Investigación Administrativa

Estrategias del poder

en relación con el
nivel de experiencia

EDMUNDO RESENOS DíAZ*

Inmtigador y Profesos en la Escuela Superior de

Comercio y Administración (ESCA)
Instituto Politécnico Nacional
México, D.F.

Resumen: Una característica observada en las tipolo- conductas manifiestas de personas o grupos) que son
gías del poder consiste en la diferenciabilidad de las diferenciables y que provienen de dos tipos de poder:
estrategias que siguen sus usuarios. Desde el punto de el correspondiente a los expertos y el de los inexpertos.
vista del administrador, el conocimiento de tales estra- El trabajo se sustenta en dos tipos de resultados. Unos
tegias permite visualizar posibilidades de manejos ad- parciales, que provienen de una investigación que tiene
ministrativos que fomenten o limiten el ejercicio de al- corno objetivo observar las estructuras de poder según
gunas de ellas, en función del logro de los objetivos or- los rasgos personales y características de la tarea. Los
ganizacionales. Los datos considerados fueron obteni- resultados parciales que aquí se utilizan corresponden
dos en el área de producción de una fábrica de envases a las conductas registradas de personas consideradas
para bebidas y alimentos, por medio de la observación coma expertas. Los resultados de los inexpertos pro-
directa y de entrevistas no estructuradas, con objeto de vienen del estudio realizado por Goodstadt y Kipnis
registrar actos y obtener información sugestiva de con- (1970), en el cual se pretendía examinar experimental-
ductas. Este articulo prescrita dos clases de estrategias mente, cómo ejercían el poder los supervisores.
que de manera general desarrollan dos tipos de poder. Con frecuencia, los administradores se enfrentan a
Una se refiere al poder de los expertos y la otra corres- personas o grupos formales e informales, dentro y
ponde al poder de los inexpertos. Los resultados fuera de las organizaciones, que ejercen el poder. Estos
muestran que las del ptimer tipo parecen estar más en- administradores en algunas ocasiones, por la dinámica
focadas a los objetivos organiracionales, mientras que de su trabajo y de las interacciones sociales, no están
las de los ineptos parecen más enfocadas a objetivos o en posibilidad de reflexionar sobre las características o
intereses personales. tipos de poder al que se enfrentan, ni las formas de
manejo más apropiadas para cada uno de ellos, por lo
cual ponen en práctica medidas, no siempre afortuna-
Estrategias según el tipo das, para eliminar o atenuar el poder de esas personas
de poder 0 esos grupos.
Un intento de explicación podría proporcionar cier-
Este documento tiene por objeto mostrar evidencias to grado de entendimiento sobre este fenómeno, lo que
sobre la existencia de estrategias (cursos de acción o quizá les ayudaría a realizar un mejor manejo de la si-
tuación. Desde luego, no se ofrece la solución ni el sis-
!
tema óptimo para su manejo; más bien es una aproxi-
mación de explicación con base en observaciones.
8 AbrilJunio 1989

Para los estudiosos pudiese ser de interés la relación independientes dentro de diferentes ámbitos de condi-
que se prctendc establecer entre ciertos tipos de poder ciones. El tercer tipo de poder, que se refiere al patrón
y las estrategias que se observaron. Estas relaciones no dependencia-dependencia, también muestra simetría
se plantean en términos de causalidad, sino de la pop entre los actores sociales, ninguno domina al otro, am-
sible asociación que se vislumbra entre la conccptuali- bos son rnutuarnentc dependientes o interdependientes
zación, implicada en la tipología, y los hechos cotidia- y es cl que se denomina poder colectivo (collect~ue power).
nos, camino que puede ser estimulante para nuevas Por otro lado, Crozier (1974, ca@. 6j, en su estudio
búsquedas. de la burocracia, da atención a dos manifestaciones dc
poder: a) poder entre departamentos, y b) poder entre
supcriorcs y subordinados. En este análisis incluye la
Definición de pqder normatividad, las estrategias dc las relaciones de pop
der, la evolución de los sistemas de poder, y cómo las
EI terna del poder ha sido inquietante para los (‘stu- mismas contradicciones y manifestaciones irracionales
diosos de las ciencias sociales. Sus conccptualizaciones, del poder limitan las luchas por él. Crorier toma corno
definiciones o teorías parecen agruparse en tres tipos: punto de partida la defirricióo de Dahl: “El poder dc
1) corno fuerza 0 control intencional, 2) corno relación una persona A sobre una persona B determina que éso
de fuerza asimétrica, y 3) como relación de imercam- te haga algo que no hubiera hecho sin la intervención
bio social (Stoddill, 1974:275). de A“, la cual él mismo reconoce como imperfecta pe-
Por ejemplo, Buckley dctinc cl poder como el “cono ro operativamente utilizable (Crorier, 1974:30).
trol o influencia sobre las acciones de otros para pro- Sin embargo, dc las definiciones apuntadas, a ex~
mover sus propias metas sin su consentimiento, contra cepción de Grimes (197R), que considera autoridad y
su voluntad o sin su conocimiento o entendimiento” poder como polos cxtrcmos dc un continuo, las demás
(en Crimes, 1978:727); Frcnch y Raven definen al pop no hacen distinción entre poder y autoridad, incluso
der social corno la hahilidad potencial máxima dc 0 algunos consideran a la autoridad como un tipo de pop
para influir sobre P cn algunos sistemas a (en Carta der. Por ejemplo, Frcnch y Raven en su tipología
Wright y Zander, 19X0:287) o como dice Mills: “Entcn- incluyrn al poder legítimo, el que surge de los valores
demos por poderosos, naturalmente, los que pueden internalirados de poder que dictan el legítimo derecho
realizar su voluntad, aunque los otros les hagan resis- de 0 a influir sobre P y la obligación de P dc aceptar
tencia” (1978:17) y, para IIwang (1978:947), poder ata influencia, que cn términos de la teoría de la Ada
significa la pcrsuación sociomoral o la presión de gruí ministración se denomina autoridad: “autoridad es el
po que uno puede usar para cambiar la actitud, moti- carácter de una comunicación (orden) cn una organi-
vación o conducta de otro, conforme a los propios dc- ración formal por virtud de la cual ésta es aceptada
seos durantr cl proceso de interacción social. el por un colaborador o “miembro” de la organización co-
proceso de usar el poder para cjcrcer influencia cn n,” gobierno de la acción rn la que él contribuye, esto
otra persona es básicamente un proceso de intercam~ cs que él hace o no hace de todo lo concerniente a la
bio social. organiraciórr” (Barnard, 1966:163): cn este contexto,
Como sc purdc apreciar, tal vez todas las deiini~ las características clave de la autoridad son la legilimi~
ciones son útiles, 0 no lo son, según los fenómenos 0 sus dad, la posición en la estructura dc la organización y
cesos de la realidad. Es por cl10 que algunos estudiosos la crcditibilidad de la relación (Kelly, 1974:490). 0,
prefieran definir el poder en atención a su tipo. Por bien, romo Roberts, qur SC rrficrr a la “autoridad
ejemplo, Robcrts (1985) lo driinc por los tipos dc rcla- legítima de reconocer los derechos del poseedor del po-
ción que dcscribcn; así, el poder distributivo (dhtrihu- der para mandar y la obligatoria de los sujetos del po-
t?ue @~wer) es el que se describe por el patróo indrpcrl- der a obedecer” (1985:lS).
dacia-dcpcndcncia cntrc dos actores, o aquella rela- Sc considera conveniente diferenciar estos términos
ción asimétrica entre actores sociales donde uno dorni- con objeto de buscar una mayor drscontaminación del
na y cl otro está sometido. El otro tipo, denominado fcnómcno del poder. Como paso inicial, se podría
poder cornprnsado (counteru<cil~ng @wer). descrito aceptar que la autoridad es un tipo de poder, corno lo
por el patrón independenria~independencia es en el han propuesto diversos estudiosos, pero, si es un tipo
que sc dan dos actores sociales equivalentes en fuerza dc poder. en sí misma no lo comprende, sino que es
en el que ninguno está sujeto al dictado del otro, son comprendida en él.
