DÉCIMO SEXTA SEMANA

Primera Sesión

Toma de decisiones. El modelo de decisiones. La experiencia en la toma de

decisiones. Marco de análisis del proceso del proceso de toma decisiones en
las grandes organizaciones. Decisiones estratégicas y tácticas. El proceso
racional de solución de problemas

TOMA DE DECISIONES:
La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de
unidad de negocio y a nivel funcional. Al termino de esta regresión se
encuentran los planes operativos para poner en practicas la estrategia. Esto
hace que la administración estratégica sea más especializada.
 Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano
que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos
como seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisión
(incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa que nos parezca
suficientemente racional que nos permita mas o menos maximizar el valor
esperado luego de resuelta nuestra acción. Emitimos en silencio un plan de
control, que nos toma en la toma de decisiones, incluyendo decisiones
relacionadas con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra
inteligencia en este proceso en funcionamiento.

1. ?Cual es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus
"valores". Los valores deben expresarse en escala numérica y mensurable.
Esto es necesario para hallar las jerarquías entre los valores.

2. Averigüe cual es el conjunto de cursos de acción posibles que puede tomar y

luego reúna información confiable sobre cada uno de ellos. La información
objetiva sobre los cursos de acción también puede expandir su conjunto de
alternativas. Cuantas mas alternativas desarrolle, mejores decisiones podrá
tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto de
alternativas.

3. Prediga el resultado de cada curso de acción individual mirando hacia el

futuro.
4. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la
meta.
5. Implemente su decisión. Su decisión no significa nada a menos que la ponga
en acción.

Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son
decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una
repercusión drástica en las operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas
de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de grandes sumas
de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de la
empresa. En este mundo cada vez mas complejo, la dificultad de las tareas de
los decidores aumenta día a día. El decidor (una persona que tiene un
problema) debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen
ocurrir a un ritmo cada vez mas veloz. Ademas, un decisor debe asimilar a su
decisisn un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta
desconcertantes.

EL MODELO DE DECISIONES

El modelo de decisiones mas simple que tiene solo dos alternativas se

denomina Maniquemsmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras
religiones organizadas. El Maniquemsmo es el concepto de dualidad que divide
todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos
opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche,
mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo
suficiente de la realidad para aquella época para que el mundo fuera manejable
y calculable. Sin embargo, hoy en día sabemos con certeza que todo cambia y
todo tiene un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la
naturaleza. Debemos ver el mundo a travis de los ojos de nuestra mente vivida;
de lo contrario, no comprendemos bien las ideas complejas.
El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de
riesgo económico en un marco estratégico definido por la propia empresa y en
un entorno económico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones
estará en función de la preparación, experiencia, personalidad e información
que posea el directivo.

LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las

decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme número de variables que entran en juego.
La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que
cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el
alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar
a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la
experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una
decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida
y más económica, sea cual sea su coste.
Asi pues, la utilización del simulador RB permite avanzar y acortar el largo y
costoso proceso de acumulación de experiencia.
El programa aborda la problemática de la optimización en la toma de
decisiones en un entorno empresarial complejo que simula la realidad y en que
el directivo debe tomar decisiones sobre marketing, producción, logística, I D,
personal y finanzas, que llevaran a su empresa al éxito o fracaso en
competencia con otras empresas.
La utilización del simulador permite la acumulación de experiencia sin los
amargos sinsabores de los errores y las rectificaciones.

MARCO DE ANALISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS

GRANDES ORGANIZACIONES.

El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la

empresa como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de
la organización reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma
de decisiones suele estar descentralizado y que estas no dependen solo del
objetivo de maximización de beneficios o ganancias, sino también de su
estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes
empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios
satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de
conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la
organización. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva solo se
suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no solo el de
maximización de beneficios, pero también suelen ser mas lentas (una
característica fundamental de las empresas japonesas). La teoría de la
organización esta relacionada con  la teoría de la empresa.

Decisiones estratégicas y Tácticas

Las decisiones estratégicas y tácticas se encuentra comprendidos en los

planes o problemas que requieren decisiones de esta naturaleza.
La diferencia básica entre estratégia y táctica reside en los siguientes aspectos
La estratégia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar
objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de
sus componentes (departamentos o unidades), pues busca alcanzar objetivos
departamentales.

