UNIDAD 1: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2

ESTRATEGIA 3
ESTRATEGIA EN NIVELES ORGANIZATIVOS: 4

UNIDAD 2: SEGMENTACIÓN Y TARGETING 8

SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO: 10
COBERTURAS DEL MERCADO RELEVANTE: 11

UNIDAD 3: ANÁLISIS EXTERNO- ATRACTIVO DE MERCADO 13

ANÁLISIS DEL MACROENTORNO: 13
CICLO DE VIDA: 13
DEMANDA: 16

UNIDAD 4: ANÁLISIS INTERNO - COMPETITIVIDAD 18

NIVELES DE COMPETENCIA 19
RIVALIDAD AMPLIADA Y RIVALIDAD INTRAMERCADO 20
FACTORES INFLUYENTES EN EL GRADO DE RIVALIDAD 20
IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES: 22
ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES: 24
COMPORTAMIENTO FRENTE A LOS COMPETIDORES: 25

UNIDAD 5: DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO 26

COBERTURA DEL MERCADO DE REFERENCIA: 26
POSICIONAMIENTO: 26
PASOS DEL POSICIONAMIENTO: 28
CADENA DE VALOR: 28
MERCADO GLOBAL 29

UNIDAD 6: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 31

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES: 31
MATRIZ BCG 31
MATRIZ ATRACTIVIDAD-COMPETITIVIDAD 32
FODA 33
PEYEA 33

UNIDAD 7 Y 8: ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO-COMPETITIVAS 35

ESTRATEGIAS BÁSICAS 35
OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO 36
ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA 38

UNIDAD 9: EXPANSIÓN E IMITACIÓN 40

EXPANSIÓN INTERNACIONAL 40

IMITACIÓN 46
ESTRATEGIA DE IMITACIÓN: 46
IMITACIÓN EXITOSA: 47

1
UNIDAD 10: PLAN DE MARKETING 48
PROCESO DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA 48
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING: 48
PROCESO Y ESTRUCTURA 50
EJECUCIÓN DEL PLAN 50
CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO 52

UNIDAD 1: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Matriz enfoques:

Escuela clasista:
- Estrategia formal→ Pasos secuenciales y racionales; de idea a ventaja competitiva.
Paso a paso de cómo cumplir el plan
- Objetivo: Maximización de beneficios.
- Foco interno
- Proceso estratégico analítico. Análisis y planificación. Largo plazo
- Ansoff y Porter
Escuela evolucionista:
- Estrategia eficiente→ No planificar.
- Objetivo: Supervivencia del más apto. El mercado determina quien sobrevive en el
mercado, y no la planificación de procesos. Quien mejor entiende al mercado gana.
Procesos emergentes, abiertos a opciones.
- Foco externo→ Todo en el mercado
- Proceso estratégico Darwinista
- Mintzberg y March
Escuela procesualista:

2
 - Estrategia modelada→ Prueba y error. Aprendizaje implementando planes y
observado cuál funciona mejor.
- Objetivos difusos→ No solo maximización de beneficios, sino que se suman otros
- Foco interno
- Proceso estratégico de aprendizaje→ Adaptación incremental.
- Williamson y Freeman
Escuela sistémica:
- Estratégia enraizada→ Se acerca a los clásicos, pero planteando un mix de los
evolucionistas. Reformulación: El entorno es quien establece intereses normas y
objetivos y a partir de ahí se desarrolla la estrategia. Análisis del entorno y se
establecen los pasos a seguir.
- Objetivos locales→ Adaptar productos y servicios al medio local y su cultura
especifica.
- Foco externo
- Proceso estratégico social
- Whitley y Granovetter

ESTRATEGIA

Definición→“Un conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja

competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la
adecuación entre los recursos, las capacidades de la empresa y el entorno en el cual
opera ya fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en ella”
Ventaja competitiva→ Tipos:
1. Externa→ Valor superior para el consumidor. Cualidades distintivas del producto o
marca que constituyen una ventaja para el consumidor
2. Interna→ Bajo coste relativo. Superioridad de la empresa en el dominio de los costos
de fabricación
→ Atributos (5):
a) Sostenibilidad
b) Unicidad
c) Inimitabilidad
d) Durabilidad
e) Insustituibilidad
Recursos y capacidades
Fuente vital de capacidad estratégica y de competitividad reside en los recursos y
capacidades de la organización, intentando con ellos responder a las demandas del
entorno.
Recursos→ Activos disponibles y controlables (físicos, humanos, tecnológicos y
organizativos)
Capacidades→ Forma en que los recursos son desplegados por la empresa
Grupos participantes:
Éxito empresarial→ Fin último la satisfacción de todos esos grupos interesados en la
actividad de la organización
Situaciones de peligro:
1. Falla en el logro de un nivel mínimo de resultados

3
 2. Obtención de niveles excepcionalmente altos en uno o más objetivos a costa
de alcanzar una zona de tolerancia en otros.
Perspectiva de gestión múltiple→ Conciliar las divergencias y conflictos de intereses
entre los grupos participantes y satisfacer una zona de tolerancia o banda de resultados
aceptable a todos y cada uno de ellos.

ESTRATEGIA EN NIVELES ORGANIZATIVOS:

1. Corporativo→ Orientación al mercado como fuente de ventaja competitiva.

Transmisión al conjunto de la empresa de la necesidad de orientarse al mercado
como fuente sólida de generación de ventaja competitiva basada en el conocimiento
del mercado
2 perspectivas
1. Cultural→ → Valores, creencias y conocimientos relativos al mercado que
comparte la organización
Narver y Slater
“Una cultura organizativa que genera las actitudes necesarias para la creación de un
valor superior para los consumidores”
Se fundamenta en la unión entre tres componentes: consumidores, competidores,
coordinación interfuncional. La diseminación de la información relativa a
competidores y consumidores debe ser capaz de motivar la coordinación
interfuncional que genere beneficios a largo plazo
Deshpandé
Orientación al consumidor; no se sitúan en un mismo nivel la orientación a la
competencia y al consumidor. Para llegar a una ventaja competitiva es necesario
primar los intereses de los consumidores. A pesar de tener mucha información sobre
consumidores actuales y potenciales, si la empresa no tiene un conjunto de valores
y creencias que refuercen el enfoque al consumidor, se considera insuficiente.

4
2. Comportamental→ Acciones basadas en la interpretación de la información sobre el
mercado
a) Generación de inteligencia de mercado→ Recogida y tratamiento de
información sobre las necesidades y preferencias actuales de los
consumidores
b) Diseminación por los departamentos de la organización→ Trabajar en común
entre departamentos para facilitar el concierto de las funciones empresariales
c) Respuesta de toda la organización→ Acciones que se dan a partir de los
pasos anteriores

Determinantes de la orientación al mercado→ Factores que favorecen o dificultan la

implantación

5
2. De negocios→ Logro y mantenimiento de la ventaja competitiva.
Aprovechamiento de las habilidades y recursos distintivos de la empresa y
coordinación e integración de los esfuerzos de las funciones en orden al logro de los
objetivos.
Marketing estratégico→ Análisis y comprensión del mercado a fin de identificar las
oportunidades que permiten a la empresa satisfacer las necesidades y deseos se los
consumidores mejor y más eficientemente.
Diagnóstico estratégico→ Pasos para adoptar una estrategia.
1. Análisis dinámico del atractivo de mercado
2. Proceso de segmentación
3. Estudio del grado de rivalidad existente
4. Análisis de los modelos de cartera de productos
Ansoff:

6
3. Funcional→ Maximización de los recursos asignados a esa función. Plan de
acción para hacer frente a la puesta en marcha de las estrategias.
a. Política comercial
- Desarrollar las 4P→ Estimular la demanda y favorecer la aceptación y
compra del producto por el segmento objetivo de la empresa.
- Asignar un presupuesto a cada una de las acciones comerciales
b. Ejecutar el plan
- Coordinar la estructura organizativa; recursos humanos, procesos de
dirección y cultura empresarial
c. Controlar
- Análisis de resultados y desarrollo de medidas correctivas

7
UNIDAD 2: SEGMENTACIÓN Y TARGETING
- Producto centrado en sí mismo→ un conjunto de atributos o características
tangibles unidas en una forma fácilmente reconocible e identificable. TV sony = TV
BGH
- Producto - marca → permite reconocer como diferentes a dos productos con
identidades físicas comunes, aun cuando la única o principal distancia entre ellos
sea la procedencia de diferentes empresas y, por tanto, la presencia de diferentes
marcas.
- Producto - servicio → énfasis en los servicios añadidos y permite una definición
más ajustada y útil para nuestros propósitos. El consumidor cuando adquiere un
producto busca un conjunto de servicios, que, en forma de atributos o
características, le proporcionan utilidad (satisfacción). Lo que el comprador busca no
es el bien, sino el servicio o conjunto de servicios que el bien es susceptible de
prestar.
- Producto - consumidor→ “Un conjunto de atributos tangibles e intangibles que el
consumidor cree que posee un determinado bien para satisfacer sus necesidades” -
Martín Armario. La diferencia real entre los productos se produce en la mente de los
consumidores.