Investigación Adtiinistrativa 9

Pero este cuestionamiento también puede conducir les o de grado. La autoridad definida en los términos
a otro: si la autoridad no está comprendida en el poder de Weber presupone la existencia de una estructura
y, como se ha propuesto, son puntos diferentes de un “rganizacional, la cual implica una estructura jerár-
continuo (Grimes, 1978: Resenos, 1982), son fenóme- quica y, por lo mismo, la existencia de jefes y subordi-
nos independientes o, corno propone Weber (1974), nados cuyas funciones y papeles estan prescritos en
ambos pertenecen al fenómeno de dominación. Sin atención a una división del trabajo, a los objetivos “r-
embargo, Weber parece introducirnos en una confu- ganiracionales y a las políticas y valores organizacio-
sión. Por un lado establece diferencia entre poder y nales, porque son impersonales, lo que implica que las
autoridad. Para él, poder es la probabilidad de impo- personas involucradas aceptan. convienen y están de
ner la propia voluntad contra toda resistencia aun sin acuerdo con los papeles jefe-subordinado que han de
fundamento: mientras que la dotpinación o autoridad desempeñar y por lo cual tienen un mínimo de capaci-
es la probabilidad de encon& obediencia pronta, dad y voluntad para dar órdenes y para obedecer las
simple, automática a mandatos específicos en virtud órdenes o mandatos que les son dados: es decir, la au-
de actiyidades arraigadas (conscientes o inconscientes) toridad se conforma en un proceso complejo y ra-
o provenientes de la racionalidad de acuerdo con fines cional. De manera ideal, en el proceso de definir la
o valores (Weber, 1974:43, 170 y 752). Es en este pun- autoridad pueden existir errores o completud por de-
to y en la proposición de su tipología de la dominación fecto, per” no cabe la irracionalidad. Sin embargo, el
cn la que se produce la duda: (es lo mismo autoridad, poder proviene de un dese” ferviente, de un amor ex-
dominación y poder?, ison fenómenos diferentes?, o cepcional, corno diría Bertrand Russell (1968:11), por
bien, (un” de ellos es más general y contiene a los imponer la propia voluntad y, por lo mismo, no puede
otros? ser racional. Podemos intentar atenderlo per” el que
No se pretende analizar ahora todas las acepciones siente el deseo o el amor de ejercer el poder, de gozar
que el lenguaje común da a estos términos, sino única- de sus resultados, no lo puede racionalizar, nada más
mente aquéllos que tengan algún significado para las 1” vive intensamente.
ciencias sociales; y concretamente para la ciencia de la Sin embargo, nuestras sociedades o grupos actuales
administración. Dominar: del latín domkzm, de do- tienen estru~furas y, por lo mismo, un arreglo de pa-
m171us, señor, am” de la casa. Ejercer dominio (Corri- peles, funciones y jerarquías, de tal suerte que los que
pio, 1973), tener dominio sobre cosas y personas. Do- aman el poder buscarán los puestos y posiciones que lo
minación: señorío o imperio que se tiene sobre un te- confieren (Russell 1968:ll). Pero lo anterior no da po-
rritorio en el que se ejerce la soberanía; dominio: po- da, es un derecho; se puede ejercer el poder sin estar
der que un” tiene de usar y disponer libremente de lo en el cargo, si se tiene además el carg”, se tiene el po-
suyo; tierra o Estado que un soberano o una república der y la autoridad, la legalidad para ejercerlo, lo que
tienen bajo su dominación (Diccionario de la Lengua amplía y justifica el ejercicio del poder (Mills,
Españolar. Real Academia Española, 1970). Dominar 1978:17).
(dominare): regular o controlar por un poder supe- No obstante, la autoridad y el poder no dan un do-
rior: dominio (dominion): regla o poder para regular, minio, son medios para justificar y controlar, per” ha-
autoridad soberana, territorio o país gobernado ce falta “o cierto grado de sensación de propiedad. Eso
(Webster’s New World Dictionary of lhe Ameritan ta sensación se logra con el grado de conocimiento que
Language, 1966). Se puede inferir que dominación es se vaya adquiriendo de los elementos y procesos socia-
el gobierno que se tiene sobre cosas, personas o territo- les. de la cultura, de los sistemas de valores, de los inte-
rios y la facultad que se tiene para usar o disponer de reses y fines de las sociedades, subunidades sociales o
ellos. Esto significa que para lograr el gobierno, el uso, grupos. Esos conocimientos permitirán saber qué les es
la disposición, el sometimiento, es necesario tener y gratificante, importante, interesante y qué es aquello
usar el poder y la autoridad. que temen, qué les castiga, qué les es anenazante y
Con objeto de eliminar la confusión planteada al co- qué les resulta indiferente.
mentar las definiciones de Weber, simplemente habrá El manejo racional de los estímulos producen rcs-
que eliminar la palabra “dominación o” para decir puestas previsibles, lo que implica incrementar el grado
“autoridad es la probabilidad. .“, lo que permite es- de aceptación, de obediencia, de completud del
tablecer algunas diferencias entre los términos y los fe- control, de internamiento c integración jefe-subordi-
nómenos que describen, aun cuando algunas sean suti- nado, de grupo. de unidad que realiza sus fines y, por
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conducto de ellos, se logran los fines deseados de cada gica sobre algo que es valioso, que se reconoce que
miembro; así se incrementa el grado de dominio. tiene un ente social (en Cartright y Zander,
En esta conceptualización, la autoridad está com- 1980:289-294).
prendida en el poder y este, a su vez, en la dominar
ción. Sin embargo, estas proposiciones conceptuales Bertrand Russell. Amitai Etzioni y Joe Kelly son
no se pueden considerar definitivas ni totalmente eIa- otros autores que han utilizado la influencia y la c”e~-
horadas; su nivel de aceptación, generalidad y ción como criterio para elaborar una clasificación (cu-
completud depende de la investigación empírica. Lo riosamente, coincidente) en tres tipos de poder, y que
que sí permiten estas proposiciones conceptuales es el los dos primeros utilizan para diferenciar organizacio-
cuestionamiento de las definiciones de poder cuando lles:
se define el poder como influencia o habilidades (Cart-
Wright y Zander, 1980; French y Raven, 1959; Lippitt, a) El poder coexitiuo es el usado predominantemente
et al. 1952: Kelly, 1974; Etzioni. 1980: Grimes, 1978; por las organizaciones para controlar a 5”s
Kanter 1977; Hicks y Gullett, 1976, entre otros). (La miembros; por ejemplo las prisiones, el ejército, los
influencia y las habilidades no serán medios cn el cjcr- cuerpos policiacos o los hospitales para enfermos
cicio del poder? La coerción y el cohecho son caminos meotaleS.
para imponer la voluntad y romper la resistencia de la b) El poder de recompensa o utilitario es el que carac-
misma manera que la influencia 0 la persuación y, teriza a las organizaciones económicas.
desdc luego, su emplc” requiere de ciertas habilidad c) EJ poder dr la opinión inf2uyente se basa en las idem
des; sin embargo, no parecen existir definiciones que as o normativo y es el que de manera general utili-
digan que el poder cs la habilidad de corromper o zan ciertas instituciones -como la escuela, la Igle~
cocrcionar de 0 para que P haga lo que desea 0. SI sia, los partidos políticos para controlar a sus
bien estos elementos no han sido empleados en las defi- miembros (Etzioni, 1972:106; Kelly, 1974:487-
niciones, sí han sido reconocidos en la construcción de 488: Russell, 1968:29).
