Caso 3. 408S30 PDF SPA T

For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
408-S30
17 DE NOVIEMBRE, 1981
EMILY STEIN
BERT A. SPECTOR
MICHAEL BEER
JOEL MOSES
Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A)

El día 21 de agosto de 1978, Walt Jackson y Donna Lawrence viajaron en avión con destino a
Atlanta, en Georgia. Durante tres días y medio, a partir de aquel lunes por la noche, estos mandos
intermedios de American Telephone and Telegraph (AT&T) iban a participar en el primer programa
de evaluación de la capacidad de alta dirección (Pecad). Walt Jackson y Donna Lawrence, al igual que
los otros participantes, habían sido elegidos por su empresa (una compañía telefónica) para
participar, debido a la confianza de su supervisor, y subdirector de personal, de que ambos tenían
capacidad para ascender a niveles superiores en la empresa. El programa estaba diseñado para
investigar el potencial individual para funciones de alta dirección. Antes de viajar a Atlanta, Walt
y Donna fueron informados por el subdirector de sus respectivas empresas acerca del propósito y
proceso del Pecad. Sin embargo, se sentían algo inseguros acerca de qué supondría exactamente la
técnica de evaluación. Ambos esperaban que la experiencia fuera positiva y estaban preocupados
acerca de si actuarían de modo adecuado, ya que los resultados de la evaluación seguramente
influirían mucho en su futuro en el servicio telefónico (sistema Bell).
Antecedentes de los participantes

Después de graduarse en la escuela secundaria, Walt Jackson empezó a trabajar como muchacho
para recados para una importante empresa fabricante de maquinaria. Algunos años después se alistó
en la Marina, donde permaneció durante cuatro años, para luego reingresar en la misma empresa en
la que continuaría durante veinte años más. En este período de tiempo estudió para obtener una
licenciatura universitaria, se casó y estableció una familia. En 1968 se incorporó al sistema Bell. Desde
su llegada a la compañía telefónica había ocupado tres distintos puestos de mando intermedio.
Siempre habían sido puestos de jefe de distrito, dentro del departamento operativo de las redes
telefónicas. El Anexo 1 aporta la última evaluación por resultados antes de ser enviado a la reunión
de técnicas de evaluación.
Walt fue recomendado para la evaluación por el subdirector de personal de su empresa porque
«es un director inteligente, articulado, que ha demostrado capacidad de aprender y actuar en
distintas áreas de la empresa».
Donna Lawrence empezó a trabajar para el sistema Bell nada más licenciarse en la universidad,
con un BA en ingeniería, en el año 1970. Desde su incorporación había ocupado cuatro cargos
distintos, todos ellos como ingeniero en el departamento de redes telefónicas. Cada uno de estos
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El caso de LACC número 408-S30 es la versión en español del caso de HBS número 9-482-035. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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408-S30 Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A)
trabajos había supuesto una mayor responsabilidad en la jerarquía directiva. En 1978, su cargo era el
de supervisor de distrito de presupuestos y resultados. Éste es un puesto de mando intermedio
(tercer nivel). El Anexo 2 proporciona su última evaluación por resultados antes de acudir a la
reunión de técnicas de evaluación.
Donna fue recomendada para la evaluación por el subdirector de personal de su empresa porque
«es inteligente, tiene empuje y deseos de prosperar en la empresa. Aprende con rapidez y ha
demostrado su capacidad para asumir un puesto nuevo, aprender rápidamente y aportar su
contribución supervisando eficazmente a sus subordinados».
La organización AT&T
AT&T es la empresa matriz de 23 empresas telefónicas que dan servicio a la parte continental de
Estados Unidos1. AT&T posee la mayoría absoluta en estas empresas y establece una política general
de acuerdo con las distintas reglamentaciones gubernamentales. Sin embargo, cada empresa tiene su
propio consejo de administración y, dentro de los límites de la política de empresa, funciona con
relativa autonomía. Como dice Joel Moses, director de desarrollo de recursos humanos a nivel
corporativo, «esta relación entre la corporación y las empresas independientes es muy interesante.
Nosotros (en la corporación, ubicada en Basking Ridge, Nueva Jersey) dirigimos cooperando, no
coaccionando. Sin embargo, el funcionamiento de las distintas empresas es bastante coherente».
AT&T y sus 23 empresas están organizadas de forma muy similar. Cada una de ellas está
compuesta por seis departamentos principales, que incluyen las funciones de comercial, explotación,
residencia, finanzas, y otro departamento que abarca distintas funciones, que incluyen personal.
A nivel de las empresas independientes, estos departamentos están divididos geográficamente en
áreas, que, a su vez, están subdivididas en distritos.
La estructura directiva de AT&T sigue un esquema en forma de pirámide de diez niveles,

aplicable tanto a la corporación como a cada una de las distintas compañías telefónicas. Cada nivel
representa un paso orientado hacia una mayor responsabilidad directiva. La denominación de los
puestos es un instrumento de diferenciación entre los distintos niveles. Aunque son diferentes de un
departamento a otro, generalmente los encargos son considerados del nivel directivo 1; los
supervisores están en el nivel 2, y los jefes de distrito en el nivel 3. Hay que tener en cuenta que la
empresa considera al nivel 3 como «mandos intermedios».
Los jefes de división están en el nivel 4, y los de departamento en el nivel 5. El nivel 5 es el primer
escalón de los mandos superiores, que son considerados como los principales responsables del
funcionamiento de la empresa. Los empleados del nivel 6 son subdirectores y se considera que son
responsables de la política de la empresa. El nivel más alto de los mandos superiores de AT&T, los
directores gerentes de la compañía y los ejecutivos de más alto nivel, están entre los niveles 7 a 10.
Del personal del mando en el sistema Bell, 138.000 personas están en el nivel 1, 51.000 en el nivel 2,
12.000 en el nivel 3, 3.100 en el nivel 4 y 1.100 en el nivel 5. Cuatrocientas personas ocupan puestos
directivos en los niveles 6 y 7, y unas 9.300 personas consideradas a nivel de mandos tienen puestos
cuyo nivel no está especificado.
Existe gran interacción entre AT&T y sus compañías telefónicas, en especial en el área de personal.
Los mandos intermedios y superiores de las distintas compañías son destinados a la corporación
durante varios años para regresar posteriormente a sus empresas de origen para culminar su carrera
1 Esta descripción era aplicable a AT&T antes de que tuvieran que renunciar a ella por mandato judicial. (N. del redactor.)
Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A) 408-S30
profesional. Esto contribuye al desarrollo de los mandos y sirve para incrementar la fluidez de
comunicación entre la empresa matriz y las compañías independientes. Los mandos a niveles
inferiores son seleccionados y formados por cada compañía.
Planificación y desarrollo de la mano de obra en AT&T

La planificación y desarrollo de la mano de obra es considerada como una actividad de máxima
prioridad en AT&T. El departamento de recursos humanos de la empresa matriz, en Basking Ridge,
ha realizado estudios para ayudar a la corporación a analizar necesidades específicas de mano de
obra y a desarrollar e implantar programas destinados a cubrir dichas necesidades. Un importante
instrumento aportado por la función de recursos humanos es la técnica de las reuniones de
evaluación. En AT&T se viene utilizando este método desde hace veinte años, como instrumento para
predecir la capacidad directiva y para identificar, de forma individual, los puntos fuertes y débiles de
algunos empleados.
Reuniones de evaluación. Los antecedentes de las reuniones de evaluación se pueden encontrar en la

segunda guerra mundial. La oficina de servicios estratégicos (en inglés, Office of Strategic Services,
OSS) del gobierno de Estados Unidos, tenía una exigencia enorme de seleccionar individuos
capacitados para realizar misiones arriesgadas y poco usuales. Después de contratar a un gran
número de personas que resultaron ser «inadaptables», la OSS solicitó ayuda profesional para diseñar
un proceso de selección más eficaz y fiable. Un grupo de psicólogos contratados por la OSS preparó
la primera reunión de evaluación que se utilizó en Estados Unidos, y a finales del año 1943 ya se
había puesto en práctica.
La reunión preveía que las personas a evaluar se enfrentaran a distintas situaciones en

circunstancias similares a las reales. Con ello, la OSS pudo seleccionar personal mucho más eficaz que
el que hasta entonces había seleccionado. Para el éxito del nuevo método parecía fundamental el
componente de comportamiento existente en el diseño. Básicamente, la actuación durante las
misiones simuladas «tipo espía» permitían a la OSS predecir, con relativa exactitud, la capacidad del
individuo en la situación real. Cuando se conoció la experiencia de la OSS, la comunidad empresarial
americana se interesó por las reuniones de evaluación. AT&T fue la primera organización que estudió
y aplicó esta técnica como una práctica del personal.
En 1956, AT&T inició un estudio de investigación longitudinal de mandos. Dicha investigación

