Caso Grupo Loewe (A)

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Mayo de 2012
Grupo Loewe (A): ¿nuevo modelo industrial y apuesta por el

lean management?
«Desde sus comienzos, Loewe ha sido un referente mundial en el diseño

y el desarrollo de bolsos de lujo, ¿ha llegado el momento de conseguir
serlo también en la fabricación de los mismos...?»
Manuel Serrano, director financiero y de operaciones del grupo LOEWE
Se avecinaba un fin de semana durante el cual Manuel Serrano, director financiero y de

operaciones del grupo Loewe, sabía que no iba a poder desconectar realmente del trabajo.
Ello se debía a que para el lunes tendría que tener decidido el modelo industrial para Loewe
que quería proponer al presidente de la División de Moda del grupo LVMH, al cual
pertenecía. Manuel tenía claro que el modelo industrial que tenían en ese momento, a
principios de 2006, no le convencía de cara al futuro. Lo que no tenía tan claro era hacia
dónde debía evolucionar dicho modelo.
Desde hacía ya un tiempo, la parte principal de la producción de Loewe se encargaba a

proveedores externos, en su mayoría talleres familiares en la zona de Ubrique, al sur de
España. El resto de la producción provenía de Manufacturas Loewe, la subsidiaria bajo la
cual Loewe aglutinaba sus centros de producción en España. Esta subsidiaria también
producía para Louis Vuitton, la principal enseña del grupo LVMH. Por ejemplo, en la fábrica
de Loewe en Getafe se fabricaban los productos destinados a los desfiles de esta marca, los
cuales, por sus exigencias técnicas y bajos volúmenes, otras fábricas, dentro y fuera del
grupo, no querían asumir. Como resultado, la fábrica de Loewe en Getafe había aprendido a
ofrecerse como un centro manufacturero de tipo subcontrata del que en el grupo se valoraba
altamente el know-how en desarrollo y el coste competitivo de la mano de obra. Ello
compensaba la menor productividad y flexibilidad que dicha fábrica presentaba en
comparación con las fábricas propias que existían en Francia.
Caso preparado por el profesor Philip G. Moscoso y Marina Duque, profesora de ISEM (UNAV), como base de discusión en
clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Mayo de 2012.
Este caso se ha escrito con la colaboración de la Cátedra Eurest de Excelencia en los Servicios.
Este caso se ha escrito en colaboración con ISEM Fashion Business School.
El European Foundation for Management Development (EMFD) ha concedido a este caso la mención "Highly
Commended" por su excelente calidad dentro del marco de la 2013 Case Writing Competition.
Copyright © 2012 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing en www.iesepublishing.com,
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Última edición: 19/2/19

