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ITTLA/DII/IM/MANUFACTURA ESBELTA/ING.
CARLOS GARCIA CORONEL/ GUIA DE NOTAS/2016
MATERIA: MANUFACTURA ESBELTA

Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para
penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber. Albert Einstein
UNIDAD 1 INTRODUCCION A LA MANUFACTURA ESBELTA
1.1 DEFINICION DE MANUFACTURA TRADICIONAL
Manufactura proviene del latín que significa:

Manus – Mano
Factura – Hechura
Por lo tanto podemos decir que manufactura es Producto hecho a mano ó proceso de fabricación
de un producto que realiza con las manos o con ayuda de maquinas
La manufactura es la transformación de la materia prima, materiales y/o componenten en

producto terminado
1.1.1 ANTECEDENTES
La historia de la Manufactura esbelta (LINEA DE TIEMPO).
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ITTLA/DII/IM/MANUFACTURA ESBELTA/ING. CARLOS GARCIA CORONEL/ GUIA DE NOTAS/2016
En 1900, si usted deseaba, por ejemplo, un auto, debía visitar una fábrica de los productores
artesanales de su área. El dueño de la fábrica, usualmente un artesano (empresario) que sabía
cómo reparar y construir un auto, tomaba sus especificaciones y necesidades. Muchos meses
después, usted tenía su carro, pero requería probarlo acompañado de un mecánico, quien debía
modificarlo de acuerdo con las indicaciones que usted le diera. El carro era único en su especie y el
costo era demasiado alto, pero usted quedaba satisfecho con el trato directo con los fabricantes y
su equipo.
La producción artesanal tiene las siguientes características:
· Fuerza de trabajo formada por artesanos con habilidades en el diseño, en la maquinaria y en el

ensamble.
· Organización descentralizada. Pequeña fábrica que provee la mayoría de las partes. El

dueño/comerciante coordina el proceso en contacto directo con los contratistas, trabajadores y
clientes.
· Maquinaria de uso general, empleada para cortar, perforar, triturar partes.
· Bajos volúmenes de producción y altos precios.
Lo anterior nos da una idea de lo que fue la era dorada de la producción artesanal, en donde los
artesanos contaban y las compañías les brindaban atención personal a los clientes. Pero tenía sus
grandes desventajas:
· Sólo los ricos podían comprar un producto.
· La calidad era impredecible: cada producto era esencialmente un prototipo.
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· Las actividades de mejoramiento no son completamente compartidas.
Henry Ford y Frederick Winslow Taylor trabajaron sobre las desventajas de la producción
artesanal, lo cual daría inicio a otro fenómeno en los sistemas de producción, que es la fabricación
o producción en masa.
Producción en masa
Fred Winslow Taylor, un gerente de fundición en Filadelfia, convirtió el proceso de fundición a la

producción en masa. Fue el primero que aplicó sistemáticamente los principios científicos a la
manufactura. Su texto histórico, The PrincipIes af Scientific Management, se convirtió en un
clásico.
El sistema artesanal era sumamente empírico, es decir, dependía mucho de la experiencia de los
artesanos, así que, mediante la pura observación, Taylor identificó "el mejor camino" para hacer el
trabajo basado en principios científicos, y, de esta forma, inventó la ingeniería industrial.
El sistema de Taylor está basado en la planeación separada de la producción. Los ingenieros

industriales, a través de nuevas técnicas, como el estudio de tiempos y movimientos, encontraban
la mejor manera de hacer el trabajo, dejando que la fuerza laboral hiciera ciclos cortos de
operaciones repetitivas.
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El taylorismo, una palabra negativa para algunos, sinónimo de trabajo deshumanizado para otros,
logró muchas innovaciones como las siguientes:
· Trabajo estandarizado. Identificaba la mejor y más fácil manera de hacer el trabajo.
· Reducción del ciclo de tiempo que llevaba hacer un proceso.
· Estudio de tiempos y movimientos, una herramienta desarrollada para estandarizar el trabajo.
· Medición y análisis para el mejoramiento continúo de los procesos (un prototipo de lo que es el
ciclo de Planear-Hacer-Revisar-Actuar).
Cómo se desarrolló el Sistema de producción Ford
Los inicios de la Manufactura esbelta no se centran solamente en Toyota; Henry Ford tuvo una
parte importante dentro de todo este proceso.
Siendo un joven empresario, Henry Ford estaba tratando de diseñar un automóvil que fuera fácil
de producir y sencillo de reparar. Finalmente, logró su cometido al hacer su Modelo T en 1908. La
clave de la producción en masa no era sólo ensamblar en línea, sino que, a través de las partes
intercambiables y de fácil ensamble, la línea de ensamble se hiciera posible. Para lograr la
intercambiabilidad, Ford estandarizó las piezas usadas a través de sus operaciones, mediante
innovaciones en las herramientas de los equipos que le permitían maquinar partes.
Una vez estandarizadas las partes, cambiar la manera de diseñar automóviles fue el siguiente
paso. Ford disminuyó el número de partes que se movían en los motores y otros sistemas críticos,
además de simplificar el proceso de ensamble. Esta innovación provocó grandes ahorros, debido a
la necesidad de partes que se ensamblaban, ya que esto era algo muy costoso en la producción
artesanal, porque las partes eran hechas para usarse una sola vez. Al mismo tiempo, Ford alcanzó
otras de sus metas: lograr que se usaran y se repararan fácilmente.
El siguiente problema era cómo coordinar el ensamble. Esto implicaba una secuencia de acciones
dependientes. Al terminar las actividades dentro de la estación de trabajo, el vehículo debía ser
pasado a la siguiente estación y, como el proceso no estaba balanceado, los cuellos de botella y
otros problemas eran comunes cuando los trabajadores hábiles sobrepasaban a los lentos. Para
reducir este problema, Ford comenzó entregando las partes en las áreas de trabajo, y, entonces,
disminuyó el tiempo perdido por caminar. Siguiendo la guía de Taylor, disminuyó el número de
actividades que cada trabajador requería para hacer su trabajo. El tiempo de ciclo, el cual tenía
medido en horas en 1908, bajó a unos minutos en 1913, en su nueva fábrica de Highland.
Inspirado, tuvo la idea de traer los carros a las estaciones de trabajo, lo cual disminuiría el tiempo
que se perdía caminando, y lo más importante, se crearía una secuencia en el proceso. Entonces,
los trabajadores lentos subirían su ritmo y los rápidos lo bajarían, logrando la estabilidad del
proceso que tanto había buscado. Así creó la línea de producción.
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En resumen, los principios innovadores de Ford durante este periodo fueron:
· Producción de partes intercambiables y de fácil ensamble.
· Reducción de las acciones requeridas por cada trabajador.
· Traslado de los carros hacia las estaciones de trabajo, creando la línea de ensamble.
Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford fue el primero que realmente pensó
esbeltamente (lean thínker). En su fábrica de Highland (creada en 1913), Ford contaba con una
línea para fabricar las partes en secuencia, separada por pequeños espacios, con pocas piezas de
inventario en proceso. Lo que hoy en día hace Toyota en sus plantas, Henry Ford lo hacia en su
fábrica hace ya casi 100 años. Al pasar los años, se ha notado que todos los principios del Sistema
de producción Ford son completamente consistentes con el Sistema de producción Toyota.
A pesar de que Ford ha realizado un benchmarkíng a Toyota y ha contratado a algunos de los

mejores expertos en el Sistema de producción Toyota, no ha logrado obtener las mejoras
esperadas, ya que requiere crear su propia versión de un sistema de Manufactura esbelta.
Para ello, se ha trabajado para tener un cambio en la filosofía del Sistema de producción Ford. En
el pasado, se tenía que "producir el número de unidades programadas cada día al más bajo costo
en la planta con la más alta calidad". Los términos clave aquí son programación y el más bajo costo
en la planta. Bajo este viejo paradigma, Ford (y otros) creían que si usaban suficientes sistemas
computacionales, un staff central podría programar todas las actividades de ensamble,
estampado, pintura, así como las partes que les surtía el proveedor; y, de este modo, todo estaría
bien, Pero innumerables hechos inesperados (tiempos caídos de maquinaria, partes defectuosas,
problemas con los proveedores y muchos más) provocaron que las plantas nunca hicieran lo que
estaba programado exactamente. En su lugar, los gerentes de las plantas terminaban reuniéndose
todas las mañanas para ver con cuáles partes contaban en el inventario, qué máquinas deberían
correr y qué fabricarían en el día. Éste es el destino de un sistema que empuja.
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En tanto, la administración de Ford se enfocó en controlar los costos de la planta, lo cual

significaba trabajo y gastos generales, A los gerentes de planta se les encargaba, año tras año,
reducir los costos disminuyendo el trabajo y los gastos generales, lo que es, en realidad, solamente
un elemento del costo total. Después de mucho trabajo y la ruptura de varios paradigmas, se
desarrolló una nueva misión y visión del Sistema de producción Ford que, parafraseado, se
caracteriza por lo siguiente.
Es un Sistema de producción esbelto, común, disciplinado y flexible, el cual se define por una serie
de principios y procesos que se llevan a cabo por medio de un equipo de gente capaz y facultado,
quienes aprenden y trabajan juntos, en un ambiente de seguridad, para producir y entregar
productos que, consistentemente, excedan las expectativas del cliente en calidad, costo y tiempo.
Hoy en la compañía Ford se sigue trabajando día a día para mejorar el sistema que ya era esbelto
desde un inicio, y que se perdió por producir en grandes volúmenes y tener grandes inventarios en
los años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, cuando las compañías americanas eran las
únicas que dominaban los mercados.
El nacimiento de la Manufactura esbelta
La historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario e inventor, parecido a Henry Ford. En 1894, Toyoda
inició la fabricación de telares manuales, los cuales eran baratos pero requerían de mucho trabajo,
Su deseo era crear una máquina que pudiera tejer la tela, y esto lo llevó a hacer muchos
experimentos con los que, intentando una y otra vez, logró conseguir lo que quería, Realizando
este trabajo, de prueba y error, generó la base del Toyota Way, el genchi genbutsu (Ir/Obser-
var/Entender). Más tarde, fundó la compañía Toyoda Automatic Loom Works, empresa que aún
forma parte del corporativo Toyota hoy en día, 2004).
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Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detenía de manera automática el telar
cuando un hilo se trazaba, invento que se convertiría en uno de los pilares del Sistema de
producción Toyota, llamado jídoka (automatización con toque humano).
Después de vender la patente de la máquina a una compañía inglesa, en 1930 Sakichi y su hijo
iniciaron la construcción de Toyota Motor Company. Sakichi, más que hacer dinero con la
compañía, deseaba que su hijo, Kiichiro, dejara una huella en la industria mundial, tal como él lo
había hecho con sus máquinas de hilar. Kiichiro, después de estudiar en la prestigiosa Universidad
Imperial de Tokio la carrera de ingeniería mecánica, siguió los pasos de su padre: aprender
haciéndolo por sí mismo en el piso de producción.
Kiichiro construyó Toyota con la filosofía de su padre, pero agregó sus propias innovaciones. Por
ejemplo, la técnica justo a tiempo (Just in time, JIT), que fue su contribución. Sus ideas fueron
influidas por sus visitas a la planta Ford en Michigan, así como el sistema de supermercados
americanos para surtir los productos en los estantes justo a tiempo, conforme los utilizaban los
operadores en la línea de producción. Como se sabe, éstas fueron las bases del Kanban.
Después de la Segunda Guerra Mundial, en la que Japón perdió y Estados Unidos ocupó ese país,
Kiichiro pensó que cerrarían su planta, pero los americanos necesitaban camiones para reconstruir
el país. La economía se mejoró durante la ocupación, pero la inflación impedía que los clientes
compraran un carro. Esto provocó que se les recortara el sueldo a los empleados en un 10 por
ciento, lo cual fue parte de la negociación con el sindicato, con el fin de mantener la política de
Kiichiro en contra del despido de empleados.
Pero debido a la bancarrota y a las peticiones de retiros voluntarios hechas a los empleados,
Kiichiro aceptó su responsabilidad por haber fallado en la compañía automotriz y se reasignó
como presidente, aunque los problemas estuvieran fuera de su alcance. Su sacrificio personal
ayudó a calmar el descontento de los trabajadores, además de que tuvo un profundo impacto en
la historia de Toyota: todos en la compañía saben lo que hizo y por qué. La filosofía de Toyota
hasta estos días es pensar más allá de los beneficios individuales; es pensar a largo plazo por el
bien de la compañía, así como tomar la responsabilidad de los problemas. Kiichiro predicó con el
ejemplo.
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Pero fue Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi y primo de Kiichiro, quien terminó de construir la
compañía. También estudió ingeniera mecánica en la Universidad Imperial de Tokio. Eiji creció
creyendo que la única manera de hacer las cosas es haciéndolas por sí mismo. Con el tiempo, se
volvió el presidente de la compañía. Eiji jugó un papel clave en la selección y el empoderamiento
de los líderes que conformarían el sector de ventas, manufactura, desarrollo de productos y, lo
más importante, del Sistema de producción Toyota.
En Toyota siempre se ha pensado en cómo enseñar y reforzar el sistema que llevó a los
fundadores de la compañía a trabajar, para verdaderamente innovar y pensar profundamente
acerca de los factores actuales que constituyen los problemas. Este es el legado de la familia
Toyoda.
Desarrollo del Sistema de producción Toyota, el sistema que cambió al mundo
Eiji Toyoda regresó de un viaje por los Estados Unidos, en donde, en lugar de regresar
impresionado con los sistemas de producción, veía áreas de oportunidad dentro de los procesos,
y, entonces, llamó a su oficina a Taiichi Ohno. Calmadamente, le asignó a Taiichi una nueva
actividad: mejorar el proceso de manufactura de Toyota hasta igualarlo con la productividad de
Ford. Según los paradigmas de la producción en masa de esos días, eso era casi imposible para la
pequeña Toyota.
En la tabla 1, podemos ver las diferencias que tenían los dos sistemas en 1950.
Toyota requería adaptar el proceso de manufactura de Ford a sus propios procesos para llegar a
obtener una alta calidad, bajos costos, tiempos de entrega cortos y flexibilidad.
Afortunadamente para Ohno, la tarea que Eiji le había asignado no significaba competir con Ford.
El sólo le pidió que se enfocara en el mejoramiento de los procesos de Toyota dentro del mercado
japonés.
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Ford Toyota
Estaba diseñado para producir grandes cantidades de un número Necesitaba producir volúmenes bajos de diferentes modelos
limitado de modelos. usando la misma línea de ensamblaje, porque era lo que
demandaba el consumidor en su mercado de autos. Los niveles
de demanda eran muy bajos como para tener una línea exclusiva
para cada modelo
Tenía mucho capital y muchos recursos económicos, así como un No tenía dinero y tenía que operar en un país pequeño, con
mercado internacional y nacional que cubrir. pocos recursos y capital. Necesitaba hacer girar el dinero
rápidamente (desde recibir la orden hasta el cobro).
Tenía una cadena de suministros completa. No contaba con una cadena de suministros.
TABLA 1. Ford Vs. Toyota en 1950
Entonces, Ohno hizo benchmarking de las plantas de Estados Unidos y también estudió el libro
Today and Tomorrow de Henry Ford. Después de todo, uno de los puntos que Ohno creía que
Toyota necesitaba era un flujo continuo, y el mejor ejemplo que había en ese entonces era la línea
de ensamble de Ford.
Toyota no contaba con la capacidad para ensamblar esa cantidad de autos ni un mercado igual al
de Estados Unidos como para tener una línea de ensamble como la de Ford en Highland Park, pero
sin lugar a dudas, estaban decididos a usar la idea original de Ford sobre el flujo continuo de los
materiales entre los procesos y desarrollar un sistema con el flujo de una pieza entre estaciones,
que les permitiera ser lo suficientemente flexibles como para cambiar conforme a la demanda del
consumidor y, además, ser eficientes.
Junto con las lecciones de Henry Ford, el Sistema de producción Toyota tomó prestadas muchas
ideas de Estados Unidos. Una muy importante fue el concepto del "sistema jalar", el cual fue
retomado de los supermercados en Norteamérica. En cualquier supermercado, los artículos
individuales se surten conforme estos disminuyen su número dentro del estante, según como la
gente los va consumiendo. Aplicar esto en el piso de producción significa que, dentro del proceso
no se debe hacer nada (abastecerlo) hasta que el próximo proceso use lo que originalmente había
surtido (hasta bajar a una pequeña cantidad "inventario de seguridad"). En el Sistema de
producción Toyota, cuando el inventario de seguridad está en su nivel mínimo, entonces se manda
una señal para resurtir las partes (esto es mejor conocido como kanban). Lo anterior crea un
"jalón", el cual continúa en cascada hacia atrás para iniciar con el ciclo de manufactura. Sin el
sistema jalar, el justo a tiempo (JIT), uno de los dos pilares del Sistema de producción Toyota, no
sería posible (el otro es el jidoka, hacerla con calidad).
Toyota también tomó las enseñanzas del pionero americano de la calidad, W. Edwards Deming,
quien consideraba que sólo había dos tipos de clientes: los externos y los internos. Cada persona
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dentro de la línea de producción, o en los negocios, debería ser tratada como "cliente" yeso
implicaba darle lo que exactamente necesitaba, en el tiempo que lo requería. Esto fue el origen
del principio de Deming, "el siguiente proceso es el cliente". Esto se volvió una expresión
importante en el JIT.
Deming alentó a los japoneses a que adoptaran el sistema para la resolución de problemas, que
más tarde se convertiría en el Ciclo de Deming o el Ciclo de Planear-Hacer-Revisar-Actuar (POCA,
por sus siglas en inglés), como piedra angular del mejoramiento continuo. El término japonés para
el mejoramiento continuo con base en la generación e implementación de ideas es kaizen, el cual
ayuda alcanzar la meta de "Lean", que es eliminar todos los desperdicios en el proceso. Kaizen es
una filosofía completa que lucha por la perfección y mantener el Sistema de producción Toyota.
Para los años sesenta, el Sistema de producción Toyota era una filosofía muy poderosa que todo
negocio debería aprender. Toyota dio los primeros pasos para esparcir sus principios a sus
proveedores clave. Cuando, en 1973, se tuvo la primera crisis petrolera, Toyota sobresalía de las
demás compañías, y, viendo esto, el gobierno japonés trató de copiar el sistema de Toyota para
pasarlo a las demás empresas. Con este fin, inició la impartición de seminarios a todas las
empresas, aunque éstas sólo entendían una fracción de lo que Toyota estaba haciendo.
Lo anterior es sólo una parte de lo que ha hecho Toyota para ser lo que hoy en día es. No fue sino
hasta 1990 cuando el término de "producción esbelta" fue inventado, dentro del libro The
Machine That Changed The Wor/d (La máquina que cambió el mundo).
Para llegar a lo que la Manufactura esbelta es hoy en día, han sucedido una gran cantidad de
eventos. Toyota no descubrió el hilo negro; simplemente supo coordinar, unir y trabajar ciertas
metodologías y técnicas de una forma disciplinada, con el fin de disminuir los desperdicios dentro
de su proceso productivo. Además, basándose en el trabajo duro y el esfuerzo de la mejora
continua día con día, logró crear el Sistema de producción Toyota, que es lo que realmente hace
grande a la empresa.
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1.2 DESARROLLO DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN MEXICO
ANTECEDENTES
Actualmente. México enfrenta retos en términos de competitividad, productividad y
crecimiento económico más allá del 1.5% que registro el producto interno bruto (PIB) en el
año de 2010 y ante el panorama de crecimiento lento registrado en el 2013. La caída en la
competitividad del país, los altos costos de producción y el bajo crecimiento de la inversión
extranjera directa en el sector, debida a la crisis económica del 2009 con un déficit de -6.5% se
hace necesario fortalecer el ámbito empresarial orientado a maximizar el valor de los recursos
de la empresa, como es el caso del pensamiento de “Empresa Esbelta”, surgido de la filosofía
de manufactura esbelta (Lean Manufacturing), permitiendo en México garantizar mayor
calidad en sus productos, menores costos de producción, reducir desperdicios, optimizar los
procesos de producción y alentar la inversión extranjera directa.
Problemas relacionados a la implantación de Manufactura Esbelta en PyMES mexicanas
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Para analizar la situación problemática de las PyMES mexicanas que han implantado
Manufactura Esbelta de manera operativa, se aplicó una encuesta en octubre y noviembre de
2006 , la encuesta fue enviada a más de 300 empresas de San Luis Potosí y de otras ciudades
del centro de México. Noventa y seis empresas manufactureras contestaron, estas empresas
son de diversos tamaños y son fabricantes de diversos productos.
Cinco niveles fueron establecidos con diferentes percepciones acordes con las más
frecuentemente utilizadas para definir Manufactura Esbelta en México, éstos fueron usados
para identificar el nivel de conocimiento que cada empresa tiene acerca de los objetivos
finales de la Manufactura Esbelta
• Nivel I. Concepto mal entendido.
• Nivel II. Uso de varias herramientas para bajarlos costos y/o mejora de la productividad de la
empresa.
• Nivel III. Eliminación de desperdicios o muda
• Nivel IV. Reducción en los tiempos de producción y entrega.
• Nivel V. Incremento en la flexibilidad de procesos para cumplir con los requerimientos de
los clientes y el mercado. Particularmente hablando acerca del conocimiento del Sistema de
Manufactura Esbelta en las empresas mexicanas basadas en los niveles presentados
anteriormente, sólo el 18% entiende el Sistema de Manufactura Esbelta en una manera
estratégica al buscar reducir tiempos y mejorar la flexibilidad del proceso (niveles IV y V). Los
conceptos más avanzados acerca del objetivo global del Sistema Manufactura Esbelta,
típicamente son desarrollados en empresas medianas y grandes.
La siguiente parte de la investigación fue dirigida a conocer las percepciones acerca de los
conceptos, características y objetivos que cada una de éstas tiene acerca del Sistema
Manufactura Esbelta, así como el nivel de desarrollo de la implementación del sistema en cada
planta que está trabajando, basada en la cantidad de elementos más frecuentemente
utilizados relacionados al Sistema de Manufactura Esbelta y en el tiempo de implementación
de cada una de ellas. Por último se investigaron los problemas presentados en la
implementación del Sistema Manufactura Esbelta en cada industria, el resultado del análisis
de la información en esta parte fue buscando conocer dos tipos de problemas; los más
frecuentes, medidos en función de cada mención del Problema especificado por cada
empresa y los más importantes de acuerdo a la escala de percepción usada para calificar cada
problema presentado. Con la unión de estos dos resultados, fue posible establecer que los
problemas más importantes y que se presentan más frecuentemente en la implementación de
Manufactura Esbelta son:
• Falta de un plan integral de implantación de herramientas de mejora.