estaba diseñada específicamente para determinar las características que estuvieran asociadas con la
movilidad ascendente en la escala directiva. AT&T utilizaba para el estudio reuniones de evaluación
«hechas a la medida» como principal instrumento de medición. Al iniciar el estudio se efectuaba una
evaluación de los mandos durante tres días, y ocho años más tarde se repetía la prueba. Los
resultados del estudio, publicados en «Formative Years in Business» (Bray y colaboradores, 1974)2,
muestran la validez del método y su fiabilidad a lo largo del tiempo como ayuda para la selección de
mandos.
En todo el sistema Bell, muchos directores que ya habían participado en el estudio mostraron
interés en que se adaptaran las técnicas de reuniones de evaluación a efectos prácticos y no sólo de
investigación. En 1959, AT&T desarrolló una técnica de reunión de este tipo para ayudar a seleccionar
supervisores de primera línea entre los operarios. Seguidamente, otras grandes organizaciones
empezaron a utilizar las mismas técnicas de evaluación no sólo como instrumento de selección, sino
también como instrumento para las decisiones de ascensos y desarrollo. Entre las empresas que
2 Douglas W. Bray y cols., «Formative Years in Business: A Long Term ATT Study of Managerial Lives», John Wiley & Sons,
Nueva York, 1974.
adoptaron dicho método destacan Standard Oil, de Ohio; Sears, IBM y General Electric. Desde 1977,
por lo menos 30.000 personas han sido evaluadas anualmente en más de 1.000 organizaciones.
La serie de cualidades que se miden en cualquier reunión de evaluación son un elemento vital de
la técnica. La validez de la reunión depende en gran parte del grado en que las dimensiones sean
representativas de lo que se requiere para el puesto o nivel en cuestión.
El Pecad de AT&T contiene distintas partes en casi todas las reuniones de evaluación que
funcionan bien:
Una de las partes estándar de cualquier reunión de evaluación son una serie de ejercicios o simulaciones.
Aunque la naturaleza de los ejercicios variará de acuerdo con los objetivos y dimensiones inherentes a la
reunión, en casi todas se utilizan cierto tipo de ejercicios. Dichas simulaciones incluyen ejercicios de grupo,
«In-Basket», y ejercicios individuales de resolución de problemas: Cada ejercicio o simulación estimula un
comportamiento relacionado con varias dimensiones de evaluación. También pueden emplearse
test escritos.
El equipo de evaluación coordina y lleva a cabo el proceso de evaluación en sí. Para funcionar de
forma efectiva, el equipo, formado por un director y varios consultores, que casi siempre son
directores de la organización, deberá tener un conocimiento profundo del proceso de evaluación.
Normalmente, los directores de los centros de evaluación son profesionales preparados en este
campo que trabajan fuera del área de recursos humanos y que pueden haber participado en el
desarrollo y diseño de sus centros de evaluación. En concreto, el director deberá gestionar las
instalaciones del centro, nombrar sus consultores, participantes, y definir todo el proceso.
Generalmente, él o ella supervisan la formación de los consultores, administran ejercicios, presiden
discusiones con los consultores, redactan el informe de la evaluación final y las recomendaciones, y
llevan a cabo o, a veces, delegan el proceso de retroalimentación. Las organizaciones utilizan a los
directores a tiempo completo o sólo para misiones específicas.
Una de las facetas del trabajo del director es la supervisión de la formación de los consultores.
Para garantizar una evaluación participativa fiel y objetiva, a la vez que se proporciona una
experiencia de auténtico desarrollo para los consultores, se deberá incluir programa de formación
para los consultores en el diseño y proceso de cualquier reunión de evaluación.
Prescindiendo de sus objetivos, dimensiones o ejercicios que se empleen, también forma parte
esencial de cualquier centro de evaluación disponer de una técnica de evaluación preestablecida que
incluya una escala de calificación estandarizada. Dicha técnica es importante porque, cuando se entiende
y se utiliza correctamente, asegura la fiabilidad y validez de las evaluaciones.
Una sesión e informe de retroalimentación de la persona evaluada es de gran valor para el superior de la
empresa, pero puede serlo todavía más para los propios participantes.
Los datos obtenidos por el proceso de evaluación describen las cualidades, positivas y negativas,
del individuo, y pueden ser bastante útiles como ayuda para seleccionar los candidatos a los
ascensos. Puesto que el proceso proporciona a los directores una imagen detallada y objetiva del
evaluado, los directores también pueden utilizar dicha imagen para descubrir las necesidades de
desarrollo y entrenar a los subordinados para que establezcan los programas de formación o planes
de progreso profesional apropiados.
Los centros de evaluación pueden ser muy valiosos para los directores que actúan en el papel de
consultores. Se requiere que éstos posean habilidades de observación y valoración. Se espera de los
directores que actúan como consultores que identifiquen las cualidades y los defectos del personal
evaluado, que comprendan cómo contribuyen estas características a su éxito en el trabajo, y que
integren sus observaciones sobre los individuos y las necesidades del puesto para establecer las
recomendaciones para los ascensos y experiencias de desarrollo. Durante la semana anterior a la
reunión de evaluación se prepara a los consultores para que aprendan a observar el comportamiento
en los ejercicios de evaluación, y lo relacionen con la dimensión adecuada y seleccionen la ratio de
comportamiento de cada escala que describa con mayor exactitud dicho comportamiento. De acuerdo
con Joel Moses, cuando los evaluadores examinan a los participantes valoran sus características y
realizan recomendaciones de desarrollo, mejoran sus propias capacidades de mando, de evaluación
y de relaciones interpersonales.
La evaluación en AT&T. El primer programa de evaluación de AT&T, estaba dirigido a los operarios
con diez y doce años de antigüedad en la empresa, y se utilizó para identificar personas para el nivel 1
de puestos de mando. Desde entonces han participado unas 100.000 personas, correspondientes a
dieciocho empresas del sistema Bell. En 1968, AT&T instituyó un segundo programa, también de dos
días de duración, que se utilizaba con el personal del nivel 1 para evaluar su potencial para puestos de
los niveles 2 y 3.
Normalmente, los programas de evaluación en AT&T están diseñados por miembros de la

empresa matriz y se ponen a disposición de las empresas independientes, las cuales participan
voluntariamente. Ambos programas de evaluación son ampliamente aceptados en toda la
reorganización como instrumentos válidos y fiables para decisiones de desarrollo de mandos y de
ascensos, aunque los resultados se utilizan de forma distinta según las empresas y directores. De
acuerdo con Joel Moses, AT&T mantiene un interés constante y creciente en el proceso de evaluación,
como lo demuestra el cada vez mayor número de participantes en el programa. También según
Moses:
«Hemos tenido gran éxito al satisfacer las necesidades de nuestra organización de mandos a
niveles inferiores. Sin embargo, en estos últimos años, nuestras necesidades han cambiado.
Ahora hay una auténtica preocupación por identificar personas capacitadas a efectos de
sucesión. Necesitamos estar seguros de que se está preparando a las personas desde el inicio
de sus carreras profesionales para responsabilidades de niveles superiores.»
Preparación e implantación del Pecad

AT&T efectuó el primer Pecad los meses de julio y agosto de 1978. Aquel verano se realizaron
siete programas que acomodaron a un total de 77 participantes del nivel 3 que asistieron en grupos de
doce. Las reuniones fueron cumplimentadas por quince consultores, mandos de nivel 5, que prestaron
servicio a los centros durante períodos de trea a cinco semanas cada uno, en grupos de seis. De forma
permanente estuvieron en Atlanta el director del centro, Joel Moses, tres psicólogos clínicos a tiempo
parcial y dos secretarias.
Desde 1976 se han realizado intentos de diseñar un instrumento de evaluación que se ocupara de
las necesidades de posibles ascensos y de promoción de los mandos del nivel 3 a puestos de nivel 5.
Se efectuaron estudios intensivos y, para la primavera de 1978, ya estaba listo el diseño del programa
(véase Anexo 3).
Entonces, Moses se dispuso a dirigir el reclutamiento de participantes. Los días 3 y 4 de mayo

celebró una reunión con los adjuntos a subdirector de personal de empresas del sistema Bell que
habían mostrado su interés. Explicó el propósito del programa, su contenido y los participantes
deseables. Explicó que la empresa quería evaluar a individuos de nivel 3 con varios años en dicho
nivel y que fueran considerados posibles candidatos para ascensos por las empresas para las que
trabajaban. (Casi todos los departamentos de personal de las empresas tenían preparadas listas de
posibles ascensos, razón por la cual no había problema para encontrar candidatos capacitados.)
Para finales de junio, los subdirectores de personal de las empresas telefónicas habían identificado
candidatos para el Pecad, estaban en contacto con ellos y habían presentado solicitudes para el Pecad,
que debían completarse por los mismos candidatos, siendo seleccionados finalmente 77 de éstos.
Simultáneamente, Moss se dedicaba al proceso de seleccionar y formar a los consultores. Los
consultores se elegían de entre los mandos de nivel 5 de las siete compañías Bell que participaron
aquel año. Una vez elegidos los consultores y las personas a evaluar, se procuró mezclar a los
participantes teniendo en cuenta sexo, localidad y área funcional, así como mezclar consultores y
participantes de forma que los consultores no se vieran en el compromiso de evaluar a individuos
que conocieran de antes.
El 10 de julio de 1978, una semana antes de que empezara el Pecad, los quince mandos de nivel 5
se trasladaron a Atlanta para participar en un programa de formación para consultores, de seis días
de duración. La formación incluía horas de reuniones explicativas, el estudio de simulaciones de
ejercicios con graduados locales en el papel de evaluados, calificar de acuerdo con criterios
establecidos, así como sesiones de redacción de informes y retroalimentación crítica. El programa de
formación era duro y exigente, pero estaba pensando para aportar a los consultores la debida
preparación, a fin de que tuvieran los máximos conocimientos del proceso y fueran lo más
competentes posibles en su tarea.
El programa se caracterizaba por dos elementos principales de diseño para este fin, incluyendo:
1) prácticas de la valoración real del comportamiento, y 2) retroalimentación y crítica de consultores
con mucha experiencia, del equipo de recursos humanos de la central de AT&T.
Walt Jackson y Donna Lawrence empezaron su programa del Pecad asistiendo a una reunión
orientativa conducida por el director del centro. En ella se les explicó los objetivos del programa y los
distintos elementos del proceso de evaluación, de tres días y medio de duración. De forma específica,
el Pecad estaba diseñado: 1) para seleccionar personas como potenciales directivos de la empresa;
2) examinar a las personas en las agrupaciones existentes como directivos potenciales de la compañía;
3) identificar necesidades individuales de desarrollo, y 4) examinar de cerca a los mandos para
conocer con mayor claridad las fuerzas y debilidades de los recursos humanos de la empresa. Así,
estas metas tenían que alcanzarse mediante una serie de ejercicios y test realizados por los
candidatos, durante los cuales los consultores observarían a los participantes, tomarían anotaciones
rigurosas y más tarde valorarían el comportamiento de acuerdo con una serie de dimensiones que
estaban asociadas con comportamientos de mandos de alto nivel.
Walt y Donna pasaron los tres días siguientes realizando ejercicios y actividades, principales
instrumentos de evaluación utilizados en el Pecad y que habían sido específicamente diseñados para
el programa. Tales instrumentos comprendían dos ejercicios de grupo y cuatro individuales; entre los
últimos figuraban la entrevista personal y los test escritos.
Más adelante se describirán todos los ejercicios, con parte de los informes de evaluación sobre
Walt y Donna.
Discusión de grupo (Riverview)

