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Manufactura
M Integrada Por
Computadora
I
P Resumen

C
Película “La meta”

ALUMNO

María Fernanda Alejandro Ramírez - 4626181

6° semestre - Ingeniería Industrial

PROFESORES
Mtro. Víctor Asunción Argáez López Ing.
Sebastian Ledesma Álvarez
 La meta

El cortometraje comienza con la narrativa de la historia de experiencia de Alex Rogo, un

gerente de una planta industrial denominada “UNICO” donde mencionaba que la
situación que había vivido era más allá que solo aplicar el sentido común y la lógica.

Todo comenzó en un día donde llegó un visitante de la oficina corporativa llamado Bill
Peach, vicepresidente de la división que puso en un ambiente de locura a la planta ya
que se observaban muchos pedidos con más de 3 semanas de atraso, pero en especial
lo que les hizo detectar el problema fue un pedido en especial con 3 semanas de atraso,
donde para cumplirlo se tendrían que detener el trabajo de 2 máquinas y reiniciar todo el
montaje que ya se tenía listo. Al hablar con Peach él le hace saber a Alex que no había
cumplido ningún pedido a tiempo durante 4 meses, por lo que Alex le recuerda que
cuando llegó a la planta había tenido reducciones de personal y dinero lo que se reflejó
en los tiempos de entrega de los pedidos.

Pero el punto más importante es cuando Peach menciona que ha visto sus
procedimientos y no estaría usando correctamente sus recursos humanos y materiales
por lo que la empresa estaría perdiendo mucho dinero. Peach le da un plazo de 3 meses
para obtener utilidades, es decir, que mejore la situación y de no ser así la planta
cerraría por lo que le aconseja que revise sus eficiencias, pues según él tiene mucho en
que mejorar. Todos en la planta están trabajando en esa orden específica para
despacharla esa misma noche, aunque eso significo atrasos en otras; pero lo único que
pensó en ese momento fue en 280 personas que se quedarian sin trabajo por no
entregar esos pedidos, preguntándose ¿Por qué? Porque no podía encontrar una
solución si ya había reducido los gastos al máximo y estaba presionando mucho a su
gente.

Por suerte se encuentra con un antiguo maestro Jonah por el cual empiezan a hablar
sobre un foro de rebotica a la cual Alex había asistido, comentándole de la
implementación de los robots en la planta teniendo beneficios como la de un aumento en
productividad de 36%. Jonah le pregunta:
 ¿Tu compañía está ganando más dinero en tu planta, simplemente por haber
instalado unos robots?

Pero Alex le comenta que solo fue en un área específica y no tuvo impacto en los
resultados.
 ¿Pudo tu planta embarcar por lo menos un producto más al día como resultado
de lo que sucedió en el departamento donde instalaste los robots? (Más producto
solo por eso)

Y Alex le dice que no, pero ese no era el objetivo.

 ¿Los robots en sí entonces, no redujeron el gasto en recursos humanos?
 ¿Tus inventarios se redujeron?

De nuevo Alex que no, pero, de hecho, los gastos de operación aumentaron, el nivel de
inventario llegó a su límite y estaban perdiendo parte del mercado y las ventas estaban
bajando, pero sí que sus costos unitarios se redujeron un poco y subieron sus
eficiencias.

Mencionaban que la eficiencia no es la meta de los negocios, es decir, si la meta de un

negocio es producir más utilidades (dinero) entonces se puede decir que algo es
productivo exclamando “La productividad no tiene significado alguno, si no sabes cuál es
tu meta” y necesitaba hacer 3 cosas para alcanzarlo:
1. Aumentar el throughput (Pensaran en él como el dinero que reciben de sus
clientes – el dinero que pagan a sus proveedores). Se tendría que ver el impacto
que tienes los robots en el “throughput”.
2. Bajar el nivel de inventarios
3. Reducir los gastos de operación

En una reunión con el personal, se hicieron muchas preguntas que los ayudaron a
centralizar una idea. Evaluaron las acciones y las ideas:

¿Cuál es el impacto en…?