Definición de producto:

Todo aquello tangible o intangible que puede ser ofrecido al mercado para su adquisición,
uso o consumo y puede satisfacer un deseo o necesidad. -Kotler

Conjunto de atributos que proveen un valor funcional (servicio de base), asi como un
conjunto de valores o utilidades secundarias -Lambin

Conjunto de atributos tangibles e intangibles, que incluyen el envase, el color, el precio, la

calidad, y la marca, mas los servicios y la reputación del vendedor, y que puede ser un bien
tangible, un servicio, un lugar, una persona, o una idea. Por lo tanto, en esencia, los
consumidores compran algo más que un grupo de atributos físicos. Adquieren la
satisfacción de sus deseos bajo la forma de los beneficios del producto - Stanton

Dimensiones del producto

Mercado de referencia:

8
“Conjunto de productos sustitutos que satisfacen una necesidad o función concreta del
conjunto de compradores potenciales”

Todos los productos que pueden satisfacer la misma necesidad que mi producto.

Coberturas:

A. Especialización basada en la
dimensión tecnológica: la empresa
elige especializarse sobre una forma
tecnológica específica de satisfacer a
todos los grupos de compradores que
buscan el mismo beneficio básico.
B. Especialización basada en la
dimensión compradores: la empresa
opta por satisfacer una necesidad
genérica de un solo grupo de
compradores en todas las formas
tecnológicas posibles.
C. Concentración en un único
producto-mercado.
D. Cobertura selectiva. Varios
producto-mercado.
E. Cobertura completa del mercado de
referencia.

Ampliaciones del mercado de referencia:

- Un proceso de adopción o difusión hacia nuevos grupos de compradores.

- Un proceso de sistematización que propicia la extensión del mercado hacia otras
necesidades genéricas.
- Un proceso de sustitución o cambio tecnológico o de extensión hacia nuevas
tecnologías.

Mercado relevante:

Mientras que el mercado de referencia

es el referente competitivo de la
empresa, el mercado relevante es
aquella parte del mercado de
referencia en la que la empresa
realmente compite.

9
SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO:

- Establecer una oferta

diferenciada, orientada
específicamente a las
necesidades, intereses y
preferencias de dicho
segmento. Se divide el
mercado a partir de la
identificación de
consumidores con
necesidades + o -
homogéneas.

1. Identificar las mejores oportunidades de mercado para desarrollar y lanzar nuevos

productos o extender el rango de los existentes.
2. Identificar segmentos específicos todavía en fase de crecimiento.
3. Establecer un orden de prioridad entre los segmentos generando una mejor
asignación de recursos.
4. Facilita la diferenciación de la actuación comercial de la empresa por segmentos
mediante el desarrollo de programas de marketing que posibiliten una mejor
adaptación a las necesidades de los consumidores, aumentando con ello la
fidelización de éstos.

Criterios:

1. Beneficios buscados→ Qué lo atrae. Importancia relativa a los atributos.

2. Comportamiento→ Desarrollo para marcas y productos ya existentes.
3. Características del consumidor→ Demográficas, socioeconómicas y psicográficas

Selección del mercado objetivo = TARGETING

Determinar el grado de atractivo y seleccionar el mercado objetivo (target) a través de la

descripción y evaluación de los segmentos identificados

Evaluación de segmentos:

a) Potencial de ventas y estabilidad→ Rentabilidad

b) Crecimiento→ Del segmento y de los competidores
c) Identificación y accesibilidad
d) Respuesta diferenciada a acciones de mkt
e) Recursos y capacidades de la empresa→ a, b,c y d establecen el atractivo. En e
defino si es conquistable por mi empresa.

10
COBERTURAS DEL MERCADO RELEVANTE:

A. Concentración: El objetivo de la
empresa es dirigirse a un segmento
con un producto. Es una estrategia
característica de pequeñas empresas
especialistas con recursos limitados.
B. Expansión a varios segmentos:
Esta estrategia consiste en
especializarse en un producto y
atender con él a diversos segmentos.
C. Expansión línea de productos: La
empresa se dirige con varios
productos a un único segmento
suficientemente grande y rentable
como para no precisar de otros.
D. Diferenciación: Consiste en
diferenciar la oferta de productos con
objeto de satisfacer las necesidades
de múltiples segmentos del mercado.
Con esta estrategia se puede optar
por una cobertura prácticamente total del producto-mercado o por una
especialización selectiva.

Posicionamiento en el segmento objetivo:

Previo a desarrollar el posicionamiento:

1. Análisis de los segmentos objetivo

2. Análisis de la competencia
3. Programa de marketing adaptado a los intereses y expectativas de los usuarios
potenciales

11
UNIDAD 3: ANÁLISIS EXTERNO- ATRACTIVO DE MERCADO

ANÁLISIS DEL MACROENTORNO:

Demográfico→ Cambios en la población: tamaño; tasa de crecimiento en ciudades,

regiones y naciones; distribución por edad y composición étnica; niveles educativos;
patrones familiares
Económico→ Composición del poder adquisitivo según: ahorros; ingresos;
endeudamientos; acceso a créditos; y nivel de precio.
- Economías de subsistencia→ Pocas oportunidades de mercado para las empresas
- Economías exportadoras de mp→ Buenos mercados para maquinaria, herramientas,
provisiones, artículos de lujo para los adinerados.
- Economías en vías de industrialización→ Demanda de nuevos productos
consecuencia del surgimiento de una clase acaudalada y creciente clase media.
- Economías industriales→ Mercados prósperos para todo tipo de artículos.
Sociocultural→ Como está compuesta la sociedad en relación con la cultura. Se evalúan
distintas visiones:
- Visión de uno mismo→ Objetivos personales
- Visión de los demás→ Preocupaciones e intereses sobre el resto
- Visión de las organizaciones→ Demandas y expectativas para con las empresas
- Visión de la sociedad
- Defienden→ Conservadores
- Dirigen→ Creadores
- Aprovechan→ Interesados
- Cambiarla→ Modificadores
- Búsqueda más profunda→ Buscadores
- Escape→ Evasores
- Visión de la naturaleza→ Concientización sobre efectos de sus acciones
- Visión del universo→ Creencias religiosas
A su vez la cultura se divide en:
- Valores fundamentales→ Se transmiten por generaciones y educación (no
modificables en un corto plazo)
- Creencias secundarias→ Susceptibles al cambio
Entorno natural→ Creciente interés por los efectos del consumo en el mundo natural
Entorno tecnológico→ Adaptación a los cambios
Entorno político y legal→ Compuesto por: leyes; oficinas gubernamentales; grupos de
presión. Influyen y limitan tanto a las organizaciones como a los consumidores.

CICLO DE VIDA:

Modelo que sirve para representar la evolución de las ventas durante un período de tiempo.
Esta variación se relaciona con la modificación del comportamiento de la demanda, la
competencia y la tecnología.

12
Según la etapa del CVP se recomienda implementar distintas estrategias:

13
Limitaciones:
- Teórica→ Sólo relaciona el tiempo y las ventas sin tomar en cuenta otras fuerzas
influyentes
- Indefinición del grado de agregación o unidad de análisis→ No es aplicable a todas
las industrias dado que la curva puede no cumplir con las condiciones establecidas
por cambios abruptos o falta de cambios
- Validación empírica del modelo→ El tipo de curva no se adapta a todos los
productos
Fuerzas determinantes:
- Inestabilidad de la demanda
- Inestabilidad de la oferta
- Proceso de cambio tecnológico
- Factores exógenos (PESTEL)
Enfoques teóricos:
- Difusión de innovaciones→ Porcentaje de consumidores que han comprado el
producto por primera vez
Difusión→ Proceso de distribución de la información sobre una innovación a
través del mercado
Innovación→ Aplicación original y portadora de progreso de un descubrimiento,
invención o concepto
Adopción de innovaciones→ Proceso mental desde que un individuo percibe por
primera vez una innovación hasta que finalmente la adopta

Categorías de adoptantes:
- Innovadores→ Deseo de aceptar nuevas ideas y búsqueda activa de
información sobre nuevos productos
- Adoptadores iniciales→ Líderes de opinión, útiles en la comunicación del
nuevo producto a nuevos compradores. Capacidad de influir positiva y
negativamente sobre potenciales compradores
- Mayoría temprana→ Ejerce de divulgadora
- Mayoría tardía→ Adoptan innovaciones después de que la mayor parte del
mercado ya lo haya hecho y su reseña sea positiva
- Rezagados→ Adoptan la innovación cuando se ha convertido en una
tradición en sí misma
Factores de influencia
POSITIVOS NEGATIVOS