tipología del poder; por ejemplo; French y Raven, to-
mando como base las fuentes de poder, identifican Como puede apreciarse, definir el poder como in-
cinco tipos en que éste se da: fluencia o habilidades, es definirlo parcialmente y
quizás, en su intención de suavizar el término, SCpro-
a) Poder de mcompensa. Sc basa en un sistema de yecta una idea deformada del poder. Se considera que
premios para inducir al cumplimiento. Su aplica- las dermiciones que se refieren al poder como la impo-
ción puede ser muy legítima y honesta, como en el sición de la voluntad propia con intención de romper
caso de los sistemas dr incentivos para incrementar la resistencia de otro ente social son más próximas al
la productividad en las fábricas, ” bien pueden ser fenómeno que describen. Es probable que la influen-
corruptos, como cn algunos casos de asignación de cia, la persuación y la opinión sea* las formas 0 can%
contratos o en la “agilización” de ciertos trámites. nos que más frecuentemente se uscn para imponer la
b) Poder coexitivo. Consiste en la amenaza y castigo, voluntad propia; después se utilizan la recompensa y la
en ciertas regiones del espacio vital de una perso- autoridad, y por último la coerción, per” ninguna de
na, para lograr romper su resistencia. En nuestras ellas de manera independiente, explica por sí misma el
sociedades, generalmente es el último resorte por fenómeno del poder.
usar (Kelly, 1974:504). ‘I’al vez se requiera alguna habilidad para manejar
c) Poder legitimo. Es el que proviene de la normati- de manera apropiada y oportuna alguna de estas for-
vidad formal de una sociedad. De acuerdo con las mas o caminos o sus posibles combinaciones. Sin Ema
proposiciones aquí expuestas, se refiere ala auto+ bago, aun cuando la habilidad pudiere considerarse
dad. como un factor altamcntc recomendablr, sobre todo
d) poder r~Jerente. Está fundamentado en la identi- dentro de las organizaciones, tal vez no es imprecindi~
ficación de una persona hacia otra que es conside- ble en el ejercicio del poder; por ejemplo, el autorita-
rada el prototipo. “Soy como 0: por consiguiente, rismo, el cohecho, la amenaza, etc., no siempre son
me conduciré como él y creeré cn lo que él cree”. utilizados con habilidad, per” la mayor parte de las ven
ej Poder de experto. Se refiere al grado de conoció ces logran su objetivo, aun cuando generen sentimien~
miento, información especial o habilidad trcnoló- tos negativos, como el cas” de presidentes o caudillos
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asesinados, o de los sobornos que han empleado algw frecuente, de algunos empleados, obreros o trabajado-
nas empresas trasnacionales, o algunas dictaduras en res no profesionales, que llegan a ser expertos merced
países subdesarrollados o gobiernos de mano dura en aun largo involucramiento con un trabajo o un proce-
países industrializados, por citar algunos ejemplos casi so. El contacto ímimo, las experiencias repetidas, la
de dominio común, pero desde luego, dentro de las oro autoeducación y un período largo de relación con el
ganiraciones se encuentran casos concretos. trabajo son medios por los cuales se logra la experien~
cia (Garzo y Yanouras, 1967:202). En estas condicio-
nes, los expertos llegan a ser valiosos (Kelly, 1974:504)
El poder de los expertos para la organización.
Por lo que se refiere a su comportamiento en grupo,
Desafortunadamente la escasa Literatura disponible, Hurwitz, Zînder y Hymovitch, en un experimento en
relativa a este tipo de poder, es en gran medida de tipo situación de campo con profesionales del área de hi.
teórico y sus descripciones comúnmente son muy gene- giene mental, encontraron que los profesionistas con
rales. Por ejemplo, French y Raven, en su tipología, grado de poder más elevado tienden a ser más aprecia-
que curiosamente es una de las más difundidas, es- dos por los de poder más bajo y que los de poder eleva-
tablecen que la fuerza del poder de los expertos varía do hablaban con mayor frecuencia en las discusiones
según el grado de conocimiento o de percepción que se de grupo (en Carrmight y Zander, 1980, cap. 23).
le atribuya a una persona dentro de una zona determi- En cuanto ala influencia, French y Sneider hallaron
nada. Así, es probable que se evalúe la experiencia en que los líderes de grupo podían ejercer mayor influen-
relación con el saber propio o con el estándar absolu- cia sobre los juicios de los otros miembros cuanto más
to, por lo que el poder del experto es el resultado de inteligentes se les considere (en Cartwright y Zander,
una influencia primaria sobre la estructura cognociti- 1980:251).
va de un sujeto. El consejo de un abogado en cuestio- Sobre algunas características personales, Maccoby
nes legales es un ejemplo común de la influencia de un (1979:53-63) se refiere a ellos como el “artesano” y en-
experto (en Cartwright y Zander, 1980:294). Carlisle, contró que el sentido de su propia estima se basa en el
cuando comenta esta tipología, afirma que la influen- conocimiento, capacitación, disciplina e independen-
cia es una fuerza psicológica y asurne que unos tienen cia; que, cuando actúan en los niveles altos de la admi-
más conocimiento que otros por lo que sus intenciones nistración, su enfoque se manifiesta en el desarrollo de
son deseables y estaremos inclinados a seguir esa direc- nuevas ideas en construir una organización. Su moti-
ción (1979:403). Sin embargo, el poder que se atribuye vación mayor es el problema que deben resolver, el re-
a los expertos depende de ciertas condiciones, por to del trabajo mismo y su satisfacción al crear algo de
ejemplo, el provecho que se obtenga de otras personas calidad; gustan trabajar el producto desde su concep-
con similar experiencia, la dificultad para reempla- ción hasta su acabado; no compiten con otras personas
zarlo o la importancia del trabajo que realiza (Carro y tanto como compiten con la naturaleza. con los mate
Yaunazas, 1967:202-?!%). riales, y especialmente con sus propias normas de cali-
Por otro lado, la i~westigación empírica sobre el po- dad. Las personas trabajan alrededor de estos líderes,
der de los expe,;.õ parece que 1-0 ha sido prolífera: los sefialan como quienes les prestan la ayuda más va-
Stogdill después de revisar las investigaciones de Colla- liosa en su trabajo; así corno por ser quienes se preocu-
ros y Andenon (1969), Evan y Zelditch (1961), Lichins pan por la integración y la política empresarial, por
y Lichins (1961), Mausner (1953 y 1954), Torrance los costos y los objetivos de los proyectos, por la atmós-
(1955), Torrance y Aliotti (1965), Zander (1953), Zan- fera de trabajo y la adaptación de los cambios estraté-
der y Cohen (1955) y Zelditch (1961), concluye que los gicos, y por el aprendizaje de nuevas técnicas.
miembros del grupo tienden a acatar el poder de los Los expertos no siempre ocupan puestos en la
expertos y que la habilidad percibida tiende a legiti- cumbre de la dirección, pero su poder radica en sus
mar el papel de liderazgo (1974:284-285). capacidades y habilidades, en la dificultad de reem-
De manera general, los expertos son aquellas perso- plazarlo, en la elevada aceptación que tienen en los
nas que han tenido estudios y entrenamiento intensivo grupos de trabajo, en su enfoque organizacional y en
para obtener conocimientos y habilidades especializa- “su trabajo e inventiva, la tecnología que él ha consti-
das en actividades específicas, como los ingenieros, tuido, (son) los que han utilizado los luchadores de la
abogados y contadores, pero también ek el caso, y muy selva, los hombres ganadores y otros administradores”
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(Maccoby, 1979:54). Desde esta perspectiva, es pro- fiara el ritmo en cualquier sentido. Las piezas pa-
bable que el poder de los expertos no se manifieste en saban de un proceso a otro casi en forma automáti-
la imposición de la voluntad agresiva y violenta, sino ca, ya que en algunos procesos las piezas eran tras-
en la persuacibn sistemática a los individuos y grupos ladadas por una persona en carros especiales para
con quienes interactúa, por medio de sus opiniones y su transporte. La producción se realizaba durante
de los beneficios que su trabajo significa ala organiza- tres turnos: matutino, vespertino y nocturno. Algu-
ción. También es probable que no intenten el enfren- nos trabajadores y supervisores generalmente traba-
tamiento directo con otros individuos o grupos: en Iu- jaban horas extras. En virtud de la antigüedad y de
gar de esto, tal vez expliquen y opinen en función de las largas jornadas de trabajo, obreros y superviso-
fines y beneficios organizacionales. res conviven por muchas horas, lo que en general
significa interacción frecuente e intensiva, lo que
da lugar al surgimiento de lazos de simpatía y hasta
El método amistado, bien, a la acumulación de rencillas y ene
vid&. Además, todo el personal comentaba la
En virtud de que al iniciar esta investigación, la litera- celebración de convivios en los que participaba to-
tura que se tenía cra escasa yen ella no fue posible de- do el personal: obrero, supervisores, jefes y geren-
tectar un paradigma que orientara este trabajo, se to- tes. No se tuvo oportunidad de presenciar ninguno
maron algunas decisiones, si bien no muy ortodoxas, de ellos, pero por los comentarios se percibía que la
al menos que permitieran aventurarse con la expecta- mayoría conocían a sus familias. Con todo ello, el
tiva de lograr un primer acercamiento al fenómeno del conocimiento entre el personal es mutuo, lo que
poder dentro de las organizaciones. Las decisiones ini~ ofrece la sensación de un gran equipo de trabajo.
