CUNA A CUNA

se va mientras cicla el agua y produce oxígeno; la hormiga comun

nity redistribuye los nutrientes por todo el suelo. Podemos
seguir su señal para crear un compromiso más inspirador, una parte
nership — con la naturaleza. Podemos construir fábricas cuyos productos
y subproductos nutren el ecosistema con materiales biodegradables
terial y recircular materiales técnicos en lugar de verter,
quemarlos o enterrarlos. Podemos diseñar sistemas que regulen
ellos mismos. En lugar de usar la naturaleza como una mera herramienta para los humanos
propósitos, podemos esforzarnos por convertirnos en herramientas de la naturaleza que sirvan a sus
agenda también. Podemos celebrar la fecundidad en el mundo, en
en lugar de perpetuar una forma de pensar y hacer esa eliminación
lo sabe. Y podemos ser muchos de nosotros y las cosas que hacemos
porque tenemos el sistema correcto: un creador, próspero,
sistema inteligente y fértil, y, como las hormigas, seremos

efectivo ".

156
Capítulo seis
Poner la ecoeficacia
en practica

En mayo de 1999, William Clay Ford, Jr., presidente de Ford Motor

Empresa y bisnieto de su fundador, Henry Ford, hizo
un anuncio espectacular: la enorme fábrica de Ford en River Rouge
en Dearborn, Michigan, un icono de la primera revolución industrial
se sometería a un cambio de imagen de $ 2 mil millones para transformarlo en
un icono del siguiente.

Henry Ford había comprado la propiedad cuando era un pantano,

ya mediados de la década de 1920, la planta comenzó a producir automóviles. En
las siguientes décadas la planta de fabricación de River Rouge
creció hasta convertirse en uno de los complejos industriales más grandes de
el planeta, cumpliendo la visión de Ford de un extenso, verticalmente inte-
instalación rallada capaz de producir un automóvil desde el principio
para terminar. Se trajeron carbón, mineral de hierro, caucho y arena.
en barcazas de los Grandes Lagos. Altos hornos, fundiciones y
molinos de laminación y estampación trabajaban las veinticuatro horas del día para
producir los materiales necesarios. Trabajando con Albert Kahn,
su arquitecto, Ford supervisó el diseño de centrales eléctricas, carrocería
talleres, edificios de montaje, talleres de herramientas y matrices, una variedad de
arsenales, almacenes, fábricas e infraestructura asociada
ture.

"The Rouge" fue anunciado como una maravilla de la fabricación

ingeniería y escala, y un emblema de la industria moderna.
Durante la Depresión, la fábrica incluso asumió el trabajo de tomar
Separando autos usados. Se estableció una "línea de desmontaje", con

trabajadores despojando a cada coche de radiadores, vidrios, liras y tapizados

157
CUNA A CUNA

misterioso a medida que avanzaba por la línea, hasta que el cuerpo de acero y
el chasis se dejó caer en una enorme empacadora. Es cierto que el
El proceso era primitivo e impulsado por la fuerza bruta más que
diseño sofisticado, pero fue una ilustración sorprendente de "desperdicio
es igual a alimentos ”y un primer paso hacia la reutilización de productos industriales
materiales. Finalmente, el Rouge cubrió cientos de acres y
empleó a más de cien mil personas. Era un
destino turístico popular e inspiración para artistas. En su
fotografías y pinturas del Rouge, Charles Sheeler por-
transmitió la esencia de un sistema de fabricación estadounidense racional
tem. El pintor Diego Rivera inmortalizó la fábrica desde un
perspectiva del trabajador en sus asombrosos murales instalados en el
Instituto de las Artes de Detroit.

A finales de siglo, las instalaciones mostraban su

edad. Aunque el Mustang de Ford todavía se fabricaba allí, las filas de
Los empleados se habían reducido a menos de siete mil a través de
desinversión, automatización e integración reducida. Sobre el
años la infraestructura de la planta se había deteriorado. Su tecnología
estaba desactualizado: la planta de automóviles, por ejemplo, se
estructurado de acuerdo con un método de montaje en el que las piezas
se dejaron caer de piso a piso y se ensamblaron en un
Auto terminado en planta baja. El valor de décadas de fabricación
Los procesos de curado habían hecho mella en el suelo y el agua. Importante
partes del sitio se habían convertido en zonas industriales abandonadas,
tierra.