Ventaja relativa (superioridad percibida) Complejidad(para obtener/usar la innovación)

14
Compatibilidad (coherencia valores- innovación) Riesgo percibido (probabilidad de fallo)

Divisibilidad (prueba de la innovación) Coste (consumidor con obligaciones en el

proceso de adopción)

Comunicabilidad (beneficios que brinda fácilmente

comunicables)

DEMANDA:

“ Cantidad vendida en un lugar y un período”

- Demanda de la empresa / selectiva→ “Parte de la demanda global que
corresponde a la cuota de mercado detectada por la marca o la empresa en el
mercado producto de referencia”
Demanda global / de mercado → “Volúmen total de ventas adquiridas por un grupo de
consumidores definido, en un área geográfica, un período y un ambiente económico y de
macromarketing dados”
- Expansible→ Influida por el entorno de macromarketing y por el tamaño y
esfuerzos del marketing total
- No expansible→ Nivel de ventas totales no es afectado por el entorno del
macromarketing ni en materia de marketing de las empresas competidoras. Los
mercados están estancados.Un aumento de la demanda de la empresa solo se
dará a través de un aumento de su participación de mercado. CVP madurez
Mercado potencial actual = Límite de la demanda global cuando los gastos totales del
marketing tienden hacia el infinito en un entorno y período determinados
Mercado potencial absoluto = Nivel máximo de la demanda de un producto (o tamaño del
mercado) al considerar la hipótesis de cobertura óptima del mercado. Nivel total de ventas
que se observaría bajo las siguientes condiciones:
1. Todo usuario potencial del producto es efectivamente un usuario
2. Cada usuario utiliza el producto en cada ocasión de uso posible
3. Cada vez que el producto es utilizado, lo es en la dosis óptima

Análisis de oportunidades de crecimiento:

La diferencia entre el nivel actual y el nivel absoluto de demanda primaria, indica la
tasa de desarrollo o subdesarrollo de un mercado producto. Hay cuatro oportunidades de
crecimiento:
1. Insuficiencia en los usos→ Uso ineficiente del producto
a. Insuficiencia de no usuario→ Consumidores potenciales no son usuarios
b. Insuficiencia de usuario intermitente→ Consumo irregular y no en todas las
situaciones de uso
c. Insuficiencia de usuario escaso→ Uso en cantidades insuficientes por
oportunidad de uso.
2. Insuficiencia en la distribución→ Ausencia o inadecuada distribución. Reducir a
través del desarrollo de la demanda global.
a. Cobertura insuficiente→ No cubre a todas las zonas deseadas
b. Intensidad de distribución insuficiente→ Puntos de venta insuficiente

15
 c. Exposición insuficiente→ Mal presentado/valorado en punto de venta
3. Insuficiencia de los productos→ Deficiencia de una línea completa de productos.
Constituye una oportunidad de crecimiento a través de innovación o diferenciación
de producto.
a. Relacionada con el tamaño→ Dimensiones (tamaño, capacidad, potencia)
b. Relacionada con las opciones disponibles→ Modelo base no cubre todo
c. Relacionada con el estilo, color, gusto, fragancia
d. Relacionada con la forma→ Formato, dimensión, composición, embalaje
e. Relacionada con la cantidad→ Precio-calidad variada para diferentes
consumidores
f. Relacionada con las marcas de distribución
g. Relacionada con los segmentos→ En cualquier segmento en que no cuente
con un producto (relación con cobertura de segmentos)
4. Insuficiencia de competencia→ Deriva de las ventas de las marcas directamente
competitivas dentro del mercado producto y también de productos sustitutos.

16
UNIDAD 4: ANÁLISIS INTERNO - COMPETITIVIDAD
Noción de competencia:
“Satisfacer al consumidor no es suficiente, sino que es necesario satisfacer más
eficientemente que la competencia”
Objetivo de la estrategia: “ Ampliar el poder de la empresa ante sus competidores”
La competencia es limitada en tiempo, espacio de los mercados y los productos.
Miopía de mercado: “Error común que consiste en preocuparse únicamente por la
competencia obvia”
Competencia multidimensional:
Las empresas no solo compiten en el mercado de consumidores, sino que se enfrentan
también en otros ámbitos: proveedores, capital, empleo, tecnología, etc.
Cada empresa posee cierta capacidad de competencia en cada uno de esos mercados, y
se consideran “capacidades parciales de competencia”. Al evaluar la capacidad global o
multidimensional de una empresa, afirmamos que “la competitividad global de la empresa
no es igual a la suma de sus capacidades parciales de competencia, sino a la más pequeña
de ellas; no se compensan”
Disparidad de recursos:
- Bienes y servicios ofrecidos
- Diseño del producto, originalidad del posicionamiento, elección de canales de
distribución
- Recursos financieros que permiten adquirir productos y mercados, y que facilitan el
uso de otros recursos
- Encuentro de nichos o diversificación de mercado
La diferencia provendrá del mejor uso de la disparidad de recursos por parte de un
competidor. El ganador explota con éxito una ventaja competitiva. El uso de la
misma y la aplicación ordenada de los recursos se logra a través de la estrategia.
Ley de la experiencia:
La interacción de dos empresas que ofrecen un mismo producto conduce necesariamente a
diferencias de capacidades de competencia entre ellas. Este fenómeno central de creación
de disparidad de recursos se aclara por el efecto de la experiencia.
“El costo unitario del valor agregado de un producto homogéneo, medido en
unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje constante a cada
duplicación de la experiencia”
Solo el costo del valor agregado está sometido al efecto de la experiencia. No se
pueden rebajar los costos sobre los cuales no se tiene control.
Factores combinados para rebajar el costo unitario:
1. Economías de escala→ Se divide el costo fijo sobre un número mayor de unidades
2. Efecto del aprendizaje→ La mano de obra se vuelve más hábil para fabricar un
producto a medida que se adquiera experiencia y se perfeccione el proceso. El valor
de la mano de obra por unidad disminuye.
3. Costo del capital→ Se define como el costo promedio ponderado de sus fuentes de
financiación. Este disminuye a medida que crecen los activos de la empresa. El
dinero puesto a disposición tiene un costo sea cual fuere su procedencia.
Análisis de la competencia:
Tres enfoques principales para el estudio de la competencia:
1. Óptica del consumidor→ La única que vamos a profundizar

17
 “un competidor lo será de otro si el consumidor estima que sus productos ofrecen los
mismos atributos específicos, satisfacen el mismo beneficio básico, o, incluso, si
compiten por el mismo presupuesto o tiempo libre del consumidor”
2. Competidores en recursos→ Materias primas, mano de obra, etc
3. Competidores en las actividades de marketing→ Distribución, promociones, medios
publicitarios, etc.

NIVELES DE COMPETENCIA

Producto→ Conjunto de atributos sobre los que se puede cuantificar su grado de presencia
o ausencia y que éstos son los que marcan similitudes y diferencias
Desde la perspectiva del consumidor, se pueden establecer 4 niveles de competencia:
1. Forma de producto→ Mismos atributos; mismo segmento-mercado (coca-pepsi)
2. Categoría de producto→ Misma industria /sector (coca-seven up)
3. Genérica→ Misma necesidad básica. Análisis a medio/largo plazo. Competidores
dentro de un mismo mercado de referencia (coca-agua)
4. Presupuesto→ Misma inversión (Termo - funda de celular)

18
RIVALIDAD AMPLIADA Y RIVALIDAD INTRAMERCADO

El grado de lucha competitiva en un mercado y la capacidad de una empresa para explotar

una ventaja competitiva en su mercado, depende de:
1. Rivalidad entre competidores actuales
2. Amenaza de productos sustitutivos
3. Entrada de nuevos competidores
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Poder de negociación de los clientes
Los productos sustitutos son aquellos que aún basándose en una tecnología diferente
desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, por lo que
consideramos que se incluye dentro de los competidores actuales.

FACTORES INFLUYENTES EN EL GRADO DE RIVALIDAD

La competencia que sufre una empresa en un determinado momento es un indicador

de los recursos que requiere para conseguir sus objetivos en ese mercado.
Intramercado
- Estructura de costes→ Permanecer en mercados con economías de alcance tiene
un mayor atractivo y por lo tanto un mayor nivel de rivalidad competitiva
- Barreras de entrada y salida
- Economías de escala y de alcance
- Especificidad de activos
- Estructura del mercado→ El nivel de rivalidad entre competidores varía en sentido
inverso al crecimiento del mercado
- Número de empresas que compiten en ese mercado
- Grado de diferenciación entre los productos
- Grado de crecimiento
- Distribución de las cuotas
- Exceso de capacidad productiva

- Competencia perfecta→ Rivalidad elevada y poder nulo.