En este ejercicio, seis participantes simulan ser miembros de la corporación municipal de
Riverview. Se celebra una reunión para decidir cómo destinar una subvención federal de 3 millones
de dólares para mejorar distintos servicios públicos urbanos. Cada participante representa a un
miembro de la corporación elegido por un distrito distinto e intenta captar una parte de la
subvención para mejoras en su propio distrito. Dado que durante el año se celebran elecciones, hay
considerables presiones para apoyar las necesidades de sus distritos respectivos en la distribución del
dinero.
Se trata de un ejercicio complejo, con una gran cantidad de información y datos que los candidatos
deberán utilizar para argumentar sus proposiciones. El ejercicio consiste en una hora de preparación,
una segunda fase de presentación oral, y una tercera fase de discusión en grupo que dura hora y
media. Se trata de una fuente de información primaria para evaluar capacidades de relación y de
comunicación personales.
Resultados de Walt Jackson. Walt empezó su presentación, de 7 minutos, colocándose de pie cerca del
mapa. Utilizó el mapa con gran eficacia, reconociendo la existencia de solapes y conflictos
potenciales. En este momento se dirigió al grupo con la pregunta: «¿Qué valor tiene la vida?». Este
alegato sentimental pareció ser un tema principal mientras describía el estudio sobre el tráfico que
proponía.
Habló despacio y con claridad. Su voz tenía un timbre de solidez y le daba las inflexiones
adecuadas al plantear sus principales razonamientos. Su contacto visual con la audiencia fue bueno y
durante su disertación parecía mantener la atención del grupo adecuadamente. Utilizó un diagrama
que traía preparado para discutir los distintos elementos de su propuesta. No hablaba con
amaneramientos que distrajeran la atención.
En resumen, Walt planteó una propuesta interesante y convincente. El empleo de apoyos visuales,
su técnica oratoria y la escasa dependencia de sus apuntes aumentó su eficacia.
El grupo de Walt se dedicó a distribuir los fondos asignados de arriba abajo, prestando poca
atención a los detalles o a lo que podría hacerse con el dinero. Se trataba de llegar a un compromiso.
Casi todos los participantes habían preparado notas para distribuir antes del ejercicio, pero no se
utilizó ninguna. También se formaron coaliciones, pero fueron de naturaleza pasajera y parecía más
bien que se realizaban para su propio provecho más que para conseguir una mayor cooperación.
Como miembro del grupo, Walt actuó de forma enérgica y lleno de confianza. Había preparado su
intervención y estaba dispuesto a defender su propuesta.
Planteó una estrategia para distribuir los fondos con un enfoque de arriba abajo. Esto se efectuó
después de que varios de los participantes presentaran propuestas, en su propio interés, que
indicaban su poca disposición para alcanzar un compromiso. Walt parecía capaz de tomar la medida
del grupo y pudo desarrollar una estrategia para llegar a un compromiso. En vez de atacar ideas
individuales, ayudó al grupo a concentrar sus acciones en la tarea general de distribución de los
fondos.
Walt se mostró bastante activo y asumió un rol directivo, clarificando temas, haciendo preguntas a
los distintos miembros, desafiando sus ideas y buscando un compromiso. Fue capaz de conseguir
una buena cooperación de un grupo de individuos que, en principio, no estaban dispuestos a llegar a
un compromiso.
Cuando advirtió que se habían formado varias coaliciones, fue obteniendo la aprobación de cada
miembro antes de pasar a la idea siguiente. Se dirigió al estrado y enfocó la atención del grupo al
resumen que él había hecho de la distribución de los fondos. Aunque no se le llamara así, actuó como
«moderador» de este grupo.
Resultados de Donna Lawrence. Donna Lawrence participó de forma consistente durante todo el
ejercicio, aunque no fue muy hábil en la presentación oral y en la discusión. Daba la impresión de que
había dedicado mucho tiempo a la preparación de su caso y demostró conocer profundamente el
problema. Su interacción con los demás miembros del grupo se realizó de forma que sirvió de apoyo
en los momentos adecuados. Durante la discusión fue atacada por el grupo, pero al final consiguió lo
que se proponía. Sus resultados ocuparon el segundo lugar, empezando por arriba, y obtuvo una
excelente calificación.
Donna fue la última de su grupo en hacer la presentación. Realizó una breve presentación
utilizando el mapa de la ciudad (señalizado previamente para indicar la situación de diques y zonas
de embalsamiento de agua) como ayuda. Habló con voz suave y serena, y tuvo un contacto visual
mínimo con el grupo, ya que consultaba sus notas con frecuencia. En algunos momentos incluso leyó
parte de su presentación. Ofreció datos numéricos de forma verbal, sin utilizar la pizarra ni las notas
preparadas, incluyendo datos relevantes en su presentación y siendo, a la vez, breve. No parecía estar
muy serena ni tener gran seguridad en sí misma al hacer su presentación.
Donna hizo una pregunta a cada «miembro de la corporación» durante la fase de defensa oral.
Durante su propia defensa, apenas se refirió a sus notas y parecía más segura de sí misma y menos
tensa que en la presentación.
Donna fue la primera en hablar durante las discusiones de grupo. Utilizó la pizarra y demostró
que las peticiones realizadas hasta entonces aquel día estaban muy por encima de los fondos
disponibles. Propuso recortar su propia propuesta como una posible manera de conseguir sus
objetivos dentro del presupuesto indicado. También presentó un resumen de la propuesta de cada
candidato. Cada miembro de este grupo había preparado asimismo una posibilidad de llegar a un
compromiso y se le pidió a ella que las transcribiera. Así lo hizo, a la vez que continuaba participando
de forma activa en la discusión.
Al presentar el resumen preparado la tarde anterior, se apoyó en sus anotaciones y habló tan
rápido que hubo momentos en que la atención del grupo se perdió. También habló de forma
espontánea, en un estilo coloquial durante partes del resumen, y se refirió a comentarios realizados
por otras personas. En dos ocasiones animó al grupo a discutir un tema que ella quería discutir.
Como ya se ha dicho, consiguió los fondos solicitados para su proyecto.
En resumen, aunque fue una participante activa, el papel de Donna fue el de resumir las posturas
de otros participantes. Aunque consiguió los fondos proyectados no desafió a los demás ni tampoco
intentó verdaderamente dirigir al grupo para que realizara la tarea encomendada.
Juego de simulación. Empresa financiera

Este ejercicio, de 2 horas de duración, consiste en la actuación de seis participantes, como consejo
de administración de la Ajax Fund, una pequeña empresa de fondos de inversión inmobiliarios.
Durante cuatro períodos de transacciones, los directores compran y venden valores basándose en
cotizaciones de precios que cambian cada 5 minutos. Un indicador de cotizaciones señala la
evolución de las mismas, lo cual puede afectar a ciertos valores, y existen servicios de asesoría
disponibles que se pueden adquirir y que proporcionan la información de las tendencias del
momento. Las «pautas» programadas para las reuniones del consejo de administración permiten a los
participantes negociar y renegociar las estrategias. El objeto de los participantes es el de maximizar
los beneficios de los fondos de inversión de Ajax (que parten con 10.000 dólares) por medio de una
cuidadosa planificación y transacción de valores. Al igual que el ejercicio de Riverview, el problema
de inversión es una fuente primaria de información sobre las habilidades de relación interpersonal.
Resultados de Walt Jackson. El grupo de Walt se esforzó en establecer una dirección desde el
principio del ejercicio, discutiendo de inmediato los objetivos, ideas y enfoques. Casi todos
participaron en la discusión inicial, pero no destacó ningún líder. Tras varios minutos de
conversación desconexa, el grupo intuyó la necesidad de tener una estructura y se intentó asignar
distintos roles. Éstos se aceptaron, pero sin excluir comportamientos que se salieran del rol. Durante
el ejercicio, los candidatos no estaban demasiado dispuestos a apoyar de forma total la postura de
ninguno de los participantes y, consecuentemente, no se pusieron de acuerdo en demasiadas cosas.
Los candidatos no escuchaban adecuadamente ni respondían a sus sugerencias mutuas.
Walt se incorporó pronto al ejercicio, intentando asumir el rol de líder, y fue muy expresivo en sus
comunicaciones orales. Intentó, a través de todo el ejercicio, delegar trabajo en los demás. Fue
persistente en sus opciones e igualmente persistente en su enfoque. No buscó de forma activa
colaboración ni llegar a un compromiso.
Walt participó activamente a lo largo de todo el ejercicio. Hizo numerosas sugerencias de comprar
y vender distintos valores. En bastantes ocasiones defendió con energía su punto de vista y consiguió
vender sus ideas. Como ya se ha dicho, se trataba de un grupo competitivo que no apoyaba las ideas
individuales. Jackson consiguió que sus recomendaciones fueran aceptadas con más frecuencia que
otros miembros del grupo. En parte, esto se debió a su persistencia y, en parte, a su sentido de la
oportunidad y su deseo de ganar. Todo ello contribuyó a sus resultados.
Resultados de Donna Lawrence. El grupo de Donna empezó intentando, no muy eficazmente,