• Implantar sólo herramientas aisladas sin verlas como parte del sistema.
• Enfoque en objetivos particulares y no en objetivos globales de la planta.
• Falta de compromiso de la alta dirección para el proyecto de implantación.
• Falta de participación de todos los empleados.
Por todo lo anterior, se sugiere el uso del Sistema de Manufactura Esbelta como una forma de
hacer más competitiva a la industria mexicana. El objetivo es diseñar una metodología de
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implementación, que provea un camino más seguro para lograr implantar con éxito un sistema
de manufactura esbelta; además de evitar los efectos de los problemas más comunes y más
importantes presentados en las plantas industriales mexicanas. Tomando en cuenta tanto el
enfoque teórico como los métodos utilizados en la industria local, adaptándolos a la situación
que viven las empresas mexicanas.
Se tiene la idea general que manufactura esbelta es solo un puñado de herramientas para
eliminar desperdicios (y no está del todo mal, es solo que es la mitad) lo que
desafortunadamente es una interpretación común creyendo que es un manera de eliminar
gastos para generar algunos ahorros, y estos ahorros tratan de obtenerlos mejorando la
productividad, es decir, disminuyendo la cantidad de personas, así que nos
preguntamos…¿cuantas nuevas ideas, oportunidades de mejora, nuevos productos y demás,
las empresas pierden solo por ahorrase unos cuantos dólares?
Uno de los pilares de manufactura esbelta es “respeto por la gente” pero es uno de los
principios más ignorados, empero las empresas que realmente implementan manufactura
esbelta hacen un verdadero trato con su gente de no despedir a ningún empleado debido a las
mejoras generadas por la iniciativa, sin embargo cuando se inicia con un proyecto de
manufactura esbelta se le está pidiendo a la gente que elimine todo el desperdicio y mejore
dramáticamente la eficiencia, eso hace que ellos crean que sus trabajos está en riesgo por tal
motivo sienten que ponen en riesgo sus ingresos y con ello la estabilidad de sus familias, lo
que es dramático y por supuesto genera una inmensa resistencia al cambio (tema que
seguramente estaré comentando una vez entrados en el tema de liderazgo y gestión de
manufactura esbelta).
Por otra parte las empresas MEXICANAS desarrollan y diseñan sus propios métodos de
manufactura esbelta escogiendo solo las herramientas y los métodos que creen son los
necesarios para cubrir sus necesidades, dicho de otra manera sea “de la moda lo que te
acomoda” esto hace que se alejen del verdadero sentido de manufactura esbelta, sin
mencionar que en muchas empresas los ejecutivos en todos los niveles tienen una
comprensión errática sobre los principios y practicas claves de este método que como lo
explicaba antes tratando de emular alguna de esas prácticas salen al piso de producción a
buscar culpables y no soluciones, un ejemplo de ello es la idea de eliminar el inventario en
proceso, para decir que tienen flujo continuo y ordenan sacan las piezas del proceso y las
guardan en otro lugar, se acabó el inventario en proceso, pero sigue existiendo en algún lugar
del piso de producción, ah y si encuentran que alguien por seguir haciendo su trabajo no retiro
una de esas piezas casi lo corren, por otra parte está el uso de kanbans que lo utilizan solo
para reponer el punto de uso cuando llega una visita, pero no para el reabastecimiento de la
planta, siguen utilizando un gran almacén comprando por medio de pronósticos ya que el
inventario los hace sentir bien, por esas y muchas otras razones he visto empresas invertir
grandes esfuerzos y años de intentos logrando solo regresiones al grado de pensar que lean no
es algo para ellos, la razón de lo anterior es debido a que no existe una comprensión real del
valor de las personas en el negocio y regresamos de nuevo al principio de “respeto por la
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gente” y ¿porque se dice esto? Bueno porque cualquiera de los dos ejemplos anteriores es
idea del gerente, no de la gente, por lo tanto no tienen injerencia, si se les diera el valor del
que se habla, la misma gente aprende flujo continuo y kanban y ellos mismos lo controlan,
eso es trabajo en equipo, poder de decisión, control de sus actividades para lograr sus propias
metas, que son las metas de la empresa, no las metas del gerente, ¿me explico?, como
gerentes somos facilitadores, no capataces.
Se comenta que los dos principales pilares del sistema de administración Toyota son “la
mejora continua” y el “respeto por la gente” y se retoma aquí este importante comentario
antes de comenzar a hablar sobre las herramientas de manufactura esbelta, ya que si hiciera
falta uno de estos pilares en la organización entonces se está implementando un modelo falso
de manufactura esbelta y/o de excelencia operacional.
Como siempre se dice, las herramientas de lean son muy sexys, son atractivas, fáciles de
comprender y rápidas de aplicar y si lo hacemos con sentido común e inteligencia entonces
funcionan, ahora bien, si lean se tratara solamente del uso de estas herramientas todos
quienes las utilizan fueran extremadamente exitosos pero en lugar de eso, los que tienen éxito
son solo unos cuantos, lo que nos debe de decir algo importante, algo está fallando, algo no
está sucediendo, ¿pero qué?
Bien, ya se decía en renglones anteriores, falta de comprensión… se ha escuchado a gerentes

de planta decir que lean es solo una herramienta de ingeniería industrial para no ingenieros, o
que es una herramienta no una filosofía, todo esto los tiene por más de 6 años intentando
lograr lo que nunca podrán porque les hace falta el principio más importante, el “respeto por
la gente” verdadero trabajo en equipo, motivar la genialidad del grupo de trabajo, enseñarle a
la gente a tomar decisiones, darles sentido de pertenencia ya que esto es lo que más afecta a
la INDUSTRIA MEXICANA.
1.3 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO.

QUÉ ES LA MANUFACTURA ESBELTA?
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones
que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del
Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy
Toyota entre algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia de

manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
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• Mejora continua: Kaizen

• La mejora consistente de Productividad y Calidad
OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora
Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un

mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la
cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
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BENEFICIOS
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean
diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera son:
Reducción de 50% en costos de producción
Reducción de inventarios
Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios
 Sobreproducción
 Tiempo de espera (los retrasos)
 Transporte
 El proceso
 Inventarios
 Movimientos
 Mala calidad
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¿QUÉ ES LO QUE SE HA LOGRADO AL ADOPTAR LOS PRINCIPIOS DE MANUFACTURA

ESBELTA?
Pratt & Whitney implementó células de producción con flujo de una pieza y un sistema kanban
en su planta de cuchillas de turbinas en North Haven, Connecticut. Estas celdas reemplazaron
diez máquinas de molienda de 12 ejes controladas por computadora con celdas de máquinas
simples de molienda de 3 ejes. Los beneficios obtenidos de estos cambios fueron:
• Menor tiempo de proceso (suma de tiempos de ciclo) de 10 días a 75 minutos.

• Menor tiempo de cambio de 480 minutos a 100 segundos. Se redujo el tiempo muerto
debido a los cambios en más del 90%.
• Costo de herramienta para el nuevo tipo de cuchilla reducido un 70%
• Inventario WIP reducido de 1,640 cuchillas por máquina de 12 ejes a 15 cuchillas por celda.
Lantech, de Louisville, Kentucky, diseña y produce máquinas de recubrimiento para envolver

materiales pre-empacados en pallets para proteger los materiales durante el embarque. Estas
máquinas son relativamente complejas (más de 200 partes cada una) y frecuentemente se
personalizan según las especificaciones del cliente. Lantech implementó una instrucción
Kanban de retiro y producción para reemplazar el sistema de lote y fila de trabajo, y celdas de
manufactura con flujo de una pieza para reemplazar la planeación de producción en lote
donde de 1 a 3 equipos producían grandes porciones.
Los cambios se implementaron entre 1991 y 1995 y se obtuvieron los siguientes beneficios.
• Las horas empleado necesarias para producir una máquina disminuyeron de 160 a 80.
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• El espacio de producción requerido para construir una máquina disminuyó de 100 pies
cuadrados a 55 pies cuadrados.
• El número promedio de defectos por máquina entregada disminuyó de 8 a 0.8
• El valor del inventario WIP y de bienes terminados disminuyó de $2.6 millones a $1.9
millones
• El tiempo de producción disminuyó de 16 semanas a menos de 5 días.
• El tiempo guía de entrega de producto disminuyó de 4 a 20 semanas a 1 a 4 semanas.
Titeflex, de Massachusetts, fabricante de mangueras de alta presión y de conectores de

mangueras para los mercados aeroespaciales e industriales. En 1987 la firma con 75 años de
experiencia estaba perdiendo negocios sustanciales con competidores cuyos costos eran
menores y sus costos generales llegaban al 60% del costo total, substancialmente más alto que
su benchmark mundial. Como respuesta Titeflex implementó un proceso de mejora continua
donde equipos enfocados en la mejora estudiaron cada uno de los procesos internos de la
compañía (servicio a clientes, captura de órdenes, fabricación, ensamble, y programación y
planeación de producción) en busca de formas de mejorarlos. Titeflex implementó celdas de
manufactura con flujo de una pieza y separó su volumen de producción alto y bajo para lograr
los siguientes beneficios durante los dos primeros años.
• Tiempo guía reducido de 20 semanas a 12 para productos de volumen bajo y de varias

semanas a 3 días para productos de volumen alto.
• Entrega a tiempo mejorada al 80%
• El desecho y las devoluciones del cliente se redujeron 42% y 60% respectivamente.
• Los costos totales se redujeron 20%
• Se eliminó un equipo de aseguramiento de calidad de 23 personas.
Kawasaki USA, en Lincoln, Nebraska, estaba luchando por mejorar el desempeño de baja
calidad de su nueva línea de ensamble cuyo personal estaba compuesto predominantemente
por trabajadores no capacitados. Luego de operar por más de un año, la línea de ensamble de
Kawasaki tenía un índice de retrabajo del 80%. Al implementar un sistema tipo Andon que
permitía a los ensambladores alertar a los mecánicos y personal de reparación cuando tenían
un problema que necesitaba atención inmediata y autorizaba a los ensambladores a detener la
línea si era necesario, Kawasaki redujo el índice de retrabajo de la línea a un 20%.
PENSAMIENTO ESBELTO
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta
al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que
por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más
que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha
desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera
una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama
se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores
18
no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando
dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo
por el liderazgo. La palabra líder es la clave Concientización Cultural.
La implementación exitosa de los Principios de Manufactura Esbelta requiere de una

concientización profunda en toda la organización. Mayor responsabilidad y autoridad de los
trabajadores, disciplina en el proceso y una búsqueda constante de la mejora continua son
elementos críticos para lograr los objetivos a largo plazo de la compañía. Frecuentemente las
organizaciones no se dan cuenta de todo el potencial de la Manufactura Esbelta debido a que
padecen del síndrome de raíces poco profundas...
Estructura de Raíces Profundas

Una organización de manufactura con...
• Personal y procesos de autoridad en el núcleo
• Administración como sistema de soporte para manufactura
• Sólida ingeniería de producción que integra la participación del piso de producción
• Una visión de que los problemas son oportunidades para el equipo y donde busca la causa
raíz
• Un enfoque en toda la planta en la eliminación de desechos
Las Estructuras de Raíces Profundas se caracterizan por...

• Cultura: Un mejoramiento continuo de la compañía
• Planeación: Establecer objetivos, luchar por conseguirlos
• Enfoque: Eliminar desechos, minimizar costo total
• Integración: Toda la organización relacionada con el sistema de producción
• Problemas: Exponerlos y encontrar soluciones permanentes
Estructura de Raíces Poco Profundas

Una organización de manufactura con...
• Pocos procesos de autoridad para dirigir a las personas.
• Administración como un director de operaciones de manufactura.
• Una visión de que ingeniería de producción tiene como objetivo incrementar la eficiencia de
la mano de obra
• Una visión de que los problemas son obstáculos para el progreso y se busca asignar culpas.
• Enfoque en toda la planta en el resultado inmediato.
Las Estructuras de Raíces Poco Profundas se caracterizan por...

• Cultura: Maximizar los resultados y las utilidades
• Planeación: “En qué debemos trabajar el día de hoy”
• Enfoque: Trabajo sobre estrategias individuales o de departamento
• Integración: Iniciativa de manufactura, no en toda la compañía
• Problemas: Soluciones rápidas y quién es responsable
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Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros
son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro,
desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el “Jale” del Cliente:
Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de
producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Persiga la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos
que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
Los principios del pensamiento esbelto incluyen:
1. Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio.

2. Trabajo en equipo.
20
3. Comunicación.
4. Mejora continua.
La meta es la eliminación total del desperdicio a través de:
1. Definir desperdicio
2. Identificar el origen.
3. Planear la eliminación del desperdicio.
4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia.
21
UNIDAD 2 HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA
El concepto de Manufactura Esbelta

Así que empezar por el principio será necesario definir qué es Lean Manufacturing. La mayoría de
los autores la define como una filosofía enfocada a la reducción de desperdicios. El concepto surge
principalmente del Sistema de Producción de Toyota (Toyota Production System, TPS). Lean es un
conjunto de “Herramientas” que ayudan a la identificación y eliminación o combinación de
desperdicios (muda), a la mejora en la calidad y a la reducción del tiempo y del costo de
producción. Algunas de estas herramientas son la mejora continua (kaizen), métodos desolución
de problemas como 5 porqués y son sistemas a prueba de errores (poka yokes). En un segundo
enfoque, se considera el “flujo de Producción” (mura) a través del sistema y no hacia la reducción
de desperdicios. Algunas técnicas para mejorar el flujo son la producción nivelada (reducción de
muri), kanban o la tabla de heijunka.
La diferencia entre estos dos enfoques, no es el objetivo, sino la forma en cómo alcanzarlo. La
implementación de un flujo de producción deja al descubierto problemas de calidad, los cuales
siempre han existido y entonces la reducción del desperdicio se tendría que dar como una
consecuencia, la ventaja de éste es que su propuesta está basada desde una perspectiva de todo
el sistema, mientras que el de reducción de desperdicios la asume por concepto. Aunque por el
contrario el enfoque de las herramientas es necesario en áreas donde el flujo no puede ser
completamente implementado. La decisión de qué enfoque usar depende de cuáles son los
problemas más fuertes de nuestra organización y como está diseñada. En la organización donde
actualmente trabajo se decidió utilizar el enfoque de herramientas en la división de baterías y el
enfoque de “flujo de producción” en la división de asientos. La diferencia radicaba en que la
división de asientos tiene que estar surtiendo asientos cada determinado tiempo a una armadora
de carros (JIT, Just in Time, Justo A Tiempo) y la división de baterías es principalmente mercado de
22
reposición, baterías que se exhiben en una tienda esperando a que un cliente las compre.
La Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas, que buscan eliminar todas aquellas

operaciones que no le agregan valor al producto o servicio de la empresa. De esta manera, cada
actividad realizada será mucho más efectiva que antes. Todo esto, bajo un marco de respeto a los
derechos del trabajador y la búsqueda constante de su satisfacción en el puesto de trabajo.
Una vez implementada en Toyota, la Manufactura Esbelta sirvió de modelo para las empresas
estadounidenses que se vieron obligadas, en orden de sobrevivir, a instaurar este sistema.
Objetivos y Metas
La implementación de la Manufactura Esbelta implica la adopción de una filosofía de

mejoramiento continuo que lleve a las empresas a incrementar, de forma general, todos sus
estándares, con el objetivo de aumentar la satisfacción del cliente y el margen de utilidad
obtenido. En sí, la Manufactura Esbelta tiene como objetivos:
• Reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios.