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P-1116 Grupo Loewe (A): ¿nuevo modelo industrial y apuesta por el lean management?
Con estas y otras consideraciones rondándole la cabeza, Manuel trazó las dos principales
opciones que vislumbraba para el futuro de la fábrica de Getafe, como núcleo del futuro
modelo industrial de Loewe:
1. Loewe podía decidirse por evolucionar hacia el modelo industrial de otras enseñas del
grupo LVMH y externalizar al completo su producción, también para la marroquinería.
Consecuencia lógica de este camino sería vender la fábrica, manteniendo, obviamente,
los talleres de diseño y desarrollo. De hecho, para la fábrica de Getafe ya existía una
declaración seria de interés por parte de unos potenciales compradores, que
posiblemente pudieran pasar a ser proveedores. Con ello, sin duda, se perdería know-
how industrial, pero a la vez Loewe podría centrarse en sus fortalezas en diseño y
desarrollo y dejar de dedicar tanto esfuerzo a la gestión de los aspectos laborales que
conllevaba tener fábrica, y que tantos quebraderos de cabeza había supuesto para todos.
2. En total oposición a este camino, estaría la apuesta por convertir la fábrica de Getafe
en un centro de excelencia capaz de generar ventaja competitiva para el propio grupo
Loewe, más allá del diseño y el desarrollo de los productos, y alcanzar igualmente la
excelencia en la fabricación. La propia Louis Vuitton había sido capaz recientemente
de realizar un salto cuántico en una de sus fábricas de referencia en Francia, gracias a
la implantación de un programa completo de lean management. Pero, al margen de la
dificultad en sí de trasformar la fábrica, ello implicaría replantear a fondo su
aprovechamiento dentro del modelo industrial de Loewe, ya que no tendría mucho
sentido seguir, en tal caso, con el modelo de subcontrata que actualmente mantenía.
Grupo Loewe
La historia de Loewe
La historia de Loewe tuvo su comienzo en 1846 con la inauguración de un taller de
marroquinería en Madrid, al que al poco tiempo se unió Enrique Loewe Roessberg, un
artesano alemán. En 1905 la empresa recibió el título de proveedor de la casa real española y
en 1910 inauguró en Barcelona su primera tienda fuera de Madrid. Siguieron años de
continuo crecimiento e incremento de la notoriedad de marca entre el gran público. A
principios de los años sesenta, la empresa decidió dar el salto internacional con la apertura
de su primera tienda en Londres, y con el tiempo apostó fuerte por el mercado japonés. En la
década de los setenta, la marca se adentró en el prêt-à-porter y lanzó su primera colección de
pañuelos y su primer perfume, productos que, con el tiempo, pasarían a ser referentes de la
marca, al igual que el anagrama que por esos años diseñó Vicente Vela. No fue hasta 1986,
no obstante, que se abrió la primera tienda para el público masculino. Un año más tarde, con
tiendas en numerosos países, Loewe llegó a un acuerdo con el grupo LVMH para reforzar su
expansión internacional. Dicho acuerdo, diez años más tarde, coincidiendo con el 150
aniversario de Loewe, daría paso a la compra de la firma por parte de LVMH: Loewe pasó a
ser la cuarta marca en tamaño del conglomerado.
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Grupo Loewe (A): ¿nuevo modelo industrial y apuesta por el lean management? P-1116
La larga tradición y la historia de empresa familiar en su origen han imprimido un claro sello
a la empresa, que, en un esfuerzo por describir y comunicar su ADN, lo resumió en las
siguientes claves:
 Master of leather
 Touch creates desire
 Bold Spanish passion
 Noble
Loewe era conocida, sobre todo, por sus productos de marroquinería, tanto grandes (bolsos)
como pequeños (monederos y cinturones), pero también incluía en sus colecciones accesorios
(pañuelos) y ready-to-wear1 (RTW). Asimismo, comercializaba productos de perfumería. En
total, en una temporada tipo, Loewe podía ofrecer del orden de 1.000 referencias diferentes
(incluyendo tamaño y color). Dentro de un sector de lujo que atravesaba un buen momento,
parecía que 2006 podía ser un buen año de transición para reforzar significativamente el
negocio de Loewe y encaminar definitivamente la senda del beneficio.
Manufacturas LOEWE: proveedores y clientes

Hasta 2006, el grupo Loewe estaba vertebrado en tres áreas. En primer lugar, estaba el
corporativo central formado por los departamentos organizativos habituales como finanzas,
recursos humanos o el creativo. En segundo lugar, estaban las filiales de retail (minoristas)2,
que aglutinaba los puntos de venta propios del grupo. En 2006, Loewe operaba alrededor de
120 tiendas, de las cuales más de la mitad se repartían entre España y Japón. Loewe también
tenía un negocio de distribución al por mayor (wholesale), a través del cual se daba servicio a
clientes de mayor envergadura, como grandes almacenes. Finalmente, en Manufacturas
Loewe, en la tercera área se integraban el aprovisionamiento y la producción del género. Las
tres áreas se gestionaban como centros de beneficios.
Manufacturas Loewe estaba, por tanto, gestionada como un ente industrial independiente,
que daba servicio a las otras dos unidades, pero igualmente a terceros. Ello, a su vez, se
reflejaba en una estructura y un organigrama industrial muy tradicional para el sector (véase
el Anexo 1). Como centros de desarrollo y producción, aparte del de Getafe, Manufacturas
Loewe contaba, en 2006, con dos fábricas más. En total, empleaba a casi 500 personas,
aproximadamente el 40% del grupo Loewe:
 Getafe era la fábrica principal con alrededor de 260 empleados. Se dedicaba

exclusivamente a la fabricación de bolsos, de los que solamente un 20% eran para la
propia Loewe.
1 En el sector, la categoría de prendas textiles o de piel ya confeccionadas se denominaba «prêt-à-porter» o «ready-to-wear»