Ford Motor Company fácilmente podría haber decidido hacer lo que

sus competidores habían hecho: cerrar el sitio, poner una cerca

a su alrededor, y erigir una nueva planta en un sitio donde la tierra estaba limpia,

158
PONER LA ECOEFECTIVIDAD EN PRÁCTICA

barato y de fácil desarrollo. En cambio, se comprometió a

mantener una operación de fabricación en el Rouge. En 1999
William Clay Ford, Jr., en su nuevo cargo como presidente, tomó la
compromiso un paso más. Miró las tuberías oxidadas y
montículos de escombros y asumió el desafío (y la responsabilidad
bilidad) de restaurarlo a un entorno de vida. En lugar de irte
el viejo lío y empezar de nuevo en otro lugar (seguir adelante
"Como una manada de langostas", como dijo un empleado), Ford decidió
para ayudar a su empresa a convertirse en nativa de su lugar.

Poco después de convertirse en presidente, Ford se había reunido con Bill para
explorar el pensamiento eco-efectivo. Una breve reunión se convirtió en una afrenta
tarde de excitante discusión, al final de la cual Ford tomó
Bill a su nueva oficina en construcción en el duodécimo piso,
con vistas al Rouge en la distancia. Bill pensó que ellos
podría aplicar los principios que habían estado discutiendo a ese
lugar: ir más allá del reciclaje y la "eficiencia" a algo
verdaderamente nuevo e inspirador? En mayo, Ford le pidió públicamente a Bill que
liderar el rediseño del río Rouge, desde cero.

El primer paso fue crear una "Habitación Rouge" en la base-

de la sede de la empresa, donde el equipo de diseño:
que incluyó a representantes de todos los sectores de la empresa,
junto con forasteros como químicos, toxicólogos, biólogos, reguladores
especialistas en reglamentación y representantes sindicales, podrían venir
juntos, su agenda principal era crear un conjunto de objetivos,
estrategias y formas de medir el progreso, pero también
necesitaba un entorno que hiciera visible su proceso de pensamiento
y les animó a plantear las preguntas difíciles. Los muros

estaban cubiertos con documentos de trabajo colocados bajo gigantes

159
CUNA A CUNA
etiquetas para que cualquiera que pasara por ellas pudiera ver lo que estaba siendo
considerado en la forma social, económica y ecológica
normas informadas para medir la calidad del aire, el hábitat,
comunidad, uso de energía, relaciones con los empleados, arquitectura y,
no menos importante, la producción. Cientos de empleados acudieron al
Rouge Room (en broma conocido como "sala de paz", como
posados en una "sala de guerra") durante el proceso de reunión estructurada
o simplemente para reunirse (a menudo con otros fines) en un lugar
impregnado de muchas de las nuevas intenciones de Ford.
El compromiso de la empresa con la seguridad financiera había sido
forjado en el fuego. Henry Ford había esquivado por poco la quiebra
durante la Segunda Guerra Mundial, y luchó seriamente para conseguir la
pany vuelve a ponerse de pie. Desde entonces, el resultado final ha sido

un enfoque sólido para todo lo que hace la empresa

cada innovación
ción debe ser buena para los beneficios. Pero el equipo tenía completa libertad
dom para explorar formas innovadoras de crear valor para los accionistas,
y el proceso convencional de toma de decisiones de la empresa fue

Usado en

estar informado por todos los aspectos de la herramienta fractal que

Capítulo cinco.

Una vez que Bill Ford abrió la puerta al nuevo pensamiento,

cientos de empleados en todos los sectores de la empresa:
en manufactura, gestión de la cadena de suministro, compras, fi-
nance, diseño, calidad ambiental, cumplimiento normativo,
y la investigación y el desarrollo (no solo en River Rouge) comenzaron
para presentar ideas. Hubo resistencia interna a
superado, sin duda, un escepticismo arraigado que vio el
estrategias ambientales como, en el mejor de los casos, ajenas a la economía, y

peor como inherentemente antieconómico. Un ingeniero estalló en un

160
PONER LA ECOEFECTIVIDAD EN PRÁCTICA

reunión temprana diciendo: "No estoy aquí para hablar con ningún arquitecto ecológico
sobre no eco-arquitectura. | Escucho que quieres poner tragaluces todos
sobre la fábrica, y aquí en Ford alquitran sobre tragaluces. Y yo
Escucho que quieres poner pasto en el techo. Ahora, ¿por qué estoy aquí?
(Más tarde resultó ser un héroe del proyecto). Además, como uno
innovador científico dentro de la empresa lo puso, el establecido
elemento científico en la empresa podría ser "como una fortaleza con
un gran foso ". Pero, agregó, "si no hubiera lucha alrededor
esto, entonces, por definición, no habría sido muy importante ".