- Monopolística o imperfecta→ Se equilibran las fuerzas de mercado.
Estrategia de diferenciación→ Poder de mercado por fidelización de clientes
y poca sensibilidad al precio. Independencia de acción frente a sus rivales.
- Oligopolio→ Mercados concentrados; fuerzas existentes conocidas y las
acciones de un competidor son advertidas por los demás.

19
 - Oligopolio diferenciado→ Productos con cualidades distintivas para
los compradores lo que reduce el nivel de rivalidad de mercado.
- Oligopolio indiferenciado→ Productos percibidos como básicos y la
elección se basa en precio y servicio prestado. Competencia intensa
en precios.
- Monopolio→ Poder de mercado elevado, amenazado por el riesgo de entrada
de nuevos competidores.
- Estructura de preferencias de los consumidores→ Demanda elevada por la
existencia de muchos productos y empresas lo que lleva a un bajo nivel de
concentración y rivalidad. En mercados muy segmentados hay más oportunidades
para encontrar nichos no atendidos lo que ayuda a reducir la rivalidad. Esta se
define en relación con:
- Tamaño total de la demanda
- Distribución de preferencias de los compradores
- Nivel de información que poseen los compradores

Ampliada
- Nuevos entrantes
- Barreras de entrada→ Mayores son, menor amenaza. Determinadas por:
- Economías de escala
- Diferenciación de los productos
- Requerimientos del capital
- Dificultad de acceso a canales de distribución
- Desventajas en costes
- Regulación gubernamental
- Nivel de expectativas sobre las reacciones de los competidores establecidos
y carácter disuasorio de represalias
- Negociación con los proveedores→ Posibilidad de aumentar los precios de los
suministros. Son poderosos cuando:
- Dominado por pocas empresas y la industria en la que venden está muy
concentrada
- No existen productos sustitutos
- Clientes en cuestión no son importantes consumidores del grupo de
proveedores
- Producto proveedor es un input importante en el negocio del comprador
- Costos de cambio de proveedor elevados
- Grupo de proveedores constituye una amenaza creíble de integración si no
obtiene los precios y márgenes deseados.
- Negociación de los clientes→ Influyen en la rentabilidad. Pueden obligar a bajar los
precios; exigir servicios más amplios; condiciones de pago más favorables o
enfrentar a un competidor contra otro. Depende de:
- Concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor.
- Los productos comprados representan una fracción significativa de las
compras por lo que buscan el mejor precio.
- Los productos de la industria son estándar por lo que hay muchas fuentes de
suministro

20
 - Hay pocos costos de cambio de proveedor
- Beneficios bajos por lo que buscan activamente las reducciones de costes en
las compras a los proveedores
- Producto poco importante para la calidad de los productos de los
compradores
- Los compradores representan una amenaza creíble de integración

IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES:

21
1. Óptica de la empresa
a. CNAE (en función del sector industrial) → Similitudes físicas de los productos
(forma y categoría de producto). No atiende a la necesidad buscada por el
consumidor. Se subestima la competencia genérica y se minimizan las
implicaciones del reparto de presupuesto para la elección de compras.
b. Grupos estratégicos→ El conjunto de empresas de un determinado sector
industrial que siguen estrategias homogéneas (forma de reacción ante
oportunidades de la industria). Es poco útil para la identificación de la
competencia genérica.
2. Óptica del consumidor
a. Juicios de la dirección→ Relación entre el producto o servicio y el mercado o
consumidores

A. Productos similares a mismos consumidores (en forma de producto)

B. Ya tienen contacto con nuestros consumidores en otro mercado, pero
amenazan con entrar en el nuestro a través de una diversificación,
usando su conocimiento existente de los consumidores.
C. Similares productos en otro mercado (distinta área geográfica x ej) y
amenazan a través de la creciente globalización con entrar al nuestro.
D. Conjunto de empresas sobre las que puede recaer la sospecha de
entrar a nuestro mercado aún vendiendo diferentes productos a
diferentes clientes.
A Y C→ Competidores en forma de producto
B Y D→ Nuevos entrantes potenciales
b. Comportamiento de compra→ Información relativa al uso que es adecuada
para la identificación de competidores en niveles más amplios. La
probabilidad de cambio es una medida de similitud percibida entre los
consumidores. A mayor probabilidad de cambio mayor grado de
competencia.
c. Juicios sobre el uso→ Delimitar la estructura futura del mercado
i. Análisis de similitudes→ Preguntar a los consumidores semejanzas
entre un conjunto de marcas o productos y crear un mapa perceptual
ii. Eliminación de productos→ Que otro producto comprarían en caso de
que el actual desapareciera del mercado
iii. Sustitución en el uso→ Grado de rivalidad entre productos a través de
juicios de similitud en el contexto de su uso. Agrupar los productos
según la similitud de sus aplicaciones

22
ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES:

Ya se definió el nivel de competencia según los objetivos y se identificaron los

competidores. Ahora es necesario analizarlos.
Sistema de inteligencia competitiva:
Es necesario establecer una estructura organizativa que guíe la recogida, análisis,
diseminación y utilización de información sobre la competencia.

Áreas de interés en el análisis:

No solo describir al competidor, sino conocer sus intenciones futuras y probable
respuesta frente a las acciones de la empresa.
- Objetivos a largo plazo→ Posibilidad de que modifiquen sus estrategias o de que
reaccionen con mayor/menor agresividad, en qué mercados se debe esperar mayor
iniciativa e intensidad de respuesta.
- Competidor dependiente de una empresa matriz extranjera→ Reciben
ayudas externas por lo que no se preocupan por pérdidas a corto plazo si en
consecuencia logran una posición sólida en el mercado
- Competidores de propiedad familiar→ Preocupación prioritario por beneficios
a largo plazo
- Empresas diversificadas→ Mayor complejidad de análisis dado que tienen
una mayor variedad de opciones estratégicas
- Fortalezas y debilidades, estrategias y tácticas→ Conocerlas ayuda a predecir
acciones a iniciativas e identificar factores de diferenciación

23
 - Reacciones de la competencia a las acciones de la empresa→ Es el objetivo
principal del análisis de la competencia; conocerlo para anticipar sus reacciones a
las acciones puestas en marcha por la empresa.

COMPORTAMIENTO FRENTE A LOS COMPETIDORES:

1. Competencia→ Entre empresas que buscan objetivos similares en mismos

mercados y con una oferta de productos comparable
2. Acciones legales
3. Cooperación→ Cuanto más bajo sea el número de empresas participantes en un
mercado y mayor la similitud entre ellas, mayores posibilidades existen de que
reconozcan la existencia de intereses compartidos y mayores serán los deseos de
cooperación. Sirve cuando: 1) Los costos conjuntos son menores a través de la
colaboración que el costo interno que tendría que pagar una organización que
funcionase sola; 2) Permite que la organización se centre en sus propias
competencias evitando actividades inútiles y periféricas; 3) El riesgo de un proyecto
en solitario es muy elevado
a. Activa→ Una o más trabajan juntas para lograr objetivos comunes
b. Pasiva→ Autolimitación voluntaria como medio para resolver conflictos
c. Colusión→ Competir en algunos ámbitos y colaborar en otros.

24
UNIDAD 5: DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO

COBERTURA DEL MERCADO DE REFERENCIA:

- Estrategia diferenciada→ Especialista que busca gran participación de mercado en

un nicho reducido. La viabilidad depende del tamaño del segmento y las fuerzas de
la ventaja competitiva que se obtiene por la especialización
- Especialización funcional→ Una sola o un conjunto reducido de funciones
cubriendo un amplio rango de clientes
- Especialización por tipo de clientes→ Atención puesta en las necesidades de
un grupo de clientes en particular
- Cobertura total→ Desempeña varias funciones y llega a varios grupos de clientes
para cubrir todo el mercado
- Masivo/indiferenciada→ Ignora las diferencias entre los segmentos y decide
abastecer el mercado como un todo. Necesidades en común + ahorro en
costos
- Diferenciada/personalizada→ Cobertura total con programas para cada
segmento.
- Estrategia mixta→ Diversifica sus actividades en términos de funciones y/o grupos
de clientes. Estrategia determinada por:
- El número de segmentos rentables identificados y potenciales en el mercado
de referencia
- Los recursos de la empresa
Hipersegmentación→ Desarrollan productos hechos a la medida de las necesidades
individuales, ofreciendo muchas opciones y una variedad de funciones secundarias juto con
la función base a un costo alto.
Contrasegmentación→ Ofrece un producto básico sin extras, pocas opciones a un costo
muy bajo
Lógica orientada al mercado→ Máxima adaptación a la variedad de necesidades y lleva al
desarrollo de productos personalizados
Lógica de la oferta de fabricación→ Mejorar la productividad tanto como sea posible a
través de la máxima estandarización del producto.