(listo para vestir), para diferenciarla de la alta costura donde se producía sobre encargo.
2 Incluye varias subsidiarias en España, el Reino Unido, Francia, Japón, etc.
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

 En Barcelona se operaba una planta centrada en la fabricación del prêt-à-porter en

piel, accesorios y marroquinería pequeña. En el caso de los bolsos y las prendas de
piel, la mayoría de la producción sí era para la propia Loewe, pero no los cinturones.
La fábrica tenía, aproximadamente, unos 175 trabajadores en nómina.
 Asimismo, había una pequeña fábrica en Villaverde, con apenas 30 empleados, que se
dedicaba exclusivamente a la confección de prêt-à-porter textil de mujer para Loewe.
Además de sus propias plantas, Manufacturas Loewe obtenía los productos de los diferentes
proveedores externos que tenía, sobre todo en la zona de Ubrique, donde existía una larga y
extensa tradición marroquinera. Estos proveedores solían ser, muchas veces, exclusivos, y por lo
general tenían un tamaño típico de unos 100 operarios. En la mayoría de los casos, en Loewe
estaban muy satisfechos con el servicio que obtenían de sus proveedores, tanto en términos de
calidad de producto como de las entregas. Los diferentes modelos se asignaban a los proveedores
con base en su experiencia y su escandallo de costes. Después, los técnicos de Loewe
supervisaban que los productos cumplieran los estándares acordados con los proveedores.
Para el desarrollo y la fabricación de una nueva colección, Loewe podía plantearse, por tanto,
diferentes esquemas de colaboración entre sus proveedores y sus estructuras propias (véase el
Anexo 2):
1. Realizar el proceso al completo internamente (in-house). Este era el esquema utilizado

para la producción de los bolsos (Madrid y Barcelona) y el RTW en piel (Barcelona).
2. Subcontratar solamente la producción (outsourcing). Este esquema era el más

empleado, por ejemplo, para los bolsos.
3. Realizar en Loewe toda la fase del desarrollo del producto, pero externalizar al
completo la industrialización a partir del momento que había que realizar el prototipo
de producción (co-development). Este era un esquema menos utilizado, tan solo en
algunos casos de prêt-à-porter.
4. Diseñar y seleccionar en Loewe todos los materiales con los que se fabricaba el producto,
pero delegar en el proveedor todo el proceso industrial, a partir del patronaje (final
product purchase). Este era el esquema típico de los accesorios (ej. pañuelos).
En cualquiera de los esquemas empleados, los pedidos de producción, tanto para las propias
fábricas como para los proveedores, provenían de las unidades de retail y mayorista. Dichos
pedidos se realizaban con base en una colección que con anterioridad había diseñado el
Departamento Creativo, y que después concretaba el Departamento de Desarrollo.

El proceso de fabricación tradicional
El producto y su ciclo de vida

Por lo general, la vida de un bolso nuevo comenzaba casi un año antes de su puesta a la
venta con una serie de bocetos creados por el diseñador. Estas ideas de nuevos productos
formaban parte de una colección, por ejemplo, otoño-invierno 2010, que, normalmente,
giraba alrededor de un tema, por ejemplo, safaris. Con la ayuda del Departamento de
Desarrollo, los mejores bocetos del bolso se montaban en cartón u otros materiales “innobles"
para revisar los volúmenes y formas, a la vez que se analizan los accesorios necesarios
(cremalleras, botones, hebillas, logotipos, etc.). Cuando las ideas encajaban, se realizaba una
primera versión trabajando ya con piel. La viabilidad técnica y económica de la producción
se estudiaba durante la fase de desarrollo. Estas muestras se presentaban en una sesión de
ventas a los mercados. En caso de fabricación por terceros, se determinaba quién podría ser el
proveedor y se le entregaba un prototipo de producción realizado en el taller de desarrollo, es
decir, una especie de serie 0 que pudiera ser fabricada de forma industrializada. Además,
durante este tiempo se debían hacer las muestras que servirían para el desfile, con intención
de generar imagen, y que posteriormente podían o no ser producidas en mayores cantidades.
Los diferentes prototipos de la serie 0 se presentaban a los compradores de la unidad de retail