1. ¿El “throughput”?
2. ¿En el inventario?
3. ¿En los gastos de operación?

Es ahí donde se dieron cuenta que el maestro Jonah tenía razón, él le dio algunos
conceptos básicos para que Alex cumpliera en los 3 meses por sí mismo encontrara la
respuesta de como implementarlos por sí mismo.

Jonah le dijo que el único modo de que tuviera exceso de inventario es por una
abundancia de capacidad. Entonces la producción era muy lenta porque había aprendido
a administrar los recursos que tenía, ya que estaba calculando la eficiencia de las
máquinas, pero eso no le decía nada sobre la productividad global de la planta.

(Representación en la mesa). Muy importante que para crear un producto el material

debe pasar a través de una serie de procesos en material o puede pasar a otro punto del
proceso hasta que se haya finalizado el proceso anterior, ahora si cada máquina tiene la
capacidad de producir un promedio de 10 partes por hora ¿cuántas partes terminadas se
producirán?, Alex le dice que 10 por ahora, por lo que Jonah responde que nunca, las
máquinas no pueden producir 10 partes por hora nunca; de igual manera le pregunta
¿qué significa un promedio de 10 partes por hora? A lo que Alex contesta que significa
que en alguna tendremos 11 y en otra tendremos 8 o 9, entonces Jonah vuelve a
contestar que el tiempo que toma cualquier proceso fluctúa, por ejemplo, en un promedio
de 5 minutos podría significar 3 minutos o podría significar media hora, pero no se
promedia a todo al final es más bien aisladamente si, en combinación no, Lo dejo que
pensara sobre cómo cada proceso afecta al otro. Procediendo a la búsqueda del término
“cuello de botella”.

El maestro le pide seguir 5 pasos sin saber que eso sería a lo que llamamos “Mejora
continua”:
1. Identificar restricciones (La búsqueda del término “cuello de botella”)
2. Aprovechar todos los recursos al máximo
3. Establecer prioridades
4. Elevar las restricciones del sistema
5. Regresar al paso para identificar otro nuevo “cuello de botella”

Al regresar a su hogar y realizar el campamento con sus hijos Alex pudo transmitir la
idea a la planta ya que, en la caminata con los niños, observó que cuando uno de ellos
se retrasaba, el ocasionaba al grupo el “cuello de botella” dándose cuenta de que lo
importante era el trabajo en equipo y la solución de problemas críticos o cuellos donde
se ocasionaban los problemas. Esa situación la plasmo a su proceso de producción, en
donde les indicio a sus colaboradores que, si se perdía 1 hora en el “cuello de botella”,
era la hora total del sistema. Estableció que lo primero era encontrar ese cuello en su
planta.

Jonah dijo que los “cuellos de botella” era cualquier recurso cuya capacidad es menor a
la capacidad demandada. Es muy importante, ya que es el aspecto fundamental para
identificar las restricciones del sistema que incide en el proceso global y por ende afecta
directamente a la generación del margen de utilidad.

Después de identificarlos, tenía que hacer trabajar al máximo la máquina que había
generado dicho retraso. Siguiendo con el establecimiento de prioridades como la
atención de los pedidos retrasados. Posteriormente era elevar las restricciones a una
mayor capacidad para no tener entregas y empezar a tener utilidades.

Otra situación era que el nivel de inventarios estaba al máximo, esto ocasionaba que
tuviera una “sobreproducción” porque el robot que representaba el cuello de botella, no
lo hacía trabajar a su límite de su capacidad por lo que causaba pérdida de tiempo.

Englobando los puntos se podría decir que había pérdidas en los pedidos y por ende en
las ventas, había perdida de materiales porque no había control de calidad y había
pérdida de tiempo en el proceso de fabricación “tiempo en cola”.