POSICIONAMIENTO:

“El lugar que un producto o marca ocupa en la mente de los clientes (imágen de marca)
con respecto a sus necesidades y frente a productos o marcas de la competencia, asimismo
a la toma de decisión del vendedor para crear esa posición; comprende consideraciones
competitivas y también la necesidad de clientes”
La decisión de posicionamiento es estratégica, con implicaciones no sólo para la forma en
que los bienes y servicios de la compañía deben diseñarse, sino también para desarrollar
los otros elementos de la estrategia de marketing.
Modo operacional de implantar una estrategia de diferenciación a través de:
a) Análisis interno→ Fortalezas y debilidades
b) Contexto competitivo
c) Beneficio distintivo que la marca brinda al cliente
Responde 4 preguntas:

25
 1. ¿Para qué? → Promesa de marca y beneficio del cliente
2. ¿Para quién? → Segmento objetivo
3. ¿Para cuándo? → Situación de uso/consumo
4. ¿Contra quién? → Competidor directo

Condiciones para una buena estrategia de posicionamiento:

- Buen entendimiento del posicionamiento actual de la marca en la mente de los
clientes
- Conocimiento del posicionamiento de los competidores
- Evaluar el tamaño y la rentabilidad potencial del mercado
- Verificar que el posicionamiento sea específico y distintivo
- Personalidad para alcanzar el posicionamiento en la mente de los consumidores
- diferenciación única; sostenible, importante, comunicable y alcanzable.
- Evitar desarrollar elementos alcanzables no valorados / Elementos muy
valorados no alcanzables con los recursos y capacidades
Modos de posicionamiento:
1. Diferenciación de producto→ Propagar beneficios
2. Diferenciación de precio→ Precio más alto de la categoría ; Mayor valor del dinero
(precio/calidad) ; Menor precio de la categoría
3. Diferenciación de imágen→ No sobre características tangibles
Evitar:
- Subposicionamiento→ Vaga idea de la declaración distintiva.
- Sobreposicionamiento→ Imágen demasiado estrecha; muy especializada o no
accesible
- Posicionamiento confuso→ Demasiadas declaraciones / cambio frecuente
- Posicionamiento dudoso→ Declaraciones no creíbles por una u otra razón
Estrategias de diferenciación:

26
PASOS DEL POSICIONAMIENTO:

Cambiar el posicionamiento:
- Modificar el producto
- Modificar el peso de los atributos
- Modificar las creencias de marca
- Modificar las creencias sobre competidores
- Modificar el nivel requerido del atributo
- Atraer la atención hacia atributos negados

CADENA DE VALOR:

“ Toda empresa es una colección de actividades desempeñadas para diseñar,

producir, comercializar, distribuir y respaldar productos.” Hay 2 tipos de actividades
1. Primarias
2. De soporte
Fuentes de diferenciación en actividades:

Primarias Secundarias / de soporte

27
 Compras Recursos Humanos

Operaciones IyD

Ventas y marketing Infraestructura

Servicio al cliente

Almacenamiento y distribución

Objetivo→ Identificar los impulsores de la incomparabilidad de cada actividad (variables y

acciones) a través de las cuales la empresa puede ser incomparable en relación con las
ofertas de sus competidores y proporcionar valor al comprador.

Poder de mercado→ Capacidad de una empresa para imponer un precio por encima de su
competidor principal.
- Elasticidad de precio para la demanda de productos diferenciados; a menos
elasticidad, menor sensibilidad al precio.
- Fortaleza→ Grado de apego y lealtad a la marca. Medido con indicadores:
- Menor sensibilidad al precio
- Precios premium aceptables
- Tasa de exclusividad
- Tasa dinámica de lealtad
- Mediciones actitudinales positivas

MERCADO GLOBAL

Segmentación del mercado global→ Identificar segmentos específicos que tienen la

probabilidad de exhibir el mismo comportamiento de compra. 3 enfoques:
1. Grupos de países que demandan productos similares
2. Segmentos presentes en muchos o la mayoría de los países
3. Apuntar a diferentes segmentos en diferentes países con el mismo producto
Limitaciones:
1. Se basa en variables de países y no en patrones de comportamiento de los
consumidores
2. Asume la total homogeneidad entre los segmentos de todos los países
3. Omite la existencia de consumidores homogéneos existentes entre las fronteras
nacionales
Ventajas:
1. Mayores posibilidades de otorgar una ventaja competitiva
Producto y comunicación estandarizables y transferibles a otros países
2. Otorga reputación y coherencia de imágen y posicionamiento reforzado
internacionalmente
3. Considera las diferencias entre los comportamientos de los clientes entre los
distintos países
4. Permite introducir las adaptaciones necesarias para albergar esas diferencias.
Enfoque global→ Busca similitudes entre los mercados y desarrolla un producto
homogéneo

28
Enfoque internacional→ Multidoméstico. Ignora similitudes; establece diferencias
innecesarias de un mercado a otro
Situación ideal→ Contar con un producto lo más estandarizado posible respetando las
adaptaciones a algunas de las condiciones locales. Pensar en similitudes globales y
adaptarse a diferencias locales

Políticas de producto:
- Universal→ Mismo producto salvo por etiqueta y lenguaje de manuales
- Modificado→ Diferencias de voltaje/tamaño/color etc
- A medida del país→ Producto físico adaptado a cada país/grupo de países

29
UNIDAD 6: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES:

Objetivo→ Ayudar a una empresa con múltiples negocios a decidir cómo asignar sus
escasos recursos entre los distintos mercado-productos en los que compite.
Cómo→ Clasificar en función a dos dimensiones:
1. Atractividad del mercado de referencia
2. Capacidad para obtener ventajas de las oportunidades dentro del mercado

MATRIZ BCG

2 criterios→ Tasa de crecimiento del mercado (indicador de atractividad); Participación del

mercado relativa al mayor competidor (indicador de competitividad; correlacionada
positivamente con la experiencia y la rentabilidad)
2 supuestos:
1. Existencia de efectos de experiencia
Una mayor participación de mercado relativa implica ventajas de costos
sobre los competidores directos; el mayor competidor será el más rentable en
el nivel de precio prevaleciente.
2. Ciclo de vida del producto
En mercados de rápido crecimiento, es necesario una mayor liquidez que
permita financiar el crecimiento, la capacidad de producción, etc. Esta
liquidez necesaria, se puede generar a través de otro producto que esté
operando en un mercado maduro.
Se pone en evidencia la necesidad de una mezcla balanceada de productos,
situada en distintas fases del ciclo de vida
4 tipos de mercado-productos:
1. Bajo crecimiento/alta participación→ “vaca lechera”
a. Generan más efectivo del necesario
b. Fuente de financiación para realizar esfuerzos de diversificación y
crecimiento en otros mercados
2. Bajo crecimiento/baja participación→ “perro”
a. Posición menos deseable
b. Desventaja de costos y pocas oportunidades de crecimiento
3. Alto crecimiento/baja participación→ “dilema”
a. Desventaja frente al líder
b. Oportunidades de ganar participación
c. Mercado no estancado
d. Desarrollar participación de mercado o retirarse
4. Alto crecimiento/alta participación→ “estrella”
a. Líderes de mercado en un mercado en expansión
b. Requieren mucha liquidez
c. Generan muchos beneficios para reinvertir y mantener la posición
Conclusiones:
- Definir el mercado de referencia en el cual un producto compite
- Comparar la fuerza de una empresa relativa con sus competidores
- La posición en la matriz indicará la estrategia para cada producto

30
 - Abandono, inversión, perfil bajo, crecimiento, rentabilización
- La posición en la matriz ayuda a evaluar las necesidades de financiamiento y el
potencial de rentabilidad
- El reparto total de las ventas o contribución al beneficio de acuerdo con cada
cuadrante permite balancear la cartera de productos
- Permite:
- Desarrollar escenarios de cartera para años futuros
- Analizar el potencial de la cartera de productos existentes
- Analizar la desviación estratégica (diferencia observada entre el resultado
alcanzado y deseado)
- Identificar los medios que se van a utilizar para disminuir esa diferencia
Ventajas:
- Proporciona solidez en el desarrollo teórico→ Permite establecer un vínculo claro
entre el posicionamiento estratégico y el resultado financiero.
- Si los supuestos iniciales son verdaderos→ Permiten un análisis preciso y
recomendaciones valiosas
- Provee una síntesis visual vívida, fácil de comprender y proporciona buena
comunicación
Limitaciones:
- Solo se puede usar cuando existe un efecto de experiencias (industrias de volúmen)
- Este efecto no es observable en todos los mercado-productos que forman
parte de la cartera de la empresa
- Se basa en la noción de “sólo ventaja competitiva interna”; no toma en cuenta
ventajas competitivas externas como podría ser la diferenciación
- Medición subjetiva
- Recomendaciones vagas→ constituyen orientaciones