ciales fueron las que siguen: Sin embargo, en el interior de ese gran equipo de
trabajo (aproximadamente 700 individuos), se in-
l Autoridad y poder son dos fenómenos diferentes; si tegran grupos de menor tamaño, en función de la
bien pueden darse simultáneamente en un mismo departamentalización y de los clementas cohesivos
acto por el mismo ente social (Resenos, 1982), al de las relaciones informales, como son las acrivida-
menos es interesante intentar diferenciarlos. Como des recreativas, la ideología, las creencias, los valo-
punto de partida tal vez sea posible encontrar actos res, el estatus, la amistad, los intereses personales,
más representativos de autoridad y de poder. etc. (Hicks y Guillett: 1976:151-160: Lawlrss,
l Las definiciones que se consideran más operativas, 1979:16%163; Scott y Mitchell, 1976:163-167).
o que cuando menos proporcionan un método de l Para efectos de este artículo se seleccionan dos
trabajo, son las Weber. Si bien en esta investigación ejemplos de expertos, al menos los que se conside-
no se intenta medir las probabilidades de los actos, ran más típicos. Uno de ellos trabaja en la gerencia
tales definiciones sí establecen una diferencia con- de control de calidad; el otro. en el laboratorio. La
ceptual entre autoridad -como probabilidad de identificaciórrde las personas clasificadas como ex~
encomrar obediencia en función de una estructura pertos utilizó como criterios el reconocimiento ge-
legal, de un sistema burocrático- y poder como neral del personal de la empresa y los rasgos que se
probabilidad de imponer la propia voluntad en una le han asignado al poder del experto, tales como la
relación social en contra de toda resistencia. experiencia, el conocimiento, la información espe-
l La muestra o sujeto de estudio fue el área de pro. cial y la habilidad tecnológica (French y Raven
ducción de una empresa fabricante de envases para (1959), 1972294.295: Kelly, 1974:504). Una de cs-
bebidas y alimentos, que produce en serie con una tas personas tiene más de 33 años trabajando en
tecnología de hace más de 20 años. La mayoría de control de calidad y la otra 18 años en el laborato-
los trabajadores tenía una antigüedad promedio de rio; ambos con amplios conocimientos sobre las
entre 25 a 15 años: algunos tenían 33 años de anti~ características de la materia prima y los materiales
giiedad y otros menos de un año. En general, la secundarios, sobre los procesos necesarios para la
planta se veía ordenada y limpia, los trabajadores transformación y sobre la maquinaria e instalacio-
en sus puestos, las máquinas marcaban el ritmo del nes, poseen la información sobre las normas de cali-
trabajo: sin embargo, escuché comentarios de que dad de cada etapa del proceso y manejan con habi-
era posible que un supervisor experimentado modi- lidad sus instrumentos y aparatos.
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l Con objeto de lograr una primera aproximación al su manifestación polar; por ejemplo, en un polo “opi-
fenómeno del poder dentro de las organizaciones, na, evalúa, analiza, expresa sentimientos y desea”: en
se optó por la entrevista no estructurada y la obscr- el otro polo, “pide opinión, evaluación, análisis y
vación directa. La entrevista no estructurada se so- expresa sentimientos”: y así sucesivamente, para agrw
metió al análisis estratégico usado por Crozicr en su parlas cn 4 categorías: reacciones positivas, respuestas
investigación sobre las tendencias burocráticas que intentadas, preguntas y reacciones negativas.
se dan en las organizaciones modernas, también Ila- Asimismo, esos autores suponen que, en la interac-
mado método neorracionalista. que consiste en cxa- ción para resolver problemas, una relación capacita-
minar por separado las estrategias de cada una de lora es funcionalmente un prerrequisito para su solu-
las categorías profesionales y lo que la estrategia ción; creen que los intentos de cumplir la tarez tien-
significa para los individuos, ?sí como su índole y den a producir diferenciaciones de papel en los partió
función en el interior de un sistema (1974 (P):ZO, 21 cipantes, tanto por las funciones que realizan corno
Y 29). por cl grado de participación, y consideran que en el
El método de observación directa se llevó a cabo proceso tiende a ponerse en movimiento una serie de
cn las reuniones de trabajo que realizaba el grupo cambios cn las relaciones socioemocionales de los
gerencia1 de área de producción tres o cuatro veces miembros, provenientes de las presiones de las deman-
por semana. Estas juntas se llevaban a cabo en una das y situación extana. Es decir, la dinámica de los
sala provista de cristales-espejo. No se nos permitió cambios en las relaciones socioemocionales de los
la presencia en ellas, por lo que las observaciones se miembros del grupo estará afectada tanto por las prez
hicieron sobre las conductas que se percibían a tra- siones de la propia tarea como por las presiones exter-
vés de los cristales, sin escuchar los temas tratados. nas del ambiente del grupo.
Los participantes en la junta ignoraban que eran También se registraron algunos comentarios infor-
observados. males que se obtenían en charlas de pasillos o en el lu-
En estas circunstancias se procedió a registrar el gar donde se acostumbraba preparar el café, ya que
número de intervenciones de cada persona, sus algunos lo tomaban en cl mismo sitio y otros lo prepa-
expresiones y movimientos: su manera de intercam~ raban lo llevaban a su oficina o lugar de trabajo. Asi-
biar comentarios, reír, hacer sugerencias, etc. mismo, se recogieron otras observaciones no sistemáti-
(Cuadro 1). cas sobre conductas, apariencias de algunas personas,
etcétera. También intentamos mayor involucramiento
El metodo de observación de las juntas fue diseñado con el personal buscando la charla, comiendo con al-
por el autor. Para su adaptación, adecuación y mane- gunos de ellos (los que lo permitían) e inclusive en al-
jo dc la información colectada, se apoyó en los crite- gunas ocasiones se les acompañó a algunos bares.
rios empleados en las investigaciones de Bales y Strodt-
beck (1975, 1951:426~4156). Estos investigadores esta-
ban preocupados por lograr una distinción entre pre
decir un orden empírico y prescribir un orden ideal, Resultados
según los juicios de valor de las etapas o fases por las
que pasan los grupos en el proceso de resolver proble- De las mil 38 intervenciones registradas en 10
mas. A fin de intentar sistematizar sus observaciones, reuniones con un promedio de nueve participantes,
plantean una hipótesis de fase para problemas 152 corresponden a dos personas clasificadas como ex-
completos, en la cual suponen que “los grupos tienden pertos: en ellas se aprecia que el 50 por ciento de las
a ir, en su interrelación, de un hincapié relativa en conductas observadas se encuentra,, cn la zona de res-
problemas de la orientación. a problemas de evolución puestas intentadas y, dentro de esta zona, el 29 por
y, subsecuentemente, a problemas de control, y que, ciento corresponde a la actividad de dar explicaciones.
concurrentemente con esas transiciones, tienden a El SO por ciento se registró en la zona de reacciones po-
aumentar las frecuencias relativas de las wacciones ne- sitivas, dentro de las cuales el 19 por ciento se rciiere a
gativas y de las reacciones PosLtivas”. Definen doce ac- las actividades de intercambio de comentarios directos
tos como referentes funcionales a partir de seis fun- de persona a persona, contesta-responde preguntas,
ciones: solidaridad, tensión, aceptación, sugerencia, que es una de las dimensiones de lo que Bales y Stradt-
opinión y orientación. Cada función es mane~jada en beck (1980) consideran manifestación de solidaridad.