Ford ya era único entre los fabricantes de automóviles.

ers en eso, bajo el entonces director de calidad ambiental Tim
O'Brien (y con la influencia de Bill Ford en su antiguo papel de
miembro del comité de medio ambiente), todas sus plantas tenían In-
Certificación medioambiental de Normas Internacionales de Organización (ISO)
tificaciones que reflejaban su capacidad no solo para monitorear el
calidad de lo que produjeron mediante métricas estándar, pero su
desempeño ambiental también. La empresa había tomado
el paso adicional de solicitar a sus proveedores lo mismo.
La certificación ISO dictaba que la empresa realizara una
investigación proactiva de intereses y preocupaciones ambientales
en lugar de depender de los reguladores para moderarlo.

Como señaló el propio Tim O’Brien, la mayoría de los fabricantes

con sitios antiguos como el Rouge tome un "no preguntes, no digas"
enfoque, prefiriendo no examinar demasiado su entorno
cuidadosamente porque cualquier problema que descubran incurrirá en
obligación de actuar (y cierta vulnerabilidad a las demandas). Cuando
descubren (o se ven obligados a reconocer) la contaminación,

Por lo general, quitan el suelo contaminado y lo entierran en un lugar seguro.

161
CUNA A CUNA
lugar, de conformidad con las regulaciones de la EPA. Tal "raspado y
las estrategias de horneado pueden ser eficientes, pero son caras y
simplemente reubique los problemas junto con la capa superficial del suelo.

El equipo de diseño de Ford dijo: "Asumamos lo peor". Cuando

encontró que de hecho había contaminación en varios de sus
plantas, Ford negoció con el gobierno para experimentar
con tratar su suelo de una manera nueva. Quitaría y enterraría
solo la capa superior de tierra, luego limpie las capas más profundas. Tiene
estado explorando métodos de limpieza innovadores como phytoreme-
diación, un proceso que utiliza plantas verdes para eliminar toxinas de
suelo, y micorremediación, o limpieza del suelo con hongos
y hongos. Desde la concepción de Rouge Room hasta la implementación en
el sitio, el enfoque se enmarca en términos positivos y proactivos:
no “limpiar” sino “crear suelo saludable”, por ejemplo. El phy-
plantas de rehabilitación se eligen por sus características autóctonas y
sus propiedades limpiadoras de toxinas. La salud del sitio se mide
asegurado no en términos de cumplir con el mínimo impuesto por el gobierno
estándares sino con respecto a cosas como el número de
lombrices por pie cúbico de suelo, la diversidad de aves e insectos
en la tierra y de especies acuáticas en un río cercano, y el
tractividad del sitio a los residentes locales. El trabajo se rige
por un objetivo convincente: crear un sitio de fábrica donde Ford em-
Los propios hijos de los empleados podían jugar con seguridad.

A medida que la empresa miraba su nueva fabricación de sostenibilidad

turing agenda, encontró más y más oportunidades para mejorar
desempeño ambiental sin entrar en conflicto con los
objetivos, y estos éxitos justificaron asumir una mayor ambi-
importantes desafíos ambientales. Gestión de aguas pluviales y

la calidad fue un buen comienzo, porque a menudo se da por sentado

162
PONER LA ECOEFECTIVIDAD EN PRÁCTICA

y parece ser económico. Pero Ford descubrió que la tormenta

la gestión del agua puede resultar muy cara; regulaciones emergentes
ing de la Ley de Agua Limpia requirió nuevas tuberías de concreto y
plantas de tratamiento, amenazando con costarle a la empresa hasta $ 48
millón. En cambio, cuando la nueva planta esté terminada, tendrá un
techo verde capaz de contener dos pulgadas de agua de lluvia, y
Estacionamientos porosos que también pueden absorber y almacenar agua. Entonces
el agua de lluvia se filtrará en un pantano construido para purificación
por las plantas, microbios, hongos y otras biotas que viven
allí. Desde el pantano el agua viajará a través de cunetas.
zanjas llenas de plantas autóctonas, hasta el río, claras y limpias.
El agua de lluvia tardará tres días en filtrarse al río.
de ir allí de inmediato en un feroz y desordenado lavado que requiere
Medidas rápidas y drásticas. En lugar de simplemente ser un enorme invisible
responsabilidad civil, la gestión de las aguas pluviales se trata como una
y un activo agradable. El enfoque ecoeficaz limpia el agua
ter y el aire, proporciona un hábitat y realza la belleza de la
paisaje mientras le ahorra a la empresa una gran cantidad de dinero—
hasta $ 35 millones según una estimación.

