UNIVERSIDAD DE ORIENTE

VICE- RECTORADO ACADEMICO

POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Texto: Contabilidad de Costos

Autores: Polimeni – Fabozzi – Adelberg:

PROFESOR:
MSc. Juan Martínez

CIUDAD BOLIVAR, ABRIL 2007

CAPITULO XVII
Operaciones Descentralizadas y Contabilidad por
Niveles de Responsabilidad
17 – 12 ¿Cuales son algunas de las ventajas y desventajas de un
plan de incentivo?

1. Motivación de los empleados de niveles no gerenciales, mediante

planes de incentivo salarios.
2. Motivación a los gerentes de niveles bajos, medio y alto por
incentivos para lograr y superar las expectativas presupuestadas.

La principal desventaja, la podemos encontrar en el hecho de que si

estos planes son inadecuados pueden conducir a la toma de decisión
disfuncional y a una falta de congruencias de metas.

Problema 17 – 13. Planes de Incentivo

Ronald Corporation es una gran organización descentralizada con

seis compañías subsidiarias que operan como negocios individuales,
cada una cuenta con operaciones de manufactura y de mercadeo
independientes. El desempeño de las subsidiarias se mide por el
rendimiento sobre los activos totales empleados menos los pasivos
corrientes.

La subsidiaria Mospace fabrica y comercializa productos para la

industria automotriz y aeroespacial, y ha respondido por el 20% de las
ventas totales de Rimald durante los últimos cuatro años.
Infortunadamente las utilidades y el rendimiento sobre la inversión de
Mospace han disminuido en los últimos cuatro años. Mospace fue el
responsable casi del 40% de la utilidad neta total antes de impuestos de
Rimald en 19X8, lo cual es considerablemente menor que en los últimos
años. La disminución en la contribución a las utilidades totales de la
corporación esta causando preocupación en Mospace.

Un gerente de ventas comento: “los incrementos en los precios de

venta, de cerca del 15% durante los cuatro años, son inadecuados para
avanzar al mismo ritmo que el aumento en los costos de manufactura,
especialmente los costos de la mano de obra directa. Las tarifas salariales
por hora y los costos de las prestaciones de los empleados ha
aumentado, y la cantidad de trabajadores parece haberse incrementado
aun cuando nuestros nivele de producción no han cambiado durante los
últimos cuatro años. Necesitamos algún tipo de programa de incentivos
para controlar los costos de la mano de obra con el fin de mejorar la
rentabilidad”.

Después de pensarlo más el gerente de ventas propuso un

programa de incentivos ajustados a los costos de mano de obra. El
programa de incentivos estaría basado en la reducción en la razón del
costo de la mano de obra (RCMO). El RCMO se calcularía dividiendo el
costo de la mano de obra, incluidas las prestaciones, entre “el valor
agregado” de los productos de Mospace. El “valor agregado” se
determinaría restando todos los costos de las ventas, excepto la mano de
obra y las prestaciones. Las características del programa de incentivos
son:

- El mejoramiento en el RCMO sobre la proporción del año

anterior multiplicada por el costo de la mano de obra del año
anterior se definirá como los ahorros brutos que se compartirán
por igual entre los empleados de la gerencia y la subsidiaria.
- La participación de los empleados de la gerencia se dividirá por
igual entre los 25 empleados involucrados.

Se elaborará un informe de los resultados y pagos a más tardar el

segundo mes del año siguiente.

La gerencia de Mospace acumuló los datos financieros para los

últimos cuatro años de manera que pueda evaluarse la propuesta del
gerente de ventas.

Subsidiaria de Mospace (en miles de dólares)

19X8 19X7 19X6 19X5

Ventas US$ 21.500 US$ 21.500 US$ 21.500 US$ 21.500
Gastos:
US$ 10.360 US$ 9.855 US$ 8.875 US$ 8.450
Materias primas
Costo de la mano de obra* 7.061 6.649 6.171 5.760
Todos los demás gastos 1.900 1.920 1.875 1.850
US$ 19.321 US$ 18.424 US$ 16.921 US$ 2.690
Total
US$ 2.179 US$ 2.251 US$ 2.579 US$ 2.690
Utilidad neta antes de impuestos
Otros datos
Datos de volumen
Libras de materias primas (en
3.700 3.650 3.550 3.500
miles de dólares)
Horas de mano de obra (en
614 610 605 600
miles de dólares)
Datos unitarios:
Costo promedio por libra de US$ 2.80 US$ 2.70 US$ 2.50 US$ 2.41
materia prima
Tarifa promedio de mano de US$ 11.50 US$ 10.90 US$ 10.20 US$ 9.60
obra por hora*
* Incluye los costos de las prestaciones a los empleados