14 Abril-Junio 11189
Investigación Admi”istrati”a 15

De las conductas restantes el 11 por ciento corresponde Tal vez los resultados y su tratamiento nos propor~
a la zona de preguntas yen nueve por ciato a rcaccio- cionen alguna explicación de su baja tendencia a invo-
nes negativas. En relación con la agrupación bipolar lucrarse en compromisos personales.
de las categorías, Bales y Stradtbeck (1980) las identi- Maccoby (1979:54), al analizar al hombre con ras-
fican como sigue: 6 y 1, problemas dc orientación: 5y gos de “artesano” encuentra que éste tiene “un sentido
8, problemas de evaluación; 4 y 9 problemas de de los límites de materiales, energía, conocimiento y
control: 3 y 10, problemas de decisión; 2 y 11, proble- frenos morales que deben respetarse”.
más de administración de la tensión, y 1 y 12, proble- Es probable que la percepción que los expeytos
mas de integración o reintegración. La participación tienen de lo que la gente espera de ellos sca una deter-
de los expertos observados tiende a conccntrarsr cn minantc racional de su objetividad. En este sentido, la
problemas de evaluación, 35 por qiento; problemas de objetividad de los expertos no es una cuestión exclusi-
integración o reintegración, 30 por ciento, y proble- vamente volitiva, aun cuando no se excluye, sino que
mas de orientación, 21 por ciento. (Ver cuadro 1). también puede proceder de la racionalidad relativa a
Por lo que se refiere a las conductas cn reuniones de su función y a su papel, dentro de la organización, lo
trabajo, se puede inferir que los expertos generahnen- que en si representa una fuerza y una capacidad para
fc cumplen la función de asesoría y consultoría al pro- intentar romper resistencias 0 para oponer una re&
porcionar explicaciones sobre aspectos específicos de ten&; esto es posea un poder específico. sc use o no.
los problemas, que interactúan más de persona a pero En nuestras observaciones no se detectó o no tuvi-
sana con quien los consulta, lo que parece congruente mos oportunidad de ver el uso del poder por parte de
por su tendencia a involucrarse en jwoblemas de eva~ estos expertos, más bien obsermmos que el resto del
luación, de integración o de orientación. Generahncn- personal, dc todas las jerarquías, los respetaban y ST
tc están haciendo aportaciones. Esto se confirma en los expresaban bien de ellos. Es probable que, además del
resultados que muestran sus escasas conductas en pre- respeto que comúnmente inspira el conocimiento, éste
g!mtas y reacciones negativas. presente también cl temor al ridículo cn un enfrenta-
Las conductas de estas personas en la zona de pre- miento con el experto, si no se tiene la misma capaci-
guntas pueden SCI atribuidas a las ncccsidades de la dad, lo que implica para cl no cxpcrto la necesidad dc
función de diagnóstico que desarrollan para formular usar otros tipos de poder, corno el coercitivo o el legal,
conclusiones más elaboradas, y sus escasas conductas por ejemplo.
en la zona de reacciones negativas puede asociarse con En nuestras observaciones de esas reuniones de tra-
su escasa participación en problemas de control, de bajo, tenemos registradas la asistencia y la conducta
decisiones y de administración de la tensión. Parece del director general de la compañía: escuchaba con
que de alguna manera saben o intuyen la diferencia atención cuando cl expcrto explicaba, conversaba con
entre las funciones de asesoría-consultoría y las opera- él o le respondía preguntas. La atención y el cuidado
tivo~decisorias. En otras palabras, los expertos haca que cl director general ponía a las palabras del expcr-
sentir de manera implícita que no es de ellos el proble- to, indudablemente eran percibidos por los miembros
ma de control, ni dc administrar la tensión, ni es su de la reunión y los demás integrantes de la organiza-
responsabilidad de decisión; todo ello corresponde a ción, lo que se traduce automáticamente en un reco-
los directivos, a los responsables de la operación. nocimiento y coloca a este trabajador experimentado
en una posición distinguida y de respetabilidad.
Estas son las conductas que comunican sin palabras
Estrategia de los expertos una norma concreta y directa. No hay necesidad de
que el director imponga una llamativa etiqueta dc
En esta investigación se entiende por estrategia la con- “experto” a una persona determinada. Sin embargo,
ducta programada o esperada como consecuencia de este reconocimiento que los demás otorgan al experto
ciertos estímulos, si no exactamente iguales, sí al me- pudiera ser una explicación de la no necesidad de uso
nos con un grado de semejanza. Se considera conducta del poder por parte de éste y de, como los resultados
programada o esperada aquélla que constituye un cur- muestran, su práctica constante del papel de asesor
so de acción (consciente o inconsciente), que se realiza que no interviene hasta ser consultado, la práctica de
casi de manera sistemática como consecuencia de un dar explicaciones, de participar preferentemente en la
cierto grado de condicionamiento. evaluación de resultados, en el análisis de factores o
16 Abril-Junio 1989

elementos interactuantes, en el pla,nteamiento de an- tos, en general, tienden a opinar sobre problemas y no
tecedentes ‘y consecuencias, en la aportación de suge- con respecto a personas. Cuando opinan sobre alguna
rencias y opiniones. No está imponiendo su voluntad, persona, lo hacen con relación al trabajo. Por
únicamente evalúa, integra y orienta. La responsabili- ejemplo, cuando se les pregunta sobre la importancia
dad la deja en el tomador de decisiones. de las personas según la diferencia de características
La conducta de los jefes y directivos hacia los exper- personales, el gerente de control de calidad respondió:
tos los hace reconocibles, aun sin etiquetas, con ropa “Es difkil aquí decir eso. Porque cuando se necesita
modesta, común, con sus limpias y pequeñas oficinas una persona en un departamento, desde luego que se
de muebles rústicos y pasados de moda, llenas de estudia, se hacen exámenes, hay dos o tres candidatos
muestras, con instrumentos de medición, con automó- y se escoge al mejor. Además, se le da entrenamiento
viles económicos muy cuidados. Se parecen a cual- adecuado por parte de la compañía”. Con respecto al
quier gente, pasan en la calle tan desapercibidos, tan gerente de la planta, opinó: “Ahorita, en esta época.
incógnitos que nadie sabe quiénes son. Sin embargo. una persona con una importancia significativa es el gc-
en su organización, todos saben qué representan y el rente de planta, que está haciendo un buen papel, que
peso de su importancia. En ello se apoya su conducta y tiene la responsabilidad de las tres plantas. yo creo
opiniones, ahí radica su poder: aun cuando no lo usen que como está hecho el organigrama, es como debe ser
abiertamente, lo proyectan a través de explicaciones y .no precisamente a la persona, sino al departamen-
sugerencias que casi siempre son aceptadas sin cuestio- to donde está la persona, cada quien tenemos que
namiento, a lo más se les piden aclaraciones. cumplir con nuestro trabajo y ése es el orden que hay”.