MATRIZ ATRACTIVIDAD-COMPETITIVIDAD

- Se tienen en cuenta distintos factores que permiten medir la atractividad del

mercado y el potencial de crecimiento de la empresa.
- Para hacerlo, se seleccionan indicadores que evalúan la competitividad de la
empresa
- Se evalúa cada mercado-producto frente a cada indicador
- Atribuídos en relación con el competidor más peligroso en cada
mercado-producto o segmento
- Cada evaluación debe incluir el valor actual y el esperado en un futuro
Interpretaciones:
- Situaciones intermedias→ Valores muy altos en algunos indicadores y muy bajos en
otros; evaluación promedio en todos los criterios; refleja la imprecisión/ausencia de
la información que posee

31
Ventaja:
- El vínculo entre el rendimiento económico y el competitivo se pierde
- Es más flexible→ Los indicadores utilizados son específicos de la empresa
Limitaciones:
- Problemas de mediciones delicados
- Mayor riesgo de subjetividad
- El proceso puede ser pesado y demandante si es mucha información a evaluar
- Resultados sensibles a los factores y al sistema de compensaciones adoptados
- Las recomendaciones son muy generales
FODA

- Permite desarrollar estrategias:

- FO→ Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades externas
- FA→ Utilizar las fortalezas para reducir el impacto de las amenazas
- DO→ Superar las debilidades con ayuda de oportunidades externas
- DA→ Tácticas defensivas cuyo objetivo es reducir D y evitar A
- Las estrategias resultantes se deben expresar en la medida de lo posible en
términos cuantitativos y es imprescindible ser lo más específico posible
- Objetivo→ Desarrollar estrategias alternativas factibles.
Limitaciones:
- No muestra cómo lograr una ventaja competitiva
- Es una evaluación estática en el tiempo
- Es imposible inferir la dinámica del entorno competitivo a partir de una sola matriz
- Puede generar una exageración de la empresa sobre la importancia de un factor al
momento de formular las estrategias

PEYEA

Modelo de 4 cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una
organización determinada
Dimensiones:
1. Interna→ Fuerza Financiera; Ventaja competitiva
2. Externa→ Estabilidad del entorno; Fuerza de la industria

32
Se desarrollan los factores influyentes y se grafica un vector direccional hacia alguno de los
cuadrantes, según el resultado, se deben desarrollar estrategias acordes
Cuadrantes:

33
UNIDAD 7 Y 8: ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO-COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS BÁSICAS

Liderazgo en costos:
- Basado en la productividad y relacionado con la existencia de un efecto de la
experiencia
- Bajo costo en relación con los competidores = principal preocupación
- Implica vigilancia minuciosa de:
- Gastos de funcionamiento
- Inversiones en productividad→ Hacer valer la experiencia
- Costos del diseño del producto
- Minimización de los costos (de servicios, ventas, publicidad, etc)
- Protege a la empresa frente a las 5 fuerzas competitivas
- Ventajas:
- Mejor posición para resistir una guerra de precios
- Los compradores fuertes sólo pueden disminuir los precios hasta el nivel del
competidor más eficiente
- Proporcionan una defensa frente a los proveedores
- Posibilidad de lidiar con el aumento de los insumos
- Proporciona barreras de entrada sustanciales
- Posición favorable frente a productos sustitutos
Diferenciación:
- Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador y
creen algo que perciba como único.
- Ventajas
- Permite aislarse de la rivalidad competitiva determinada por la lealtad de
marca y la menor sensibilidad hacia el precio
- Aumenta la rentabilidad→ Evita la necesidad de una posición de bajo costo
- Provee altas barreras de entrada→ Lealtad de marca; competidor debe
superar la unicidad ofrecida
- Aumenta la capacidad de la empresa para resistir los aumentos de costos de
impuestos por proveedores poderosos
- Estará mejor posicionada frente a los productos sustitutos de sus
competidores
- Permite a la empresa conseguir mayores beneficios que sus rivales debido a un
precio más alto que el mercado está dispuesto a aceptar
- Suele implicar grandes inversiones
Especialista
- Concentrarse en las necesidades de un segmento particular sin intentar cubrir todo
el mercado
- Busca tomar un objetivo restringido y abastecerlo de manera más eficaz que los
competidores que se encuentran abasteciendo el mercado total
- Enfoque en:
- Diferenciación
- Costos
Limitaciones:

34
 - Participación del mercado total alcanzable limitada
Riesgos asociados con estrategias básicas:

OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO

Crecimiento→ Necesario para sobrevivir los ataques de los competidores→ Economías de

escala y efectos de la experiencia
Objetivos de crecimiento→ En 3 niveles
1. Dentro del mercado→ Intensivo
2. Dentro de la cadena de abastecimiento→ Integrado
3. Oportunidades fuera del campo normal de actividades→ Diversificación

1. Crecimiento intensivo:
La empresa no ha explotado por completo las oportunidades ofrecidas por sus productos
dentro de su mercado de referencia “natural”
1. Penetración de mercado→ Aumentar o mantener las ventas de productos actuales
en mercados actuales
1.1. Desarrollo de la demanda primaria→ puede beneficiar a todos los
competidores
+ Generar nuevos usuarios o que los actuales compren más
1.2. Aumentar participación de mercado→ Aumentar ventas atrayendo
compradores de marcas rivales
+ Fase de madurez; estrategia agresiva

35
 1.3. Adquisición de mercados→ Aumentar participación sustancialmente a través
de adquisiciones / asociaciones
1.4. Defensa de una posición de mercado
1.5. Racionalización del mercado→ Modificar los mercados abastecidos para
reducir costos o aumentar eficacia de mkt (ser + rentable)
1.6. Organización del mercado→ Influir en el nivel de la competencia de la propia
industria
2. Desarrollo de mercado→ Intento de incrementar las ventas de los productos
actuales al introducirlos en mercados nuevos o futuros
2.1. Proponer soluciones a necesidades de clientes aún no expresadas
(proactiva)
2.2. Alcanzar nuevos (no abastecidos) grupos de clientes
2.3. Desarrollar nuevos canales de distribución
2.4. Expansión geográfica
3. Desarrollo de productos→ Aumentar las ventas con nuevos productos en mismos
mercados
3.1. Innovaciones discontinuas→ Nuevo producto con cambios fundamentales en
los beneficios ofrecidos a los clientes
3.2. Adición de características→ Expande el mercado
3.3. Ampliación de gama de productos→ Nuevas variedades
3.4. Rejuvenecimiento de la línea de productos→ Restaurar competitividad de
productos obsoletos
3.5. Mejora en la calidad del producto
3.6. Adquisición de una gama de productos→ Mejorar/ampliar a través de medios
externos
3.7. Modificar la línea de productos para reducir los costos de prod/distribución
2. Crecimiento integrador→ Una empresa puede aumentar la rentabilidad al controlar
diferentes actividades de importancia estratégica dentro de la cadena de abastecimiento.
1. Hacia atrás→ Mantener o proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia
estratégica
2. Hacia adelante→ Controlar la distribución; asegurar el desarrollo de industrias de
transformación e incorporación hacia adelante.
3. Horizontal→ Reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando algunos
competidores
3. Crecimiento por diversificación→ Entrar en nuevos mercado-productos. Si la cadena
de abastecimiento presenta poca perspectiva de crecimiento. Causas: Competidores muy
peligrosos o mercado en declive. Requiere muchos recursos humanos y financieros
1. Concéntrica→ Nuevas actividades relacionadas con las actuales. Expandir el
mercado de referencia y complementar actividades. Atraer nuevos compradores
2. Pura→ Nuevas actividades no relacionadas con las tradicionales. Orientarse hacia
campos completamente nuevos para rejuvenecer la cartera de productos
Dimensiones de diversificación:
1. Naturaleza del objetivo estratégico
a. Defensiva→ Reemplazar una actividad en declive
b. Ofensiva→ Conquistar nuevas posiciones
2. Resultados esperados
a. Gran valor económico→ crecimiento, rentabilidad
b. Gran coherencia y complementariedad→ explotación del know how

36
Se desarrollan 4 lógicas:
1. Expansión→ Reforzar su actividad mientras obtiene una completa ventaja de su
know how
2. Relevo→ Reemplazar una actividad en declive utilizando recursos humanos muy
calificados
3. Despliegue→ Ofensiva que busca un elevado valor económico
4. Redespliegue→ Búsqueda de un nuevo canal para el crecimiento

ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Elemento importante→ Consideración explícita de la posición y comportamiento de

competidores
Medición competitiva→ Evaluar la importancia de la ventaja competitiva de la empresa para
compararla con la de sus rivales e identificar su comportamiento competitivo
Tipos de estrategia:
1. Líder→ Posición dominante; punto de referencia para competidores
- Desarrollo de la demanda primaria→ Empresa que más contribuye al
crecimiento de la demanda primaria
- Defensivas→ Busca proteger la participación reduciendo las acciones de
rivales peligrosos; Se ve atacada por empresas imitadoras
- Ofensivas→ Beneficio máximo del efecto de la experiencia.
- Desmarketing→ Reducir su participación de mercado para evitar las
acusaciones de monopolio
2. Retador→ Ataca al líder del mercado
- Elección del campo de batalla desde el cual ataca al líder
- Frontal→ Oponerse al competidor de manera directa
- Lateral→ Confrontar al líder en una o varias dimensiones estratégicas
en las cuales este último sea débil o esté mal preparado
- Evaluación de su capacidad de reacción y defensa→ 3 criterios
- Vulnerabilidad→ Donde me conviene atacar
- Provocación→ Como genero una respuesta del otro lado
- Eficacia de represalias→ Acciones que no provoquen una respuesta
del otro lado
3. Seguidor→ Competidor con una modesta participación de mercado. Adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse con las decisiones de los competidores.
- Política de “coexistencia pacífica”
- Principalmente en mercados oligopólicos donde las posibilidades de
diferenciación son mínimas y las elasticidades respecto del precio son
elevadas
- 4 características:
1. Segmentación creativa del mercado→ Competir en un número
limitado de segmentos

37
 2. Uso eficiente de I&D→ Mejorar procesos para apuntar a bajos costos
3. Pensar en pequeño→ Menor atención al rendimiento más que al
crecimiento de las ventas o participación del mercado
a. Especialización por encima de diversificació
4. Gran influencia del director ejecutivo
4. Especialista→ Se interesa por uno o pocos segmentos. Gran pez en pequeño
estanque
- Estrategia de concentración
- Especialización en un nicho
- 5 características que aseguran la rentabilidad del mercado nicho:
1. Potencial de beneficio suficiente
2. Potencial de crecimiento
3. Poco atractivo para rivales
4. Mercado correspondiente a la competencia distintiva de la empresa
5. Barrera de entrada sustentable
- Problema→ Encontrar una característica o criterio sobre el cual construir su
especialización

38
UNIDAD 9: EXPANSIÓN E IMITACIÓN

EXPANSIÓN INTERNACIONAL

DETERMINANTES:

- Fronteras cada día más permeables

- Globalización del mercado→ El entorno internacional afecta cada vez más las
decisiones empresariales
- Razones y hechos relevantes:
- Los consumidores forman parte de un mercado en el que
progresivamente disminuyen las discontinuidades por razones
geográficas y el tejido industrial se homogeneiza.
- Hay una mayor libertad de movimiento de mercancías y capitales
- Es necesario, debido a la difusión del progreso técnico, introducir las
innovaciones sobre los mercados de la Tríada (UE, EEUU, Japón)
- El costo de ciertos bienes de equipo es muy elevado por lo que
requiere ser amortizado mundialmente
- Ciclo de vida del producto internacional→ Muchos productos pasan por un ciclo
durante el cual los países de renta alta y de consumo masivo son inicialmente
exportadores, luego pierden sus mercados de exportación y finalmente, se
convierten en importadores del mismo producto.
- Fase 1→ Se introducen los nuevos productos en los mercados de
renta alta (son los que ofrecen mayor potencial de demanda)
- Fase 2→ Clientes de otros países (de renta media) quieren el nuevo
producto y lo solicitan al país de origen, comienzan exportaciones.
Se reconoce el atractivo y comienzan la producción en el nuevo país
- Fase 3→ Al llegar a la madurez y mercados estabilizados, la
producción en países de renta baja desplaza la elaboración del
producto en el país de renta alta. Buscan sacar provecho de los
costos inferiores de producción
- Fase 4→ Al tener menores costos pero seguir en el mercado de
países de renta alta; obtienen una ventaja por sobre los competidores

39
TIPOS DE ENTORNO

Entorno global→ Las razones que impulsan a la estandarización son muy fuertes y no
están compensadas por fuerzas locales poderosas
Entorno multidoméstico→ Dominado por particularidades locales, gustos,
comportamientos o reglamentaciones propias de cada país.

40
Entornos transnacionales→ Se experimentan fuertes presiones a favor de la
estandarización pero las fuerzas locales igualmente están muy presentes. La coordinación
internacional de las actividades y la transferencia de conocimientos entre localizaciones se
perfilan como los instrumentos capaces de hacer compatible integración global y
sensibilidad local

ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN INTERNACIONAL:

Ventajas:
- Aumento del mercado potencial del producto
- Logro de una mayor especialización productiva
- La expansión en estos mercados favorece la distribución de los costos fijos
- El ciclo de vida es más largo
Etapas:

1. Análisis del entorno internacional

- Adquirir un conocimiento profundo del entorno, el sistema de comercio y de
la competencia internacional
- El atractivo final de un país depende de las concomitancias entre su entorno
y el del país de origen de la empresa
2. Identificación y selección de los mercados
- Matriz que indica qué mercados son más favorables y ayuda a determinar
qué estrategia seguir en estos una vez compitiendo

- Estrategias resultantes
1. Inversión/crecimiento→ Esfuerzo inversor en infraestructura comercial
para ofrecer un buen servicio y atención al cliente. Producto adaptado
para competir con empresas ya establecidas en el mercado

41
 2. Dominante/abandono→ Fuertes inversiones y aceptar pérdidas a
corto plaza para mejorar la competitividad
3. Mantenimiento→ Mantener la posición y posiblemente buscar el
liderazgo
4. Estrategias combinadas→ Distintas opciones
a. Política que cubra los costos variables a la espera de que las
condiciones mejoren
b. Elevar los precios de venta y reducir costos de
comercialización
c. Agrupar los países en un solo bloque y diseñar una estrategia
común para un mercado de mayor volúmen
d. Ceder el negocio a una empresa local mediante la concesión
de una licencia
e. Abandonar los países y centrar los esfuerzos en otros que
presenten mejores perspectivas
- Es necesario establecer un límite de mercados en los cuales estar presente
- Concentración→ Selección de un número reducido de los mercados
más prometedores para desarrollarlos con intensidad. Más atención a
menos mercados
- Inversión inicial baja
- Evita los costos de gestionar pedidos pequeños y de
mercados no conocidos
- Limita la extensión de las actividades sobre las que se va a
ejercer un control directivo
- Diversificación→ Entrada simultánea en el mayor número de
mercados posibles. Busca obtener una alta tasa de rendimiento a
través del desarrollo de nuevos mercados
- Importante inversión inicial
- Mixta→ Centrar los esfuerzos en los mercados más prometedores y
mantener flexibilidad para aceptar oportunidades de negocio en otros
mercados
3. Formas de entrada→ No son excluyentes

3.1. Indirecta→ El fabricante vende sus productos dentro de las fronteras de su

propio país a un intermediario que los revende a mercados exteriores.
3.2. Directa→ La empresa trata con clientes extranjeros y gestiona directamente
sus propias exportaciones desde el mercado de origen
3.2.1. Comisionistas en el país de destino

42
 3.2.2. Venta directa a clientes extranjeros
3.2.3. Por medio de un importador-distribuidor
3.3. Subsidiarias comerciales→ Hay un mayor nivel de demanda y ya existe un
nivel de experiencia en mercados exteriores. Condicionamiento de legislación
local. Consigue un amplio conocimiento directo de la situación del país.
Creación de una empresa local controlada por la matriz
3.4. Subsidiarias de producción→ Centros de producción propios en distintas
partes del mundo. Viable cuando:
- Los costos de transporte implican gran parte del costo final
- Hay suficientes recursos productivos en el mercado de destino a
precios competitivos
- Última fase del proceso de internacionalización
3.5. Otras→ Consorcios de exportación; acuerdos de licencias; franquicias
internacionales; piggy back; joint ventures; alianzas internacionales
Comparación

4. Definición de la estrategia
- Cómo crear una ventaja competitiva defendible:
4.1. Estandarización→ Basado en el supuesto de que los consumidores de
preferencias homogéneas están dispuestos a sacrificar algunos de sus
deseos específicos para obtener un producto de calidad a bajo precio. Las
necesidades mundiales tienden hacia la homogeneización por la presión de
la tecnología, etc. Un producto exitoso debe tener poder de atracción en todo
el mundo
4.1.1. No diferenciada→ mkt masivo
4.1.2. Concentrada→ Una oferta para captar un único segmento global
4.1.3. Diferenciada→ Mercados objetivos de dos o más segmentos globales
- Ventajas
- Economías de escala→ Costos más bajos pero alta calidad
- Mayor coherencia de imagen de marca universal
- Aumento del nivel medio de calidad del producto
- Reducción del tiempo necesario para la difusión internacional
del producto→ Acortar tiempos de creación producción y
comercialización
- Posición de negociación más fuerte con proveedores y
distribución