Por tal motivo se identificó una máquina que era la primordial para satisfacer la
producción, la cual permanecía varias horas al día sin operación. Centrándose en poner
todas sus ideas en aquella máquina para así cumplir con las metas de la fábrica,
poniendo todo el esfuerzo para que no cerraran la planta.

La mejora continua era la solución, con tan solo aplicar pasos centrándose en el
problema principal se podía haber llegado a una resolución aceptable e involucrar a todo
su equipo de trabajo para no dejar que se perdiera todo el esfuerzo total.

Finalmente pudieron llegar a un récord de la planta. Sin ningún pedido atrasado, gracias
a que pusieron énfasis en alimentar a la maquina “NX10” más rápido por lo que ya no
causaba la restricción. Dándose cuenta de que ahora era un asunto de mercadotecnia
por lo cual tendrían que volver a regresar al paso 1 para identificar alguna nueva
restricción.

Pero lamentablemente para Peach no era suficiente con tener un buen mes. Pero le
pregunto acerca de qué habían hecho con los costos para aumentar las ganancias,
Peach le sugirió que le otorgara 15% en utilidades, y sí lo lograba no cerrarían la planta.

Ahora las restricciones no estaban en la planta sino en el mercado, solucionándolo con

un pedido que había ganado con un conocido, apostando unos zapatos Gucci a que
lograba ese pedido en tiempo, lo que le otorgaría ese 15% que le faltaría en 2 semanas.

Como la restricción era el mercado la única solución que encontraron era apresurar la
respuesta y la distribución correcta, por lo que tendrían que reorganizarse y recortar los
lotes. Lo lograron de nuevo reduciendo a pequeños lotes, es decir lo que normalmente
se hacía en 3 semanas, lograron hacer lo en 3 días y se dieron cuenta que pasaron el
proceso de “mejora continua” por 2° vez. La persona con quien había hecho el ultimo
trato lo recomendó con otra y lo felicito por su trabajo, ya que su pedido estaba
completamente listo.

Igualmente, con su esposa se preguntó la meta del matrimonio, es ahí donde se dio
cuenta que la clave es tratar de apoyarse y tratar de que sus hijos fueran buenas
personas. Así como funciona igualmente en su planta.

Aunque solo lograron el 12% de utilidades, Peach exclamó: ¿porque cerraría la planta
con mejores resultados de toda la división?, claramente seguirian operando, al punto de
felicitar a Alex por la mejora comentándole sobre la situación de otra planta. El maestro
Jonah lo llamo y le encanto la idea de que estuvieran progresando gracias a sus
consejos.

CONCLUSIÓN
personal

Esta película es una clara muestra del problema que sucede en muchas empresas sin
saber que lo tienen. Me encantó la manera en que Alex fue descubriendo cada una de las
acciones que debía considerar en su proceso, por medio de vivencias en su familia como
la caminata con sus hijos. Fue en ese momento donde se dio cuenta que estaba viviendo
un término denominado “cuello de botella”, que el maestro definía como cualquier recurso
cuya capacidad es menor a la capacidad demandada.

Me gusto la manera de ver la mejora continua, entendí que primero hay que identificar los
cuellos de botella, es decir, las restricciones del sistema; después decidir cómo
aprovechar los recursos, cómo obtener lo más que se pueda, entonces establecer
prioridades de acuerdo con la decisión anterior y elevar las restricciones para alcanzar un
nuevo nivel de productividad. Posteriormente, el problema ya no es esa restricción
entonces hay que regresar al paso 1 y empezar a buscar una nueva restricción, (el nuevo
cuello de botella) el nuevo reto a superar. Pareciera ser un proceso sin fin y creo que si lo
es y es así donde pudo responder a la frase del inicio de la película, ya que gracias a su
maestro pudo aprender los fundamentos para aplicar el verdadero sentido común.