organizarse. La discusión se inició determinando qué comprar, cuánto invertir o si deberían tener una
orientación de riesgo o de dividendos. Todos participaban y casi siempre había dos o más candidatos
hablando a la vez. Durante todo el ejercicio, los miembros del grupo se comportaron de forma
amistosa y social, riéndose a menudo mientras realizaban su tarea.
Tras la discusión inicial, el grupo, sin darse cuenta, se subdividió en dos: un grupo se quedó junto
a la mesa y el otro ocupó el lado del indicador de cotizaciones. Finalmente, uno de los miembros
consiguió reunir de nuevo al grupo y empezó a destacar como moderador del mismo. El grupo siguió
desorganizado, actuando de forma independiente. Sin embargo, obtuvieron un beneficio moderado.
En resumen, este grupo tan desorganizado y hablador mantuvo una actitud cooperativa, con un
deseo generalizado de «ganar la partida».
Desde el principio, Donna no contribuyó demasiado al grupo. Aunque surgieron muchas

oportunidades, sólo ofreció sugerencias de vez en cuando; sin embargo, tomó nota de las
informaciones que se recibían y de las compras de valores. En sus contribuciones verbales, sus
comentarios parecían calculados y muy bien pensados. En general, Lawrence fue un miembro
tranquilo y callado, atento y observador. Sus importantes contribuciones estuvieron muy
distanciadas entre sí. Respecto a su propia actuación, comentó: «Planteé varias sugerencias con un
punto de vista conservador» y «Mi contribución hubiera sido mayor si hubiera tenido más tiempo
para planificar y analizar. Tiendo a confiar más en las decisiones que están muy bien pensadas, pero
soy capaz de asumir un riesgo si existe una justificación». Este comentario final parece resumir toda
su actuación durante el ejercicio. Donna consideraba que su actuación había sido la tercera mejor
entre los seis miembros del equipo, y la calificación que se daba a sí misma era la de «muy buena».
«In-Basket»
En este ejercicio, de tres horas de duración, los participantes asumen el papel de adjuntos al
vicepresidente (AVP) –responsable del tráfico y operaciones en la compañía ferroviaria Midland
Central Railroad Company. La Midland Central tiene cuatro divisiones que cubren gran parte de
Estados Unidos y está asociada a otras dos empresas con las que coordina los servicios de larga
distancia. El puesto de AVP tiene responsabilidad sobre ciertas áreas funcionales, incluyendo
transportes, ventas, marketing, desarrollo industrial y relaciones públicas, e interacciona con
empleados de su mismo nivel responsables de finanzas, personal, fábrica y asuntos jurídicos. Los
participantes han de estudiar gran cantidad de cartas, memorándum, informes y otros escritos,
tomando decisiones sobre gran variedad de temas complicados. El material representa una mezcla de
problemas a corto y largo plazo que requieren una planificación efectiva a la vez que habilidades
analíticas y administrativas.
Tras completar el ejercicio, los participantes son entrevistados por un miembro del equipo de
evaluadores que asume el rol de supervisor correspondiente (el vicepresidente). Durante la
entrevista, el participante tiene la oportunidad de analizar las decisiones tomadas y justificar el
razonamiento de la acción realizada. «In-Basket» es la fuente primaria de información respecto a
habilidades administrativas.
Actuación de Walt Jackson. Walt comenzó el problema revisando su paquete de material. Estudió la
organización y se situó respecto a sus superiores, colegas del mismo nivel y subordinados.
A continuación, de forma secuencial, examinó atentamente cada asunto a efectos de fechas críticas y
personas clave que tenían que actuar en los distintos problemas. A partir de este momento, pasó casi
una hora y media leyendo el material con mayor detalle y relacionando elementos comunes de los
distintos temas. Seguidamente ordenó los temas, dando prioridad a los que tenían mayor urgencia e
importancia. Todos los temas fueron relacionados con eficacia y ordenados con la debida prioridad.
Walt sufrió por la limitación del tiempo, como demuestra el hecho de que sólo terminó la mitad de
los asuntos. Su comprensión de los temas fue buena y se acordaba de los datos de aquellos asuntos en
los que no llegó a actuar. Sintió la necesidad de disponer de una información más amplia en casi
todos los temas, y pensaba resolverlo solicitando investigaciones sobre los mismos. Su visión general
del «In-Basket» es que era duro, exigente y muy completo. Si tuviera la oportunidad de repetir el
ejercicio, destinaría más tiempo a la acción y escribiría sus ideas o pensamientos en lugar de cartas.
En resumen, Walt comprendió bien el contenido del «In-Basket». Su actuación por escrito fue
concienzuda y completa. Aunque había aplazado casi todas las decisiones finales, el material estaba
bien organizado, relacionado entre sí y colocado por orden de prioridad, pero no adecuó su
utilización del tiempo. Cuando su asesor le concedió tiempo adicional, describió con claridad las
acciones y soluciones que pensaba haber tomado. Su informe por escrito no había captado la
totalidad de su comprensión de los temas, y cuando se le dio la oportunidad de hablar sobre los
distintos asuntos en el transcurso de la entrevista demostró una buena comprensión de los materiales
y de su estrategia de acción.
Actuación de Donna Lawrence. Donna comenzó este ejercicio buscando información para situarse en
la organización, sus funciones y su campo de acción. Revisó todos los temas, buscando los que
requerían una atención especial, y luego empezó a trabajar en ellos en el orden en que se
encontraban. Leyó los temas por encima y volvió a leer con mayor atención los que parecían
requerirlo. Sin embargo, no le dio tiempo de leerlos todos.
Al no haber organizado desde el principio los temas del «In-Basket» en términos de su potencial
interrelación, en más de una ocasión Donna no pudo apreciar el impacto de los temas que no había
leído en los asuntos que hubo de discutir. Así, en una ocasión, un tema importante que podía alterar
de forma sustancial las relaciones de la empresa con un cliente importante no se tuvo en cuenta.
Donna indicó que si tuviera que repetir el ejercicio, enfocaría el «In-Basket» buscando «temas
principales». Sin embargo, Lawrence realizó un trabajo minucioso en bastantes asuntos, intentando
10
relacionar la información relevante de los datos en su poder con otros temas cuando lo consideraba
adecuado.
Donna tuvo una sensación de la limitación del tiempo muy definida y aplazó dos temas de menor
importancia. El tema que trató con mayor facilidad fue uno que tenía que ser remitido de nuevo a un
subordinado. El asunto más difícil para ella fue uno en el que había multitud de problemas
relacionados entre sí. Los asuntos más importantes se contemplaron de esta forma debido a la
limitación de tiempo.
Donna parecía estar algo nerviosa durante los primeros minutos de la entrevista, así como en un
par de ocasiones en las que se dio cuenta de que no había considerado una información clave, pero,
exceptuando estas ocasiones, se mostró tranquila a la vez que rápida en sus respuestas. Pudo
responder a todas las preguntas que se le hicieron y se acordaba bien de los asuntos, incluyendo
algunos que no había leído detalladamente.
Ejercicio de resolución de problemas

Este ejercicio consiste en seleccionar, analizar y recomendar un programa de dirección a fin de
conseguir unos objetivos fijados por el presidente de la empresa. Los participantes han de trabajar
sobre el problema y alcanzar una solución recogiendo datos a partir del material escrito y haciendo
preguntas a un analista que forma parte del equipo de consultores, para posteriormente analizar la
información obtenida y presentar al presidente la acción recomendada. No existe una solución
óptima; se requiere de los participantes que seleccionen de entre varias opciones posibles y que
defiendan sus decisiones.
El ejercicio dura tres horas y consta de cuatro partes principales: un período inicial
de preparación; una entrevista para reunir datos; un período final de preparación, y un período que
incluye una presentación oral, discusión y defensa. Es una fuente primaria de información sobre las
habilidades analíticas.
Actuación de Walt Jackson. Walt empezó su entrevista indicando el propósito de su visita y que tenía
ocho preguntas a efectuar, aplicables a las tres posibles opciones. Expresó su deseo de discutirlas,
existiendo la posibilidad de que, a medida que la entrevista se fuera desarrollando, fuesen surgiendo
nuevas cuestiones. Estaba muy bien organizado. Controló la entrevista y no dejó al consultor que se
distrajese con asuntos que no consideraba importantes. Mantuvo la calma durante toda la
conversación a pesar de que la información que le ofreció el consultor no servía para nada.
Aunque siguió un plan general, no dudó en añadir pruebas cuando lo consideró necesario.
Realizó su plan en el tiempo asignado. En resumen, Walt estuvo seguro de sí mismo, bien
organizado, y mantuvo la entrevista bajo control todo el tiempo. Básicamente consiguió toda la
información importante. Todas sus preguntas fueron exploratorias, abiertas y lógicas.
Walt empezó su presentación mostrando un caballete en el que había perfilado con precisión los
tres posibles programas. Los explicó todos con detalle, pero no se entretuvo en los dos programas que
él no recomendaba. Había preparado bastantes notas, pero no parecían hacerle falta. Utilizaba un
puntero mientras explicaba la información. Mantuvo un buen ritmo y pronunciaba bien las palabras.
Llegó a la etapa de recomendaciones en el tiempo previsto.
Walt presentó sus recomendaciones de manera clara y concisa, siguiendo un esquema

representado en otro cuadro. Perfiló los aspectos positivos de su programa, el cual defendió con
sólidos argumentos.
11
Cuando le interrogó el consultor, Walt supo defender su postura. Respondió de forma lógica a las
preguntas que se planteaban de forma concisa. Mientras resaltaba los beneficios del programa que él
recomendaba, pasó ágilmente de una postura defensiva a una ofensiva.
En resumen, Walt preparó bien su discurso. La presentación fue lógica y, además, incorporó de
forma adecuada el material preciso. Habló con claridad y utilizó el caballete y las notas con eficacia,
pero sin excederse. Se sentía cómodo en esa situación y parecía estar predispuesto a asumir nuevos
retos. Cumplía los requisitos de tiempo acordados.
Actuación de Donna Lawrence. Donna parecía muy relajada en su papel de recopiladora de