o a los clientes de la unidad mayorista. Tradicionalmente en el sector de Loewe se
organizaban dos colecciones al año (otoño-invierno y primavera-verano) y se desfilaba dos
veces en la Paris Fashion Week (habitualmente, en marzo y en octubre), por lo que todo este
proceso se repetía normalmente cuatro veces al año, complementado a veces por avances de
temporada y otras colecciones complementarias. En función de la acogida de los productos,
Manufacturas Loewe recibía los pedidos que determinaban qué modelos (tallas, colores, etc.)
querían adquirir los compradores y en qué cantidades.3 En términos generales, los pedidos en
Loewe no solían superar las 300 unidades por modelo y color. Dado que era un proceso muy
largo (desde que la colección se terminaba hasta que el producto final acabado llegaba a las
tiendas, fácilmente podían pasar de 6 a 9 meses), resultaba difícil acertar en las cantidades
que finalmente se venderían en una temporada.
Con base en los pedidos recibidos por Manufacturas Loewe, se procedía a realizar los pedidos
de materias primas. Por lo general, se procuraba no tener stock alguno antes de la llegada los
pedidos de fabricación, a excepción de algunas pieles muy complicadas de conseguir o de
accesorios muy estándar (ej. ciertas cremalleras). Adicionalmente, se trabajaba con el
departamento de visual merchandising (diseño de escaparates e interiorismo) para establecer
temas para la tienda y hacer los pedidos de los elementos necesarios para acondicionar los
puntos de venta. Los diferentes modelos llegaban normalmente a las tiendas en ventanas de
tiempo previamente acordadas para generar un efecto de novedad. Al final de una
temporada, los modelos podían ser descontinuados o mantenerse algún tiempo más en venta
(y, por tanto, en producción). De hecho, un distintivo de Louis Vuitton a este respecto era su
mayor nivel de productos continuativos que el resto de enseñas del grupo, es decir, productos
3 Para más información y detalles sobre el proceso de diseño y desarrollo de una colección, véase Frederic Sabrià y Philip
Moscoso, «Bally AG: el proyecto DOT», P-1053, IESE, 2003.

que se mantenían en las tiendas durante varias temporadas y que, por tanto, se podían
producir y aprovisionar de forma continuada.
La fabricación
La mayoría de los productos de Loewe estaban fabricados en piel. Algunos de ellos, como el
bolso Brisa fabricado en piel de napa (véase el Anexo 3), eran productos cuya manufactura
era muy exigente, artesanalmente hablando, e implicaban mucha labor manual en cada una
de las tres secciones principales que la fabricación típica de un bolso: (1) corte de la piel;
(2) tareas de preparación; y (3) montaje.
Para un bolso como el Brisa, el corte de cada pieza del patrón debía realizarse de forma
individual. Las pieles de animales podían ser muy irregulares o incluso haber sufrido defectos
ocasionados externamente (ej. una cicatriz por roce con alambrada). Esto obligaba a los
operarios del corte a trabajar alrededor de dichos defectos. De hecho, la óptima utilización de
las pieles era uno de los puntos claves en los costes directos del producto. Getafe estaba
consiguiendo una utilización media del 48% de la piel, nivel que se situaba, de media, un 1%
por encima de los estándares que marcaba el taller técnico de la fábrica, pero había
evidencias de mejores utilizaciones en los proveedores de Loewe.
Una vez cortadas las piezas de piel, se agrupaban en lotes de 50 unidades4 para su posterior
traspaso a la sección de preparación. Allí, las piezas de bolsos se preparaban individualmente,
por ejemplo, rebajando la piel o tiñendo los cantos. Para ello se empleaban diferentes tipos
de máquinas, y cada una servía para un tipo de operación. Una vez todas las piezas de un
bolso estuvieran preparadas, pasaban nuevamente en los mismos lotes de 50 unidades a la
sección de montaje para ser cosidas y ensambladas. El último proceso se procedía al acabado
que, según el producto, incluía diferentes procesos: corte de hilos, reteñido de cantos,
etiquetado y, en todos los casos, control de calidad y embalaje final. Si se encontraban
errores de calidad en esta fase final, algo que ocurría pocas veces (no llegaba al 3%), los
solían reparar los encargados.
Desde el inicio de un lote de bolsos en el corte hasta su entrega final, ya con embalaje, al
almacén podían trascurrir entre 5 y 6 semanas. Este era un tiempo de respuesta muy en línea
con el sector y con los proveedores de Loewe. Para la fabricación de un bolso como el modelo
Brisa, que se producía durante 2 o 3 temporadas en cantidades importantes, los operarios de
producción estaban asignados a las secciones con el esquema que recoge la Tabla 1. En el corte
estaban 9 operarios con una capacidad de, aproximadamente, 150 unidades por turno de
8 horas. En montaje, por cada maquinista, había típicamente tres operarios especializados en
tablero (véase el Anexo 4). Asimismo, se operaba la fábrica con un encargado por cada
25 operarios.
4 Es decir, un lote incluía todas las piezas que luego permitirían montar los 50 bolsos Brisa, por ejemplo.