• Reducir el inventario y el espacio en el área de producción.
• Crear sistemas de producción más sólidos.
• Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.
• Mejorar la distribución de las áreas para aumentar la flexibilidad.
• Reducir los tiempos de producción y eliminar los tiempos de espera
• Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre otros.
23
Asimismo, es necesario tener presente que no siempre la implementación de un nuevo sistema de

manufactura en una empresa es bien aceptado por el personal de la misma. En este sentido, es
necesario concientizar a los empleados acerca de los beneficios personales que la Manufactura
Esbelta trae consigo. En ella se desecha toda aquella administración vertical y se introduce el
liderazgo como un tipo de administración que toma en cuenta la opinión, inteligencia y creatividad
del personal.
Este tipo de pensamiento está siendo adoptado por la mayoría de empresas competitivas en los
mercados más complicados y exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen de un grupo,
producto de la sinergia entre sus miembros. En la actualidad, son cinco los principios bajo los
cuales se guía este tipo de pensamiento:
1. El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solución.

2. Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un desperdicio.
3. Todo proceso debe fluir de un paso que agregue valor a otro.
4. Producir bajo órdenes de los clientes y ya no sobre pronósticos.
5. Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para mejorarlos.
Beneficios
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, Eijy Toyoda y Shigeo Shingo, implementaron una serie de
innovaciones en sus líneas de producción de manera que facilitaron tanto la continuidad en el flujo
de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo aún más
necesario a finales de la segunda Guerra Mundial, cuando surgió la necesidad de fabricar
pequeños lotes de una gran variedad de productos.
El TPS(Toyota production system) se fundamenta en la optimización de los procesos productivos

mediante la identificación y eliminación de desperdicios (MUDA en japonés, o WASTE en inglés), y
el análisis de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de material estable y
constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento en que sea
necesario. Es decir, tener la flexibilidad y confiabilidad necesarias para fabricar en cada momento
lo que pide el cliente. Ni más, ni menos.
Toyota llegó a la conclusión que:
• Adaptando los equipos de fabricación a las necesidades de capacidad reales.

• La introducción de sistemas de calidad integrados en los procesos (poka-yoke).
• La disposición de equipos siguiendo la secuencia de fabricación.
• Innovando para conseguir cambios rápidos de modelo para que cada equipo pudiera fabricar
muchos lotes pequeños de distintas piezas.
• Haciendo que cada máquina avisara a la máquina anterior cuando necesitaba material (sistema
pull).
Esto haría posible el fabricar con costos bajos, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos
de proceso (lead times) muy rápidos, para responder de manera efectiva y eficaz a las variaciones
en las demandas de los clientes. E igualmente, la gestión de la información se facilitaría y se haría
más precisa.
24
Las compañías que han realizado aplicaciones de Lean Manufacturing han obtenido beneficios
como:
• Incremento del 50 % al 70 % en la productividad

• Mejora del 50 % al 90 % en reducción de tiempos de ciclo
• Mejora del 40 al 90 % en la calidad
• Reducción del 50% al 80 % en los inventarios
• Reducción del 40 % al 80 % en desperdicios
• Reducción del 50 % al 80 % en espacio dedicado a la manufactura y almacenes
• Reducción del 75 % al 90 % en tiempos de preparación
Es importante mencionar que los beneficios obtenidos usualmente se encuentran ligados al área
de oportunidad detectada en los procesos, por lo que se vuelve imprescindible realizar un buen
diagnóstico antes de emprender acciones de mejora para no crear falsas expectativas en cuanto a
los beneficios esperados por la utilización de las herramientas Lean
Las tres Ms.
Tres términos son comúnmente utilizados en el TPS (Toyota Production System) (llamados Las Tres
M´s) y que colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados:
Muda.- Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de este concepto
tenemos dos tipos de muda, donde las primeras serán difíciles de eliminar inmediatamente
(agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el material a un centro de distribución, y
las segundas las cuales son aquellas actividades que pueden ser eliminadas fácilmente a través de
un proceso kaizen, por ejemplo, eliminar pasos entre una estación y otra.
Con el enfoque de Muda o Herramienta:
• Involucramiento de la alta gerencia para discutir la visión de lean.
• Formar un comité de lean (alta gerencia) y realizar una lluvia de ideas para identificar el proyecto
líder y plantear objetivos
• Comunicar el plan y la visión a toda la organización
• Formar un equipo de implementación, con voluntarios, serán los lideres lean.
• Entrenar a los lideres lean en varias herramientas y realizar benchmarking con otras plantas.
• Seleccionar un proyecto o línea piloto e implementar una herramienta (5’s)
• Trabajar tres meses, evaluar, revisar y aprender de los errores, documentar mejores practicas
• Implementa en el resto de las áreas.
• Evaluar los resultados y obtener retroalimentación
• Entrar en una etapa de control, delegando a los supervisores el rol de empowerment y apoyando
a la línea para la formación de equipos autodirigidos.
• Una vez que estés satisfecho con los resultados, seleccionar otra herramienta, la que mejores
resultados genere a la organización e implementarla.
25
Mura.- O bien desigualdad en la operación. Por ejemplo cualquier producción de más, la cual no
fue demandada por el cliente si no más bien por un problema en la producción, lo cual genera que
el proceso de producción primero esté aprisa y luego tenga que esperar.
Muri.- Sobrecargar equipos u operadores solicitándoles que corran a un nivel más alto del cual
están diseñados o bien permitido. Con el enfoque de muri o crear flujo de producción:
• Clasifica los problemas de calidad que se puedan, así como el tiempo muerto y otros problemas
de inestabilidad, conoce la merma y donde se genera.
• Crea el flujo de las partes dentro del sistema / proceso de forma continua usando celdas de
trabajo o súper mercados donde sea necesario para evitar variaciones en el ciclo de trabajo de los
operadores o maquinas.
• Introduce el trabajo estandarizado y estabiliza el ritmo de trabajo en el sistema.
• Empieza a implementar el pull del cliente, observa el programa de producción y genera órdenes
mas continúas mediante tarjetas kanban.
• Reduce el tamaño de lote, incrementa la frecuencia de entregas internas y externas, nivela la
demanda interna.
• Mejora los problemas de calidad mediante las herramientas.
Por ejemplo, se tiene que enviar 6 cajas a un cliente en los camiones de la empresa, se pueden
considerar estas opciones: la primera es enviar las 6 cajas en un solo viaje, lo cual generaría muri,
debido a que la capacidad máxima de carga de los camiones es de 3 cajas y el camión ira
sobrecargado. La segunda opción es realizar dos viajes, el primero con cuatro cajas (le urgen al
cliente) y el segundo con los 2 últimos, esto generaría mura, porque la llegada desigual del
material generaría primero prisa y luego espera en la puerta del cliente. La tercera opción es
cargar 2 cajas en cada camión y realizar tres viajes, esto nos generaría muda porque el camión no
estará completamente cargado. Muchas veces así de sencillas son las actividades en las cuales no
es posible enfocar la eliminación de desperdicio, es claro que la mejor opción es enviar dos
camiones cada uno con 3 cajas al cliente. En conjunto la eliminación de alguno de estos tres
conceptos también elimina los otros, todos ellos serán denominados desperdicios de ahora en
adelante.
26
2.1 LAS 5S´s
El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente sí lo es, o bien ha tratado de ser implementada en varias ocasiones y todas
de esas fallidas, que el concepto se encuentra desvirtuado. La herramienta de 5'S es una
concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la visión de
Deming hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen. El concepto de 5’s en esencia se refiere a la creación y
mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, organizadas y seguras, es decir, se trata de
imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo, puesto que es una mejora realizada por la gente
para la gente.
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas
cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los
seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no
nos demos cuenta.
Las 5'S son
• Seiri: Separar
• Seiton: Ordenar e Identificar
• Seiso: Limpieza
• Seiketsu: Estandarizar
• Shitsuke: Sistematizar o disciplina
La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de
producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus
instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos del
desempeño empresarial sino humanos, ya Manufactura Esbelta principales herramientas que
resulta degradante, para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones insanas. Este
hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y
eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en
nuestra rutina diaria, siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y
motivantes.
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1. SEIRI – SEPARAR; DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no
son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas.
No hay que pensar en que este o aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se presenta
una situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar
dichos elementos.
2. SEITON – ORDENAR E IDENTIFICAR; UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR
Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de las 5'S se
podría definir como: la organización de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil
uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y
devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados. El orden se aplica posterior a la
clasificación y organización, si se clasifica y no se ordena difícilmente se verán resultados. Se
deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar más cerca, lo más pesado abajo lo
liviano arriba, etc
3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL

DESORDEN
Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el
diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros
los ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por
ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más probable que se detecte tempranamente
un principio de incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de
fluidos, etc., limpiar es una excelente forma de inspeccionar. Así mismo, la demarcación de áreas
restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso generan mayor seguridad y sensación de
seguridad entre los empleados. Recordar que la limpieza es la mejor forma de realizar una
inspección al equipo y al área de trabajo.
4. SEIKETSU – ESTANDARIZAR PARA PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y

LIMPIEZA
El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización
alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser
permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les
permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes
herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones
óptimas (Ayudas Visuales) para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que
ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales
se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo y cada cuando
lo debe de realizar.
5. SHITSUKE - CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se
implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá
disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento
continuo. Shitsuke implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados,
respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida laboral. La única forma para
mantener un sistema vivo, es la retroalimentación, en esta etapa se sugiere realizar un plan formal
28
de auditorias que incluya todas y cada una de las áreas de la empresa, y proporcionar este reporte
a las personas dueñas del área para que tomen acciones y gestionen los apoyos necesarios
para continuar por el camino de la mejora continua. Hay una serie de preceptos que acompañan la
no aplicación de las 5's en las empresas, dentro de ellos se tienen:
• La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con cronogramas y tiempos de entrega
hace que no se tomen Manufactura Esbelta principales herramientas las precauciones necesarias
en el mantenimiento de la maquinaria
• La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos Patrones creen que el hecho de que los
propios empleados mantengan aseada y segura su área de trabajo representa una pérdida de
tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de
partede los empleados "me contrataron para trabajar no para limpiar"
• La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar sus tareas en
medio de ambientes no sólo sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de
aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años trabajando así y mírenos no nos ha pasado
nada". La implementación de la herramienta de 5'S es importante en diferentes áreas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros además permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando a los empleados y por ende a la empresa. Algunos de los beneficios que
genera la implementación de las 5'S son:
• Mayores niveles de seguridad.

• Aumenta el sentido de pertenecía por lo tanto la motivación de los empleados
• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones defectos
• Mayor calidad
• Tiempos de respuesta más cortos
• Aumenta la vida útil de los equipos
• Genera cultura organizacional
Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad
y lo más importante, es un pilar de suma importancia para cualquier campaña de seguridad.
29
2.2 SISTEMA KANBAN
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban

significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve
como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de
dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad,
mediante que medios, y como transportarlo. Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar
una producción "labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material,
esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la
integración de los procesos Kanban no funcionará y de los contrario se creara un desorden,
también tendrán que ser implantados sistemas de reducción de cambios de modelo, de
producción de lotes pequeños, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc.
todo esto es prerrequisito para la introducción Kanban. También se deberán tomar en cuenta las
siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:
1. Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales para

desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica
designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio
cuando el material esta fuera de su lugar
3. El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados
diferentes
5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para
aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se
avise con bastante anticipo
El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
Funciones de Kanban Son dos las funciones principales de Kanban: Control de la producción y
Mejora de los procesos.
Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema

Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las
diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el
uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio,
organización del área de trabajo, reducción de cambios de modelo, utilización de maquinaria vs.
utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevención de
errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), reducción de los niveles de inventario.) Básicamente Kanban sirve para lo
siguiente:
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Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento Dar instrucciones basados en
las condiciones actuales del área de trabajo Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas
ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario Otra función de Kanban es la
de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se
lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos: Eliminación de la sobreproducción
Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los demás Se
facilita el control del material Tipos de Kanban Kanban de producción: Contiene la orden de
producción Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto Kanban urgente:
Emitido en caso de escasez de un componente Kanban de emergencia: Cuando a causa de
componentes defectuoso, averías en las máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en
fin de semana se producen circunstancias insólitas Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la
distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un
término importante a tener en cuenta
Información de la etiqueta Kanban
La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de
manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería la
siguiente: Número de parte del componente y su descripción Nombre / Número del producto
Cantidad requerida Tipo de manejo de material requerido Dónde debe ser almacenado cuando sea
terminado. Punto de reorden Secuencia de ensamble / producción del producto
Implantación de Kanban en 4 fases
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa
en la línea de producción.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para
esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las
opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de
reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento
correcto de Kanban:
1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
2. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente
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Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales,

equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se
encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a
ocurrir. Observaciones: El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se
debe permitir la recurrencia
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior sustituye
de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una
cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último
proceso hasta el inicial. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes: No se debe
32
requerir material sin una tarjeta Kanban. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el
número de Kanban admitidos. Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones: No producir más que el
número de Kanban. Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
Regla 4. Balancear la producción
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores
de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria. En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con
respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso
para satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace énfasis la cuarta regla, la
producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
33
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para producción y

transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo; el
balance del sistema de producción se convierte en gran importancia. No se vale especular sobre si
el proceso siguiente va a necesitar más material la siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente
puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano,
ninguno de los dos puede mandar información al otro, solamente la que esta contenida en las
tarjetas Kanban. Es muy importante que esté bien balanceada la producción.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado, si esto no es

tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
Flujo Kanban
34
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno, éste la
cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de producción y poniéndola en el tarjetero. Esta
tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material que
necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole la tarjeta de

producción; (que lo autorizó a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del inventario en

proceso.
Sistema Push comparado contra el Sistema Pull
Ventajas de KANBAN
Las ventajas más notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:
Empresas que usan KANBAN Empresas que no usan KANBAN

Centradas en las satisfacción del consumidor Centradas en los beneficios
Del mercado hacia adentro (satisfacer la Del producto hacia fuera (crear demanda)
demanda)
Paciencia Impaciencia
Mayor trabajo en equipo Poco trabajo en equipo
Adquiere certificación QS-900 Sin certificación QS-900
La alta dirección contacta con la fábrica y La alta dirección está distante de la fábrica o
clientes clientes
Homogeneidad Diversidad
Los problemas son tesoros Los problemas son signos de debilidad
Técnicas de comunicación visual (más rápida) Técnicas de comunicación verbal (más lento)
La estandarización es esencial La estandarización es una limitación
El enfoque es claro para todos Todo es importante
Se sigue una dirección de arriba hacia abajo Resistencia a una dirección de arriba hacia abajo
35
Anticipación al cambio tanto en elaboración de Ser víctimas de un cambio

tipos de productos como en la cantidad de los
mismos
Desventajas de KANBAN
⇒ Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección del método Kanban. Pues
tendría muy desocupados a los trabajadores.
⇒ El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles

en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.
⇒ Es difícil de imponerles este método a los proveedores.
⇒ Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua o repetitiva). El
método KANBAN es aplicable a producciones de tipo "masa" para las cuales el número de
referencias no es muy elevado, y la petición es regular o a reducidas variaciones.
⇒ Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de producción,

arrastrará retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en consecuencia, pérdidas
importantes.
⇒ Ha sido difícil su implementación en organizaciones occidentales. Una de las principales causas

de ello, las diferencias culturales con las empresas de oriente, en donde nace este concepto.
2.3 SISTEMA DE JALAR (PULL)
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no
empujados por el final de la producción
Sistema de jalar Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita
de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de
la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno. En
la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de
trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las
partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el
final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena
productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es
disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo
36
innecesariamente producido. La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de

información llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve
reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz
cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación
indebida del equipo. El sistema de jalar permite: Reducir inventario, y por lo tanto, poner al
descubierto los problemas Hacer sólo lo necesario facilitando el control Minimiza el inventario en
proceso Maximiza la velocidad de retroalimentación Minimiza el tiempo de entrega Reduce el
espacio.
Según el Principio de Tracción (PULL) del Lean Manufacturing, toda fabricación o entrega de
productos debe ajustarse a la demanda del proceso siguiente (demanda del cliente, ya sea interno
o externo).
Una manera sencilla y eficaz de transmitir las necesidades del “proceso siguiente” es mediante
KANBAN.
Hay situaciones cotidianas en las que llevamos a cabo operaciones según criterios de tracción
(PULL) o empuje (PUSH):
1. Llenar el depósito del coche cada vez que pasamos por una gasolinera es PUSH (llevamos a
cabo la operación independientemente de la necesidad real)
1. Llenar el depósito del coche cuando el indicador esté en un determinado punto (por
ejemplo, inicio de reserva), es PULL (llevamos a cabo la operación cuando realmente existe
la necesidad)
37
En la fabricación tradicional con

procesos y operaciones desacopladas
no existe comunicación entre
procesos; o si la hay no se utiliza para
ajustar la fabricación o las entregas a
la demanda del “proceso siguiente”.
Cuando lo fabricado es “empujado”
(PUSH) al proceso siguiente, lo
importante es obtener el máximo
rendimiento de los medios de
producción independientemente de si
se necesita
En la producción en tracción (PULL)

cada proceso “tira” del anterior y
produce o entrega según le indique el
siguiente. Partimos de la demanda del
cliente (previamente nivelada) y se
establecen señales que hacen que los
productos vayan avanzando según las
necesidades reales.
Si no un proceso no tiene demanda,