El rediseño de la planta de fabricación encarna el

el compromiso de la empresa con la equidad social y con la ecología
y el balance económico. La vieja fábrica se había convertido
oscuro, húmedo y desagradable. Los trabajadores conservarían un par de
zapatos para uso en planta y uno para calle. En invierno ellos
puede que no vea el sol durante semanas, excepto los fines de semana. El COM-
pany aprecia el hecho de que un lugar agradable para trabajar es clave
para atraer una fuerza laboral creativa, diversa y productiva. Af-
Después de visitar la fábrica de Herman Miller, la práctica arquitectónica de Bill

piojos había diseñado en Michigan, el equipo de Ford no necesitaba más

163

CUNA A CUNA
convincente: las nuevas instalaciones tendrían luz natural, incluso la cafetería
ria, para que los trabajadores pudieran llegar a la luz del día incluso en un corto
romper, como habían sido las fábricas originales de Henry Ford, en una época
de sistemas eléctricos menos energéticos. Tendría techos altos
un montón de vistas despejadas y (como medida de seguridad)
oficinas de visores y salas de trabajo en equipo en un entrepiso para reducir
el riesgo de accidentes. El equipo también adoptó el estilo de Tom Kiser
ver el edificio como un conducto gigante y centrarse en la calefacción
y enfriar a las personas en el edificio en lugar del edificio
en sí mismo (ver Capítulo Cinco).

Ford ve a River Rouge como un laboratorio donde puede realizar pruebas

ideas que espera se traduzcan en una nueva forma de diseñar para
fabricamos en todo el mundo. Considerando, por ejemplo, que el
solo la empresa posee aproximadamente 200 millones de pies cuadrados
de cubiertas en todo el mundo, las innovaciones exitosas podrían
implementado rápidamente a una escala transformadora de la industria. El espe-
Las soluciones específicas deben surgir y responder a las circunstancias locales.
posturas, sin embargo. Un techo verde podría funcionar en San Petersburgo,
Florida, pero no en San Petersburgo, Rusia. Ya el trabajo en
River Rouge ha llevado a una revisión de otras plantas de Ford donde

si

Los molinos de viento y los colectores solares podrían generar sen

se conciben como productos de servicio dentro de una energía total

paquete. La decisión general de la empresa es convertirse en na-
tive a cada lugar. De esa decisión, siguen las soluciones locales,
se adoptan y adaptan en otros lugares según corresponda, y se
continuamente revisado y refinado, efectuando un profundo proceso de
cambio que en última instancia puede abarcar todos los aspectos de lo
empresa fabrica y cómo se produce, comercializa, vende y

ciclado. Una fábrica de automóviles rediseñada puede, en última instancia,

164
PONER LA ECOEFECTIVIDAD [EN PRÁCTICA

El resultado es una noción completamente nueva de lo que es un automóvil. Va a

tomar tiempo para transformar una industria tan grande, con una
infraestructura plex, pero tal vez viviremos para ver una nueva
planta de desmontaje de automóviles en el sitio de la primera moderna

planta de ensamblaje.

Cinco pasos para la ecoeficacia

¿Cómo una empresa como Ford, con su larga y distintiva

historia preciosa, su vasta infraestructura, su gran número de em-
empleados acostumbrados a ciertas formas de hacer las cosas, comienzan a rehacer
¿sí mismo? No es posible (ni sería necesariamente deseable)
simplemente barrer los métodos de trabajo establecidos desde hace mucho tiempo,
firma y toma de decisiones. Para el ingeniero que siempre ha
tomado — de hecho, ha sido entrenado toda su vida para hacerlo. llevar-
un enfoque tradicional, lineal, de la cuna a la tumba, que se centra en
herramientas y sistemas de tamaño adecuado para todos, y quién espera usar materiales
y productos químicos y energía como siempre lo ha hecho, el
El cambio a nuevos modelos y aportaciones más diversas puede resultar inquietante.
Ante plazos y demandas inmediatos, tales cambios
puede parecer desordenado, oneroso y amenazante, incluso demasiado
abrumador. Pero como observó Albert Einstein, si queremos resolver
los problemas que nos acosan, nuestro pensamiento debe evolucionar más allá
el nivel que estábamos usando cuando creamos esos problemas en el
primer lugar.