43
 - Limitaciones
- Ignorancia del consumidor→ Orientación a la producción por
sobre el enfoque de orientación al consumidor (mkt)
- Centralización en la toma de decisiones. Enlentece el proceso
- Inexistencia de ahorro en costos.
4.2. Adaptación→ Diseño de un programa de marketing en el que se consideran
la heterogeneidad de preferencias entre los diferentes territorios geográficos
en los que va a operar. Acento en las diferencias entre los países con
relación al comportamiento de los compradores; la organización de los
mercados y el entorno competitivo
4.2.1. Voluntaria→ Trata de adecuarse a las condiciones del mercado de
destino
4.2.2. Obligatoria→ Gobierno del país exige cambios debido a regulaciones
4.3. Posición intermedia→ Aproximar el producto a las características de los
mercados sin lanzar uno completamente distinto.
5. Formulación del programa→ Condicionado por la estrategia de mkt internacional y
por el posicionamiento que se quiera alcanzar
5.1. Producto→ Usar la misma o distintas marcas según las características
propias de cada mercado
- Marca global→ Comercializada según los mismos principios
estratégicos en todo el mundo

5.2. Precio→ Es la variable menos estandarizada. Tener en cuenta costos,

demanda y competencia
5.2.1. Precios de transferencia→ Vendo al precio que me conviene y el
comprador luego establece el precio que le conviene
5.2.2. Dumping→ Venta en mercados exteriores a un precio inferior al costo
de fabricación. Solo sirve para competir de mejor manera.
5.2.3. Mercados grises→ Se generan importaciones paralelas. Me compran
más de lo que pueden vender para obtener mejores precios y lo que
sobra lo comercializan ellos en otros países
5.3. Distribución→ Varía de una nación a otra
5.4. Comunicación→ Condicionada por los aspectos socioculturales del país de
destino. Conocer las diferencias entre idiomas, culturas, etc. Hay 3 maneras
de cambiar el mensaje:
5.4.1. Un mismo mensaje pero en distintos idiomas y nombres

44
 5.4.2. Mismo tema general pero adaptando la campaña a los mercados
locales
5.4.3. Realizar adaptaciones completas del lema y de la ejecución del
anuncio para los mercados locales

IMITACIÓN

ESTRATEGIA DE IMITACIÓN:

Imitación de productos:
- Cuando sale al mercado con un producto copiado o adaptado del producto original e
innovador

Grados de imitación

- Falsificaciones→ Precio inferior y misma marca. Causa daño a la marca creadora

- Copias legales→ Productos similares a la venta bajo otro nombre y menor precio
- Adaptaciones creativas→ Cierto grado de creatividad. Se copian elementos
accesorios de un producto y se innova en aspectos tecnológicos o al revés
- Imitaciones superiores→ Nuevas formas o generaciones de producto que ayudan a
crecer y revitalizar la categoría del producto original
Calidad y grado de información

45
Imitación como estrategia:
- Inversiones de menor magnitud en investigación
- Aprovechar las inversiones de capital humano del innovador y contratar sus
empleados clave
- Menor incertidumbre sobre el potencial de mercado
Innovación como estrategia:
- Cuanto antes se entra a un mercado, mejor es la cuota que se retiene
- La empresa que no está presente en el mercado necesita invertir recursos
adicionales para poder competir de manera eficiente con el pionero.
- Desarrolla barreras de entrada:
- Economías de escala
- Patentes y otros derechos de propiedad industrial
- Acceso preferente a recursos estratégicos
- Mayor probabilidad de reconocimiento, recuerdo y consideración
- Posibilidad de influir en la identificación de atributos importantes, su valoración y
establecimiento de un estándar de producto con los cuales comparar a competidores
- Creencias favorables e imágen positiva
- percepción del riesgo asociado al cambio de marca y la existencia de cambio de
proveedor→ No se arriesgan al cambio por un producto aparentemente igual
- La oportunidad para elegir el posicionamiento ideal

IMITACIÓN EXITOSA:

3 Situaciones propicias
1. Bajo precio→ La innovación en el producto, da paso a la innovación en el proceso
productivo. Surge entonces la oportunidad de copiar el producto a bajo costo. Es
decisivo el momento de lanzamiento del producto imitador
2. Producto superior→ Llegar al mercado con un producto superior al de la empresa
pionera. Penetrar el mercado con un producto que deje obsoleto el de la empresa
innovadora.
3. Poder de mercado→ Las barreras de entrada creadas por la empresa pionera son
débiles al competir con grandes y poderosas empresas en las cuales juega un papel
importante el efecto de la experiencia. La imágen de marca también representa un
rol clave.

46
UNIDAD 10: PLAN DE MARKETING

PROCESO DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING:

Justificación e interés de la planificación:

- Incorporación al proceso de dirección de una actitud estratégica
- Dirección estratégica→ Proceso que mediante las funciones de análisis,
planificación, ejecución y control persigue la consecución de una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia con el fin último de
satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en la organización
- Análisis→ Desarrollar un FODA y un análisis de los factores competitivos que
definen su campo de actividad. Debe posibilitar un diagnóstico y evaluación
de la posición competitiva de la empresa y la elección estratégica
- Planificación→ Trazar o describir un curso de acción para obtener un objetivo
determinado. El resultado (plan) es una representación del futuro deseado.
- Permite incorporar resultados del análisis de mercado y de las circunstancias
internas para formular sus objetivos, estrategias y acciones.
- Base de la ejecución y control
- Medio que posibilita el fortalecimiento de los equipos de dirección
- Para que se desarrollen exitosamente es necesaria la coordinación de 4
subsistemas:
1. Estructura organizativa
2. Procesos internos de gestión
3. Cultura empresarial
4. RRHH

Elementos básicos del plan estratégico:

- Misión
- Visión
- Objetivos
- Estrategias
- Acciones

47
Ventajas:

Desventajas

48
PROCESO Y ESTRUCTURA

Estructura:
- Presentación
- Misión y visión
- Análisis del entorno y del mercado
- Análisis interno
- Objetivos de marketing
- Estrategias de marketing→ (realista, idónea, consistente, posible)
- Genéricas
- Medios y decisiones que permiten conseguirlas
(algunas de las vistas)

- Programas de acción y presupuestos

- Recomendaciones para la ejecución
- Información financiera

Cronograma del proceso:

- Planificación temporal en la que se determine en qué momento va a estar concluida
cada una de las etapas

EJECUCIÓN DEL PLAN

Modelo de ejecución estratégica:

Coordinación de 4 estrategias:
1. Cultura empresarial→ Conjunto de normas valores y formas de pensar que
caracterizan el comportamiento de las personas en todos los niveles de la
organización y que influyen en la imágen proyectada el exterior = personalidad de la
organización
a. Identificación→ Relación entre las vivencias propias y las de la organización;
intensidad de la relación y creencias compartidas
b. Nivel de tolerancia→ Nivel de conflicto y riesgo que se permite asumir
c. Grado de tutela→ Grado de madurez que la organización otorga al individuo

49
 2. Estructura organizativa→ Es dictada por la estrategia. Principios fundamentales:
a. Coordinación→ Necesidad de integrar elementos para alcanzar el mismo fin
b. Especialización→ Define los sistemas de agrupación en orden a la
consecución de los objetivos con la eficiencia necesaria
c. Formalización→ Establecimiento de reglas, normas y directrices
3. RRHH→ Marketing interno
a. Empleados→ Mercado al que hay que ofrecer un producto atractivo

4. Procesos de gestión→ Sistemas de gestión a través de los cuales la estrategia se

convierte en acción
a. Sistema presupuestario
b. Sistema de recompensas
Relaciones entre la elección estratégica y la ejecución del plan:
2 variables:
1. Apropiabilidad de la estrategia elegida
2. Nivel de excelencia en la ejecución

4 estrategias resultantes:
1. Éxito→ Se logran los objetivos y se alcanzaron los resultados esperados
2. Problemas→ Pobre ejecución. Efectuar un buen diagnóstico sobre la causa

50
 3. Rescate o ruina→ Buena ejecución y mala estrategia o buena estrategia y mala
ejecución
4. Fracaso→ Mala ejecución y plan

CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO

Control para asegurar el logro de los objetivos propuestos en él. Actúa desde la fase de
ejecución.

Etapas:
1. Medición de los resultados obtenidos
2. Comparación entre resultados e identificación de las desviaciones
3. Establecimiento de planes y acciones correctivas
Tipos de control:
- A posteriori
- Dirigido→ Durante el período de planificación se establecen indicadores
- Adaptativo→ Reformulación de la estrategia si el entorno se transforma y deja la
estrategia planeada, como obsoleta

51