no fabrica.
En el funcionamiento habitual del KANBAN, la señal (en

forma de tarjeta KANBAN por ejemplo) es transmitida
desde el proceso siguiente (cliente) al proceso anterior
(proveedor). Este KANBAN autoriza u obliga a fabricar o
entregar, de modo que la consecuencia es el transporte o
puesta a disposición del cliente el material requerido
acompañado del KANBAN.
La empresa lean funcionará sistemáticamente en modo “pull” (es decir, sólo se harán aquellas
operaciones que demande el cliente final o una etapa posterior del proceso). Al mismo tiempo y
para garantizar que no se producirá interrupciones indeseadas del flujo se mejorará el proceso
mediante la utilización de las técnicas de mantenimiento preventivo (TPM), la agilización de los
cambios de tareas (SMED), la simplificación de los controles haciéndolos más visuales (Fabrica
Visual, se evitarán los errores y la pérdidas de tiempo mediante el orden y la estandarización (5S) y
se optimizarán los procesos identificando los cuellos de botella y balanceando las operaciones.
38
Las herramientas anteriormente descritas podrán aplicarse no sólo a entornos de fabricación, sino
también a los procesos de soporte y directos. El concepto de eliminar el desperdicio y las
actividades que no ofrezcan valor añadido es perfectamente aplicable en dichos entornos. En el
caso de los procesos indirectos hay que introducir el concepto de cliente interno y a partir de aquí
emplear el análisis de a cadena de valor.
2.4 PLANEACION DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP)
MRP (material requirement planning), puede ser "traducido" como planificación de las necesidades de
materiales.
El MRP usa un método de planificación. Este sistema se basa en la elaboración de un plan de control de
materiales, ya sea interna o externamente. El MRP considera a la empresa o industria de manera estática,
prácticamente inmutable.
39
El MRP utiliza softwares cada vez más sofisticados y algunos de ellos llegan a costar más de un millón de
dólares.
La lista de materiales (bill of material), es un subproducto del MRP, que es un software que procesa todos los
datos, consolidando los ítems coincidentes en varios productos, verificando si hay disponibilidad en el stock y,
cuando fuera el caso, emitiendo una lista de ítems faltantes.
Los softwares con mayor capacidad de procesamiento pasaron a ser denominados sistemas de manufacturing
resources planning, que puede ser traducido como planificación de los recursos de manufactura.
Como la sigla de manufacturing resources planning (MRP) es la misma que material requirement planning
(MRP), comúnmente se la denomina a la primera como MRP II.
Cuando se trata de un software basado en MRP II, es necesario suministrar una gran cantidad de datos de cada
producto, como precio unitario, proveedores, proceso de fabricación, equipamiento, procesos de fabricación y
sus respectivos centros de costos, mano de obra utilizada, herramientas utilizadas y su respectivo consumo,
cambios en las listas de materiales, fechas en las que entrará en vigencia, etc.
40
Conclusiones -En la manufactura, MRP es un sistema de empuje (push); JIT es un sistema de

extracción(pull). MRP busca la perfección; JIT busca la coherencia. MRP da los tomadores de
decisiones una gran discreción; JIT constriñe decisiones. Estas cualidades opuestas, y otros, surgen
a partir de dos enfoques generales para la toma de decisiones: de afuera hacia adentro y de
adentro hacia afuera. A medida que la dificultad de las decisiones de aumento, con respecto a la
capacidad de un fabricante de decisión, el costo de errores llega a ser significativa. En estas
situaciones, el enfoque de adentro hacia afuera debe superar el enfoque de afuera hacia adentro.
El enfoque de adentro hacia afuera constriñe hacer para limitar el coste de los errores de decisión.
El enfoque de afuera hacia adentro abraza la complejidad, exponerse a más errores de decisión.
En el desarrollo de productos, los sistemas de Lean y Ágiles aprovechan el enfoque de adentro
hacia afuera. Se restringen las decisiones y reducir el costo de los errores que surgen de dos
fuentes. Direcciones de las interacciones de Lean, que añaden complejidad a los sistemas de
negocio. Direcciones Agile imprevisibilidad, lo que añade incertidumbre a los sistemas
empresariales.
41
Ejemplo de un Plan de Requerimientos de Materiales (MRP)
El Plan de Requerimientos de Materiales o MRP por sus siglas en inglés (Material Requirements
Planning) es una metodología que permite administrar el inventario y planificar pedidos de
partes y piezas con demanda dependiente. Cabe destacar que se afirma que un producto tiene
demanda dependiente en la medida que su demanda se puede derivar de un producto de
categoría superior. Por ejemplo, las plantillas, cuero, cordones, etc, son partes de demanda
dependiente, basadas en la demanda de zapatos (demanda independiente).
En este contexto, una empresa que vende un producto final (con demanda independiente) está
interesada en qué, cuánto cuándo ordenar de las distintas partes y piezas que permiten la
producción de dicho producto final. Esta planeación de requerimientos de materiales es crítica
dado que permitirá alcanzar las metas de producción en tiempo y cantidad de lo planificado
previamente en un plan maestro de producción.
Para llevar a cabo un plan de requerimientos de materiales se necesitan 3 elementos:
 Plan Maestro de la Producción (PMP)
 Estructura del Producto o Bill of Materials (BOM)
 Registro del Inventario (IRF)
El Plan Maestro de la Producción establece las necesidades en cantidad y tiempo del producto
final o con demanda independiente. Por otra parte la estructura del producto (BOM) detalla
cuántas partes y piezas se necesitan para obtener una unidad de producto final y cómo dicho
producto se compone. Generalmente se utiliza una representación gráfica para el BOM como la
de la siguiente imagen:
Por ejemplo, para cada unidad de X (producto final con demanda independiente) se necesitan 2
unidades de la pieza A (producto con demanda dependiente). Análogamente, por cada unidad
de la pieza A se necesitan 3 unidades de la pieza C.
42
Adicionalmente necesitamos el registro del inventario (tanto para productos con demanda
dependiente e independiente) que contiene la información del inventario disponible y el tiempo
de espera asociado a cada producto.
Finalmente vamos a considerar que necesitamos 100 unidades el producto X en la semana 10.
Toda esta información nos permitirá desarrollar el Plan de Requerimientos de Materiales, el cual
se resume a continuación:
43
La forma usual de poder completar la información del Plan de Requerimientos de Materiales

(MRP) es desde el producto de categoría superior, en este caso, el producto X. Para la semana 10
existe una necesidad bruta de este producto por 100 unidades, sin embargo, el inventario
disponible (40 unidades) finalmente determina que sólo se necesiten 60 unidades adicionales.
Como el tiempo de espera (lead time) para el producto X es de 2 semanas, el pedido se debe
realizar en la semana 8.
Posteriormente, por cada unidad del producto X necesitamos 2 unidades del producto A. Esto
determina la necesidad bruta del producto A en 120 unidades en la semana 8. Luego, como se
dispone de un inventario de 60 unidades del producto A, la necesidad neta es sólo de 60
unidades, las cuales se piden con 3 semanas de antelación dado el tiempo de espera. Siguiendo
el mismo procedimiento se determinan las necesidades netas del producto B.
Es importante destacar el caso del producto C, el cual depende tanto de A como B. Por cada
unidad de A se necesitan 3 unidades de C (en este caso 180 unidades) y por cada unidad de B se
necesitan 2 unidades de C (en este caso 80 unidades).
El procedimiento utilizado para desarrollar el Plan de Requerimientos de Materiales (MRP) es la

política de lotificación lote a lote, es decir, cada vez que se necesitan unidades se piden éstas en
forma exacta. Esta alternativa sin embargo no garantiza los menores costos en la planificación,
especialmente cuando los costos de pedir (generar un pedido) son relativamente superiores a
los costos de almacenamiento (inventario).
2.5 CELULAS DE MANUFACTURA
La manufactura celular y las células de manufactura son el corazón de la Manufactura Esbelta. Sus
ventajas son muchas y variadas. Aumentan productividad y calidad. Las células simplifican el flujo
de material, la gerencia e incluso los planes contables. La Manufactura celular parece simple, pero
debajo de esta simplicidad engañosa están los sistemas Socio-Técnicos sofisticados. Su
funcionamiento apropiado depende de interacciones sutiles de la gente y del equipo. Cada
elemento debe caber con los otros en un funcionamiento, autorregulador y uno mismo-mejorar la
operación. Visión de los procesos de manufactura en la cual el equipo y las estaciones de trabajo
son combinados para facilitar la producción de pequeños lotes y mantener flujos de producción
continuos. Una celda de manufactura son dos ó más procesos que agregan valor, unidos de una
manera óptima, cuyo objetivo es fabricar uno ó más unidades de un mismo producto en un corto
plazo, de modo que fácilmente se puedan adaptar ó cambiar para producir otro producto
semejante.
Seamos sinceros, una celda de manufactura no puede aplicarse a todo proceso ni en todas las
industrias. Se considera que uno de los mejores gráficos , llamado grafico P-Q nos explica más
claramente esto:
44
Si necesitamos grandes cantidades de productos (como industrias de procesos continuos como la

de fabricación de papel ó semejantes) no es aplicable este concepto. Pero si necesitamos
pequeñas cantidades de productos ensamblados ó trabajados con labor manual por ejemplo,
como una industria gráfica que puede tener amplia demanda unos días sobre un producto que usa
procesos específicos y luego simplemente la producción es mínima ó nula si es aplicable este
concepto.
¿Qué es una Célula de Manufactura?

Una célula de manufactura es una unidad del trabajo más grande que una máquina o un sitio de
trabajo individual pero más pequeña que el departamento generalmente. Típicamente, tiene 3-12
personas y 5-15 sitios de trabajo en un arreglo compacto.
LOS SISTEMAS DE FABRICACION FLEXIBLE

Representan el intento de diseñar fábricas que sean capaces de funcionar
permanentemente de forma automatizada, sin necesidad de la intervención de operadores
humanos. Se sustentan, por lo tanto, más en la introducción de la automatización que en
la reorganización del flujo del proceso.
Por sistema de fabricación flexible se entiende un grupo de máquinas-herramientas de

control numérico enlazadas entre sí mediante un sistema de transporte de piezas común y
un sistema de control centralizado. Para cada pieza a fabricar, se dispone de programas
de piezas comprobados y memorizados en una estación de datos central. Varias
máquinas-herramientas CN diferentes (complementarias entre sí) o similares
(redundantes) realizan los mecanizados necesarios en las piezas de una familia, de
manera que el proceso de fabricación tiene lugar de modo automático.
45
En lo posible, el desarrollo automático del mecanizado no debe interrumpirse debido a

cambios manuales de herramientas o amarre. Los sistemas sofisticados pueden incluir
también un almacén de materiales, máquinas de medición, y gestión automática de
herramientas en los flujos de trabajo e información. Un sistema de este tipo responde
ampliamente a la imagen de un " sistema tránsfer flexible " para el mecanizado
rentable de lotes pequeños y medianos.
La utilización de máquinas-herramientas de control numérico facilita notablemente la

adaptación continua de modificaciones de diseño o de mecanizado, sin los cambios de
equipos, normalmente inevitables y costosos en tiempo, de los sistemas tránsfer
tradicionales. Un sistema de fabricación flexible no está condicionado por un tamaño
mínimo de lote sino que puede mecanizar incluso piezas únicas en cualquier sucesión,
siempre bajo la premisa de la existencia del correspondiente programa de pieza.
CÉLULA DE FABRICACIÓN FLEXIBLE
46
Características:
Las características de una fabricación flexible son:
 Flexibilidad. En el producto en cuanto a: forma, dimensiones, materiales, previsión, ...

En la producción en cuanto a cantidad, lotes, programas, ...
 Automatización En el mecanizado, cambio de pieza, cambio de herramienta, transporte,
identificación, limpieza de piezas, verificación de piezas,...
 Productividad Debido a la fabricación desatendida, rapidez de cambio de herramienta,
rapidez de cambio de pieza, pocas averías, optimización del mecanizado, ...
 Calidad del producto Asegurada por: la inspección de piezas, precisión de las máquinas,
estabilidad térmica, rigidez de las máquinas, autocorrección, ...
 Fiabilidad del proceso Gracias al: control de desgaste, control de desviaciones, control
de condiciones de mecanizado, mantenimiento preventivo,...
Elección y disposición de las máquinas
 El diseño de sistemas de fabricación flexibles, y especialmente la elección de las máquinas

que utilizar, se rige por las piezas y las tareas de fabricación.
 Es imprescindible que las máquinas dispongan de control numérico, en lo que pueden ser
útiles tanto máquinas estándar (p.ej.centros de mecanizado) como máquinas especiales
(p.ej.cambiadores de cabezales de taladrado multihusillo o unidades de fresado).
La ingeniería encargada de la elaboración del sistema completo debería ocuparse de

encargar las máquinas a los proveedores. De este modo quedará en una sola mano la
responsabilidad del funcionamiento futuro del sistema completo. Lo mismo es válido para
las máquinas para operaciones posteriores sobre las piezas producidas, como las
lavadoras de piezas, máquinas de medición, estaciones de inversión, etc.
Durante el funcionamiento posterior se verá muy pronto hasta qué punto se ha elegido
acertadamente. Según la experiencia actual, es aconsejable utilizar en lo posible
máquinas estandarizadas y no más de dos o tres tipos de máquinas diferentes. Cuando
una máquina no puede utilizarse por avería u otros motivos, las máquinas restantes
tienen que estar en situación de realizar, transitoriamente, las tareas de la misma para
evitar el paro total del sistema de fabricación.
Ninguna de las máquinas debería estar orientada a la fabricación de una pieza concreta:
cada máquina debe poderse utilizar universalmente (de modo flexible) una vez cambiadas
las herramientas o incorporado el nuevo programa.
Sólo así es posible adaptar rápidamente la producción del sistema a las cambiantes
exigencias del mercado. También es más fácil y barata una ampliación posterior si no hay
máquinas especiales que den origen a cuellos de botella difícilmente evitables.
Una vez elegidos y establecidos el número y el tipo de las máquinas, se determina su

disposición y su enlace mediante el sistema de transporte. Para ello se dispone de tres
posibilidades:
1. Disposición en serie (figura d)
2. Disposición en paralelo (figura d)
47
3. Disposición mixta (figura d)
En la disposición en serie , es decir un conjunto de máquinas dispuestas una tras otra,

cada pieza pasa sucesivamente por todas las máquinas de modo similar a la fabricación en
un sistema tránsfer.
Fabricación en máquinas CN y máquinas convencionales
Fabricación en centros de mecanizado sin transporte automático de piezas
Fabricación en sistemas y células de fabricación flexible con disposición en paralelo de

máquinas redundantes.
Fabricación en una línea tránsfer flexible con disposición en serie de máquinas

complementarias.
48
A ello corresponde también la elección de las máquinas utilizadas. Dado que en cada
"estación" se realiza una operación "complementaria" a la anterior, para la disposición en
serie se utilizan preferentemente máquinas complementarias , de concepción
parcialmente diferente.
Esta disposición tiene notables desventajas, como:
1. El ritmo viene determinado por la máquina más lenta o por la operación

más larga, es decir, que las máquinas más rápidas tienen tiempos
muertos.
2. Si falla una estación se detiene todo el sistema o, para evitarlo, se han de

tener.
3. Programas de sustitución preparados para poder trasladar los trabajos de

la unidad problemática a otras unidades. Ello provoca un considerable
gasto de programación y requiere capacidades de memoria enormes para
poder contener los "programas de repuesto".
Por ello, los conceptos modernos de fabricación flexible colocan las máquinas
preferentemente en disposición paralela.
Disposición en paralelo de las máquinas M1 a M6.
ABCD representan mecanizados sobre una pieza, o bien la mecanización completa de

distintas piezas.
Las piezas se conducen, según sea conveniente, hacia una o varias de estas máquinas
hasta completar el mecanizado. Cuando se utilizan centros de mecanizado, todos los
mecanizados posibles deberían realizarse en la máquina una vez elegida, en lugar de
49
repartir el mecanizado sobre varias máquinas sucesivas.
En función del programa o de la pieza, con la disposición en paralelo de las máquinas-

herramientas es posible mecanizar completamente las piezas sobre una máquina o
efectuar operaciones complementarias. Ello resulta ventajoso cuando se utilizan, por
ejemplo, determinadas máquinas sólo para trabajos de precisión y está previsto trasladar
las tareas de desbaste a otras máquinas.
La transformación del mercado hacia un mercado de compradores conduce a un aumento

de la demanda de productos industriales con una creciente variedad de soluciones.
La prefabricación de grandes series para un período de entrega más largo y su

almacenamiento hasta la venta es cada vez más antieconómico. La demanda de
soluciones de automatización para series más pequeñas estará por ello en el centro del
futuro interés de los compradores.
Los sistemas de fabricación flexible cumplen en gran parte las exigencias planteadas.
Dado que, sin embargo, el sistema de fabricación flexible puro no existe, la rentabilidad
óptima sólo se puede conseguir mediante sistemas adatados específicamente a cada
necesidad. Los grupos constructivos ya existentes, las llamadas células de fabricación, se
pueden combinar según muchas variantes.
La mayoría de los conceptos de sistemas permiten la introducción y ampliación paso a

paso. Bajo esta premisa, la elevada inversión requerida puede repartirse en varios años y,
mediante la experiencia obtenida a lo largo de los mismos, será más fácil demostrar la
rentabilidad.
La utilización de sistemas de fabricación flexible requiere un profundo análisis de la tarea

de producción, que tenga en cuanta los crecimientos y cambios futuros.
Cuando la selección y el agrupamiento de las máquinas-herramientas necesarias es

todavía controlable, al finalizar la planificación destaca el problema de software para el
sistema de control.
Las soluciones que sobresalen en exceso del marco estándar y necesitan demasiada
asistencia del ordenador suelen fracasar por la carencia de software o por el coste del
desarrollo para su elaboración.
Parece por ello absolutamente aconsejable examinar también la posibilidad de aplicación o

adaptación de diseños ya realizados y proceder a una comparación con respecto a los
costes de las soluciones específicas nuevas antes de tomar la decisión final.
Sólo así puede decidirse según los criterios de "máxima flexibilidad" o "costes mínimos".
Ventajas de la distribución por célula

� Reduce el manejo de la pieza mayor.
� Permite operarios altamente capacitados.
� Permite cambios frecuentes en el producto.
� Se adapta a una gran variedad de productos
� Es más flexible
50
� Una de las ventajas más importantes de la célula en U es la flexibilidad para aumentar o

disminuir el número necesario de trabajadores cuando hay que adaptarse a los cambios de la
demanda.
El proceso de Diseño de Células de Manufactura

Clasificación de las piezas en familias que sigue un mismo o similar proceso de fabricación, si se
agrupan las máquinas en células de trabajo se tendrá algo parecido a líneas específicas para la
producción de piezas en grandes series, con las ventajas inherentes en eliminación de tiempos de
preparación de máquinas, tiempos de espera, movimientos de piezas de un lado al otro del taller
así como una mayor especialización de máquinas y operarios en la familia de piezas producidas en
la célula.
Para definir las familias de productos, se establece la matriz de piezas-máquina utilizadas y se

intentan agrupar por submatrices en zonas de máxima correlación. Cada submatriz define las
máquinas que componen la célula y el grupo de piezas a mecanizar. Es una de las tareas más
difíciles al moverse de una producción masiva a una manufactura esbelta. Una opción para la
empresa implica la necesidad de reducir la fuerza de trabajo para permanecer competitiva y
después despedir a los empleados desplazados que no están dispuestos a cooperar en el proyecto,
tendiendo siempre a mantener a los empleados por convicción propia o bien con una
remuneración justa.
Etapas para el diseño de células de manufactura