Tabla 1
Asignación de operarios a secciones y capacidades de producción
Sección Operarios Capacidad aproximada
Corte 9 160 unidades/día

Preparación 16 145 unidades/día
Chifla
Grabado
Dividido
Otros
Montaje 20 grupos de 4 120 unidades/día
Costura
Tablero
Control de calidad 3 150 unidades/día
Total 108
4 encargados
(1 para corte/preparación
y 3 para montaje/calidad)
Fuente: documentos proporcionados por la empresa.
En Loewe, la productividad se medía vía la combinación de actividad y eficacia (véase

el Anexo 5). Según la estimación de la dirección de Manufacturas Loewe, la productividad de
la planta de Getafe se situaba por debajo de la de los principales proveedores. Uno de los
factores principales de dicha menor productividad era el alto absentismo existente en la planta
de Getafe. La baja productividad, no obstante, no suponía paradas en la producción, ya que,
debido al alto nivel de trabajo en curso, cada sección podía ir completando género haciendo
uso de su stock en cola sin tener que depender de secciones anteriores. A cambio, se estimaba
que alrededor del 5% de la plantilla dedicaba gran parte de su tiempo a mover el material (en
lotes de 50 unidades) entre las estaciones de trabajo.
La industria manufacturera de productos de lujo en España

Históricamente, productos de lujo como los de Loewe solo se consideraba factible fabricar en
España, Italia o Francia. Todas las grandes marcas que subcontrataban la fabricación a
menudo requerían y competían por los servicios de los mismos fabricantes. Una buena
estructura de proveedores y su buena gestión era considerada, por tanto, una importante
fuente de ventaja competitiva.
En determinadas zonas de estos países, como por ejemplo Ubrique en España, existían
clusters de varios proveedores donde se había ido acumulando un importante know-how
artesanal. En España, se estimaba que el sector de la marroquinería en su conjunto constaba
de unas 1.600 empresas y que este generaba empleo directo para unas 14.000 personas; por
tanto, en su inmensa mayoría, estas empresas contaban con menos de 50 empleados.

En España preocupaba que, con el tiempo, países como Turquía u otros asiáticos, con mano
de obra mucho más barata, empezaban a mejorar sus estándares y, con ello, a ser
competidores en productos de nivel cada vez más alto.
Los posibles ejes de mejora: ¿apuesta por el lean management?