información. Consiguió obtener información de todos los posibles programas. Presionó a la persona a
quien estaba interrogando para obtener datos y opiniones de ésta, pero supo admitirlo cuando dicha
persona no se mostró dispuesta a proporcionárselos. Todas las preguntas fueron planteadas con
claridad y muchas de ellas eran de respuesta abierta. Fue capaz de generar muchas preguntas y
parecía experta en conseguir que el entrevistador hablara.
Donna inició su presentación con un tono de disculpa. Indicó que tenía una información limitada
para empezar a trabajar, pero procedió a hacer una revisión de los tres programas en consideración.
Pidió al consultor su opinión respecto a qué programa le parecía mejor, y no pareció capaz de ofrecer
sus propias recomendaciones o conclusiones. Con frecuencia intentó ver la reacción de aquél ante lo
que ella había dicho.
Su presentación no estuvo organizada, y se pronunció con voz monótona. Con frecuencia hablaba
tan bajo que era difícil oírla. Daba la impresión de que, en realidad, no quería recomendar nada y que
prefería que fuera el presidente quien indicara las recomendaciones o tomara las decisiones.
En resumen, Donna consiguió una serie de datos con gran efectividad, pero parecía pedir perdón
cuando tuvo que defender su postura.
Entrevista personal
La entrevista está preparada para aportar información sobre distintas variables de orientación
profesional, así como varias características personales. Es la única oportunidad formal, durante la
semana de evaluación, para que los participantes puedan hablar sobre sí mismos, sus experiencias y
sus carreras profesionales con un miembro del equipo evaluador. La entrevista trata de forma rápida
su historial general, experiencias académicas y principales experiencias laborales y, posteriormente,
investiga de forma progresiva y con mayor profundidad en los sentimientos de los participantes
sobre su carrera dentro del sistema Bell: trabajos relevantes desarrollados, evolución de su carrera
profesional, orientación de la misma, preocupaciones de tipo financiero y problemas básicos. La
última parte está dedicada a las percepciones del participante sobre varias áreas relacionadas con su
desarrollo personal: aficiones, intereses, planes (objetivos a corto y largo plazo), virtudes y defectos.
La entrevista tiene una duración de poco más de una hora y la lleva a cabo un psicólogo clínico.
Entrevista de Walt Jackson. El psicólogo que llevó a cabo esta entrevista redactó el informe siguiente:
«Walt es un individuo extremadamente agradable y seguro de sí mismo, que conoce sus propios
sentimientos y se encuentra a gusto consigo mismo. Parece tener confianza en sí mismo y ser feliz. Se
expresa bastante bien.
»Nacido en el Sur, Walt trabajó a la vez que cursaba estudios secundarios para contribuir a
mantener a su familia. (El padre de Walt murió cuando éste iba a la escuela primaria.) El trabajo duro
12
y los éxitos son temas dominantes en la vida de este hombre. Ha trabajado siempre duro y está
orgulloso de lo que ha conseguido. Es un individuo que confía en sí mismo.
»Hoy en día, Walt no está tan interesado en conseguir cosas como en otros tiempos. Al haber
cumplido ya los 40 años, piensa que sus oportunidades de ascenso son limitadas. Siente que,
posiblemente, podría ascender una vez más, pero duda que pueda ir más allá de eso.
»Walt tiene muchos intereses fuera de la empresa. Es propietario y administrador de un edificio

de diez apartamentos. Esto le ocupa de 10 a 15 horas a la semana. Ha estudiado temas inmobiliarios y
es aficionado a los libros sobre este tema. Anteriormente fue muy activo en la comunidad y consiguió
doce créditos sobre su licenciatura (Master’s Degree). En 1970 fue hospitalizado y ahora intenta
disminuir su ritmo de vida. No tiene metas importantes en cuanto a ascensos, pero le gustaría tener
un trabajo distinto en los próximos años, en el departamento de personal o relaciones laborales.
»En general, Walt es un individuo ordenado y planificado. Está contento con lo que ha
conseguido; está dedicado a la familia, bien adaptado y satisfecho consigo mismo.»
Entrevista de Donna Lawrence. Donna fue entrevistada por uno de los psicólogos clínicos del centro,
quien presentó el siguiente informe:
«Donna tiene 29 años, lleva ocho años casada y no tiene hijos por propia decisión. Cuando era
niña, Donna asistió a doce colegios distintos en un período de tiempo de doce años, ya que su familia
se trasladaba continuamente. Donna dice que esta experiencia la ayudó a conocer a la gente,
involucrarse rápidamente en las actividades y ser autosuficiente.
»Tras graduarse en la universidad, se vio agradablemente sorprendida al encontrar un trabajo que

le gustaba, con un buen sueldo y que tenía futuro. Ella había esperado casarse, tener hijos y publicar
artículos científicos compaginándolo con sus obligaciones familiares. Se incorporó a Bell con la
esperanza de poder utilizar sus conocimientos matemáticos y su capacidad de relacionarse con otras
personas. Respecto a su carrera profesional en Bell, los trabajos que más le habían gustado habían
sido los de director y jefe de distrito, que realizó de 1974 a 1976, porque en dichos puestos había
tenido la oportunidad de aprender cosas sobre la empresa, y también le gustaba el que desarrolló
como supervisora. No estaba tan contenta con su trabajo entre 1970 y 1974 como ingeniero de planta,
que había encontrado repetitivo y aburrido.
»Hasta ahora, Donna está satisfecha con su carrera profesional y ha ascendido más rápidamente
que otros compañeros suyos, tanto hombres como mujeres. Piensa que su próximo ascenso tendrá
lugar dentro de los próximos dos años, pero si no fuera así no se impacientará durante un tiempo.
Espera que los siguientes destinos la alejen de trabajos de tipo técnico y la acerquen a la supervisión.
»Donna tiene grandes deseos de trabajar con otras personas, pero es algo reservada y cree que es
primordial mantener la intimidad personal. Normalmente trabaja durante la hora de la comida y no
tiene ahora demasiadas amistades. Echa de menos la información procedente de rumores y
chismorreos, y admite desconocer ciertos aspectos de la política de la empresa. Es lógica, tenaz,
trabajadora y desea tener éxitos, pero no está segura de poder transmitir, como mando, el sentimiento
de éxito a sus subordinados.»
Test escritos
Además de los ejercicios que se han descrito, los participantes también realizan una serie de test
durante el programa de tres días y medio. Estos test son mucho menos significativos como
instrumentos de evaluación que los ejercicios anteriores. Se utilizan únicamente como complemento a
13
los datos sobre el comportamiento basados en la actuación durante los ejercicios. Si no sirven de
apoyo a dichos datos, no se tienen en cuenta. Se utilizan dos clases de test, que comprenden:
A. Instrumentos proyectivos
1. Test de completar frases. Esta prueba consiste en presentar unas cuantas palabras a la
persona que se va a evaluar para estimular la formación de una frase.
2. Test de percepción de tema principal. Se muestran al candidato una serie de dibujos y se

le pide que escriba una historia acerca de lo que ocurre en el dibujo, qué acontecimientos
condujeron a la situación descrita y cuáles serán los resultados.
B. Test calificador de Bell System (BSQT). Éste es un instrumento de uso interno en la empresa,
desarrollado por Educational Testing Service (Servicio de test educativos) para el sistema
Bell, y mide la capacidad mental.
Actuación de Walt Jackson. El informe del psicólogo sobre los test proyectivos de Walt Jackson
indicaba que se trata de una persona abierta, realista y práctica. No está ni angustiado ni demasiado
satisfecho de sí mismo, pero ha conseguido establecer un cómodo equilibrio entre estas dos
características. Es importante para él hacer las cosas lo mejor que pueda y desarrollar su capacidad al
máximo. No le disgusta la competencia, pero él mismo no es especialmente competitivo. Parece
preferir la cooperación, aunque puede ser competitivo en determinadas ocasiones. Le gusta la gente y
es comunicativo y optimista. Sabe aceptar bien a la gente, valorándola por sus cualidades personales,
pero es un «benefactor». Tiene interés en conocerse a sí mismo mejor y en intentar mejorar. Considera
el fracaso como una oportunidad de desarrollo. No espera ganar siempre, pero sí tiene interés en
hacer las cosas lo mejor que puede. Es optimista respecto a su futuro, aunque en el pasado ha tenido
problemas familiares y económicos. Actualmente, el factor económico es importante para él. Siente
haber empezado tan tarde su carrera profesional. En general, enfoca su vida, su trabajo y sus
relaciones con los demás de una forma sensata y realista.
En el BSQT, Walt recibió una calificación porcentual mucho más alta en expresión verbal (78) que
en cuantitativa (10).
Actuación de Donna Lawrence. El informe del psicólogo sobre los test proyectivos de Donna
Lawrence indicaba que es una persona que piensa de forma independiente; es muy analítica en su
enfoque de la resolución de problemas y organiza y planifica cuidadosamente su forma de actuar. No
le asusta manifestar opiniones que sean positivas o negativas, pero confía en exceso con que los
demás la apoyen. Tiende a ser una perfeccionista que valora la perfección tanto en sí misma como en
los demás y, en consecuencia, raramente está satisfecha con el resultado final. Obtiene un alto grado
de satisfacción cuando consigue buenos resultados, pero puede ser bastante intolerante e impaciente.
Donna valora el trabajo honrado y duro y «las relaciones con la gente». Se relaciona eficazmente
con la autoridad. Le gustan las situaciones emocionantes, desafiantes e incluso potencialmente
amenazadoras. Reacciona bien ante el estrés y considera que rinde al máximo cuanto más agobiada
está de trabajo urgente.
Donna tiene un buen concepto de sí misma y posee un alto componente de autorrespeto. Se