Las etapas para el diseño de células de manufactura son las siguientes:
1. Elaborar el esquema del proceso.
2. Elaborar diagrama de operaciones.
3. Elaborar matriz de familias de productos.
4. Elaborar mapeo de procesos antes de la implementación de células de manufactura.
5. Realizar el cálculo de la capacidad de producción antes de la implementación de células de
manufactura.
6. Elaborar el bosquejo de células de manufactura.
7. Elaborar el mapeo de proceso futuro para la implementación de células de manufactura.
51
8. Realizar el cálculo de la capacidad de producción futura para la implementación de células de

manufactura.
9. Elaborar el diagrama de bloques del proceso antes de la implementación decélulas de
manufactura.
10. Elaborar el diagrama de bloques del proceso futuro de la implementación de las células de
manufactura.
11. Requerimientos para Lay-out futuro (incluir estudio antropométrico).
12. Dibujar el Lay-out de la fábrica o área antes de la implementación de las células de
manufactura.
13. Dibujar el Lay-Out futuro de la fábrica o área de las células de manufactura. El Lay-out de la
fábrica debe ser apropiado para la producción de una pieza, para lo cual se deberán seguir las
siguientes instrucciones:
13.1 Reordenar el layout de la fábrica para que sea apropiado para el flujo global de una pieza.
13.2 La fábrica debe incluir rutas claras de paso.
13.3 La línea de producción debe distinguir claramente entre entradas de materiales y salidas de
producto.
14. Implementar células de manufactura según Lay-out futuro.
14.1 Comparar la producción antes de la implementación de células de manufactura vs. la
producción después de la implementación de células de manufactura.
2.6 CONTROLES VISUALES
El Propósito de los despliegues visuales es comunicar la información clave sobre los medibles del
grupo de trabajo, los asuntos, los planes y el estatus. Esto incluye lo siguiente:
 La utilización de los tableros de despliegue/ actividades del grupo de trabajo y los tableros
de información general.
 La información que sea actual y que se actualice regularmente.
 El despliegue de la información utilizada para prioritizar las acciones, identificar los
tiempos y asignar las responsabilidades.
Los Controles Visuales son definidos como los medios utilizados en el lugar de trabajo para
comunicar visualmente cuáles son los estándares establecidos e impulsar las conductas hacia el
cumplimiento de esos estándares.
Hay cuatro niveles, que son:
 Estándares ínter construidos en el lugar de trabajo (La demarcación del piso, las
instrucciones sobre el tráfico, el código por colores para advertencia, las señales, etc.)
 Advertir Acerca de las anormalidades (Los Tableros de Control del Proceso / Las luces,
etc.)
 Detectar las anormalidades (Las ayudas visuales para A Prueba de Error)
 Evitar las anormalidades (El código por colores para los diferentes modelos utilizado como
A Prueba de Error)

CONTROLES VISUALES (SEÑALAMIENTOS CON ETIQUETAS)
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Las etiquetas pueden ser utilizadas de varias maneras para asegurar el área de trabajo contra
errores o accidentes, facilitándoles a los técnicos el identificar cualquier desviación de los
estándares.
CONTROLES VISUALES (TABLERO DE CONTROL)
Comunica información importante, pero no necesariamente controla la actuación del personal o

de la maquinaria.
Los Tableros de Control del Proceso son definidos como tableros luminosos elevados que
muestran de un vistazo el estatus de los procesos de manufactura dentro del área de trabajo. Los
PCB’s envían señales para activar las acciones de acuerdo a un plan de acción predefinido para
mantener en operación la línea de producción de acuerdo a la Demanda del Cliente. Los
problemas se arreglan en la estación de trabajo dentro del tiempo de ciclo, o cuando esto no es
posible, la línea para hasta que se identifican las acciones contingentes y/o se implementa un
arreglo permanente.
CARACTERÍSTICAS DE LOS TABLEROS DE CONTROL DE PROCESO
 Visible / Legible - Puede ser visto por todo el Grupo de Trabajo y por el Líder del Grupo de
Trabajo
 Conciso / Comprensible - Las tres condiciones primarias (Pasa, Falla / Advertencia y Paro
de Línea)
 Oportuno / Responsivo - La información de tiempo real sin “almacenaje” ni retrasos
53
 Pertinente - Solamente muestra el estatus de las estaciones de trabajo en un área en

particular
 Completo - Proporciona un panorama total del estado total de toda el área para
prioritizar y coordinar las acciones correctivas.
 Sencillo – No más información que la identificada por el grupo de trabajo para administrar
con efectividad su área.
FABRICA VISUAL
Una Fábrica Visual es un ambiente donde la información crítica se plasma en el ambiente físico,
eliminando el gran déficit de información que reprime la productividad y creatividad. Estos
visuales sirven para :
 Guiar acciones, proporcionando instrucciones fáciles de entender con respecto a qué
hacer, cuándo y cómo hacerlo.
 Detectar anormalidades en productos, equipo, procesos – directo de la fuente y a simple
vista.
 Proporcionar retroalimentación del desempeño para que los trabajadores sepan en
tiempo real dónde se encuentran en relación a sus metas y expectativas.
 Facilitar un cambio en la cultura y el alineamiento de acciones en todos los niveles de la
organización con niveles de metas más altos.
Beneficios de los Lugares de Trabajo Visual

En un lugar de trabajo visual, la información, tal como las instrucciones, advertencias, normas y
otros conocimientos esenciales para el proceso de fabricación están integradas en el entorno
físico. Los dispositivos visuales se colocan en el punto de uso y están diseñados para ser fáciles de
entender de un solo vistazo, eliminando así la falta de información que llevan a la pérdida de
tiempo y movimiento.
Para entender mejor los beneficios de la gestión visual, piense en los dispositivos visuales
utilizados en nuestras carreteras y autopistas los cuáles nos ayudan a guiar nuestro camino,
Indicadores de lineas, señales de alto y de control del flujo de tráfico, signos de calles, direcciones,
lugares de estacionamiento. Estos dispositivos visuales forman parte de un sistema integrado en el
entorno que casi no se notan. Pero su función es fundamental para el buen flujo de bienes y
personas a lo largo de las carreteras.
54
¡Los mismos principios se aplican para el medio ambiente laboral! Parar y pensar en los enormes
beneficios que podrían obtenerse mediante la creación de un lugar de trabajo donde los
empleados se guían por la información visual - información que les permite saber rapidamente
qué hacer, cómo hacerlo correctamente, y dónde encontrar los elementos necesarios para
completar el trabajo.
Según la Dra. Gwendolyn Galsworth, autora de "Lugar de trabajo visual, Pensamiento Visual", una
implementación eficaz de los sistemas visuales ha dado lugar a las espectaculares mejoras como:
 15% de aumento en el rendimiento
 70% de reducción en la manipulación de materiales
 60% de disminución de uso de piso
 80% de disminución en el flujo de distancias
 68% de reducción en el almacenamiento en rack
 45% de disminución en el número de elevadores
 12% de disminución en el tiempo del ciclo de ingeniería
 50% de disminución del tiempo anual del inventario físico
 96% de disminución de defectos
El impacto potencial en la productividad, calidad, tiempos de entrega, inventarios y confiabilidad

del equipo es enorme. lo que a su vez, incrementa las utilidades de la compañía manteniendo una
ventaja competitiva sostenible en el mercado.
Las técnicas de Trabajo Visual desempeñan un papel crítico dentro de muchas de las metodologías
más populares de Manufactura Esbelta, como lo son 5S, Trabajo Estandarizado, Pokayoke, TPM,
JIT y Kanban.
Pero Fábrica Visual es mucho más que sólo un accesorio para los conceptos comúnmente
practicados de Manufactura Esbelta. Sin importar la metodología utilizada, el pensamiento visual
debe aplicarse por toda la planta donde y cuando se hagan mejoras de manufactura esbelta, para
reforzar y sostener esos cambios.
De hecho, la aplicación de sistemas visuales se coloca rápidamente como una práctica

independiente que cubre los límites de las herramientas convencionales de Manufactura Esbelta.
En este caso, el objetivo principal es eliminar los déficits de información firme y continuamente
donde sea que ocurran, para minimizar las pérdidas asociadas con la falta de conocimiento
(buscar, preguntar, esperar, recuperar, retrabajar, etc.).
Dentro del sistema 5S´s para manufactura esbelta se utilizan recursos visuales como lo son
etiquetas rojas, cintas para marcado de pisos, paneles con siluetas y etiquetas para estantes para
asegurarse de que hay un lugar para todo, y que todo permanezca en su lugar. Los visuales ayudan
a reducir el tiempo muerto al minimizar el tiempo que se pasa buscando, esperando, preguntando
y retrabajando.
Clasificar, limpiar y organizar no le traerá muchos beneficios a menos que se coloquen recursos
visuales para mantener el orden después de que el evento kaizen 5S haya terminado. De la misma
manera, los pasos de disciplina y estandarización del sistema 5S son prácticamente imposibles de
manejar sin el uso de visuales como hojas de revisión, horarios y auditorías.
Cuando cree visuales de 5S para Manufactura Esbelta, asegúrese de utilizar tanto líneas como
etiquetas para máxima eficacia. Aprenda más sobre la importancia de usar líneas y etiquetas.
55
Aplicación para visuales 5S de Manufactura Esbelta

Marcado de Pisos Marcado que no es para pisos
Asigne espacio en pisos para Aplique bordes o sombras a
áreas de trabajo y ubicaciones organizadores para
de almacenamiento; marque herramienta, mesas de
con claridad las áreas de trabajo, y otros áreas que no
tráfico peatonal y los carriles son de piso; etiquete todos los
de tráfico de vehículos. contenedores y estantes para
almacenamiento.
Identificación 5S Identificación de seguridad
Etiquete todas sus ubicaciones Identifique todos los riesgos
de almacenaje para que sea en el área de trabajo y marque
más fácil encontrar las con claridad la ubicación de los
herramientas, equipo o equipos de seguridad y contra
materiales. incendios.
Estandarizar y mantener
Haga de 5S una disciplina
publicando calendarios,
realizando auditorías, y
monitoreando resultados.
Aplicaciones visuales para mejorar sus iniciativas de Manufactura Esbelta

Los visuales toman una parte integral en las estrategias de Manufactura esbelta. Los conceptos de
Fábrica Visual pueden ser aplicados con 5S, confiabilidad de equipos, trabajo estándar, control de
producción e inventarios, seguridad y conformidad y comunicación en el piso de producción.
Identificación del área de Confiabilidad y mantenimiento

trabajo de acuerdo a 5S del equipo
Identifique un lugar para cada Simplifique las tareas de
cosa y mantenga cada cosa en mantenimiento y detecte
su luagr. anormalidades a simple vista.
56
Procedimientos de trabajo Control de producción e

estandarizados inventarios
Promueva "una manera Racionalice el inventario del
correcta" para una eficiencia, producto y y mejore el flujo de
calildad y seguridad óptimos. producción.
Seguridad y conformidad Manejo y comunicación

Señale los peligros en el área de trabajo y visuales
refuerce prácticas de trabajo seguras que
Expanda la comunicación en el piso de
reduzcan lesiones y accidentes
producción y haga que los resultados
sean visibles.
2.7 MEJORA CONTINUA
En primera instancia debemos decir que para lograr la excelencia no sólo debe tenerse por
objetivo la mejora continua, sino que esta debe ponerse en práctica. Lograr ser cada día mejor es
una filosofía de vida, algo que trasciende el mero ámbito del trabajo, el cual debe tener lugar
además en la familia, en las relaciones comerciales, en la educación, en el ámbito ciudadano y
público.
No se mejora en un ámbito y no en los otros, el individuo con hábitos de mejora actúa de igual
forma en todos los aspectos de su vida. Mejorar continuamente requiere de una filosofía que
creando una visión compartida produzca la suma de voluntades individuales que originen una gran
fuerza social para el cambio y la mejora. Esa filosofía es la base de una fuerte ética del trabajo, lo
cual da lugar a una cultura que incite, motive y premie a los individuos por el cambio y la mejora
tendientes a lograr lo mayores niveles de excelencia.
No es producto de la casualidad que aquellos países que poseen los mayores niveles de vida
tengan una cultura y principios que motiven e inciten a los individuos y a la sociedad al ahorro, el
trabajo, la investigación, la educación y la disciplina.
CICLO PDCA PARA MEJORA CONTINUA.
El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming" (de Eduard Deming), es una estrategia
de mejora continua de la Calidad en cuatro pasos, También se denomina espiral de mejora
continua.
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
57
PLANEAR
Organización lógica del trabajo (Que, Como y Cuando Hacerlo)
 Identificación del problema y planificación.

 Observaciones y análisis.
 Establecimiento de objetivos a alcanzar.
 Establecimiento de indicadores de control
HACER
Correcta realización de las tareas planificadas
 Preparación sistemática de lo planeado

 Aplicación controlada del plan
 Verificación de la aplicación
VERIFICAR
Comprobación de los logros obtenidos
 Verificación de los resultados de las operaciones realizadas.

 Comparación con los objetivos los cuales se establecieron al inicio del ciclo en la
planificación.
58
 Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y

analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se
ha producido la mejora esperada.
 Documentar las conclusiones.
ACTUAR
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos
 Se Proponer alternativas de mejora

 Se Estandariza
 Se aplican las acciones correctivas y preventivas
 Se Preparar el siguiente plan
El proceso Lean no termina en la fase de implantación sino que se analizarán y aplicarán

continuamente todas las nuevas ideas y sugerencias de mejora que vayan surgiendo. Para ello los
grupos de trabajo deben reunirse periódicamente, no solo para seguir las actividades inicialmente
lanzadas, sino para lanzar otras nuevas.
Si se alcanza el primer objetivo marcado, marcar uno nuevo más exigente de forma que se
comience el ciclo de trabajo de nuevo.
LEAN MANAGEMENT (ADMINISTRACION ESBELTA)
ES UNA METODOLOGIA DE TRABAJO CUYO OBJETIVO ES IMPLANTAR LA EFICACIA EN TODOS LOS

PROCESOS DE NEGOCIO, ELIMINANDO LAS ACTIVIDADES QUE NO APORTAN UN VALOR AÑADIDO
Todos los procesos industriales están constituidos por 3 tipos de actividades.
Valor Añadido- NO Valor Añadido y Desechos.
59
El objetivo de cualquier mejora continua de producción es reducir las actividades de no valor

añadido y eliminar los desechos.
60
UNIDAD 3 SISTEMA KAIZEN
La estrategia de kaizen es el concepto de más importancia en la administración japonesa. Kaizen

significa “el mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración, gerentes y
trabajadores”. Kaizen es asunto de todos.
Kaizen es una palabra Japonesa producto de dos vocablos
Kai Que significa cambio y zen Que quiere decir para mejorar
Así que podemos decir que Kaizen quiere decir “Cambio para Mejorar” o “Mejora Continua”
Kaizen significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.
El Kaizen comienza reconociendo que cualquier compañía tiene problemas. Kaizen los soluciona
estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitir libremente estos
problemas. La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar
mejores productos a precios más bajos. La estrategia de kaizen ha producido un enfoque de
sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de
este objetivo.
Cuando se aplica al lugar de trabajo, KAIZEN significa un “mejoramiento continuo” que involucra a
todos los niveles jerárquicos de la organización
61
Ciclo Kaizen
Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera

armónica y proactiva. Es uno de los principales motores del “Lean Manufacturing”
Este sistema involucra a todos los niveles y funciones de la empresa. Con esto aprovechamos al
máximo la capacidad e inteligencia de todos los empleados de la fábrica.
Además el Kaizen persigue mejorar el proceso con los recursos y medios existentes, es decir, prima
la creatividad ante la inversión.
Por otro lado, se basa en pequeñas mejoras continuas e incrementales. Es necesario que haya
sugerencias de mejora continuamente.
Implantación de Kaizen.
La implantación del Ciclo Kaizen se basa en las 4 etapas del círculo de Deming:
- PLANEAR (Plan). Para ello es necesario tomar datos y analizarlos para planificar el plan de
acciones de mejora.
- HACER (Do). Se implantan y se llevan a cabo las acciones planificadas.
- VERIFICAR (Check). Controlar y verificar el proceso de cumplimiento del plan propuesto. -
ACTUAR (Act). Asegurar el resultado, mantener vivo el plan de acciones y buscar nuevos temas sin
dejar el seguimiento a acciones anteriores.
62
A la hora de introducir la mejora kaizen, el programa de implantación debe de tener en cuenta los
siguientes aspectos:
 Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.