ESTRATÉGIA TÁCTICA

- Envuelve la organización como una - Se refiere a cada departamento o

totalidad unidad de la organización
- Es un medio para alcanzar objetivos - Es un medio para alcanzar objetivos
organizacionales departamentales.
- Es orientada al largo plazo - Es orientada para el mediano y corto
plazo
- Es decidida por la alta administración - Es de la responsabilidad de cada
de la organización gerente de departamento o unidad
de la organización.

COMO TOMAR UNA DECISIÓN

Es importante aprender a establecer prioridades en los problemas y delegar a

los subordinados la responsabilidad de ocuparse de los de menor importancia.
Cuando a los gerentes o jefes se les plantea un problema, deberán hacerse las
siguientes preguntas.
1.- ¿ Es el problema fácil de manejar?
La solución de algunos problemas es difícil y costosa, la de otras no. Pero
la mayor parte de los problemas no requieren más que una ligera atención
del gerente.
 Para no dejarse abrumar por detalles triviales, los gerentes eficaces y
eficientes reservan las técnicas formales de la toma de decisiones a los
problemas que las necesitan.
2.- ¿Puede el problema resolverse por sí mismo?
Al establecer prioridades para ocuparse de algunos problemas, deberán
clasificarlos por orden de importancia. Los de la parte inferior de la lista
generalmente se resuelven por sí mismos o pueden ser manejados por
otros. Si uno de ellos se agrava, pasa a un nivel superior de la lista de
prioridades.
3.- ¿Compete a mí tomar ésta decisión?
Cuando se encuentra ante un problema importante que requiere una
decisión, el gerente ha de determinar si él es el responsable de tomarla.
He aquí una regla general que puede ser de utilidad, ésta regla tiene 2
corolarios :
A) Pasar el menor número posible de decisiones a un nivel superior
B) Pasar el mayor número posibles de decisiones a los niveles
inferiores. Por lo regular, los que están más cerca de un problema se
encuentran en una posición mejor para decidir lo que debe hacerse.

EL PROCESO RACIONAL DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1.- Investigar la situación

- definir el problema
- identificar los objetivos de la decisión
- Diagnosticar las causas

2.- Desarrollar alternativas

- Buscar alternativas creativas
- No evaluar todavía

3.- Evaluar opciones y seleccionar la mejor

- Evaluar opciones
- Seleccionar la mejor opción

4.- Poner en práctica y hacer el seguimiento

- Planear la puesta en practica
- Ejecutar el plan
- Monitorear la puesta en practica y hacer los ajustes necesarios

Segunda Sesión

LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA PNP

El 6 de diciembre de 1988 se promulgó la Ley 24949, modificando los

artículos pertinentes de la Constitución Política del Estado vigente en
ese entonces creándose la Policía Nacional la cual asumió la
 organización y funciones de la Guardia Civil, de la Policía de
Investigaciones y de la Guardia Republicana, conformantes entonces de
las Fuerzas Policiales, con todos sus derechos y obligaciones.

Es evidente que la situación actual de la cultura organizacional de la

PNP depende de gran parte de la presencia de varios factores
culturales , internos y derivados principalmente del proceso de
integración policial que ya lleva once años. Al refundirse las antiguas
instituciones policiales en la nueva estructura de la PNP, no sólo
significó una reunificación funcional sino una conjunción de valores,
creencias , pautas de comportamiento , simbologías, etc. Que
constituyen la esencia de la espiritualidad y de la identificación. Toda
organización para llegar a una cohesión, requiere de un sistema de
normas y valores.

El concepto cultura organizacional atraviesa todo el sistema

organizacional de la PNP y se traduce en el quehacer policial cotidiano ,
es decir, en las relaciones que establecen los ciudadanos y el policía y
los policías entre sí. La naturaleza actual de las relaciones humanas ,
tanto en sus fortalezas como sus debilidades, en la PNP y con su
entorno , influye en la cultura organizacional y por ende, en la calidad del
servicio policial que se brinda.

Se aprecia que aún persiste en la opinión de un porcentaje significativo

de miembros de la PNP que la falta de integración es un aspecto
negativo que aún se mantiene en el instituto , explicable tal vez por la
fusión de tres culturas que aún no puede superar el instituto , pero que
es indispensable hacerlo urgentemente para tentar un cambio en la
cultura organizacional de la PNP
La conducta organizacional se puede entender como la suma de todas
las conductas de las personas que forman la organización.
La cultura organizacional en la PNP en un conjunto de procedimientos,
creencias y valores que facilitan la forma correcta de hacer las cosas y
cumplir con los propósitos en la misma. William Ouchi considera la
cultura de una institución como algo que consiste en tres niveles: los
artefactos ( comportamientos ), las creencias (modelos) y los valores
( gustos).1

La cultura organizacional es también considerada como un conjunto de

valores compartidos por todos los miembros de una organización. 2

Los artefactos o el comportamiento ( primer nivel) son las conductas

observables por la población de los miembros de la PNP, tanto la
expresión verbal y no verbal que adoptan jefes y líderes para conducir la
organización, así como el comportamiento del personal en base a
actitudes y conductas.