La decisión de si apostar o no por convertir la planta de Getafe en un centro de excelencia
dependía, evidentemente, del modelo concreto que uno se planteaba para la fábrica y, en
consecuencia, de en qué medida uno estaba convencido de su viabilidad, en el caso de
Getafe. Afortunadamente, Manuel y su director industrial, Roger Nadal, no tenían que partir
de cero a la hora de vislumbrar cómo podría concebirse dicho centro de excelencia. Sin ir
más lejos, sabían de primera mano que Louis Vuitton recientemente había conseguido
mejorar radicalmente una de sus principales fábricas en Francia aplicando un programa de
lean management a conciencia, con la ayuda de unos consultores. Los resultados y
aprendizajes se consideraron muy positivos en el grupo. Sin duda, había importantes
diferencias en los requisitos a cubrir por el modelo industrial de Loewe. Para empezar, la
menor oferta estable de productos de Loewe era, a priori, más difícil de industrializar. No
obstante, Manuel y Roger pensaban que sí existían numerosos aspectos que, correctamente
adecuados a la realidad de Loewe, serían trasladables a la planta de Getafe.
Lo primero que habían hecho, en el caso de Louis Vuitton, era segmentar los productos que
fabricaba la planta por tipología de producción. Se había decidido diferenciar, en un primer
paso, por el volumen demandado y la duración en producción de los productos (en una
matriz 2x2). También en el caso de Loewe había productos, como el Brisa, que se fabricaban
en grandes cantidades y durante varias temporadas. Otros, en cambio, eran productos con
tiradas muy cortas y con una única ventana de venta. Sin duda, estas características
diferentes implicaban modelos de producción diferenciados, como se había visto en Francia.
Además, solo en el primer caso habría tiempo para aplicar metodologías de mejora continua
de la producción que permitiesen reducir ineficiencias.
Con base en las experiencias con la planta de Louis Vuitton, Manuel y Roger vislumbraban
tres ejes fundamentales sobre los que desarrollar la mejora de la planta de Getafe:
1. Sistema de producción: habría que establecer un sistema de producción apropiado

para cada tipología de productos en función de sus características. Para el caso de los
productos más masivos y duraderos de Loewe, habría que evaluar la viabilidad del
lean management, concretamente del sistema de celdas de trabajo que se había
implantado en la planta francesa. Este sistema se gestionaba con una lógica de flujo
tenso o pull, operando con lotes pequeños, donde cada proceso tiraba del anterior
marcándole el ritmo, y no como ahora en Loewe, donde cada proceso producía a su
propio ritmo, independientemente de los demás (push).
2. Gestión del rendimiento: Manuel y Roger sabían que un eje clave de la mejora era
desarrollar los sistemas de dirección de la producción de forma completa. Ello pasaba
por revisar el rol de los supervisores, los indicadores de gestión o los incentivos de
productividad. Los supervisores en Loewe, por ejemplo, estaban realizando más bien

funciones de «bomberos» para resolver posibles problemas de calidad o de ausencia de

colaboradores. Pero… ¿era esto lo más apropiado?
3. Cultura y mentalidad: no cabía duda de que todas las mejoras tendrían que ir
acompañadas por una refundación de la cultura de trabajo en la fábrica. Para ello,
parecía importante mejorar la comunicación, incentivar la formación y conseguir con
ello reducir el absentismo, dado el importante efecto contagio que ello conllevaba.
Una decisión nada fácil

Manuel Serrano, Roger Nadal y todo su equipo habían dedicado mucho tiempo a analizar qué
modelo industrial querían en Loewe en el futuro. A Manuel, ahora ya solo le quedaba el fin
de semana para la digestión final de todas las reflexiones. Existían momentos en los que una
u otra opción se perfilaban como preferidas. ¿Por qué no seguir el camino de una parte de
enseñas del grupo y externalizar completamente la producción? En términos de gestión,
parecía una solución fácil de implantar, pero, a su vez, ¿sabrían gestionar bien un modelo
que dependía tanto de los proveedores? ¿Qué riesgos tenía un modelo así? ¿Qué implicaría a
la larga perder el know-how de producción interno? Por otro lado, la idea de convertir Getafe
en un centro de excelencia parecía muy atractiva. Pero ¿hasta qué punto serviría la
experiencia francesa en Getafe? ¿Sabría el grupo Loewe en su conjunto sacar provecho a un
centro de excelencia? Además, esta opción parecía, lógicamente, incluir la centralización de
toda la capacidad de producción en Getafe. Finalmente, una dimensión también muy
importante era, sin duda decidir, qué modelo sería el económicamente más atractivo para el
grupo Loewe, y cómo se conseguiría compensar la facturación con terceros del grupo, para
cubrir los costes fijos. Estas, y muchas otras cuestiones, rondaban la cabeza de Manuel aquel
fin de semana previo a la reunión con el presidente de la división de moda de LVMH.