 Definición clara de metas y objetivos.
 Involucramiento y compromiso de las personas.
 Premios a los esfuerzos.
 Establecer incentivos con el personal. No necesariamente en dinero.
 Debe ser al equipo de trabajo completo.
 Reconocimiento al esfuerzo y mejoras.
 Trabajo en equipo.
 Establece metas claras a los equipos.
 Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas.
 Liderazgo: El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber
escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
Los principios básicos a la hora de implantar el Ciclo Kaizen son los siguientes:
o Eliminar la improvisación.
o Pensar en cómo hacerlo, no en porque no puedo hacerlo.
o No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan
frecuentemente
o No buscar la perfección apresuradamente. Mejor hacer el 50% hoy que el
90% mañana
o Poner metas cortas y posibles.
o Corregir inmediatamente cualquier error.
o Evitar las inversiones, usar los recursos existentes y el conocimiento.
o Las ideas de Kaizen son infinitas, muchas nacen en el camino.
3.1 CONTROL DE CALIDAD TOTAL (TQM)
63
Calidad Total (TQM)
Es uno de los pilares del “Lean Manufacturing”.
Calidad Total es la mentalidad de no recibir, producir ni entregar información, servicios ni

productos de mala calidad. La calidad total busca prevenir los errores en su origen, ir a la causa, no
a la consecuencia.
La calidad del producto es la resultante de la calidad del proceso de manufactura, es decir, la

calidad se produce, no se “controla”.
Para conseguir la Calidad Total hay que hacer un seguimiento de los procesos mediante los
siguientes controles:
A) Auto-Control.
Cada operario revisa al 100% la calidad de la operación que está realizando, para lo que existen
herramientas que facilitan la labor:
Poka-Yoke: mecanismos o dispositivos a prueba de errores que evitan las acciones incorrectas y
defectos al 100%. Ayudan a conseguir cero defectos, mejorando la calidad del producto y proceso.
Andon: sistemas visuales (generalmente una luz o lámpara) de paro y aviso de problemas y
defectos en la línea de producción.
Autonomatización (Jidoka): dispositivos con los cuales las máquinas detectan automáticamente
por si producen un elemento defectuoso. Esto implica la delegación y responsabilidad de aquello
que se realiza al operario, de manera que recae sobre él el control y las iniciativas en la solución de
los problemas de esa operación.
Esta última idea, sobre la implicación del operario, es una de las bases fundamentales para el éxito
de la implantación del “Lean Manufacturing”
El auto-control consiste en:
o Controlar constantemente al 100%.

o Detectar de forma inmediata los problemas y sus fuentes.
o Ejecutar acciones correctivas en el momento que surge el primer problema.
o Prevenir la producción de otras piezas defectuosas inmediatamente.
B) Control sucesivo.
Control de los procesos al 100%. En este caso el seguimiento es realizado por personas que no
participan en el proceso controlado (por ejemplo, personal de verificación o el operario de la
siguiente actividad).
En ambos casos, una vez detectado el error, el operario debe retroalimentar el proceso erróneo
inmediatamente, identificar la causa y las personas que tengan que tomar una acción correctora
inmediata hacia el origen del problema.
64
Decidirse por uno u otro método depende del proceso en cuestión, de las limitaciones del mismo y
de la formación del personal involucrado.
C) Control estadístico.
En casos concretos o para mejorar el desempeño de calidad, recurre al control estadístico. Se basa
en la estadística para determinar la frecuencia de las pruebas de forma que se asegure la
confianza en las mismas.
3.2 SISTEMA DE PRODUCCION JIT (JUST IN TIME)

El Just In Time es otro de los pilares fundamentales para implantar el Lean Manufacturing.
El JIT, Justo a Tiempo en castellano, es una filosofía industrial que persigue la reducción de
desperdicio desde la adquisición de la materia prima hasta la expedición del producto final.
Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control
físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.
La idea básica del Justo a Tiempo es producir los artículos, en el plazo de tiempo y en las
cantidades que es requerido para que sean vendidos o utilizados por la siguiente estación de
trabajo en un proceso de fabricación.
Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de
inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo.
La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas
sólo cuando un stock se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la
operación posterior.
Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos

que se deje en la línea una cantidad igual.
Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier
otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artículo y
se necesita reabastecerlo.
Los 7 pilares de Justo a Tiempo
1º Igualar la oferta y la demanda.

No importa lo que pida el cliente, hay que producirlo como se requiera y cuando se requiera. Hay
que buscar que el tiempo de entrega se reduzca al máximo.
Esto se consigue reduciendo los tiempos de cambio, las esperas y los tamaños de lotes.
2º El peor enemigo: el desperdicio.

Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la célula de trabajo.
3º El proceso debe ser continuo no por lotes.
65
Esto significa que se deben producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en
el tiempo necesario. Para lograrlo existen 2 opciones:
A. Tener los tiempos de entrega muy cortos. Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la
velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la línea de producción para cambiar de un
modelo a otro rápidamente.
B. Eliminar los inventarios innecesarios. Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a
poco. Como hemos dicho, el inventario oculta los problemas existentes.
4º Mejora Continua.
La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para así lograr las
metas propuestas.
5º Es primero el ser humano

La gente es el activo más importante. JIT considera que el hombre es la persona que está con los
equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa.
6º La sobreproducción es sinónimo de ineficiencia.

Se debe eliminar el “por si acaso” utilizando otros principios como son la Calidad Total,
organización del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rápido de
modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.
7º No vender el futuro.
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición, de
desempeño, etc. El JIT no solo implica al proceso productivo, para planificar también hay que usar
esta filosofía.
Sistema de planificación del Just In Time
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición, de
desempeño, etc.
Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planificación Justo a
Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de los vértices representa
un elemento del sistema:
Distribución Física:
Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice cómo manejar y distribuir los recursos físicos
con que contamos.
En vez de contar con departamentos especializados en una operación, se busca trabajar con todas
las operaciones en un solo lugar, formando mini-fabricas completas y controlables.
66
Ventaja del personal:

El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía de las diversas máquinas en
una celda propiciando la multifuncionalidad de del personal.
Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento preventivo para
evitar paros no programados de equipo.
Operación Lineal:
La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de
entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo
adelante) y los desperdicios se ocultarían en el inventario del bulto.
Demanda y Suministro confiables:Una de las causas de los problemas con los suministros, es la
inestabilidad: nadie sabe cuándo le van a comprar ni cuánto porque todo el mundo cambia a cada
rato de proveedor buscando mejores precios.
Justo a Tiempo visualiza la cooperación y confianza mutua.
Herramientas del Just In Time
67
Las técnicas principales de Justo-a-tiempo son:
o Kanban.
o Estandarización de operaciones.
o Células de Producción.
o SMED.
o Flujo por pieza.
UNIDAD 4 CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS (PTEE)
La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene
multiplicando los siguientes indicadores:
PTEE = AE X OEE AE-Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. El
AE está más relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que
con el funcionamiento en sí del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que habría podido
funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no se programaron para producir el
100 % del tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado
para realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo.
El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo
para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.
1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC). Es frecuente en empresas de

manufactura tomar la base de cálculo 1440 minutos o 24 horas. Para empresas de procesos
continuos que realizan inspección de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 días
* 24 horas).
68
2. Obtener el tiempo total no programado Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16
horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas.
3. Obtener el tiempo de paros planeados
Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento, descansos,

reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua, etc.
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF) Es el total de tiempo que se espera que el equipo o
planta opere. Se obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y
tiempo total no programado. TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de
paros planeados)
AE = (TF/TC) X 100
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se
expresa en porcentaje.
OEE-Efectividad Global Del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)
Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La OEE está
fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está
funcionando. Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este
indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de una
planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los
datos de paros planeados y los paros no programados varían con los utilizados en el AE y está
compuesto por los siguientes tres factores: Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de
los equipos debido a paros no programados.
Disponibilidad = Tiempo operativo

Tiempo neto disponible
En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de paro permitido
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea
Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no
funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o
diseño.
Eficiencia = (Tiempo tacto) x (pzas. Producidas)

Tiempo Operativo
En donde:
Tiempo tacto = Tiempo neto total diario
69
Demanda total diaria
Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir
productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el
producto se debe destruir o re-procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen
estas pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.
FTT = (Partes producidas)-(total de partes defectivas)

Partes producidas
En donde:
Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones El cálculo de la OEE se

obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados en porcentaje.
OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT
Figura 5. Indicadores de TPM
Por qué es importante la OEE?

Este indicador responde elásticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento
autónomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar las
áreas críticas donde se podría iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta
dirección sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para
controlar el grado de contribución de las mejoras logradas en la planta. Las cifras que componen la
OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase de instrumentos que debemos utilizar
para el estudio de los problemas y fenómenos.
La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos
similares o diferentes. En aquellas líneas de producción complejas puede se debe calcular la OEE
para los equipos componentes. Esta información será útil para definir en el tipo de equipo en el
que hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos directivos de plantas
consideran que obtener un valor global OEE para una proceso complejo o una planta no es útil del
70
todo, ya que puede combinar múltiples causas que cambian diariamente y el efecto de las
acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente en la OEE global.
Por este motivo, es mejor obtener un valor de OEE por equipo, con especial atención en aquellos
que han sido seleccionados como piloto o modelo. Es frecuente que la información se encuentre
fragmentada en los diferentes departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto
conduce a que cada departamento cuide sus índices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la
disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE y OEE, no siendo
observado por los directivos de la empresa. Es frecuente que el personal de mantenimiento se
encargue de controlar la disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general del
departamento. La disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo.
Sin embargo, en el área de mantenimiento es frecuente desconocer los valores del nivel de
rendimiento de estos equipos. Si se llega a deteriorar este nivel, se cuestiona la causa y
frecuentemente se asume como causa aquellos problemas que operativos y que nada tienen que
ver con la función de mantenimiento. Esta falta de trabajo en equipo y con intereses comunes,
hace que sea más difícil obtener las verdaderas fuentes de pérdida. Por este motivo, si en una
empresa existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y tú lo operas", va a ser
imposible mejorar la OEE de una planta.
4.1 PRODUCCION NIVELADA (heijunka)
71
Heijunka, o Producción Nivelada es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante
del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio), significa literalmente
"haga llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del
cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren que ésta esté
“nivelada" o estable.
Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la producción. La herramienta principal para la

producción suavizadora es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser corrido en una línea
dada. En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe producir lotes
pequeños de muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio más
rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
Heijunka es una palabra japonesa que descomponiendo por sílabas traduce:
Hei=Plano Jun=Nivel Ka=Transformación
Lo que traduce literalmente “transformación en un nivel plano”, lo que en un sistema de

producción tiene como significado nivelación de la producción.
Es una de las 4 herramientas fundamentales del Just in time, las otras son la reducción de
residuos, takt time y kanban. El just-in-time se basa en el proceso y la secuencia de montaje
utilizando sólo las cantidades de elementos necesarios, sólo cuando se necesitan. Just-in-time
ofrece un flujo de trabajo cómodo, continuo y optimizado, con ciclos de trabajo cuidadosamente
medidos y planeados, reduce el coste de la pérdida de tiempo, materiales y capacidad. Los
miembros del equipo pueden concentrarse en sus tareas sin interrupción, lo que conlleva a una
mejor calidad, entrega oportuna y tranquilidad para los clientes.
Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con una

producción continúa y eficiente. Los procesos están diseñados para permitir que los productos
puedan ser cambiados fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita. La práctica
de Heijunka también permite la eliminación de los mudas favoreciendo la normalización del
trabajo.
OBJETIVOS
 Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios
modelos diferentes en la misma línea.
 Optimizar los recursos humanos disponibles.
 Reducir los despilfarros mediante la nacionalización del trabajo.
72
 Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una producción nivelada, el cliente recibe el producto a
medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a que se produzca un lote.
 Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una producción nivelada.
 Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la producción nivelada se
produce en pequeños lotes y se facilitan los envíos frecuentes por parte de los proveedores.
 Reducir el stock de producto acabado, porque con la producción nivelada existe un tiempo de
espera menor entre la producción y la demanda de un producto.
 Incrementar la flexibilidad de la planta. Una producción nivelada se adapta mejor a pequeñas
variaciones que pueda experimentar la demanda.
Tomado de: Vision Lean. (25 de Junio de 2008). Recuperado el 5 de Noviembre de 2013, de
Trilogiq: http://www.vision-lean.es/lean-manufacturing-leantek/lean-manufacturing-heijunka/
1. Heijunka en línea: ej.: 2 monovolúmenes, 1 coupé, 1 berlina, etc., 2 monovolúmenes, 1 coupé, 1

berlina, etc.
2. Logística aligerada, trenes pequeños, puesta en flujo.
3. Embalajes pequeños, menos stock.
4. Concentración en el valor añadido, reducción de los mudas.
5. Línea flexible multiproducto, Heijunka, mejor utilización de los medios de producción.
6. Operarios en creación de valor añadido.
4.2 VERIFICACIUON DEL PROCESO ( Jidoka )
73
La palabra "Jidoka" significa verificación en el proceso, cuando en el proceso de producción se

instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad integrada al proceso. La filosofía
Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de producción, el sistema Jidoka
compara los parámetros del proceso de producción contra los estándares establecidos y hace la
comparación, si los parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el
proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso de producción la
cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la producción masiva de partes o productos
defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra los
resultados actuales en producción. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visión, fuerza,
longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseño del sistema Jidoka que se
debe implantar, como todo sistema, la información que se alimenta como "ideal" o "estándar
debe ser el punto óptimo de calidad del producto. Jidoka puede referirse a equipo que se detiene
automáticamente bajo las condiciones anormales. Jidoka también se usa cuando un miembro del
equipo encuentra un problema en su estación de trabajo. Los miembros del equipo son
responsables para corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener la línea -. El
objetivo de Jidoka puede resumirse como: Calidad asegurando 100% del tiempo Averías de equipo
previniendo Mano de obra usando eficazmente.
Así que Toyota utiliza una sistema llamado Jidoka que básicamente lo que hace es que la maquina
se pare cuando hay un defecto.
El operario no necesita atender la maquina excepto cuando esta se para, al pararse se ilumina un
tablero llamado Andon y esto le permite saber que maquina atender.
74
El responsable tiene que ir corriendo a resolverlo antes del siguiente ciclo, ya que sino pasara a las
siguientes áreas.
La forma de conseguir que la calidad este en el producto es parar la línea para evitar mas errores
cada vez que hay un defecto.
Si parar la línea, eso que nuestro jefe dice que está prohibido, pero es preferible parar la línea que
seguir produciendo productos defectuosos que cuestan dinero a la empresa.
Los operarios deben tener check lists basados en los procesos estandarizados para verificar la
calidad, indicando los puntos clave a verificar, pueden ser 1 o 2 o mas.
No se trata de tener cero defectos en casa del cliente sino en cada fase del proceso.
Esto significa que el operario se niega a trabajar con piezas, herramientas, o útiles defectuosos o
efectuar reprocesos.
Para que el sistema funcione, los ingenieros deben estar en la fabrica y resolver los problemas
inmediatamente, tan pronto se detectan.
Sin embargo en la vida real los ingenieros se enteran del problema mucho después de que ha
sucedido y el cliente ha recibido un producto defectuoso.
75
Si los ingenieros hacen ese trabajo cada vez que hay un defecto, estarán mucho mas concienciados
y comprometidos a resolverlos.
La experiencia muestra que si inviertes en recursos para resolver problemas en cuanto aparecen,
los costes totales se reducirán mucho, incluidos los de personal
Aquí es donde entran en juego las hojas de producción que tienen que verificarse cada hora por el
responsable y diariamente por el jefe ya que en caso contrario no valen para nada, este es un
trabajo que necesita mucho tiempo pero da muy buenos resultados.
4.3 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

TIPOS DE MANTENIMIENTO
Los tipos de mantenimiento que existen son:
Mantenimiento Preventivo: Es aquel mantenimiento que se aplica a cualquier equipo con el

objetivo de prevenir las fallas del mismo
Mantenimiento Predictivo: Es aquel que se aplica al equipo para predecir cuando esta trabajando
de manera anormal y presenta una tendencia negativa en su operación. Es una técnica para
pronosticar el punto futuro de falla de algún componente de una maquina de tal forma que dicho
componente pueda reemplazarse, con un plan justo antes de que falle.
Mantenimiento correctivo: Es aquel que se aplica a un equipo cuando se requiere una reparación
o cambio de alguno de sus componentes que requiere ser atendido para su correcta operación.
Este tipo de mantenimiento Pretende reducir la reparación mediante una rutina de inspecciones
periódicas y la renovación de los elemento dañados. El mantenimiento Correctivo no siempre se
acepta como una ultima opción y por eso se apoya en los anteriores.
NO FALLAS
NO PAROS
OPERADOR DE MANTENIMIENTO:
PREDICTIVO
Mantenimiento
PROACTIVO proactivo
76
Equipo opera con
X EFICIENCIA
TOTAL
X
TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema
productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la
empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del
sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y
departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la
empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se
logra a través del trabajo de pequeños equipos.
El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la

reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el
conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. TPM busca:
o Maximizar la eficacia del equipo

o Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo
o Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o mantienen
equipo, en la implementación de TPM.
o Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los
trabajadores de piso.
o Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas de pequeños
grupos
o Cero accidentes
o Cero defectos
o Cero averías
Objetivos del TPM Objetivos estratégicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa,
gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y
capacidad de respuesta, reducción de costos operativos y conservación del "conocimiento"
industrial.
Objetivos operativos
77
El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos,
eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la
capacidad industrial instalada.
Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un

espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del
sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
Características del TPM:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo Amplia participación
de todas las personas de la organización Es observado como una estrategia global de empresa, en
lugar de un sistema para mantener equipos Orientado a mejorar la Efectividad Global de las
operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando Intervención
significativa del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación
de los equipos y recursos físicos Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización
profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos
Beneficios del TPM Organizativos
Mejora de calidad del ambiente de trabajo Mejor control de las operaciones Incremento de la
moral del empleado Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las
normas Aprendizaje permanente Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y
creatividad sea una realidad Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal Redes de
comunicación eficaces Seguridad Mejorar las condiciones ambientales Cultura de prevención de
eventos negativos para la salud Incremento de la capacidad de identificación de problemas
potenciales y de búsqueda de acciones correctivas Entender el por qué de ciertas normas, en lugar
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de cómo hacerlo Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes Eliminar

radicalmente las fuentes de contaminación y polución Productividad
Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas Mejora de la fiabilidad y

disponibilidad de los equipos Reducción de los costos de mantenimiento Mejora de la calidad del
producto final Menor costo financiero por cambios Mejora de la tecnología de la empresa
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado Crear capacidades
competitivas desde la fábrica.
Pilares del TPM
Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construcción de un sistema
de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y
efectiva.
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Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son los
que se indican a continuación:
Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes
áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global del
Equipo, proceso y planta; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos
multidisciplinarios, empleando metodología específica y concentrando su atención en la
eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales. Se trata de desarrollar
el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad
aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con
actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso, Kaizen o
mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual
proceso de mejora que aplica actualmente.
Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan

diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección,
lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando
posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a
mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben
realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios
operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios
para dominar el equipo que opera. Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo
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son: Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento

Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo pensamiento
sobre el trabajo Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los
estándares se evite el deterioro del equipo Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte
creativo del operador Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione
sin averías y rendimiento pleno Mejorar la seguridad en el trabajo Lograr un total sentido de
pertenencia y responsabilidad del trabajador Mejora de la moral en el trabajo
Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de beneficios

en una organización industrial. El propósito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar
gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial. El
mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las
siguientes limitaciones: No se dispone de información histórica necesaria para establecer el
tiempo más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son
establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con
poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e información histórica sobre el comportamiento
pasado.
Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la máquina" ya que la

tenemos disponible. ¿Será necesario un tiempo similar de intervención para todos los elementos y
sistemas de un equipo?, ¿Será esto económico?. Se aplican planes de mantenimiento preventivo a
equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la
distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento regular
del fallo y con el que se debería establecer el plan de mantenimiento preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definición
de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de
dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc. Es poco frecuente que los departamentos de
mantenimiento cuenten con estándares especializados para la realizar su trabajo técnico. La
práctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican
el detalle del tipo de acción a realizar. El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones
Kaizen para la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la
capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es
frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de
mantenimiento. Esta también debe ser considerada como una actividad de mantenimiento
preventivo.
Pilar 4: Educación y Formación
Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para
lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos
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como todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras
enfocadas y herramientas de calidad.
Pilar 5: Mantenimiento Temprano
Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es fundamental para
empresas que compiten en sectores de innovación acelerada, Mass Customization o manufactura
versátil, ya que en estos sistemas de producción la actualización continua de los equipos, la
capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente críticos.
Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los equipos de producción. Para su
desarrollo se emplean métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos
actuales, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y
mantenimiento. Este pilar es desarrollado a través de equipos para proyectos específicos.
Participan los departamentos de investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos,
producción, mantenimiento, planificación, gestión de calidad y áreas comerciales.
Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos"
es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones
"cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación
donde no se generen defectos de calidad. Mantenimiento de Calidad no es... Aplicar técnicas de
control de calidad a las tareas de mantenimiento Aplicar un sistema ISO a la función de
mantenimiento Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento Aplicar
acciones de mejora continua a la función de mantenimiento Mantenimiento de Calidad es...
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere
defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos
Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar
acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial Realizar estudios de ingeniería del
equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las
características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e
intervenir estos elementos
Principios del Mantenimiento de Calidad Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento

de Calidad son:
1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan,

frecuencia y efectos.
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2. Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que generan los defectos de
calidad
3. Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y valorar los
resultados a través de un proceso de medición
4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas 5. Preparar matrices

de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares
Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas
Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo manual
de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseño
del producto y de desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento productivo en áreas
administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación, precisión de la información,
etc. Emplea técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5’s, acciones de mantenimiento
autónomo, educación y formación y estandarización de trabajos. Es desarrollado en las áreas
administrativas con acciones individuales o en equipo.
Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente Tiene como propósito crear un sistema de
gestión integral de seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras
enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que
podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.
Pilar 9: Especiales (Monotsukuri) Este pilar tiene como propósito mejorar la flexibilidad de la
planta, implantar tecnología de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras
tecnologías de mejora de los procesos de manufactura.
Pasos para la implantación de TPM
Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM Se debe hacer una
declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese que se tomó la resolución de
implantar TPM en la empresa.
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Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM Para esto se requiere de la impartición de
varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa
Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de mantenimiento de

máquinas mediante una organización formal Esta organización debe estar formada por: Gerentes
de la planta Gerentes de departamento y sección Supervisores Personal
Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos Las metas deben ser por escrito en documentos que
mencionen que el TPM será implantado como un medio para alcanzar las metas. Primero se debe
decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoria interna o externa Fijar una meta
numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año No se deben fijar metas “tibias”,
las metas deben ser drásticas reducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados
Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM La mejor forma es de una manera lenta y permanente Se
tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la certificación (Premio a la excelencia de
TPM)
Paso 6: Lanzamiento introductorio Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio,
quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será
lanzado TPM con la participación de todo el personal. Un programa tentativo sería:
1. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM
2. Anunciar a las organizaciones promociónales del TPM, las metas fundamentales y el plan
maestro
3. El líder sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las actividades del TPM
4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación
5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación de logotipos, frases y

cualquier otra actividad relacionada con este tema
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo (VER PTTE) . En este paso se eliminaran las 6
grandes pérdidas consideradas por el TPM como son:
1. Pérdidas por fallas: Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de
reparación. Estas pérdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra
requerida para la reparación. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado.
2. Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste: Son causadas por cambios en las condiciones de
operación, como el empezar una corrida de producción, el empezar un nuevo turno de
trabajadores. Estas pérdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas,
calentamiento y ajustes de las máquinas. Su magnitud también se mide por el tiempo muerto.
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3. Pérdidas debido a paros menores: Son causadas por interrupciones a las máquinas,
atoramientos o tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas pérdidas directamente,
por lo que se utiliza el porcentaje de utilización (100% menos el porcentaje de utilización), en este
tipo de pérdida no se daña el equipo.
4. Pérdidas de velocidad: Son causadas por reducción de la velocidad de operación, debido que a
velocidades más altas, ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente.
5.Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos: Son productos que están fuera de las
especificaciones o defectuosos, producidos durante operaciones normales, estos productos,
tienen que ser retrabajados o eliminados. Las pérdidas consisten en el trabajo requerido para
componer el defecto o el costo del material desperdiciado.
6. Pérdidas de rendimiento: Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son
ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o de desecho.
Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento autónomo para los

operadores El mantenimiento autónomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su
equipo, por lo que se requiere de 3 habilidades:
1. Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y anormales
2. Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo
3. Una rápida respuesta a las anormalidades ( habilidad para reparar y restaurar las condiciones
del equipo)
Paso 9: Preparación de un calendario para el programa de mantenimiento El propósito del
programa es mejorar las funciones de: conservación, prevención, predicción, corrección y
mejoramiento tecnológico
Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las habilidades del mantenimiento.
El entrenamiento consisten en los siguientes temas: Técnicas de diagnóstico en general Técnicas
de diagnóstico para equipo básico Teoría de vibración Reglas de inspección general Lubricación
Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administración del equipo El cual tendrá como
objetivos: Garantizar al 100% la calidad del producto Garantizar el costo previsto inicial y de
operación Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo
Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos Empleando las siguientes fases de
implantación:
1. Planeación y reparación de la implantación de TPM
2. Instalación piloto 3. Instalación a toda la planta
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UNIDAD 5 SISTEMA POKA-YOKE (DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES)
Funciones reguladoras Poka Yoke. Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las
máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo
preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para
alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina
completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir
después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo
que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando
así tener que detener por completo la máquina y continuar con el proceso.
Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención,
mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de
advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función
reguladora menos poderosa que la de métodos de control.
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los métodos de
advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de
métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo,
o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control una
tarea extremadamente difícil.
Clasificación de los métodos Poka Yoke
1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en
el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y
el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la
inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de
repetirse un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas
inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con
movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de
aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la
implantación de un dispositivo Poka Yoke. Medidores utilizados en sistemas Poka Yoke
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
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Medidores de contacto Interruptor en límites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y

posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de límites
están equipados con luces para su fácil uso. Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz
en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos,
posición, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.
Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un transformador

diferencial capta los cambios en los ángulos de contacto, así como las diferentes líneas en fuerzas
magnéticas, esto es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisión. Trimetron. Un
calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron", los valores de los límites de una
pieza pueden ser fácilmente detectados, así como su posición real.
Este es un dispositivo muy conveniente ya que los límites son seleccionados electrónicamente,
permitiendo al dispositivo detectar las medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen,
son rechazadas. Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de líquidos
usando flotadores Medidores sin-contacto Sensores de proximidad.
Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las líneas de
fuerza magnética. Por esta razón deben de usarse en objetos que sean susceptibles al
magnetismo. Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores). Interruptores fotoeléctricos
incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoeléctricos es
interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los rayos.
Los interruptores fotoeléctricos son comúnmente usados para piezas no ferrosas, y los de tipo
reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden también detectar
algunas áreas por la diferencia entre su color. Sensores de luces (transmisores y reflectores).
Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces
pueden ser reflectores o de tipo transmisor. Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan
fibras ópticas. Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo interrupciones en
líneas, pero los sensores de áreas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna área.
Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición de la pieza.
Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son
las correctas.
Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y niveles de
altura. Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no
pasan por un lugar, también pueden detectar la presencia de metal mezclado con material
sobrante.
Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o diferencias entre colores.
A diferencia de los interruptores fotoeléctricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados
en piezas no ferrosas.
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Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la posición de áreas y
cables dañados.
Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos productos que son pasados
al mismo tiempo.
Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de roscas incompletas.
Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire ocasionados por la
colocación o desplazamiento de objetos, también pueden detectar brocas rotas o dañadas.
Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo, y
transmisión de información
Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o interruptores sensitivos de

presión, permite detectar la fuga de aceite de alguna manguera. Detector de cambios de
temperatura.
Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termómetros, termostatos,
coples térmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una
superficie, partes electrónicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la
maquinaria, y para todo tipo de medición y control de temperatura en el ambiente industrial.
Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Relevadores métricos son muy convenientes

por ser capaces de controlar las causas de los defectos por medio de la detección de corrientes
eléctricas.
Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que
pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibración.
Detectores de conteos anormal. Para este propósito se deben de usar contadores, ya sean con
relevadores o con fibras como sensores.
Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de tiempo, unidades

cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propósito.
Medidores de anormalidades en la transmisión de información. Puede usarse luz o sonido, en

algunas áreas es mejor un sonido ya que capta más rápidamente la atención del trabajador ya que
si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo.
El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atención que la luz simple,
pero una luz parpadeante es mucho mejor. Comparación en la aplicación de distintos tipos de
dispositivos contra errores.
La siguiente figura nos indica los tipos de dispositivos contra errores que existen actualmente,
quien los emplea, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto, cuánto mantenimiento
requiere y la confiabilidad del dispositivo.
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Tipo Fuente Costo Mantenimiento Confiabilidad

Físico / Empleados Bajo Muy bajo Muy alta
mecánico
Electro / Especialistas Más alto Bajo Alta
mecánico
Electrónicos Poco Más alto Bajo pero Alta
especialistas especializado
5.1 INDICADOR VISUAL (ANDON)
Para entender los sistemas ANDON, hay que remontarse un poco hacia los años 70, cuando los
ANDON nacieron en JAPON. ANDON significa LUZ o Linterna en Japonés, por lo que el término se
fue acuñando con el tiempo como un sinónimo de sistemas para disminución de Tiempos
Muertos.
La idea es simple: Alertar al personal correspondiente de los problemas que había en producción
mediante sistemas de Focos y Tableros de luces y sonidos para que el problema quede expuesto a
toda la planta productiva y se tomen acciones de inmediato: Problemas de Calidad, de
Mantenimiento, de Producción, de Logística y hasta Problemas de Seguridad.
Originalmente (y muchas empresas lo siguen manejando así), utilizan columnas de colores para
identificar más fácilmente los problemas, y/o lo pueden combinar con sonidos específicos.
Durante mucho tiempo, el ANDON estuvo reservado en Oriente para las empresas
automovilísticas como Toyota donde podían pagar mucho dinero por construir sistemas de este
tipo. ¿El resultado?
 Disminución sustantiva de Tiempos Muertos
 Aumento de la Productividad
 Mejora en la entrega del producto
 Y como un plus: concientización de todo el personal de los problemas de producción.
Cuando el sistema llegó a Occidente, las armadoras adoptaron de inmediato el sistema ANDON y
lo empezaron a implementar con las herramientas tecnológicas que tenían a su disposición, pero
no encontraron de inmediato el efecto que había en Oriente. Simplemente, los tiempos de
producción no bajaban, pero la inversión en estos sistemas era grande. ¿La causa? Las empresas
en Occidente se centraron más en la tecnología, pero dejaron de lado la parte humana de un
ANDON. Realmente, la esencia del ANDON es realmente los operadores.
En Oriente, el operador tiene el empoderamiento (o empowerment en Inglés) de parar una línea

completa si él encuentra algún defecto o problema. O inclusive, puede hacerlo al encontrar
problemas potenciales o futuros. En Occidente al principio se centraron (y todavía se hace) en la
90
tecnología, pero confían menos en los operadores y el empoderamiento era muy pobre, eso causa
que se soliciten claves, llaves y otros aditamentos para que sea el supervisor o jefe el que pueda
parar una línea completa.
En Occidente el operador prefiere que se equivoque su jefe u otra persona y se convierte

solamente en un ser mecánico incapaz de tomar decisiones. Para muchos, el operador se
convierte en parte del problema.
El ANDON en Oriente se centra en que el operador es un ser pensante y capaz de tomar

decisiones. Se le entrena para que decida correctamente informado, si se equivoca no se le regaña
ni se le amenaza y se le anima a que el mismo proponga soluciones. Para muchos, en Oriente el
operador es parte de la solución.
Al cambiar de mentalidad respecto a los operadores y supervisores, y darles más

empoderamiento, las empresas encontraron ahora sí que el ANDON realmente trae grandes
beneficios económicos a las empresas.
Casi todas las empresas se pueden beneficiar de un sistema ANDON:
 Alimentos
 Bebidas
 Automotriz
 Maquiladoras
 Extracción
 Y muchas más
Funcionamiento
Los ANDON evolucionaron y lo seguirán haciendo por una razón: ahorran miles de dólares
Conforme fue pasando el tiempo, los sistemas ANDON fueron evolucionando tecnológicamente.
Empezaron con un set de botones donde el operador, al presionar cualquiera de ellos (algunos
botones pueden sustituirse por Pull Cord por rapidez y ergonomía) se encendía en una Baliza de
luces de acuerdo al problema que ocurría.
Algunos ejemplos:
 Luz Verde: Sistema trabajando Bien
 Luz Roja: Problemas de Calidad
 Luz Ámbar: Falta de Material
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 Luz Azul: Problemas con la Máquina
Se puede ver un ejemplo de una Baliza de Luces en la siguiente imagen:
Ventajas:
 Un inicio barato.
Desventajas:
 Rudimentario.
 Si se funde el foco, nadie se entera del aviso.
 La luz indica que hay un problema, pero no se sabe qué problema es y se pierde tiempo
valioso.
 Si no ven la luz, nadie se entera.
 Los tiempos muertos se llevan manualmente en bitácoras, y están sujetas a la objetividad

(o subjetividad) del operador.
A principios de los 80’s, empezaron a sustituirse las balizas de colores por grandes tableros de
algún metal con focos donde, dependiendo del botón presionado por el operador, se ilumina un
casillero con un letrero previamente pintado en un acrílico que muestra la falla. Y en algunas
ocasiones se combinó con sonidos para que el personal correspondiente atendiera la falla más
rápido.
Puede verse un ejemplo en la gráfica de arriba.
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Ventajas:
 Da más información que las balizas de colores.
 En una sola vista se aprecia toda la problemática de la planta.
Desventajas:
 Mayor inversión
 Si se fundían los focos, simplemente nadie se enteraba de la falla
 Limitado a las fallas que se pintaban en los acrílicos.
 Si querían poner más fallas, había que crecer el tablero a proporciones imprácticas.
En los 90’s, se resolvió el problema de los focos fundidos sustituyéndolos por LED’s. Pero era
evidente que los sistemas ANDON requerían algo más.
Fue cuando salieron al mercado los tableros de LED’s. Un ejemplo se muestra en la foto de la parte
superior. La revolución de estos tableros de LED’s hizo que se implementaran en otros ámbitos
como el Comercio, la Bolsa de Valores y la Industria no fue la Excepción.
Estos tableros ahora podían mostrar cada falla de manera individualizada, y además por código de
colores.
Esta revolución duró casi 10 años y se sigue utilizando hoy en día.
Ventajas:
 Se pueden crear mensajes personalizados.
 Es posible conectar salidas a bocinas, balizas y combinar todo en un mismo producto.
Desventajas:
 Sistemas muy caros.
 Hechos a la medida, por lo que las modificaciones al sistema encarecen aún más el
producto.
 Sacar información útil como reportes de duración de paros, requiere de introducir

software y desarrollos personalizados por lo que aumenta más el costo.
 Implementación complicada y especializada.
 Reservado para pocas empresas.
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Hoy en día, esto ha cambiado. Hay sistemas ANDON ya desarrollados y empaquetados, donde
traen embebido el software en el mismo hardware, la instalación es muy simple y es compatible
con casi todas las máquinas. Los ANDON de NUEVA GENERACION ahora se adaptan al proceso y se
crecen de acuerdo a las necesidades de cada empresa.
Ventajas:
 Fácil Instalación en horas.
 Se pueden crear mensajes personalizados.
 Es posible conectar salidas a bocinas y balizas.
 El ANDON se combina perfectamente con Información de Productividad y Eficiencia.
 También puede desplegar información de Recursos Humanos y de otros departamentos

(Días sin accidentes, bienvenidas, felicitaciones, etc..)
 Más baratos y más eficientes que cualquiera que sus antecesores.
Desventajas:
 Tamaños limitados.
Variaciones de ANDON
Un sistema ANDON debe de ajustarse a las necesidades de la empresa
En Términos Generales, podemos decir que un sistema ANDON debe de cumplir con el propósito
de bajar los tiempos muertos (al menos los que requieran ayuda de otros departamentos como
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mantenimiento o Producción).Podemos ver en el siguiente diagrama el esquema de un ANDON

clásico, su ciclo y funcionamiento:
Funcionamiento del ANDON
En palabras más o menos, los sistemas ANDON funcionan como el esquema anterior con algunas
variaciones como: registro de tiempos, Pull Cord en vez de botones, etc..
Es claro que un sistema ANDON NO CUBRE EL 100% DE LOS PAROS que normalmente se presentan
en la Industria. Es decir, implementar un ANDON clásico solamente se cubre un porcentaje de
paros pero no todos.
Típicamente, faltaría medir:
 Medir los paros por cambio de producto. Utilizar para resolverlo un programa SMED o
eventos Kaizen.
 Medir los paros que el mismo operador puede resolver y no solicita ayuda
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 Medir los microparos, que difícilmente un operador puede percibir por la rapidez cuando
se presenta.
 Medir las variaciones de la velocidad (ciclo de tiempo), estas variaciones son muy difíciles
de medir y en muchas ocasiones dan más problema que los mismos tiempos muertos.
 Lo correcto es medir el paro HASTA QUE LA PRIMERA PIEZA BUENA SE FABRICA. Sin
embargo los ANDON no miden tampoco estos tiempos.
Así, puede definirse que un sistema ANDON es un sistema que puede y debe ser mejorado. Para
poder mejorar completamente, el sistema ANDON deberá de ser complementado un una
implementación de OEE (Overall Eficiency Equipment). Las soluciones OEE, además de incluir los
paros de un ANDON típico, y de los puntos mencionados anteriormente, también incluyen:
 Conteo de Piezas Buenas, Totales y Scrap (Calidad)
 Diferencia de Ciclos de Tiempos de acuerdo al producto a producir
 Introducción de un sistema de Takt Time para el operador.
Los sistemas más modernos de ANDON (no los clásicos) ya miden el OEE y todo lo mencionado
anteriormente .
¿Significa esto que un sistema ANDON ya es obsoleto?
La respuesta debe de ser encontrada de acuerdo a las necesidades de Cada Empresa.
1. Por ejemplo, una empresa que no tenga una solución OEE, ni Andon, mide manualmente
sus tiempos muertos y desea combatirlos, entonces un sistema ANDON es la solución para
ellos.
2. Otra empresa que tenga necesidad de atacar sus tiempos muertos de manera más
eficiente, medir las variaciones de ciclo y desperdicio, entonces encontrará el sistema
ANDON tradicional como incompleto, y deseará una solución más integral.
3. Las empresas que tengan un sistema ANDON tradicional y que cuenten con máquinas mas
o menos automatizadas, desearán con el tiempo conectar a las máquinas el ANDON e
incrementar las capacidades para poco a poco convertirse a un sistema integral OEE.
LO QUE HAY QUE TENER EN CUENTA: INSTALAR SISTEMAS ANDON PREPARADOS QUE PUEDAN
MIGRAR A SISTEMAS OEE MÁS COMPLEJOS, CON UNA MÍNIMA INVERSIÓN.
La mala noticia, es que hay mucho desconocimiento de estos temas y muchas empresas
implementan sistemas ANDON que soluciona parcialmente sus problemas, pero que en la realidad
no se ve el beneficio porque REALMENTE NECESITABAN UN SISTEMA OEE. Otras empresas
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implementan un ANDON que sirve solamente para cierto tiempo, pero que cuando se necesita
emigrar a algo más complejo, lo que ya está instalado ya no sirve.
De nueva cuenta, un sistema ANDON no es obsoleto de por sí. Es necesario hacer una evaluación
de las metas de la empresa (dirección) e implementar la estrategia adecuada.
La recomendación es implementar un ANDON bajo un esquema de poder migrar a sistemas más

complejos en el futuro (como los sistemas OEE) con una mínima inversión.
Puede apreciarse en el siguiente diagrama cómo se conceptualiza un ANDON contra un sistema