esfuerza mucho por ser más competente y mejorar sus oportunidades laborales. En el trabajo busca
apoyo, aceptación y reconocimiento. Parece relacionarse con facilidad con la gente y trata a las
personas como seres individuales. Es relativamente abierta y tiene bastante sentido del humor. Su
opinión sobre sí misma parece bastante objetiva y exacta.
14
A Donna le gusta minimizar los roles de jefe/subordinado y prefiere una relación más de igual a
igual. No está a gusto en el papel de «jefe» ni tampoco cuando la manipulan, porque lo considera
despótico y degradante. Al ser su peor crítico, le molestan las críticas de los demás. Piensa que está
considerada como una persona con iniciativa propia, activa, inteligente y competente.
En el BSQT, Donna consiguió un porcentaje del 95% en expresión verbal y un 97% en cuantitativa,
con un total de un 98%.
Evaluación y retroalimentación
Después del período de tres días y medio de duración, los consultores se dividieron en dos
equipos para evaluar a los candidatos. Los equipos estaban dirigidos por el director del centro o por
uno de los psicólogos. Cada evaluación duraba unas dos horas y se dividía en tres fases:
1) clasificación de las dimensiones; 2) valoración total, y 3) recomendaciones de desarrollo. En la
preparación de la sesión evaluadora, los consultores prepararon informes describiendo el
comportamiento de los candidatos durante cada una de las actividades a evaluar. En la sesión se
leyeron los informes en voz alta y a continuación se dedicaron a calificar, de forma individual,
24 dimensiones de comportamiento divididas en seis categorías (véase Anexo 4).
Para clasificar a los candidatos, los consultores asignan una cifra entre el 1 y el 5 para los
resultados de cada dimensión. A cada cifra se le asigna un significado que tiene una base
comportamental descrita con claridad en el manual para uso de los consultores. Una escala de
clasificación de este tipo es aquella en la que cada punto numérico de la escala está explícitamente
definido por una descripción del comportamiento que el individuo debe mostrar para obtener dicha
calificación numérica.
La puntuación «1» indica que se ha observado una proporción baja del comportamiento de que se
trate, y la «5» indica que se ha observado una proporción alta de dicho comportamiento. Por ello,
1 generalmente indica una actuación no muy buena y 5 quiere decir que ha sido excelente. Al
clasificar a los candidatos en dimensiones distintas, tales como energía, decisión o capacidad de
resolución de problemas, los consultores lo hacen en relación con sus conocimientos amplios de otros
ejecutivos del sistema Bell. Esto es, las clasificaciones individuales se realizan dentro del contexto de
los ejecutivos del sistema Bell y no del de otros participantes en los centros de evaluación. Con esto se
intenta aumentar su objetividad.
Durante las reuniones evaluadoras, a veces los consultores difieren en la calificación que otorgan a
un mismo candidato en unas dimensiones dadas. Las clasificaciones con una diferencia de un punto
se aceptan sin demasiadas discusiones. Las clasificaciones que se repiten son las que se conceden al
final. Por ejemplo, si tres consultores conceden un 4 a la dimensión de capacidad para la obtención de
datos y el cuarto concede un 5, la clasificación final que se concede es 4. En caso de empate, el jefe de
equipo debe tomar la decisión final. Sin embargo, si existe una diferencia de 2 puntos, es necesario
discutir el asunto para corregir dicha diferencia. Sólo después de clasificar todas las dimensiones se
asignan las clasificaciones generales. Los candidatos reciben una clasificación de excelente, bueno,
moderado o bajo para indicar el nivel de posibilidades de ascenso. Estas puntuaciones se basan en los
resultados durante los ejercicios, pero también están influidas por lo que el consultor considera que
es necesario poseer para asumir un puesto de alta dirección.
Tras definir una clasificación general, los consultores hacen las recomendaciones para el
desarrollo basadas en toda la información pertinente recogida durante los tres días y medio, en
el formulario presentado por el vicepresidente de la empresa de donde procede el empleado y en la
15
solicitud del candidato; estas recomendaciones son compartidas con el vicepresidente de personal y
con el candidato, como retroalimentación.
En los centros se utilizaron dos mecanismos específicos de retroalimentación. El primero era un

informe escrito, preparado por el director de la reunión, a enviar al vicepresidente de personal de cada
uno de los candidatos de cada empresa del sistema Bell participante. El informe, que podría ser
utilizado por el vicepresidente para decisiones de personal, constaba de: 1) una calificación general de
su capacidad; 2) una descripción de los resultados del candidato; 3) una visión de las cualidades y
defectos en cada dimensión (características personales, habilidades de comunicación, de relación
personal, administrativas, analíticas, y orientación profesional), y 4) sugerencias de trabajo y actividades
para el desarrollo. Sólo el vicepresidente de personal recibía dicho informe, el cual era archivado en una
carpeta privada de personal y no formaba parte del expediente del individuo.
Los resultados de los centros de evaluación forman sólo una parte de lo que influye en las
decisiones de ascensos. Un vicepresidente de personal, hablando de su propia empresa y de las de
otros colegas suyos respecto a la forma en que son considerados los resultados del Pecad, decía:
«A niveles inferiores, si creemos que un individuo merece ascender es posible que no

tengamos en cuenta aspectos negativos. Sin embargo, a niveles más altos hay más competencia
y, supongo, sería difícil promover a alguien que hiciera un mal papel en el Pecad. Sin embargo,
el Pecad por sí solo no puede ser el único instrumento de selección ni debería eliminar las
posibilidades de futuro de un individuo. Como ya he dicho, tomamos en serio los resultados, y
también tenemos en cuenta las recomendaciones de desarrollo. Pero si nuestras propias
percepciones no se confirman, es nuestra responsabilidad la que entra en juego, y la del
individuo, al que podemos pedir que se replantee sus posibilidades de promoción.»
El segundo mecanismo de retroalimentación era una reunión personal entre un psicólogo de

plantilla de AT&T y el candidato. Siempre que era posible se procuraba que esta reunión se celebrara
dentro de las dos semanas siguientes a la evaluación. La reunión consistía en una discusión en
profundidad de los resultados, percepciones sobre sí mismo del candidato y necesidades de
desarrollo descubiertas durante el proceso de evaluación.
Aunque muchos candidatos abandonaban Atlanta habiendo aprendido mucho sobre sí mismos, la
retroalimentación proporciona una visión objetiva de su actuación y una oportunidad adicional de
conocerse mejor, así como asesoramiento personal o profesional.
Cuando los consultores del Pecad 1978 se reunieron para evaluar a Walt y Donna se enfrentaban a
un duro trabajo. Ambos habían demostrado distintos puntos fuertes y débiles. Algunos de los
consultores los consideraban de forma positiva, y otros, de negativa. Al empezar la reunión, los
evaluadores sabían que se les presentaba una discusión animada.
Finalización del Pecad

Walt y Donna se marcharon del Pecad con sentimientos contradictorios. En algunos aspectos
estaban aliviados de que hubiera terminado. En otros, ilusionados por la experiencia. Ambos sentían
curiosidad por conocer los resultados de su actuación, esperaban impacientemente la retroalimentación
que iban a recibir y se preguntaban qué impacto tendría en sus respectivas carreras profesionales.
16
Anexo 1 Valoración de Walt Jackson
Sistema de valoración por resultados de gestión
Resumen de los resultados
Walt Jackson
Nombre del empleado ________________ Jefe de planta distrito
Puesto ____________________
Zona _________________ Departamento ___________________________

Jefe de planta
Nombre del supervisor _________________ Puesto ___________________
24-10-77
Fecha ____________ 23-3-77
Fecha del último resumen de resultados ___________
Visto bueno de ______________________ Puesto ___________________

(Supervisor del consultor)
Calificaciones. Teniendo en cuenta los principales objetivos del individuo, ¿qué resultados ha
tenido? Apoye su valoración citando ejemplos específicos de resultados sobresalientes o deficientes.
Éste ha sido un año poco corriente para Walt Jackson en el sentido de que, debido a la
consolidación de las centrales de distrito de Dorman y Peabody, cambió tres veces de puesto. Empezó
el año como jefe de distrito en Peabody. El 1 de junio, después de haber sido tomada la decisión de
consolidación y de haber sido seleccionado como jefe del nuevo distrito, fue trasladado a Dorman.
Siguieron dos meses en los que se dedicó a familiarizarse con Dorman, pasados los cuales se anunció
la consolidación y fue nombrado jefe de planta distrito N Peabody/Dorman. Entonces, como parte de
la reorganización total de la compañía, el 24 de octubre, Walt y su distrito fueron asignados a la
zona sur.
Debido a estos cambios, sería difícil, e incluso injusto, intentar realizar una valoración de
resultados a partir del 1 de junio. A continuación se incluye, en términos generales, los resultados
de los primeros cinco meses en Peabody:
Mantenimiento
Los resultados de Peabody en el índice de resultados del servicio de mantenimiento de redes