1
OUCHI, William: Gerencia de calidad total. Pág. 10
2
TARIN, Carlos: El nuevo concepto de calidad total. Rev. USEN. Pág.24
 El segundo nivel está formada por las creencias o modelos de los
miembros de la PNP que provienen de la interacción de las personas
con los problemas( ¿ cómo solucionan los problemas?). Casi siempre
están basadas en modelos de comportamientos de causa y efecto que
aprende la gente en el tiempo . Por ejemplo, en la VII Región Policial de
la PNP , el jefe tiene problemas de pandilla callejera y lo soluciona . Esto
forma parte de su experiencia y lo hace asumir conductas peculiares.
Todos están aprendiendo a cada instante sobre ciertas formas de cómo
hacer las cosas en una organización.

Por ejemplo , una creencia puede ser : “ se puede salir adelante

engañando el sistema y triunfar”. Indudablemente que esta creencia no
es la mejor, pero se presenta en muchas organizaciones. Otro: ” para
acabar con la delincuencia hay que acabar con los delincuentes”.
El tercer nivel( los valores) tiene su origen en el nivel más profundo de
una cultura y son muy importantes en toda organización porque
contribuyen a fortalecer la autoestima , tanto personal como
organizacional y determinan de manera especial las políticas de
comportamiento. Los valores vienen a ser una expresión ética de
máxima categoría en un medio social , son susceptibles de estructurar
una escala axiológica y su práctica es la base del progreso material y
espiritual de las personas y de los pueblos en la constante búsqueda del
perfeccionamiento y la felicidad.3

Conjunto de valores compartidos por todos los miembros de la

organización4
Los comportamientos, creencias y valores que facilitan la forma correcta
de percibir, pensar y sentir para un verdadero mejoramiento de la
organización5.
Una proposición acerca cómo funciona el mundo cognoscitivo
conductual de las personas y que es aceptado como verdadero por sus
integrantes.
El proceso que enfoca las estructuras y las funciones de una
organización, utilizando una perspectiva total del sistema.
El conjunto de valores, hipótesis y creencias que tiene en común los
miembros de una organización y que modelan la forma como perciben,
piensan y actúan dentro de los establecido.
La compleja mezcla de suposiciones , conductas, relatos, mitos,
metáforas y demás ideas que se juntan para definir lo que significa ser
miembro de una organización específica.

La resistencia organizacional al cambio es un fenómeno conocido. Las

decisiones que involucran cambios significativos son a veces deluidas o
saboteadas durante su ejecución; ya que los responsables de hacer
estos cambios no están convencidos de su necesidad o beneficio. Por lo

3
Villanueva , José ( 1995): Teoría doctrinaria.- Saparata del INAEP. Pág.5
4

5
FRENCH L. Wendell y BELL Jr. Cecil H.(1995): “Desarrollo Organizacional”, pág.31
tanto, mientras más grande sea la organización mayores serán las
dificultades de llevar a cabo los cambios acordados.

Es conveniente en es5te tercer milenio replantear los principios y

valores en la PNP para desarrollar una cultura organizacional de
excelencia buscando la calidad personal como base de la calidad total.
Principios como: “ La victoria privada debe preceder a las victoria
pública”, “mantener el equilibrio R/CM (resultado/capacidad o medios
para alcanzar el resultado), “privilegiar el conocimiento“ y valores como
integridad, honradez, proteger y respetar la vida, la libertad de las
personas y proteger la democracia. De observar y sujetarnos a estos
nuevos principios y valores se puede dar un cambio radical en las
relaciones humanas interpersonales y con el público que acude a pedir
el servicio policial, coadyuvando a crear y desarrollar una cultura
organizacional de excelencia.

Este sistema creencias, que proviene de la interacción de los policías

para solucionar los problemas de su competencia profesional y que se
basan en modelos de comportamiento, se debe difundir en toda la
Institución, proporcionando una enorme base de valores compartidos y
seguridad personal para todos sus miembros. Esto crea una cultura
organizacional y un carácter de equipo.