La poca frecuencia de uso franco del poder por par- Por lo que se refiere a problemas del personal, la en-
te de los expertos se expresa en sus escasas manifesta- cargada del laboratorio informó: “, .había proble-
ciones de desacuerdo, de contradecir o replicar, estra- mas entre el personal obrero, la planta no estaba bien
tegia que concuerda con los haliazgos de Maccoby presentada, había desorden, .falta de manteni-
(1979:56), cuando describe que no compiten con otras miento, .no había manuales, .no se regían por
personas tanto como compiten con la naturaleza, con especificaciones: sin embargo, mucha gente dice que sí
los materiales y especialmente con sus propias normas se hacían producciones bastante grandes a empresas
de calidad. Es decir, ei experto explica, evalúa, orien- de envases de alimentos, pero no estaba la parte técni-
ta, pero no impone abiertamente; espera que el tiem- ca tan desarrollada como ahora”.
po y los sucesos le den la razón: tal vez por lo mismo Otra conducta detectada en los expertos es la que se
casi mmca pide ayuda y hace pocas preguntas y son refiere a su tendencia a evitar compromisos persona-
pocas las ocasiones en que solicita otra opinión. Es, en 1%
sí, una estrategia diferente de hacer sentir su poder, Durante nuestra estancia observamos que el gerente
sin imposición directa, sino reafirmando cada vez que de control de calidad no participaba con el grupo de
tiene la razón. gerentes que salía a comer con cierta frecuencia fuera
Desde otra perspectiva, es probable que debido a de la compañía; generalmente lo hacía en el comedor
que los expertos pocas veces manifiestan desacuerdos, de la empresa. Sin embargo, si asistía a los desayunos
réplicas y objeciones, casi no tienen enfrentamientos y, que mensualmente organizaba la empresa y, por sus
por lo mismo, no generan resentimientos; además, con comentarios y la forma en que los hacía, sc podía per-
su poca propensión a pedir sugerencias, opiniones y cibir que simpatizaba con ellos. Al respecto manifestó:
orientaciones, evitan la dependencia y los compromi- “Se hacen con el objeto de convivir entre nosotros
sos. En este marco de conducta, los enfrentamientos y fuera del trabajo. lo importante cs que todo el gru-
la necesidad de uso del poder no es frecuente. Así, los po tome parte de ello. .“_ Inclusive, los fomentaba o
cursos de acción de los expertos también tienen otro promovía con la convicción de que esto propiciaría
efecto, conducen a sus antagonistas al campo de la ra- motivación hacia la integración de equipos de trabajo
cionalidad, donde el ejercicio volitivo del poder queda y conductas favorables en el desempeño de la tarea,
muy limitado. En esas condiciones, el uso del poder pues también comentó: “aquí en nuestro departamen-
parece tener únicamente dos fundamentos: la raciona- to, mínimo hacemos una excursión al año, y tres o
lidad de los objetivos o la irracionalidad de la propia cuatro convivencias entre toda la gente; yo lo promoví
voluntad. ames, pero ahora se los dejé a ellos. yo he llegado a
Las entrevistas permitieron detectar que los exper- xganizar varias reuniones con gentes de otros depar-
Investigación Administrativa 17

ramentos y por ello me he dado cuenta que son cosas años en la compañía y, desde mi punto de vista. yo
muy buenas entre la gente que trabaja así en grupos. creo que es muy variado lo que hacemos, no hay nada
La cosa de convivir fuera del trabajo es muy buena, da de rutina. creo que cada vez lo hago de diferente
resultados positivos dentro del trabajo”. Tal parece forma, los problemas técnicos que se presentan tam-
que con la convivencia colectiva 0 institucional tratan bién son diferentes. son un reto. .“. Es decir, el
de evitar la interacción particular o comprometedora. enfrentar retos es lo que tiene significado para el ex-
Es probable que en los desayunos o paseos colectivos perto: esto es lo que lo arraiga a la organización.
encuentran un refugio que los proteje del compromiso Los hallazgos de Maccoby (1979) relativos a los ge-
no deseado por ellos. rentes clasificados por él como “artesanos” nos ayudan
En las entrevistas realizadas, también se detectó que a completar la visión que puede adquirirse sobre los
los expertos propician la participación del personal de expertos. Ahora únicamente haremos referencia a al-
todos los niveles en los problema>nuevos o de alto gra- gunos de ellos. Maccoby encuentra que el carkter so-
do de dificultad, y que son lo que les interesan. Podría cial del “artesano” es paternalista y responsable: no ve-
decirse, son los que lo justifican como experto. Uno de nera a la organización pero sí reconoce y se apega ala
ellos manifestó: “Me gustan los problemas difkiles, autoridad que considera legítima, se adapta con facili-
que se pueden desarrollar, que no son conocidos, que dad a un sistema de maestros y apéndices; el dinero no
se necesitan investigar, no lo que sabe uno. (donde) es su principal objetivo, pero desea mejorar su cstatu~
las personas que lo rodean a uno, que pueden ayudar, y salario: siente satisfacción por armar algo y verlo
dicen; iqué cosa?, ipor dónde empezamos?, quién sa- funcionar; en general. se preocupa por ser buen padre
be”. Por ejemplo, “una cosa que se solucionó, en par- y buen marido; tiende a ser perfeccionista y autosufi-
te, duró más de dos años y no se resolvía. Aquí, a al- ciente: desea contribuir a la felicidad de la gente. de-
guien se le ocurrió poner un túnel de aire caliente. Pri- sarrollar sus capacidades y envejecer con elegancia;
mero se trató de poner calor a las piezas, pero no servía tiene interés en los trabajos manuales y en la calidad:
de nada; entonces se pensó en poner resistencias donde generalmente realiza algunas reparaciones de sus
venía el aire. fueron muchas las personas las que in- autos y en su hogar; prefiere construir a administrar;
tervinieron en ello. .“_ organiza su trabajo y el de sus colaboradores.
LOS expertos generalmente se casan con el proble- Algunas de las opiniones que recogió Maccoby son
ma, dan salida a su creatividad, lo enfrentan, no lo es- ilustrativas: “Bi11 es un alma muy benévola .huma-
quivan, tratan de resolverlo, no descansan en ese afán. na y técnicamente ideal para el trabajo que desempe-
Uno de ellos comentaba: “_ .hace tiempo hubo un ña, pero demasiado blando y precavido para llegar
superintendente que nos decía: “Ustedes hagan algo; si hasta los más altos estratos, para correr riesgos diná-
no resulta, ni modo, no se fijen. no se preocupen por micamente. Cada vez que hablo con él, descubro
eso, otm intento, y si no resulta otro, y así, poco a po- algo nuevo. Pensativo, cuando dice algo, verdadera-
co, hasta que se empieza a resolver. Así es como se re- mente lo siente. No se exalta en ninguna circunstan-
suelven los problemas”. cia. Muy frío. Cuando ha dicho algo, mantiene su pa-
La tendencia a comprometerse en la solución de labra; me da la impresión de algo muy estable”.
problemas parece estar asociada, o tal vez originada, a (1979:65).
la necesidad de autorrealización de los expertos; son
los problemas nuevos o complejos los que les permiten
dar salida a su capacidad creativa e innovadora. Intu-
yen que son los intentos, la prueba y error, las acciones Estrategias de los no
que les proporcionan los elementos necesarios para po-
ner en juego su acervo de experiencias y su ingenio pa- expertos
ra hallar soluciones originales. No importa que no se-
an ellos mismos quienes las encuentren -lo que no se En el experimento de Coodstadt y Kipnis (1970) se ud-
descarta-, sino el haber participado activamente en lizaron estudiantes de una escuela técnica para que acá
EU búsqueda, estar en el equipo que realiza este traba- tuaran como supervisores. A pesar de que estos apa-
jo. El otro aspecto de posible atractivo a los expertos es rentes supervisores fueron instruidos de las actividades
que este tipo de problemas reduce el trabajo rutinario. que se realizarían en el experimento y se les dieron a
Otro de los expertos comentaba “. .ya ve, tengo 18 conocer los medios de poder que podrían usar sobre los
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trabajadores ficticios con los que trabajarían, se puede tos de salario puede considerarse corno un premio al
inferir que eran personas que carecían de experiencia, mejor trabajo.