Afortunadamente para la naturaleza humana, en la mayoría de los casos comienza el cambio.

con un producto, sistema o problema específico y, impulsado por

el compromiso de poner en práctica principios ecoeficaces,

165
CUNA A CUNA

crece de forma incremental. En nuestro trabajo, hemos observado empresas

de todos los tamaños, tipos y culturas en este apasionante proceso de
posición, y hemos tenido amplia oportunidad de presenciar los pasos
atraviesan cuando comienzan a reestructurar su pensamiento y su

acciones al servicio de una visión ecoeficaz.

Paso 1. Libérese de los culpables conocidos.

Comenzar a alejarse de sustancias que son ampliamente reconocidas

nizado como dañino es el paso que la mayoría de las personas e industrias
tomar primero a medida que avanzan hacia la ecoeficacia. Somos tan ac-
adaptado a los productos auditivos promocionados como "libres de fosfatos", "plomo
gratis "y" libre de fragancias "que el enfoque parece natural para
nosotros. Sin embargo, piense en lo curiosa que es una práctica. Imagina, por ejemplo,
cómo reaccionarían sus invitados si, en lugar de describir el antiguo
receta familiar que habías preparado con cariño y los sabrosos ingredientes
habías hecho todo lo posible para reunirte, anunciaste con orgullo
esa cena sería "libre de arsénico".

Es importante reconocer el potencial absurdo

del enfoque y los problemas menos visibles que puede ocultar.
El detergente puede estar "libre de" fosfatos, pero ¿tienen
ha sido reemplazado por algo peor? Los disolventes que se unen
tintas de impresión convencionales se derivan de
químicos, pero cambiando a una base de agua para hacerlos "solventes
gratis "puede simplemente facilitar las cosas para los metales pesados
todavía en las tintas para entrar en el ecosistema. Tenga en cuenta que la posición
seleccionar cuidadosamente los ingredientes que componen un producto, y
cómo se combinan, es el objetivo.

Hace varios años, se nos pidió que desarrolláramos un

Envase gratis para empresa alimentaria. Cuando pensamos en el

166
PONER LA ECOEFECTIVIDAD EN PRÁCTICA

proyecto en serio, se convirtió en una broma enfermiza, porque

reconoció que el simple hecho de estar libre de una cosa no
hacer un producto sano y seguro. Como hemos señalado, la
decisión de fabricar productos de papel que no contengan cloro significa
utilizando pulpa virgen en lugar de papel reciclado, e incluso entonces,
algo de cloro natural se infiltrará. Además, el
paquete contenía otras sustancias problemáticas, tenía un
revestimiento de poliuretano, por ejemplo, y había metales pesados
en las tintas utilizadas para imprimir en él, pero estas sustancias no fueron
en la lista de impactos ambientales bien publicitada de cualquiera, y
el público en general aún no lo consideraba peligroso.
(Imaginamos que el fabricante podría aumentar las ventas y ahorrar
dinero y esfuerzo simplemente anunciando que el empaque fue
"Sin plutonio"!) Irónicamente, el fabricante finalmente consiguió
su empaque sin cloro solo para descubrir los relacionados con el cloro
dioxina en el propio producto alimenticio.

Sin embargo, hay algunas sustancias que se sabe que

ser bioacumulables y causar un daño tan obvio que
deshacerse de ellos es casi siempre un paso productivo. Estos son
lo que llamamos sustancias X, e incluyen materiales como
PVC, cadmio, plomo y mercurio. Considerando que el mer-
cury en termómetros vendidos a hospitales y consumidores en el
Estados Unidos cada año se estima en un total de 4,3 toneladas, y il
solo se necesita un gramo para contaminar el pescado en un terreno de veinte acres
lago, diseñar un termómetro sin mercurio es algo bueno. A
Está en marcha una campaña ampliamente publicitada para eliminar el mercurio
termómetros basados en, pero de hecho ese uso solo representa
acerca de | por ciento del mercurio utilizado en los Estados Unidos. Por

con mucho, la mayor cantidad se utiliza para interruptores industriales de variedad

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