Anexo 1
Organigrama de Manufacturas Loewe
Director de Producción de
España
Oficina Técnica LG y Compras y Gerente de planta

Accesorios Aprovisionamientos de Getafe
Oficina Técnica y Desarrollo Cadena de suministro, Gerente de planta

RTW Leather Planificación y Secuenciado de Barcelona
Oficina Técnica y Desarrollo

Recursos Humanos Operaciones externalizadas
WRTW
Finanzas Planta Lotex
Gestor de Cuenta LV
Calidad

Anexo 2
Modelos industriales
Fase de desarrollo Fase industrial
Selección de Gestión de
Documentación Planificación
Diseño proveedores BOM Industrialización pedidos de
de patrones y Muestreo de la Producción
de cuero y + FT y producción materias
prototipos capacidad
tejidos primas
Externalizar
LW
LW LW LW LW LW LW LW Proveedor*
Proveedor *
Modelo de codesarrollo (*) Uno de estos proveedores es la fábrica de Getafe.
LW LW LW Proveedor
Compra de producto acabado
LW LW Proveedor
Asistencia técnica
Asistencia de gestión de materiales
Control de calidad
LW: Loewe
Anexo 3
Bolso Brisa

Anexo 4
Línea tradicional
Tablero Tablero Tablero
No polivalente
(solo mesa)
Lote de 50 uds. Lote de 50 uds. Lote de 50 uds.
Intercambio de lotes
Lote de 50 uds.
Máquina
No polivalentes
de coser 2
(solo coser) 1/3 supervisor
Anexo 5
Indicador de productividad
Medición de la productividad = actividad X eficacia
= Núm. de horas trabajadas Núm. de horas estándar

X
Núm. de horas teóricas Núm. de horas trabajadas
Nota: lo habitual era completar las 1.700 horas contratadas en turnos de 8 horas.

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Grupo Loewe (A): ¿nuevo modelo industrial y apuesta por el

«Desde sus comienzos, Loewe ha sido un referente mundial en el diseño

Manuel Serrano, director financiero y de operaciones del grupo LOEWE

Se avecinaba un fin de semana durante el cual Manuel Serrano, director financiero y de

Desde hacía ya un tiempo, la parte principal de la producción de Loewe se encargaba a

Última edición: 19/2/19

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Touch creates desire

 Bold Spanish passion

Manufacturas LOEWE: proveedores y clientes

 Getafe era la fábrica principal con alrededor de 260 empleados. Se dedicaba

1 En el sector, la categoría de prendas textiles o de piel ya confeccionadas se denominaba «prêt-à-porter» o «ready-to-wear»

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

 En Barcelona se operaba una planta centrada en la fabricación del prêt-à-porter en

1. Realizar el proceso al completo internamente (in-house). Este era el esquema utilizado

2. Subcontratar solamente la producción (outsourcing). Este esquema era el más

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

El proceso de fabricación tradicional

El producto y su ciclo de vida

Los diferentes prototipos de la serie 0 se presentaban a los compradores de la unidad de retail

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

Sección Operarios Capacidad aproximada

Corte 9 160 unidades/día

Fuente: documentos proporcionados por la empresa.

En Loewe, la productividad se medía vía la combinación de actividad y eficacia (véase

La industria manufacturera de productos de lujo en España

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

Los posibles ejes de mejora: ¿apuesta por el lean management?

1. Sistema de producción: habría que establecer un sistema de producción apropiado

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

funciones de «bomberos» para resolver posibles problemas de calidad o de ausencia de

Una decisión nada fácil

IESE Business School-Universidad de Navarra 9

Oficina Técnica LG y Compras y Gerente de planta

Oficina Técnica y Desarrollo Cadena de suministro, Gerente de planta

Oficina Técnica y Desarrollo

Finanzas Planta Lotex

Fuente: documentos proporcionados por la empresa.

10 IESE Business School-Universidad de Navarra

Modelo de codesarrollo (*) Uno de estos proveedores es la fábrica de Getafe.

Compra de producto acabado

Asistencia de gestión de materiales

Fuente: documentos proporcionados por la empresa.

Fuente: documentos proporcionados por la empresa.

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Tablero Tablero Tablero

Lote de 50 uds. Lote de 50 uds. Lote de 50 uds.

Fuente: documentos proporcionados por la empresa.

Medición de la productividad = actividad X eficacia

= Núm. de horas trabajadas Núm. de horas estándar

Fuente: documentos proporcionados por la empresa.

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