OEE:
Cada empresa deberá de determinar el sistema ANDON que más se ajuste a sus intereses y
presupuestos.
Técnicamente, un buen sistema ANDON deberá de tener, cuando menos:
1. Un dispositivo que detecte cuando la máquina esté parada o en funcionamiento. Si está

parada entonces que le pida al operador que presione un dispositivo de petición de ayuda.
Si está en funcionamiento la máquina, que permita pararla para que pueda intervenir el
personal correspondiente a corregir la falla.
2. Un dispositivo de petición de ayuda (botón de ayuda). Los sistemas modernos utilizan

paneles de captura o escáner de código de barras para esta función en cada estación.
Empezar por las máquinas críticas e irlo expandiendo poco a poco por toda la planta.
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3. Un dispositivo que alerte al personal correspondiente que se requiere ayuda. Esto puede
hacerse:
4. Exponiendo el motivo de la falla o paro a todo el personal. Esto se hace perfectamente con
un display de LED’s donde se muestre la falla o la razón del tiempo muerto
5. Llamar la atención con balizas de colores, estrobos y/o sirenas por código de color y/o
sonidos conectadas al display de LED´s.
6. Si se usan códigos de sonido, respetar la norma correspondiente al ruido dentro de las

empresas para no causar daños permanentes en el sistema auditivo de las personas.
7. Algunos estrobos y sirenas pueden causar convulsiones en ciertas personas, revisar

también la norma correspondiente
8. Mandar correos electrónicos y mensajes al Celular cuando la falla exceda de cierto tiempo
9. Separar los paros por Cambio de Modelo y tratarlos de otra manera (SMED)
10. Grabar los tiempos de respuesta, y ver las tendencias de respuesta. La tendencia debería ir
siempre a la baja.
11. Elaborar reportes posteriores, implementar mejoras y medir los resultados

constantemente.
Los sistemas ANDON pueden ser tan sencillos como una conexión de luces con switches, o tan
compleja como traer muchas de las funcionalidades anteriores. Los ANDON modernos ya vienen
casi listos para empezar a usarlos y solo hay que agregar torres de luces y buzzers.
Recomendaciones para el personal:
1. Empoderar al operador a que pida ayuda cuando la necesita AL PRINCIPIO DEL PARO.
Algunas personas no lo hacen o dejan pasar mucho tiempo
2. Estimular que el operador justifique todos los tiempos muertos, sobre todo los mayores a
5 minutos.
3. Capacitar al operador a que distinga problemas de calidad o seguridad, y apóyelo para que
los reporte cuanto antes.
4. Mida, Mida y Mida. Muestre las metas. Si no las ven, ¿Cómo piensa que las alcanzarán?
5. Felicite públicamente cuando cumplan una meta.
6. Llame la atención en privado
7. No amenace, genere conciencia.
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8. Trate cada falla como cuando un carro de carreras entra a los Pit’s: Mejore cada día, mida
los resultados y compártalos para seguir mejorando.
El personal es clave para un buen funcionamiento del ANDON
El personal debe de entrenarse para responder a los llamados de un ANDON y que respondan tan
pronto como sea posible. Inclusive, un buen entrenamiento no es suficiente. También lo es la
concientización y el sentido de urgencia que debe de tener el personal.
Estos aspectos que no son tan obvios ni notables a simple vista, pueden hacer la diferencia entre
un buen sistema ANDON y uno que no lo es.
Es decir, un ANDON de muchos miles de pesos puede colapsar con personal poco capacitado o,
peor aún, personal poco motivado.
Un sistema ANDON de pocos presupuesto puede funcionar de maravilla, simplemente porque el

personal está altamente capacitado y motivado.
Se recomienda que se empiece por sistemas ANDON sencillos y permitir que el personal se
familiarice con él. Poco a poco aumentar la presión hasta obtener mejores tiempos de respuesta.
Motivar al personal a que cada vez lo hagan mejor y colabore para que tengan mejores
herramientas que los ayuden en sus labores.
El personal que debe de estar entrenado para un ANDON es:
 Mantenimiento: Problemas de funcionamiento de las máquinas.
 Mecánicos: Cambios de producto y ajustes a las máquinas.
 Producción: Problemas inherentes a Producción y Planeación
 Calidad: Problemas con la calidad de la materia prima
 Logística: Problemas de abastecimiento de material o de almacenamiento de producto

terminado
 Ingeniería de Manufactura: Problemas de diseño de la máquina o de la disposición de ésta
 Seguridad: Problemas encontrados con la seguridad de las máquinas
 Ingeniería Industrial: Problemas con la baja productividad de la máquina en general
Como puede apreciarse, operar y atender un sistema ANDON es un trabajo en equipo, que
muchas veces es confundido como una tarea solamente de mantenimiento.
Cuando una empresa no trabaja en equipo, el sistema ANDON puede colapsar ocasionando
pérdidas económicas y desconfianza de las personas que autorizan este presupuesto.
99
Personal responsable del ANDON
En conclusión :
1. El ANDON es un sistema traído de Japón, significa LUZ y permite minimizar los tiempos
muertos de la planta. Empezó con plantas armadoras de vehículos, y ahora puede ser
adaptado a casi cualquier planta: extracción, alimentos y bebidas, bienes de consumo y
maquiladoras de todo tipo, entre otras.
2. Consiste en un tablero (puede ser centralizado o distribuido) donde se anuncia la estación

que está solicitando ayuda. El tiempo que se tardan en solucionar la ayuda se registra en
un software y se analiza posteriormente para tomar decisiones. Este sistema de tablero
puede ser complementado con balizas de luces de colores y con dispositivos de
anunciación sonora para aumentar la efectividad.
3. Las solicitudes de ayuda pueden ser, entre otras:
o Problemas con el funcionamiento de las máquinas
o Problemas de calidad
o Problemas de entrega de material
100
o Problemas de seguridad
4. Un ANDON clásico, utilizado solamente para solicitud de ayuda, deberá depender mucho
más de la gente que de la tecnología para combatir los tiempos muertos.
5. Un ANDON de última tecnología, además de la solicitud de ayuda, tendrá la capacidad de

conectarse a la máquina para obtener los datos reales de esta, sin importar el grado de
automatización. Dentro de estos datos estarán:
o La totalidad de los paros, programados y no programados
o Calculo de la velocidad de producción, para obtener los microparos y producción

lenta.
o Conectividad a Balizas de luces y alarmas sonoras.
o Además, la posibilidad de alarmar vía correo electrónico y mensajes de texto
o Conteo de unidades producidas
o Conteo de scrap
o Calculo de los principales indicadores de productividad y eficiencia, incluyendo el

OEE, Piezas producidas, velocidad de producción, etc.
o Y los reportes de todos estos datos
5.2 CAMBIO RAPIDO DE HERRAMENTAL (S.M.E.D.)
SMED ( Single Minute Exchange of Die – Cambios rápidos)

Actualmente se exige una producción que pueda adaptarse rápidamente a la demanda, por lo que
las empresas deben ser capaces de iniciar la fabricación de un producto en el mismo
momento en que reciben el pedido del cliente. Para conseguir esto, es preciso tener un plazo de
fabricación muy corto. El tiempo de fabricación se puede descomponer en varios tiempo
sucesivos:
• Tiempo de Elaboración
101
• Tiempo de espera entre procesos sucesivos

• Tiempo de Transporte
Reducir cualquiera de estos tiempos supondrá reducir el tiempo de fabricación. Y aquí es donde la
metodología de cambios rápidos nos puede ayudar:
• Para reducir el tiempo de elaboración se puede: Eliminar la producción por lotes. Buscar la
producción por unidades. Esto exige normalmente modificar el Lay-Out y tener trabajadores
polivalentes que puedan realizar varias funciones cada uno. Reducir el tiempo de preparación o
cambio de útiles (SMED).
• Para reducir el tiempo de espera es necesario eliminar las causas que originan dicha espera:
Desequilibrio en el tiempo de producción entre procesos, que en el último caso puede ser debido
a la distinta aptitud de los operarios o los diferentes capacidades de las máquinas. Habrá que
estandarizar operaciones
• Finalmente para reducir el tiempo de transporte se puede
optar por cosas como pasar de una distribución en planta por procesos a una distribución por
producto, utilizar nuevos medios de transporte (cintas transportadoras, vehículos guiados) o la
reducción del tiempo de preparación (SMED).
SMED es un proceso dirigido paso a paso para mejorar la eficiencia y exactitud del trabajo de
cambios. Incluye procedimientos técnicos bien documentados. El propósito que busca esta
herramienta es muy simple:
Incrementar flexibilidad y estar disponible para reaccionar rápidamente a las necesidades de

nuestros clientes y reducir los inventarios.
Cuáles son las ventajas de SMED?
• Reducir tiempo de cambio y desperdicios de arranques.

• Los cambios deben ser repetibles y en un alto nivel de desempeño.
Existen dos tipos de ajustes en esta técnica:
 Ajustes internos: operaciones que se realizan con la maquina parada, es decir fuera de las
horas de producción.
 Ajustes externos: operaciones que se realizan con la maquina en marcha, es decir durante
el periodo de producción.
Etapas Conceptuales:
1. Separación de ajuste interno y externo.

2. Convertir la preparación interna en externa.
3. Perfeccionar los aspectos de la preparación: reducir el mínimo tiempo de ajustes
102
El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT, una de las bases del sistema
Toyota. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas,
posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de set up se simplificaron
usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente. Este acercamiento estaba
en contraste completo con los procedimientos industriales tradicionales, cuando Shingo (1970
señaló “Generalmente y erróneamente se cree que las políticas más eficaces para tratar con los
cambios de tipo se dirigen al problema en términos de la habilidad”.
Aunque muchas compañías han preparado y diseñado políticas para levantar el nivel de habilidad
de los trabajadores en los cambios, pocos han llevado a cabo estrategias que bajen el nivel de
habilidad requeridas para el propio cambio.
El éxito de este sistema se ilustró en 1982 en Toyota, cuando el tiempo de cambio de matrices en
el forjado en frió del proceso se estaba reduciendo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.
El proceso SMED, es muy sencillo:

1. Establecer el tiempo actual del cambio.
2. Identificar todas las actividades que se llevan a cabo.
3. Identificar actividades que pueden ser eliminadas
4. Distinguir entre actividades Internas y Externas.
5. Eliminar las actividades innecesarias.
6. Hacer externas todas las actividades posibles.
7. Optimizar las actividades internas y externas
8. Establezca el nuevo tiempo de cambio
Pero que es el tiempo del cambio o fase, muchas empresas miden este tiempo de forma errónea y
ahí es donde muchas veces radica el error, recordar que todo aquel proceso que es medible es
mejorable, en términos objetivos, pero todo aquello que se mide erróneamente, las mejoras
también serán erróneas.
103
Tiempo de Cambio o fase es:

El tiempo desde la última parte buena de la primera orden hasta la primera parte buena de la
nueva orden.
Uno de los criterios usados para determinar el tiempo de cambio es el tiempo parado de la
maquina o el tiempo de la maquina no es productivo a cierto nivel.
Para identificar todas las actividades que se llevan a cabo es necesario utilizar un método
estandarizado y repetible.
Pregúntese: Cómo se hace exactamente el cambio hoy?, no nos podemos confiar en la memoria.
Tenemos que ir a donde esta la maquina y observar el cambio tal y como es en realidad.
Una vez que se ha observado la maquina, dibuje el área involucrada en una hoja de papel y
comience a describir con textos en su dibujo los pasos involucrados en el cambio de tipo.
Se anotan los tiempos tomados para cada paso y se miden las distancias que recorre el/los
operador(es). Al final se hace una copia limpia de su dibujo, se calcula el tiempo total y la distancia
recorrida.
Cada paso en el proceso de cambio debe ser descrito completamente y no tener solamente el
dibujo sino también documentación escrita (para esto podemos utilizar un estudio de tiempos y
movimientos). Cada paso principal puede ser compuesto de pequeños pasos y para obtener la
mejor optimización se deben de considerar y describir los pasos más pequeños.
104
La documentación escrita debe tener una oración describiendo el paso involucrado y una buena
estimación de tiempo tomado y distancias cubiertas.
Antes de empezar la optimización de las actividades ya conocidas, se debe de hacer una pequeña
clasificación, en internas y externas, para así poder tomar más fácilmente decisiones sobre
que hacer con cada una de las actividades.
Actividades Internas: Pasos de cambio que pueden hacerse solamente cuando la máquina esta
parada. Ejemplos: Sujetar una nueva herramienta o conectar el sistema hidráulico.
Actividades Externas: Pasos de cambio que pueden hacerse sin parar la máquina. En otras palabras
pasos que pueden hacerse como preparación para el cambio o después que reinicie la máquina.
Ejemplos: Preparación de herramientas y equipos. Traer el nuevo dado, poner en orden el área,
etc. Teniendo una descripción completa del proceso de cambios se debe procurar convertir el
mayor número de pasos posibles que puedan hacerse cuando la máquina esta trabajando.
optimizar los que se dejen para reducir al mínimo tiempo de paro de la maquina /equipo.
• Movimientos: ¿Se puede realizar este paso mientras la maquina esta trabajando?
• Eliminar: ¿Cómo se puede eliminar este paso? ¿Puede eliminarse el transporte? ¿Qué es
innecesario?
• Combinar: ¿Se puede combinar este paso con otro para optimizar el tiempo? ¿Es posible utilizar
menos
herramientas con la estandarización del tamaño de tornillos?
• Cambio: ¿Se Puede ahorrar tiempo cambiando el orden de los pasos de trabajo?
• Mejora: ¿Es posible mejorar este paso? ¿Se puede organizar la disposición de herramientas y
equipos de tal forma que se permita ahorrar tiempo?
Una vez que se ha reducido el tiempo de paro, es necesario concentrarse en la reducción de pasos
externos para liberar a los operadores tan rápido como sea posible para las tareas productivas. De
nuevo a través de la discusión y trabajo en equipo encontrar soluciones que puedan reducir el
tiempo total del cambio (no solo el tiempo de paro).
Incluyendo a los operadores en el proceso de mejora también se mejoran las condiciones para
estandarizar el nuevo proceso. Crear un estándar documentado que describa la operación
completa. Este estándar debe incluir quién es el responsable, quién hace qué, cómo, cuándo y con
que herramientas, y en que tiempo un cambio debe desarrollarse. Muestre en documento
cerca de la máquina. Lleve a cabo entrenamiento intensivo. Audite y controle los resultados.
105

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ITTLA/DII/IM/MANUFACTURA ESBELTA/ING.

CARLOS GARCIA CORONEL/ GUIA DE NOTAS/2016

MATERIA: MANUFACTURA ESBELTA

UNIDAD 1 INTRODUCCION A LA MANUFACTURA ESBELTA

1.1 DEFINICION DE MANUFACTURA TRADICIONAL

Manufactura proviene del latín que significa:

La manufactura es la transformación de la materia prima, materiales y/o componenten en

La producción artesanal tiene las siguientes características:

· Fuerza de trabajo formada por artesanos con habilidades en el diseño, en la maquinaria y en el

· Organización descentralizada. Pequeña fábrica que provee la mayoría de las partes. El

· Maquinaria de uso general, empleada para cortar, perforar, triturar partes.

· Bajos volúmenes de producción y altos precios.

· Sólo los ricos podían comprar un producto.

· La calidad era impredecible: cada producto era esencialmente un prototipo.

· Las actividades de mejoramiento no son completamente compartidas.

Fred Winslow Taylor, un gerente de fundición en Filadelfia, convirtió el proceso de fundición a la

El sistema de Taylor está basado en la planeación separada de la producción. Los ingenieros

· Trabajo estandarizado. Identificaba la mejor y más fácil manera de hacer el trabajo.

· Reducción del ciclo de tiempo que llevaba hacer un proceso.

· Estudio de tiempos y movimientos, una herramienta desarrollada para estandarizar el trabajo.

Cómo se desarrolló el Sistema de producción Ford

En resumen, los principios innovadores de Ford durante este periodo fueron:

· Producción de partes intercambiables y de fácil ensamble.

· Reducción de las acciones requeridas por cada trabajador.

A pesar de que Ford ha realizado un benchmarkíng a Toyota y ha contratado a algunos de los

En tanto, la administración de Ford se enfocó en controlar los costos de la planta, lo cual

El nacimiento de la Manufactura esbelta

Desarrollo del Sistema de producción Toyota, el sistema que cambió al mundo

TABLA 1. Ford Vs. Toyota en 1950

1.2 DESARROLLO DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN MEXICO

Problemas relacionados a la implantación de Manufactura Esbelta en PyMES mexicanas

• Falta de un plan integral de implantación de herramientas de mejora.

Bien, ya se decía en renglones anteriores, falta de comprensión… se ha escuchado a gerentes

1.3 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO.

El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia de

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

• Mejora continua: Kaizen

OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un

• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

¿QUÉ ES LO QUE SE HA LOGRADO AL ADOPTAR LOS PRINCIPIOS DE MANUFACTURA

• Menor tiempo de proceso (suma de tiempos de ciclo) de 10 días a 75 minutos.

Lantech, de Louisville, Kentucky, diseña y produce máquinas de recubrimiento para envolver

Titeflex, de Massachusetts, fabricante de mangueras de alta presión y de conectores de

• Tiempo guía reducido de 20 semanas a 12 para productos de volumen bajo y de varias

La implementación exitosa de los Principios de Manufactura Esbelta requiere de una

Estructura de Raíces Profundas

Las Estructuras de Raíces Profundas se caracterizan por...

Estructura de Raíces Poco Profundas

Las Estructuras de Raíces Poco Profundas se caracterizan por...

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

Los principios del pensamiento esbelto incluyen:

1. Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio.

La meta es la eliminación total del desperdicio a través de:

3. Planear la eliminación del desperdicio.

4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia.

UNIDAD 2 HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

El concepto de Manufactura Esbelta

La Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas, que buscan eliminar todas aquellas

La implementación de la Manufactura Esbelta implica la adopción de una filosofía de

• Reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios.

Asimismo, es necesario tener presente que no siempre la implementación de un nuevo sistema de

1. El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solución.