Materia: Organización Industrial

Unidad 2: Empresas
Método de las 5 Fuerzas

EJERCICIO RESUELTO N° 1. MATRIZ FODA

1. Introducción:
La matriz FODA (fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas) es un instrumento de apoyo
importante que ayuda a los gerentes y/o decisores de una empresa a desarrollar sus estrategias.
Como vamos a ver, la matriz parte de combinar los dos factores internos (fortalezas y debilidades)
con los dos factores externos considerados (oportunidades y amenazas) por el análisis FODA,
combinación que permite identificar cuatro escenarios y dentro de ellos las estrategias respectivas.

Observar y combinar los factores internos y externos clave del análisis FODA es tal vez la parte más
difícil para desarrollar una estrategia y requiere de juicios sólidos e imaginación, además de que no
existe una mejor práctica para concebir la estrategia a partir de los factores identificados para una
organización. En este sentido, la matriz FODA viene a subsanar este problema proponiendo cuatro
escenarios posibles que articulan la información aportada por el análisis FODA.

2. Matriz FODA:
La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz FODA. Como puede
observarse, la matriz es una herramienta que resume e interrelaciona el análisis interno y externo
ya efectuado. El principal objetivo de aplicar la matriz FODA en una organización, es ofrecer un claro
diagnóstico de los escenarios posibles para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas que
apunten a mejorar el futuro de la empresa.

Tabla 1: Presentación de la Matriz FODA.

Dr. Ing. Antonio A. Arciénaga Morales

1 Mag. Ing. Pablo E. Aguerre
Ing. Leonardo G. Rey
 Materia: Organización Industrial
Unidad 2: Empresas
Método de las 5 Fuerzas

La matriz provee de un cuadro situacional del análisis interno y del entorno, que facilita la
concepción de posibles estrategias para la empresa. Su formato de matriz obliga a que el análisis
conjunto se haga para los cuatro escenarios posibles, identificados como FO, DO, FA y DA.

3. Estrategias en cada Escenario:

a) Las estrategias FO

Utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes o decisores estratégicos querrían que sus organizaciones estuvieran
en una posición donde pudieran usar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los
hechos externos. Se trata del mejor de los escenarios posibles para formular una estrategia. Para
llegar a este escenario, en la mayoría de los casos, las organizaciones han pasado por estrategias en
escenario DO, FA o DA, para recién colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias en
un escenario FO. La excepción a esta casi regla es la de las empresas altamente innovadoras, que
crean sus propias oportunidades. Las fortalezas surgen en la mayoría de las empresas como
consecuencia de luchar y superar sus propias debilidades importantes, hasta convertirlas en
fortalezas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades existentes o creadas.

b) Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones
existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden
explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de inyectores
electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible en los motores
de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la
tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría
en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal de empresas que tengan
las capacidades técnicas requeridas.

c) Las estrategias FA

Aprovechan las fortalezas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del
entorno externo. Un ejemplo de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó en el año
2000 un potente departamento jurídico (fortaleza) para neutralizar una amenaza (nueve empresas
japonesas y coreanas), cobrándoles mediante demandas judiciales casi 700 millones de dólares por
concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria.
Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave
en muchas industrias.

Dr. Ing. Antonio A. Arciénaga Morales

2 Mag. Ing. Pablo E. Aguerre
Ing. Leonardo G. Rey
 Materia: Organización Industrial
Unidad 2: Empresas
Método de las 5 Fuerzas

d) Las estrategias DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del
entorno. Se trata del peor de los escenarios para formular una estrategia. Una organización que
enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación
muy precaria o incluso crítica. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por su
supervivencia, tal vez fusionarse o atrincherarse, o declarar la quiebra u optar por el cierre.

4. Cómo se Construye la Matriz FODA:

La matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, la celda superior de la izquierda está
dividida entre el análisis interno y el externo, y hay dos celdas para los factores clave internos en la
primera fila, y dos para el análisis externo en la primera columna. Además, existen cuatro celdas
para los escenarios en los cuales se formularán las distintas estrategias.

Las cuatro celdas de escenarios estratégicos son denominadas respectivamente FO, DO, FA, DA.
Dichas celdas o casilleros son las últimas en completarse con las estrategias respectivas.

La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:

i. Hacer una lista de las oportunidades clave de la empresa, surgidas del análisis externo, y
colocarlas en la segunda casilla de la primera columna.
ii. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa, surgidas del análisis externo,
y colocarlas en la tercera casilla de la primera columna.
iii. Hacer una lista de las fortalezas internas clave de la empresa, surgidas del análisis interno,
y colocarlas en la segunda casilla de la primera fila.
iv. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa, surgidas del análisis interno,
y colocarlas en la tercera casilla de la primera fila.
v. Vincular las fortalezas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
resultantes en el cuadrante FO (segunda casilla de la segunda fila o segunda columna).
vi. Vincular las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
resultantes en el cuadrante DO (tercera casilla de la segunda fila o tercera casilla de la
tercera columna).
vii. Vincular las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
resultantes en el cuadrante FA (segunda casilla de la tercera fila o tercera casilla de la
segunda columna).
viii. Vincular las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las resultantes en el
cuadrante DA (tercera casilla de la tercera fila o tercera casilla de la tercera columna).