a. ¿Qué tan efectivas serían las estipulaciones de participación (por

ejemplo, compartir por igual con la subsidiaria, compartir por igual
con otros empleados gerenciales y el pago anual de la
participación) en la motivación de los gerentes? Justifique su
respuesta.
 b. El programa de incentivos con base en el mejoramiento del
RCMO está orientado a motivar a los gerentes para que sean
más efectivos en el control del costo de la mano de obra.
1. ¿La formula mide sólo el efecto de los cambios en el costo
de mano de obra? Justifique su respuesta.
2. ¿Los factores que afectan los cambios en el RMCO están
dentro del control de la gerencia de las subsidiarias?
Fundamente su respuesta.
c. ¿El gerente de ventas identificó la principal causa de la
disminución en las utilidades de Mospace? Justifique su
respuesta.

CAPITULO XVIII
Operaciones Descentralizadas y Contabilidad por
Niveles de Responsabilidad

18 – 02 ¿Cuáles son las tres bases de comparación que comúnmente

se utilizan?
1.- Evaluar Desempeño Entre Periodos: Compara los resultados
operacionales del periodo anterior con el presente.

2- Evaluar Desempeño Intracompañias: Consiste en comparar los

resultados operacionales del periodo actual de un centro de
responsabilidad, con los del periodo actual de otro centro de
responsabilidad similar de la misma compañía.

3- Evaluar Desempeño Intercompañías: Compara los resultados

operacionales del periodo actual de un centro de responsabilidad, con los
del periodo actual de otro centro de responsabilidad similar en una
compañía competitiva.

Ninguna de estas tres bases de comparación suministra una

solución óptima para evaluar la calidad de desempeño del periodo actual.
Como alternativa se recomienda la siguiente solución:

Los Gerentes de los centros de responsabilidad (al comienzo del

periodo), deben participar en la preparación de infórmenes proyectados
sobre el presupuesto esperado. Al final del periodo, los Gerentes
utilizaran un enfoque con base en tres pasos junto con la alta gerencia:

1.- Los gerentes de niveles medios y bajo prepararan informes

posteriormente delineando su desempeño real.

2.- Se deben desarrollar las siguientes actividades:

a) Los gerentes de los centros de costos compararan sus costos

controlables presupuestados con sus costos controlables
reales, y calcularan las variaciones.

b) Los gerentes de los centros de utilidades compararan sus estados

de ingresos controlables presupuestados con sus estados reales
de ingreso controlables, y calcularan las variaciones.

c) Los gerentes de los centros de inversión compararan su

rendimiento presupuestados sobre la inversión o su ingreso
residual con su rendimiento real sobre la inversión o su ingreso
residual, y calcularan las variaciones.

3.- La alta Gerencia empleara los procedimientos investigativos de las

variaciones, para tratar los puntos de:

a) Identificar las causas de las variaciones

b) Determinar el mejor método de costo eficiencia para corregir las
variaciones
c) mplementar las medidas correctivas que sean óptimas.
Problema 18 – 04. Toma de Decisiones en un centro de utilidades.

A continuación se presenta un estado abreviado de ingresos

controlables presupuestados para la división de audio y video de ACR
Corporation:

AUDIO VIDEO TOTAL

Ventas US$ 50.000 US$ 75.000 US$ 125.000
Costo variable de los artículos vendidos 15.000 20.000 35.000
Margen de contribución de manufactura US$ 35.000 US$ 55.000 US$ 90.000
Gastos operacionales variables 5.000 7.500 12.500
Margen de contribución US$ 30.000 US$ 47.500 US$ 77.500
Costos fijos controlables
12.000 15.500 27.500
Ingreso controlable del centro de utilidades US$ 18.000 US$ 32.000 US$ 50.000
Costos fijos no controlables (incluido ISLR) 40.000
Utilidad neta US$ 10.000

Determine el mejor curso para cada una de las siguientes

alternativas. (Cada pregunta debe tratarse en forma independiente)
a. ACR Corporation desea gastar US$ 2.000 adicionales en
publicidad de las divisiones pero no esta segura sobre cual
división recibirá los fondos. Se estima que si los US$ 2.000 se
gastaran en publicidad la división de audio, las ventas se
incrementarían en US$ 5.000 y si los US$ 2.000 se emplearan en
la publicidad de la división video, las ventas incrementarían en
US$ 4.900. ¿Cuál centro de utilidades seleccionaría usted?
¿Cuáles costos ignoraría y por qué?

b. La división de audio actualmente tiene una razón de utilidades de

36% (es decir, US$ 18.000 de utilidad controlable dividida entre
US$ 50.000 de ventas). Si se supone que no cambian los
patrones fundamentales del comportamiento de costos, ¿en
cuanto debería incrementarse la razón de utilidades si el volumen
de ventas aumenta en un 20%?