al tnenos del tipo antes conceptualizado. Por los planteamientos y conclusiones a que llegan
Los resultados de esc experimento sugieren la existen- Goodstadt y Kipnis es posible inferir que no advirtie~
cia de ciertos problemas; por ejemplo, la manifesta- ron las consecuencias reales de su experimento ni lo
ción de los subordinados que fueron influidos fuerte- que significaban sus hallazgos. No se trara de “supervi-
mente, parece haberse debido al uso de medios correc- sores” (verdaderos) que se comportaron como ineptos,
tivos (corrective powers) por parte de sus líderes. sino de verdaderos ineptos que fueron designados co-
Los problemas actitudinales y disciplinarios evocan mo supervisores, ya que se trataba de 48 estudiantes de
poderes coercitivos y respuestas agresivas. Los proble- primer año de una escuela técnica. Ninguno tenía ex-
mas de inhabilidad evocan la dependencia de los po- periencia, por 10 tanto tampoco es posible suponer que
deres del experto. Otro factol’ que determina el uso de estos estudiantes tuviesen la malicia inquietante del es-
medios disciplinarios es el que se refiere al número de tudioso para aprove~bar el experimento para hacer su
subordinados. Los supervisores de grupos grandrs propio experimento por medio de la manipulación de
tenían menos tiempo para atender personalmente a su propia conducta. Así, lo que Goodsradt y Kipnis en-
sus trabajadorrs, y usaban más medidas disciplinarias contraron son las actitudes naturales, inconscientes,
y amonestaciones oficiales; en contraparte, se deposi~ las estrategias más obvias y comunes que llevan a cabo
taba menos confianza en ellos. los improvisados; esto es, el uso de los medios correti-
Otro factor que da lugar al uso de medios correcti- vos, la coerción, el soborno disfrazado, en su intento
vos es la confianza del líder en sus propias habilidades de lograr la obediencia de los subordinados, no
de liderazgo. El estudio proporcionó una clasificación influencia, lograr su afecto y no persuación, no con-
adicional, en la que se advierte que los bajos niveles de vencimiento, menos involucramiento, ni siquiera
autoconfianza inhiben la buena voluntad de usar ia autoridad, ya que su preocupación primaria era la de
persuación, la influencia para controlar a los trabaja- tratar de demostrar y justificar que eran buenos super-
dores-problema y un rango amplio de medios (poderes visores, y no la de tratar de lograr las metas de la orga~
dados), por lo que los líderes con un nivel bajo de au- nización. No querían perder el estatus que les fue dado
toconfianza dependerán fundamentalmente de una improvisadamente, ni las ventajas que representa ser
rígida adherencia a las reglas y regulaciones formales jefe y tener bajo su discreción el uso de recursos dr la
cuando necesitan tomar decisiones concernientes a sus organización. Desde ese momento ya no trabajaban
subordinados. para la organización, sino para su beneficio personal.
Uno de los hallazgos inesperados de Goodstadt y Ya no se renuncia tan fácilmente a las sensaciones que
Kipnis es que los trabajadores se ven influidos por la produce el uso del poder, más bien se lucha por con-
frecuencia de los premios recibidos. Recibieron más servarlo y se hace cualquier cosa por ex fin, La orga-
aumentos de sueldo en una actitud pobre, casi de nización y su administración pasan a segundo término,
ineptos. Goodstadt y Kipnis ven corno posible cxplica- y se usarán como medios para camuflar los objetivos
ción que el supervisor se haya sentido amenazado e in~ personales, que son los importantes, en una situación
quieto por las actitudes hostiles del trabajador; o bien como la descrita. En la medida que se dejen absorber
que el supervisor pudo haber sido relacionado con esas por cl deleite de las sensaciones que da el uso del pop
actitudes pobres por el resto de los trabajadores y cn- der, las decisiones se matizarán de emotividad e irán
ronces usó los incrementos salariales para intentar ga- perdiendo racionalidad; así, las decisiones se tornarán
narse su afecto y alianza. Eso implicaría que los super- más por los sentimientos que produce el uso del poder
visores uaro ilícitamente, como bribones, los medias que por atender la racionalidad de la administración.
de control para ganarse el favor de sus subordinados.
Por “ilícito” Goodstadt y Kipnis entienden el uso de
los poderes delegados para maximizar sus propias rne~
tas, más que las de la organización. Otra explicación Conclusiones
que proporcionan estos autores al pago de incrementos
salariales por parte dc los supervisores que tuvieron un Los resultados de estas investigaciones sugieren que el
desempeño pobre, casi en condiciones de ineptos, SC nivel de experiencia de los miembros de una organiza-
refiere a que la última condición del pago de aunen- ción da lugar a conductas diferenciadas que pueden
Investigación Administrativa 19

incidir en el grado de racionalidad con que se tomen luz de las teorías del condicionamiento y del refuerzo
decisiones y sc administren o manejen los recursos de para una cierta explicación y el desarrollo de cierta
las organizaciones: parece que los expertos se dirigen tecnología del aprendizaje (Dcntch y Krauss, 1976,
más hacia los objetivos organizacionales y los inexper- cap. 4), y de la proposición de Engels sobre el papel
tos hacia sus propios objetivos, lo que implica que que ha tenido el trabajo en la evolución del hombre,
puedan llegar a causar algún perjuicio o demérito a la en el condicionamiento de su conducta y como deter-
propia organización. Esto sugiere la posibilidad de minante en sus manifestaciones más complejas como
mayor estudio de los efectos de ciertas conductas en la política, el derecho y la religión (Marx y Engels,
ciertas decisiones y en el uso de ciertos recursos organi- 1971:74-87).
zacionales, lo cual evidencia la necesidad que tienen Esta conducta de los expertos, cuya fuente es el co-
los administradores de usar siskmáticamente pará- nocimiento adquirido, retroalimentado y reforzado
metros que permitan llevar a cabo algunas evaluacio- cotidianamente, constituye una evidencia para
nes de la función administrativa sobre el aprovecha- aquéllos que ven el poder como una relación de inter-
miento’de los activos, de los recursos financieros, de los cambio social, en la cual el conocimiento -producto
recursu’s humanos, del prestigio de la organización, de de la sociedad& y el trabajo -considerado como acti-
la infraestructura propia de la organizaci6n y de la vidad social-, se conjugan en un ente social, propor-
que aporte el Estado, como lo sugiere Kasrens (1980, cionándole la experiencia que lo hace distinguible de
cap. IZ), que aún siendo algunas sencillas y subjetivas, otros emes y sobre los cuales él ejerce cierto poder que
y otras más sofisticadas y objetivas, permiten a los dio se impone por sí mismo. sin mucho esfuerzo y quizá sin
rectivos tener algunas herramientas y elementos de intención de su poseedor, pero al que se someten tam-
juicio para evaluar el desempeño administrativo y bién sin mucha resistencia.
promover o remover al responsable de una unidad de En el lenguaje común es frecuente escuchar referen-
organización, pero desde luego parece que el grado de cia a los expertos como “autoridad en la materia” y el
experiencia puede indicarnos la propensión a determi- seguimiento, obediencia o sometimiento son identifi-
nadas conductas del responsable evaluado. Desde esta cados como relación de autoridad. Sin embargo, de
perspectiva, el conocimiento de ciertas conductas es- acuerdo con la teoría rxpuesta, ya que no provienen
peradas tambikn puede servir al administrador en la de una relación predeterminada sino de un reconoci-
selección de medios de control más idóneos y a los in- miento otorgado al experto, se puede considerar que
vestigadores, plantearse hipótesis, corno, por ejemplo, es una evidencia de la escuela de pensamiento o teoría
sobre la naturaleza y características de la relación que Stogdill (1974:275-276) denomina como relacio-
entre el aprovechamiento de los activos y el grado de nes del intercambio social, y que Roberts (1985:6-7)
experiencia del responsable. identifica como poder distributivo, en virtud de que es
Otro de los hallazgos de la conducta de los expertos una relación asimétrica, es decir, de independencia-
sugicre, por un lado, que ésta sea consecuencia del co- dependencia, ya que el poder de los expertos domina
nocimiento del papel de la tarea. El tipo de activida- sobre los no expertos, pero únicamente en el uso de esa
des que realizan constantemente los gerentes de fuente y sin importar la jerarquía.