fueron muy buenos hasta el mes de abril, continuando con la tendencia a mejorar de los últimos dos
años. El componente de récords de calidad ofrecía una media de 98,9, algo por encima del objetivo de
97,5. El componente de ratio de reclamaciones ofrecía una media de 98,6, reflejando la importante
reducción de un 13,7% en la ratio de reclamaciones de los clientes en el período comparable de 1976.
Los informes subsiguientes, Conformes y Ratio PBX, también eran mucho mejores respecto a los
resultados de 1976 y muy por encima de sus respectivos objetivos. La ratio de instalaciones públicas
por monedas, ligeramente inferior a los objetivos, fue una de las más bajas de la explotación.
Los informes de repetición resultaron ser un problema serio, ya que mejoró la precisión del
control y la cifra absoluta de repeticiones no se redujo de forma significativa. La productividad total
de conservación estuvo un 0,8% por debajo del compromiso anual hasta el mes de mayo.
17
Anexo 1 (continuación)
Instalaciones
El resultado de las consecuciones del servicio de instalaciones a clientes fue desigual durante los
primeros cinco meses del año, con la cifra mensual más baja de 91,8 registrada en enero y la más alta de
97,8 en julio. Los componentes de comentarios del servicio de clientes y peticiones no cumplimentadas
fueron problemáticos durante este período, pero el principal problema fueron las visitas no realizadas.
Un esfuerzo especial para reducir las faltas incluidas en otras reclamaciones finalmente consiguió que se
interrumpiera la tendencia negativa en este resultado.
A pesar de haber prestado mucha atención al control de movimiento hacia el exterior, Peabody
tuvo resultados decepcionantes en teléfonos retirados en la ratio de desconexión. Hasta el mes de
mayo, el resultado fue de 54,2%, más o menos tres cuartas partes de los objetivos. La productividad
total C, X y M también resultó difícil en dicho período, con un resultado de 9,05 unidades de trabajo
por hora, muy por debajo del objetivo de 9,76. Dos de los componentes de este resultado fueron
débiles hasta pasado el mes de mayo:
– Los resultados de línea directa estuvieron 6,6% por debajo de los objetivos, los cuales no se
alcanzaron ningún mes.
– La cuota estuvo un 10,0% por debajo de los objetivos.
Venta de instalaciones siguió siendo el punto más sobresaliente de Peabody. Aunque otro distrito
ganó la placa del presidente en el primer trimestre, Peabody fue el distrito número uno en cuanto a
continuidad durante los primeros cinco meses.
General
Los últimos cinco meses han sido con toda seguridad difíciles para Walt y, sin embargo, nunca se
le ha visto frustrado en público. Las responsabilidades más molestas que ha tenido que soportar han
sido las gestiones indirectas para preparar la consolidación y tener que tomar decisiones respecto a
innumerables pequeñas cuestiones. Cuando se plantearon problemas de desmoralización al anunciar
la consolidación, trabajó directamente sobre ellos. Más tarde, cuando a raíz de la reorganización de la
empresa surgieron una serie de cuestiones muy duras con los mandos, así como con los especialistas,
Walt decidió trabajar a nivel personal. En ambos casos fue muy efectivo: su gente no era
necesariamente feliz, pero se adaptaron a las nuevas circunstancias.
En conjunto, Walt Jackson ha realizado una contribución importante a la empresa en el presente

año. Debe sentirse orgulloso de su capacidad de hacer un buen trabajo en condiciones adversas.
Walt conoce bien los objetivos de «Acción afirmativa» de la empresa y este año ha tomado parte,
de forma activa, en su implantación. En una reciente revisión de asuntos internos hizo ver a sus
subordinados, de forma muy clara, que apoya el compromiso de la empresa a la igualdad de
oportunidades en el empleo (EEO).
Métodos de gestión. Describir las técnicas de gestión utilizadas por este empleado para conseguir
sus objetivos.
Walt Jackson es un individuo especialmente maduro que utiliza correctamente la experiencia

adquirida. Es considerado y prudente, y valora todos los aspectos del problema que le son posibles
antes de actuar.
18
Es muy sensible a los problemas con la gente y confía en poder trabajar eficazmente en los
mismos.
En los últimos dos o tres años, Walt se ha convertido mucho más en un «gerente de campo», en el
sentido de que pasa gran parte de su tiempo haciendo preguntas, seguimientos, analizando detalles y
observando operaciones de trabajo personalmente. En dicho proceso se ha documentado cada vez
mejor sobre los aspectos fundamentales del trabajo de planta.
Puntos fuertes. ¿En qué aspectos es este mando especialmente competente?
Walt es muy competente en la comunicación, tanto oral como escrita.
Tiene un historial profesional muy amplio y casi nunca se sorprende cuando surge algún
problema nuevo. Sigue de cerca una gran cantidad de resultados operativos y se enfrenta con su
subordinados cuando aparecen tendencias bajas.
Áreas que requiere mejorar. ¿Qué aspectos de la realización del trabajo deberían recibir mayor
atención?
Deberá poner atención en aquellos subordinados que responden a los problemas para salir del
paso y con soluciones rápidas.
Necesidades de desarrollo. Anotar acciones específicas que tenga que efectuar para ayudar al
progreso de este mando.
El distrito recientemente consolidado que actualmente dirige debería ser un reto suficiente para
ayudarle a desarrollar sus habilidades de gestión durante un futuro a corto plazo.
Respuesta del empleado. ¿Cómo se siente el empleado acerca del resumen de calificaciones?
Aprecio la perspectiva objetiva reflejada en este resumen de resultados. Siempre resulta

gratificante comprobar que existe una verdadera comprensión del esfuerzo realizado.
Las áreas problemáticas son, con una o dos excepciones, menos problemáticas en la actualidad
que en el momento que fueron consideradas (al cumplir los cinco meses). Es especialmente
significativa la productividad XCM total, donde se han conseguido considerables aumentos. Creo
que esto se debe a las personas que trabajan en el distrito y a su voluntad de seguir mejorando.
Continuaré trabajando para conseguir ser lo que un gerente de campo de tercer nivel tiene que ser.
W. J.
Iniciales del empleado _________
7-11-77
Fecha ______________________
19
Anexo 2 Valoración de Donna Lawrence
Sistema de valoración por resultados de gestión
Resumen de los resultados
Donna Lawrence Puesto _______________________________

Nombre del empleado ________________ Jefe distrito servicios conexión
Servicios conexión
Zona _________________ Departamento ______________________________________
Jefe división servicios conexión
Nombre del supervisor __________________ Puesto _____________________________
4-2-77
Fecha _____________ 9-75
Fecha del último resumen de resultados ______________________
Director general servicios conexión
Visto bueno de ______________________ Puesto _______________________________
(Supervisor del consultor)
Calificaciones. Teniendo en cuenta los principales objetivos del individuo, ¿qué resultados ha
obtenido? Apoye su valoración citando ejemplos específicos de resultados sobresalientes o deficientes.
Aproximadamente durante los tres primeros trimestres de 1976, Donna Lawrence ha sido la
responsable de todo el mantenimiento de conexiones y administración de teléfonos automáticos en el
distrito sudoeste. Su resultado de productividad y servicio durante dicho período fue el siguiente:
Coeficiente de índice de servicio
Bev XB Por XB Pro XB Pul XB

______________ ______________ ______________ ______________
Objet. Real Objet. Real Objet. Real Objet. Real
97,1 96,6
98,5 98,6 97,4 96,5 97,2 95,9 98,2 98,6
96,5 96,6
Sou XB Bev ESS Pul ESS Por ESS

______________ ______________ ______________ ______________
Objet. Real Objet. Real Objet. Real Objet. Real
93,3 94,4
96,6 96,6 97,3 97,5 97,3 97,8 96,7 96,7
20
Productividad del distrito
17R 47R 77R Total R
Objetivo 25,88 7,35 14,00 9,78

Realidad 30,49 7,63 15,83 10,21
603-04 Mantenimiento M Mtce
Objetivo 34,26 11,386 7,95 10,838

Realidad 37,17 12,020 8,53 11,542
Todos los objetivos de servicio, con la excepción de Por XB y Prono. 1 XB, fueron cumplidos
o superados. Es especialmente importante el incremento de productividad obtenido. Las
productividades reales obtenidas en todos los códigos no sólo superan con creces a los objetivos, sino
que fueron muy altas en comparación con las productividades conseguidas en cualquier otro lugar de
la empresa para códigos parecidos y/o composición de unidad de trabajo.
Durante 1976, las operaciones ESS presentaron a Donna Lawrence una serie de problemas
especialmente difíciles: disponiendo de tres pequeños despachos, tuvo que reducir el tamaño de su
fuerza laboral a únicamente ocho operarios especializados para cumplir sus rigurosos objetivos de
productividad; sólo disponía de tres encargados, dos de los cuales dividieron su tiempo durante casi
todo el año entre la clase ESS de BSCTE y las operaciones de campo, para cubrir las tres oficinas y la
SCC (esto la dejaba, a la hora de la verdad, con menos de dos encargados). Sin embargo, a pesar de
estas dificultades, cumplió sus metas tanto de servicio como de productividad, a la vez que
reorganizaba la explotación de ESS para complementar un SCC.
El 1 de octubre de 1976 se realinearon las responsabilidades de los jefes de conexión de distrito en

la división norte/sur, con el resultado de que Lawrence asumió la responsabilidad de todo el
mantenimiento de conexiones ESS, mantenimiento XB de Sanborn y Portland, los cortes de Sanborn,
South Cincinnati y subsiguientes, la implantación de los sistemas TASC y ATA y la creación de la
EM-SCC.
Esta combinación de obligaciones representa un cargo inusualmente pesado que requiere no sólo
un seguimiento extensivo y detallado, sino el desarrollo de nuevos procedimientos, métodos y
sincronización y disposiciones organizativas.
A lo largo del año hubo muchas dificultades en relación con las operaciones de mantenimiento y
cortes de ESS, que fueron superadas; un programa fuertemente compacto de crecimiento y cambios
en los tres grupos de control (incluyendo un reordenamiento del bastidor de una red principal, en
preparación del corte de Sanborn) a realizar con un equipo poco adecuado para el mantenimiento
normal; una serie continuada de demoras y errores de los equipos de Western Electric, que se
traducían en frustraciones, pérdidas de tiempo y penalizaciones; a pesar de la escasez de personal,
finalizó la cancelación de Sanborn, y la de South Cincinnati va avanzando de forma excelente, con un
jefe de conexiones sin experiencia (pero inteligente y bien motivado) responsable de los cortes.
Lawrence se ha dedicado a desarrollar planificaciones exhaustivas y detalladas de los
cortes, incluyendo reuniones con muchos colegas suyos y mandos de segundo nivel de otros
grupos, a un nivel muy intenso, para conseguir que se preocuparan e involucraran en el asunto y así
21
colaborasen al éxito del mismo. Como resultado de su esfuerzo personal, todos los proyectos han sido
completados o están siguiendo su curso, sin problemas, tal como se había previsto.
Las operaciones de tendidos también se han desarrollado bajo circunstancias difíciles: Sanborn XB
quedó reducido en 1976 a nueve obreros especializados (de catorce que había en 1975), con dos
encargados, y actualmente funciona con seis obreros especializados y un encargado (mientras tanto,
el servicio se mantiene a un alto nivel); Portland ha mostrado una gran mejora tanto en servicio como
en productividad.
El proyecto TASC se ha encontrado con demoras en la preparación de espacio para el ordenador