SOLUCION A)

AUDIO VIDEO TOTAL

Ventas US$ 55.000 US$ 75.000 US$ 130.000
Costo variable de los artículos vendidos 15.000 20.000 35.000
Margen de contribución de manufactura US$ 40.000 US$ 55.000 US$ 95.000
Gastos operacionales variables 7.000 7.500 14.500
Margen de contribución US$ 33.000 US$ 47.500 US$ 80.500
Costos fijos controlables
12.000 15.500 27.500
Ingreso controlable del centro de utilidades US$ 21.000 US$ 32.000 US$ 53.000
Costos fijos no controlables (incluido ISLR) 40.000
 Utilidad neta US$ 13.000

AUDIO VIDEO TOTAL

Ventas US$ 50.000 US$ 79.900 US$ 129.900
Costo variable de los artículos vendidos 15.000 20.000 35.000
Margen de contribución de manufactura US$ 35.000 US$ 59.900 US$ 94.900
Gastos operacionales variables 5.000 9.500 14.500
Margen de contribución US$ 30.000 US$ 50.400 US$ 80.400
Costos fijos controlables
12.000 15.500 27.500
Ingreso controlable del centro de utilidades US$ 18.000 US$ 34.900 US$ 52.900
Costos fijos no controlables (incluido ISLR) 40.000
Utilidad neta US$ 12.900

SOLUCION B)

AUDIO VIDEO TOTAL

Ventas US$ 60.000 US$ 79.900 US$ 139.900
Costo variable de los artículos vendidos 15.000 20.000 35.000
Margen de contribución de manufactura US$ 45.000 US$ 59.900 US$ 104.900
Gastos operacionales variables 5.000 9.500 14.500
Margen de contribución US$ 40.000 US$ 50.400 US$ 90.400
Costos fijos controlables
12.000 15.500 27.500
Ingreso controlable del centro de utilidades US$ 28.000 US$ 34.900 US$ 62.900
Costos fijos no controlables (incluido ISLR) 40.000
Utilidad neta US$ 22.900

La razón de las utilidades se incrementarían en un 46,6%.

CAPITULO XIX
Medición del Desempeño II:
Análisis de la Utilidad Bruta

19 – 07 ¿Qué departamento es, por lo general, responsable de los

cambios en los precios, qué otro factor debería explicar este
departamento?

El departamento responsable es el de Mercadeo, además de

explicar las razones de los cambios entre las operaciones presupuestadas
y reales de una empresa, especialmente el posible incremento o
disminución en las ventas de los productos menos rentables.
 Problema 19 – 09. Análisis de variación de utilidad bruta.

Handler Company distribuye dos herramientas eléctricas para el

uso doméstico a ferreterías; Un taladro manual de 1/2” para trabajos
pesados y una sierra de mesa. Las herramientas se compran a un
fabricante que les coloca una etiqueta privada de Handler a las
herramientas. Los precios de venta al por mayor para la ferretería son de
US$ 60 por cada taladro y de US$ 120 por cada sierra de mesa.

A continuación se le suministra el presupuesto para 19B y los

resultados reales. El presupuesto se adopto a finales de 19ª y se basaban
en la participación del mercado estimada de las dos herramientas de
Handler.

Durante el primer trimestre de 19B la gerencia de Handler estimo

que el mercado total para estas herramientas estaría realmente por
debajo de sus estimados originales en un 10%. En un intento por impedir
que las ventas unitarias de Handler diminuyeran tanto como las
proyecciones de la industria, la gerencia desarrollo e implemento un
programa de mercadeo. En el programa se incluirían los descuentos a
minoristas y el aumento en la publicidad directa. En la línea de la sierra
de mesa se hizo énfasis en este programa.

a. Analice la variación desfavorable del margen bruto de US$

1.184.000 en términos de:
1. Variación del precio de venta.
2. Variación del costo.
3. Variación del volumen.
b. Analice el efecto aparente del programa especial de mercadeo de
Handler (es decir, descuentos a minoristas y publicidad adicional)
sobre los resultados operaciones de 19B. Respalde sus
comentarios con los datos numéricos cuando sea apropiado.