control de calidad y del laboratorio que observamos no En el caso de los no expertos, quienes no han ad-
permiten un manejo volitivo de los resultados de su quirido características particulares merced a una
trabajo, ni un encubrimiento o enmascaramiento de práctica constante, se les cncucmra inseguros y reali-
ellos. Las especificaciones so* precisas, y los instm- zando actos ilícitos para intentar lograr reconocimien-
memos de medición y el manejo de ellos para realizar to a su persona, ya que su desempeño es pobre. Sus es-
su trabajo son exactos y específicos; es decir, no fuerzos se centran en encubrir este desempeño pobre y,
pueden manipularse ni interpretarse de acuerdo con la así, son fácil presa de la tentación de actos ilícitos. A
voluntad del hombre, sino únicamente en función de los expertos los encontramos seguros, casi no buscan
su diseño, son altamente objetivos. Así, la práctica reconocimiento, ya lo tienen, ya tienen un tipo de po-
constante de la objetividad puede, tal vez, conformar der, ya no luchan por él; ahora usan el poder en forma
ciertas características de las personas, que las diferen- discreta más que en forma de autoridad en la materia,
cian de otras. Dicho de otra forma, el trabajo puede dan opiniones, explican, responden a preguntas, in-
ser un condicionador de la conducta. Esta evidencia tercambian comentarios, pero no discuten ni manifks-
empírica, tal vez muy débil, puede sel’ sugestiva a la ta* antagonismos, y ya evalúan, ya integran, ya orien-
20 Abril-Junio’1989

tan, es decir, conocen bien los alcances y limitaciones cambios de conducra que se observan en los que inte-
de su papel, de su función en la toma de decisiones. ractúan con los expertos, tal vez, como afirma Mow-
Hasta en eso ponen cuidado de no equivocarse. Paree day (1978:141), dan lugar ala autopercepción del po-
ciera que en todos sus actos aplican la precisión, la ob. der.
jetividad. Es probable, desde otro punto de vista, que la pro-
Aun cuando la discusión que hacen Goodstadt y pia función de los puestos o de las tareas, y su estructu-
Kipnis (1970) de los resultados de su investigación no ra normativa, sea de alguna manera condicionante de
muestra que usaron la autoridad que les fue inferida la conducta de los expertos (Kochan, 1975:449). Sin
para legalizar actos de poder, no tanto porque usaron embargo, parece que de momento es conveniente con-
el poder coercitivo, sino porque usaron la autoridad siderar que existen ciertas características personales
para lograr sos propios fmes,,,no los institucionaliza- que pueden ser innatas y otras adquiridas por el condi~
dos, que tinalmente eran proteger su personalidad que cionamiento de un trabajo y su reforzamiento; y cier-
sentían amenazada, al menos sí es evidente que la falta tas características estructurales de la tarea, las que en
dc conocimiento y experiencia en actividades admi~ una conjugación matizan las relaciones sociales y los
nistrativas fue sustituido por el ejercicio del poder, procesos de la práctica administrativa.
Los hallazgos del poder de los no expertos parecen Aun cuando las evidencias obtenidas no muestran
ser la evidencia empírica de la teoría del poder que muy claramente los estilos de liderazgo que adoptan
Stogdill (1974) denomina como “fuerza intencional o los expertos y los no expertos, sí se aprecian ciertos in-
control”, la cual considera que el poder cs habilidad dicios que hacen pensar que los expertos tienden a un
para usar la fuerza 0 el éxito que se tenga en el control, estilo de liderazgo participativo, ya que, ante un
lo que está implicando la posibilidad de que el otro en- problema difícil, buscan la participación y aporta-
te social haga uso de su propia fuerza. Dentro del es- ciones de todos los involucrados, mientras que los no
quema de Roberts (1985), podría quedar comprendi- expertos tienden a un estilo autocrático, por su ten-
do en lo que ella denomina poder colectivo y, queda dencia a usar métodos de control coercitivo. Esto signi-
descrito por el patrón de relaciones dependencia- fica que, tal vez, es necesaria más investigación que
dependencia, en virtud de que las imágenes y logros proporcione tipologías más refinadas que sirvan de
del supervisor y el trabajador dependen mutuamente apoyo a la investigación de los procesos, como las eso
del grado y orientación que tenga la colusión entre trategias de acción.
ellos. Desde otro enfoque. tampoco se tienen evidencias
Por otro lado, resprcto de la experiencia. Miller claras de las respuestas de los grupos guiados por los
(1975:X9) encontró que algunas variables “como ran- expertos y los no expertos: sin embargo, sí se puede in-
go profesional, experiencia y autoridad, podían afec- ferir que los grupos de los expertos aportan soluciones,
tar la libertad de interacción con aquéllos a quienes es- mientras que la productividad de los grupos de los no
tán definidos formalmente como importantes, consis- expertos no era deseada. Esto concuerda con los
tente con las prescripciones formales de una organizar hallazgos de Ouchi (197X:189), quien, al investigar los
ción específica y con el principio general burocrático problemas de control a través de las jerarquías, ene
de impersonalidad”. Sin embargo, en el caso de los ex- centró que el nivel de ejecución de los departamentos y
pertos, parece que los conceptos de “rango los ejecutantes de las tareas está influido por la expe~
profesional” y “autoridad” adquieren una dimensión riencia de los gerentes. Es decir, parece ser que los gru-
adicional, además de la estrictamente relativa al papel pos de trabajo dirigidos por los expertos son más proa
burocrático. Esto es, la connotación de “rango profe- ductivos, en términos de objetivos organizacionales.
sional” y “autoridad” pudiera ser que estuviera más que los grupos conducidos par no expertos.
asociada con el grado de experiencia; es decir, un eles Estos resultados hacen evidente la necesidad de ma-
vado grado de experiencia involucra un sentido de res- yor investigación acerca de conductas diferenciales y
petabilidad, de poder al “rango profesional” y a la del papel de los expertos en la administración de las
autoridad”, esto es, a la dimensión de la función bu- organizaciones, debido a la importancia que tiene su
rocrática se agrega y combina la respetabilidad prove- competencia técnica, el conocimiento y habilidades
niente del nivel de experiencia, lo que enriquece e ganadas por la experiencia, lo que parece que ha sido
incrementa el poder del experto en la relación social. ignorado por los estudiosos (Fiedler, 1985:ll) y prácti-
La mezcla y combinación de estas dimensiones y los cantes de la administración. Se advierte una creencia,
Investigación Administrativa 21

no demostrada por investigación empírica, en que con Deutsch, Morton y Robert M. Krauss: Teonás en
frecuencia la asignación de cargos de responsabilidad psicologzá social, Editorial Paidós, Buenos Aires,
administrativa en organizaciones públicas o privadas 1976.
se lleva a cabo atendiendo a argumentaciones de or- Diccionario de la Lengua Española, Real Academia
den político, la familiaridad, el amiguismo o compa~ Española, Madrid, 19a. ed., 1970.
drazgo, y menos en atención a la congruencia del per- Etzioni, Ami&: Organizaciones modernas, Unión
fil del puesto y la experiencia requerida para lograr los Tipogáfica. Editorial Hispano Americana, primera
resultados esperados. reimpresión, México, 1972.
Fiedler, Fred E.: “The Contribution of Cognitive Re-
sources and Leader Behavior to Organizational
Performance”. Ponencia presentada en el Congreso
Reconocimientos > de la Academia de Administración de EUA, San
Diego. Agosto de 1985.
Esta investigación, registrada en la Dirección de Esto-
French, John R.P. (Jr.) y Bertran Raven: ‘Bases del
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