(y, por tanto, entrega del ordenador), y errores y demoras tanto en el cableado como en el diseño de
circuitos realizados por Western Electric. Sin embargo, aunque el proyecto está retrasado respecto al
programa original, debido a estas demoras, la preparación detallada necesaria para su implantación,
que requería la creación y formación de un grupo totalmente nuevo, avanza sin problemas.
El enfoque de la cancelación de Sanborn es un ejemplo típico del trabajo de Donna Lawrence. Ella
localizó un programa mecanizado de cancelación de Western Electric (TES) que podría tomar el
«output» de FRA y realizar una cancelación completa excepto en unas 6.000 líneas, y automáticamente
destinar las líneas de acuerdo con parámetros establecidos de equilibrio y conexión corta. Además,
proporcionará etiquetas adhesivas para las tarjetas de reparación de las líneas. El proceso también
supuso un ahorro directo de más de 20.000 dólares por encima de otros métodos de cancelación.
Además, su búsqueda de un método mecanizado de cancelación que se pudiera sincronizar con FRA
llevó a la gente de BIS a descubrir el sistema DENS, que ha sido aceptado para prueba en Cincinnati y
Conexiones Suburbanas y promete un 50% de reducción de personal de oficina en la administración de
conmutadores.
Donna Lawrence conoce bien los objetivos de «Acción afirmativa» y los implanta de forma
rigurosa.
Métodos de gestión. Describir las técnicas utilizadas por este empleado para conseguir sus objetivos.
Donna Lawrence aprende el trabajo y permanece perfectamente enterada de su progreso, planifica

muy cuidadosamente, analiza problemas y condiciones muy extensamente, interacciona
intensivamente con sus subordinados y coordina, desarrolla nuevos métodos para solucionar los
problemas y se enfrenta con todos ellos (máquinas, métodos y personas) de forma directa y positiva.
Puntos fuertes. ¿En qué aspectos es este mando especialmente competente?
Es rápida para adaptarse a las nuevas situaciones y aprender nuevas tecnologías; muy experta en
analizar problemas y encontrar soluciones creativas. Es calladamente determinada en sus tratos con
los demás y, sin embargo, completamente flexible a opciones alternativas que produzcan efectos
comparables. Las realizaciones la motivan mucho y está completamente a gusto en una relación
abierta y directa con sus colegas y subordinados, con un toque de genuina comprensión por
los demás.
22
Áreas que requiere mejorar. ¿Qué aspectos de la realización del trabajo deberían recibir mayor
atención?
Donna ha estado aprendiendo la necesidad de desarrollar un cierto grado de cautela y dureza en

sus tratos con los demás. Ha conseguido desarrollar dichas características de forma increíble durante
el pasado año y aplicarlas según sea necesario, sin perder nada de su excelente capacidad para
generar confianza.
Necesidades de desarrollo. Anotar acciones específicas que haya que llevar a cabo para ayudar al
progreso de este mando.
Continuar en su actual destino.
Respuesta del empleado. ¿Cómo se siente respecto al resumen de los resultados?3
Iniciales del empleado _________

5-9-77
Fecha ______________________
3 Nota del editor: La respuesta del empleado no fue remitida al redactor de este caso.
23
Anexo 3 Programa de diseño de potencial de alta dirección
Lunes (tarde) Llegada de los candidatos. Relación social, orientación, encuentros y

discusión.
Martes (mañana) Ejercicio de grupo (juego de simulación – sigue explicación). Los candidatos
se dividen en dos grupos de seis. Como grupo, es observado por tres
consultores, que toman nota de la actividad de su totalidad, y de dos
participantes individuales.
(tarde) 1. Entrevistas individuales con psicólogo clínico.
2. Pruebas psicológicas con candidatos a efectos de estudio y de
obtención de información para la valoración.
Noche libre.
Miércoles (mañana) Ejercicio individual («In-Basket»).
(tarde) 1. Entrevista relativa a los resultados del «In-Basket».
2. Pruebas adicionales.
3. Ejercicio de grupo (Riverview).
Jueves (mañana) 1. Continuación de Riverview.
2. Ejercicio de resolución de problemas.
(tarde) Tiempo libre para completar las pruebas o entrevistas que falten.
Los evaluados se marchan.
(noche) Los consultores trabajan en una redacción de dos a tres páginas basada
en observaciones sobre los participantes.
Viernes Los consultores se reúnen en equipos de tres con un psicólogo para
clasificar y valorar a los participantes y preparar las recomendaciones
de desarrollo.
Postprograma Retroalimentación facilitada al superior de la empresa del candidato y
a este mismo (explicada en profundidad en ocasión posterior).
24
Anexo 4 Formulario de clasificación variable - Individual 4

Programa de evaluación de la capacidad de alta dirección (Pecad)
Código núm. __________

Fecha _______________
Empleado ____________
Cualidades personales
1. Energía _________
2. Capacidad de autocrítica _________
3. Tolerancia de incertidumbre _________
4. Resistencia al estrés _________
5. Tipos de intereses _________
6. Aptitudes escolásticas _________
Habilidades de comunicación
7. Presentación oral _________
8. Defensa oral _________
9. Comunicación por escrito _________
Habilidades interpersonales
10. Capacidad de liderazgo _________
11. Impacto _________
12. Flexibilidad en el comportamiento _________
13. Conciencia del entorno social _________
14. Autonomía _________
Habilidades administrativas
15. Toma de decisiones _________
16. Capacidad de decisión (decisión) _________
17. Organización y planificación _________
Habilidades analíticas
18. Capacidad de investigación _________
19. Interpretación de la información _________
20. Resolución de problemas _________
Orientación profesional
21. Nivel de trabajo interno _________
22. Orientación de metas _________
23. Necesidad de ascenso _________
24. Orientación de desarrollo _________
Clasificación general: La indicación del potencial (capacidad) para actuar con efectividad en el nivel 5 es:
Excelente ______________
Buena ______________
Moderada ______________
Baja ______________
4 Cada cualidad y habilidad es calificada por los consultores sobre una escala de 5 puntos. Cada punto de la escala es ilustrado
por una declaración descriptiva que define la extensión en que la persona ha mostrado su conducta.
25

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Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A)

Antecedentes de los participantes

408-S30 Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A)

La estructura directiva de AT&T sigue un esquema en forma de pirámide de diez niveles,

Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A) 408-S30

Planificación y desarrollo de la mano de obra en AT&T

Reuniones de evaluación. Los antecedentes de las reuniones de evaluación se pueden encontrar en la

La reunión preveía que las personas a evaluar se enfrentaran a distintas situaciones en

En 1956, AT&T inició un estudio de investigación longitudinal de mandos. Dicha investigación

408-S30 Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A)

Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A) 408-S30

Normalmente, los programas de evaluación en AT&T están diseñados por miembros de la

Preparación e implantación del Pecad

Entonces, Moses se dispuso a dirigir el reclutamiento de participantes. Los días 3 y 4 de mayo

408-S30 Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A)

Discusión de grupo (Riverview)

Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A) 408-S30

408-S30 Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A)

Juego de simulación. Empresa financiera

Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A) 408-S30

Resultados de Donna Lawrence. El grupo de Donna empezó intentando, no muy eficazmente,

Desde el principio, Donna no contribuyó demasiado al grupo. Aunque surgieron muchas

408-S30 Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A)

Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A) 408-S30

Ejercicio de resolución de problemas

Walt presentó sus recomendaciones de manera clara y concisa, siguiendo un esquema

408-S30 Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A)

Actuación de Donna Lawrence. Donna parecía muy relajada en su papel de recopiladora de

Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A) 408-S30

»Walt tiene muchos intereses fuera de la empresa. Es propietario y administrador de un edificio

»Tras graduarse en la universidad, se vio agradablemente sorprendida al encontrar un trabajo que

408-S30 Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A)

2. Test de percepción de tema principal. Se muestran al candidato una serie de dibujos y se

Donna tiene un buen concepto de sí misma y posee un alto componente de autorrespeto. Se

Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A) 408-S30

408-S30 Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A)

En los centros se utilizaron dos mecanismos específicos de retroalimentación. El primero era un

«A niveles inferiores, si creemos que un individuo merece ascender es posible que no

El segundo mecanismo de retroalimentación era una reunión personal entre un psicólogo de

Finalización del Pecad

Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A) 408-S30

Anexo 1 Valoración de Walt Jackson

Sistema de valoración por resultados de gestión

Resumen de los resultados

Zona _________________ Departamento ___________________________

Visto bueno de ______________________ Puesto ___________________

Los resultados de Peabody en el índice de resultados del servicio de mantenimiento de redes

408-S30 Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A)

– La cuota estuvo un 10,0% por debajo de los objetivos.

En conjunto, Walt Jackson ha realizado una contribución importante a la empresa en el presente

Walt Jackson es un individuo especialmente maduro que utiliza correctamente la experiencia

Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A) 408-S30

Puntos fuertes. ¿En qué aspectos es este mando especialmente competente?

Walt es muy competente en la comunicación, tanto oral como escrita.

Aprecio la perspectiva objetiva reflejada en este resumen de resultados. Siempre resulta

408-S30 Valoración de la capacidad de gestión en AT&T (A)

Anexo 2 Valoración de Donna Lawrence

Sistema de valoración por resultados de gestión

Resumen de los resultados

Donna Lawrence Puesto _______________________________

Coeficiente de índice de servicio

Bev XB Por XB Pro XB Pul XB

Zona _ Departamento ___________

Visto bueno de ____ Puesto _