HANDLER COMPANY
Estado de Ingresos
Para el Año que termina el 31 de Diciembre de 19B
(Cantidad en miles de dólares)
Taladro Manual Sierra de Mesa TOTAL
Presupuesto Real Presupuesto Real Presupuesto Real Variación
Ventas en utilidades 120 86 80 74 200 160 40
Ingreso US$ 7,200 US$ 5,074 US$ 9,600 US$ 8,510 US$ 16,800 US$ 13,584 US$ 3,216
Costo de Artículos vendidos 6,000 4,300 6,400 6,068 12,400 10,368 2,032
Margen Bruto US$ 1,200 US$ 774 US$ 3,200 US$ 2,242 US$ 4,400 US$ 3,216 US$ 1,184
Costos No asignados:
Venta US$1,000 US$ 1,000 US$
Publicidad 1,000 1,060 60
Administración 400 406 6
Impuesto sobre la Renta 45% 900 338 562
Total de Costos no asignados US$ 3,300 US$ 2,804 US$ 496
Utilidad Neta US$ 1,100 US$ 412 US$ 688

SOLUCION:

Datos:
Taladro → PV al mayor = $60 (presupuestado)
Sierra → PV al mayor = $120 (presupuestado)

Estrategia:

- Descuento a minoristas énfasis en

- Aumento en la publicidad directa la línea
de sierra

Variación Desfavorable del Margen Bruto de:

US$ 1.184.000 en términos de:

- Variación del precio de venta.
- Variación del costo.
- Variación del volumen.

Efecto de la estrategia =?

A – 1) Variación del precio de venta (VPV)

VPV = Precio de Vta – Precio de Vta * Volumen

Presup.* Unid Real * Unid Real

TALADRO

VPV = ($60 – 59) * 86 Unid = $1 * 86 Unid

VPV = $86

SIERRA

VPV = ($120 – 115) * 74 Unid = $5 * 74 Unid

VPV = $370

A – 2) Variación del Costo (VC)

VC = Costo – Costo * Volumen
Presup.* Unid Real * Unid Real

TALADRO

VC = ($50 – 50) * 120 Unid = $0 * 120 Unid

VC = $0

SIERRA

VC = ($80 – 82) * 74 Unid = $ -2 * 74 Unid

VC = $ - 148

A – 3) Variación del Volumen (VV)

VV = (Volumen Presupuestado – Volumen Real) * Utilidad Bruta x

Unid. Presp

TALADRO

VC = (120 – 86) * $ 10 Unid = 34 * $ 10

VC = $340

SIERRA

VV = (80 – 74) * $ 40 = 6 * $ 40

VC = $ 240

Utilidad Bruta por Unidad (UB*U)

UB*U = Utilidad Bruta Total / Nº de unidades

TALADRO

UB*U = ($1.200 / 120)

UB*U = $10

SIERRA
UB*U = ($3.200 / 80)

UB*U = $40

Como se puede observar los resultados expresados anteriormente

explican la variación desfavorable de la utilidad bruta, debido a las
variaciones desfavorables del precio de venta, los costos y el volumen de
la producción.

En síntesis, el precio de venta presupuestado fue menor que el

real, disminuyendo los ingresos en ambos productos.

Los costos en el caso del taladro no expresaron variaciones, pero

en el caso de la sierra de mesa, los costos reales superaron los
presupuestados, aumentando esto los gastos y por ende disminuyendo la
utilidad bruta.

El volumen presupuestado en ambos productos fue mayor que el

real, por lo que las ventas fueron menor a lo esperado y por ende al
ingreso de venta.

B) Análisis del efecto aparente del programa especial de mercadeo

Según los datos suministrados en el Estado de ingresos de Handler

Company, para el período en estudio.

El efecto aparente del programa especial de mercadeo que a pesar

de ser aumentadas en función al período anterior, resulto en una
disminución de la utilidad neta, pues, la empresa está incurriendo en
costos adicionales por encima de lo presupuestado y las ventas reales
son menores que las presupuestadas.

Inferencia que se puede realizar a partir del análisis de las

columnas resaltadas:

HANDLER COMPANY
Estado de Ingresos
Para el Año que termina el 31 de Diciembre de 19B
(Cantidad en miles de dólares)
 Taladro Manual Sierra de Mesa TOTAL
Presupuesto Real Presupuesto Real Presupuesto Real Variación
Ventas en utilidades 120 86 80 74 200 160 40
Ingreso US$ 7,200 US$ 5,074 US$ 9,600 US$ 8,510 US$ 16,800 US$ 13,584 US$ 3,216
Costo de Artículos vendidos 6,000 4,300 6,400 6,068 12,400 10,368 2,032
Margen Bruto US$ 1,200 US$ 774 US$ 3,200 US$ 2,242 US$ 4,400 US$ 3,216 US$ 1,184
Costos No asignados:
Venta US$1,000 US$ 1,000 US$
Publicidad 1,000 1,060 60
Administración 400 406 6
Impuesto sobre la Renta 45% 900 338 562
Total de Costos no asignados US$ 3,300 US$ 2,804 US$ 496
Utilidad Neta US$ 1,100 US$ 412 US$ 688