Es importante usar términos estratégicos específicos, no generales, cuando se elabora una matriz
FODA. Además, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," después de cada
estrategia de la matriz, para indicar cuál es el origen o la lógica que sustenta cada una de las
estrategias alternativas.

Dr. Ing. Antonio A. Arciénaga Morales

3 Mag. Ing. Pablo E. Aguerre
Ing. Leonardo G. Rey
 Materia: Organización Industrial
Unidad 2: Empresas
Método de las 5 Fuerzas

El propósito de esta asociación de factores internos y externos en esta etapa de análisis consiste en
generar la mayor cantidad de estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar
cuáles estrategias son mejores. La combinación se hace siguiendo las sugerencias básicas señaladas
en la Tabla 2 (leyenda en rojo). A modo de “lluvia de ideas”, se identifican todas aquellas posibles
alternativas que tengan la posibilidad de ser concretadas o estén dentro del rango de posibilidades
para la empresa y el entorno analizados. Por consiguiente, no todas las estrategias desarrolladas en
una matriz FODA, serán seleccionadas para su aplicación. Esto implicará un análisis a posteriori, que
corresponde a la segunda etapa del proceso estratégico, y sobre el cual volveremos más adelante,
en otra unidad de la materia.

A modo de ejemplos generales, cuando una organización cuenta con el capital y los recursos
humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fortaleza interna) y los distribuidores no
son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza
externa), entonces la integración hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una
empresa tiene demasiada capacidad de producción ociosa (debilidad interna) y su industria básica
está registrando un descenso tanto en las ventas como en las utilidades anuales (amenaza externa),
entonces la diversificación concéntrica puede ser una estrategia DA efectiva.

Para ilustrar cómo se hace una matriz FODA, en el apartado siguiente se presenta un ejemplo de la
misma.

Tabla 2: Construcción de la Matriz FODA.

Dr. Ing. Antonio A. Arciénaga Morales

4 Mag. Ing. Pablo E. Aguerre
Ing. Leonardo G. Rey
 Materia: Organización Industrial
Unidad 2: Empresas
Método de las 5 Fuerzas

5. Ejemplo de Matriz FODA:

Se presenta a continuación una matriz FODA para una compañía del ramo de los alimentos,
Campbell Soup Company (https://www.campbellsoupcompany.com/), de la que se analizan las
operaciones globales1. Los datos son de hace más de dos décadas, pero ello no invalida el ejemplo
para mostrar como formular alternativas estratégicas a partir de la matriz FODA. La empresa opera
en un mercado mundial a la baja (años 2000), y por ello tiene capacidad ociosa. Cuenta con el
respaldo de una extensa red de filiales conectadas estrechamente con su casa matriz y posee una
interesante liquidez financiera.

Análisis
Interno
Análisis
Externo
OPORTUNIDADES-O
1. Unificación de Europa
Occidental.
2. Mayor conciencia de la salud
al elegir alimentos.
3. Economías de libre mercado
naciendo en Asia.
4. La demanda de sopas aumenta
10 % al año.
5. Tratado de libre comercio
EEUU, Canadá y México.
AMENAZAS-A
1. Los ingresos por alimentos
sólo se incrementan 1 % al año.
2. Los alimentos preparados de
Banquet de Conagra encabezan
el mercado con un 27,4 %.
3. Economías inestables de Asia.
4. Las latas de latón no son
biodegradables.
5. Valor bajo del dólar.
FORTALEZAS-F
1. La Razón de liquidez financiera
aumentó a 2,52.
2. El Margen de utilidad aumentó a
6,94.
3. La moral de los empleados es
buena.
4. Hay nuevo sistema de
información computarizado.
5. La participación en el mercado ha
aumentado a 24 %.
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compañía del ramo de
los alimentos en Europa (F1, F5,
O1).
2. Construir planta manufacturera
en México (F2, F5, O5).
3. Desarrollar sopas nuevas y
saludables (F3, O3).
4. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3).
ESTRATEGIAS-FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas (F1, F5,
A2).
2. Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas (F1,
F5, A2).
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas
legales.
2. La capacidad de la planta ha
bajado a 74 %.
3. Falta de un sistema de
administración estratégica.
4. Los gastos de investigación y
desarrollo han aumentado 31 %.
5. Los incentivos para distribuidores
no han sido eficaces.
ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Europa (D3, O1).
2. Desarrollar productos nuevos con
Pepperidge Farm.
3. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (D1, O2, O4).
ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones europeas poco
rentables (D3, A3, A5).
2. Diversificarse con alimentos
aparte de sopas (D5, A1).

1
El ejemplo está tomado con ligeras modificaciones propias de José Antonio Contreras Camarena (2001):
Administración Estratégica, Universidad del Estado de México, Tesis de Maestría, México, pp. 63-65.

Dr. Ing. Antonio A. Arciénaga Morales

5 Mag. Ing. Pablo E. Aguerre
Ing. Leonardo G. Rey