Resumen de Ana Mara Helena Portilla

Libro La Meta
De Eliyahu Goldratt, Jeff Cox
La meta es un libro acerca de una planta manufacturera que est presentando desde hace un
tiempo problemas con las maquinas, fallas en la produccin, retraso de los pedidos de los
clientes, etc. A cargo de la planta se encuentra Alex Rogo a quien su jefe Bill Peach
(vicepresidente de la divisin de la empresa UniCo) al llegar un da de sorpresa a la planta a
llamarle la atencin por un pedido de un cliente que tiene un retraso de 3 semanas le advierte a
Alex que tiene 3 meses para presentar resultados buenos en la planta y o si no la planta ser
cerrada. Esto hace que Alex empiece a pensar cules seran las causas por las que la planta
no est dando buenos resultados, si prcticamente normal en ella, as que empieza a pensar
acerca de cul sera el problema y siente que algo anda mal. Al da siguiente tiene un junta de
urgencia con Peach as que el va. Al estar sentado all, mete su mano al bolsillo y encuentra un
tabaco que le dio Jonah su profesor de fsica a quien se encontr das atrs en un aeropuerto,
all Jonah le hace preguntas a logrando que analice su situacin y que trate el mismo de
encontrar cuales son las causas de los problemas de la planta, en su primer encuentro discuten
acerca de cul es la verdadera meta de la planta y Alex luego de pensarlo varias veces
descubre que la meta real de su planta es ganar dinero y que todo aquello que lo conduzca a
esa meta es productivo. Luego al llegar a la planta ve a unos trabajadores leyendo el peridico,
se enoja pero descubre que estaban sentados porque no tenan piezas para procesar, esto lo
hace pensar en cmo hacer que toda la planta trabaje hacia la misma meta. Alex le comenta a
su equipo todo lo que ha hablado con Jonah y determina que el problema de la planta es que
produce piezas que no son demandadas, lo que hace que su inventario sea cada vez ms
grande y sus entregas insuficientes. Por eso de nuevo llama a Jonah quien le da los
parmetros que expresan la meta en una organizacin donde la meta es ganar dinero. Los
parmetros son:
1.
2.
3.

throughput: que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las

ventas.
Inventario: que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que
pretende vender.
Gasto de operacin: que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el
inventario en throughput.

Alex empieza a trabajar con su equipo, sabiendo ya cul es la meta y cules son los
parmetros para llegar a ella, pero de nuevo necesita de Jonah y l esta vez le habla de dos
conceptos Los Sucesos Dependientes y Las Fluctuaciones Estadsticas. Alex tambin tiene
problema con su esposa pues ella siente que no le dedica tiempo a su familia gracias al trabajo,
luego l se va con su hijo a un campamento, y all observa que cuando los nios van
caminando hay partes de la fila en que no tienen la misma distancia entre nio y nio, porque
hay nios que caminan a un ritmo ms rpido que otros y el ritmo que llevan los nios lo
determinan los de adelante, dndose cuenta de que si un nio es lento los dems tambin,
luego se da cuenta cual es el nio que ocasiona que los dems se atrasen y lo pone delante de
todos y le quita las cargas que lleva en su maleta y se da cuenta que de as pudieron trabajar
todos al mismo ritmo, compara esta situacin con la situacin en su planta y se da cuenta que
esto podra ser una solucin para su problema. A la planta le explica a sus compaeros que
hizo cuando estaba en el campamento con su hijo, deciden llamar a Jonah y este les explica
que existen dos tipos de recurso:
1.

2.

los cuellos de botella que son aquellos que la capacidad es menor o igual a la
demanda; en el caso de los nios cuando iban caminando el cuello de botella era
uno gordito que tena un paso ms lento y que retrasaba a todos los que iban detrs
de l; y
los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es mayor que la
demanda.

Entonces despus identifican en la planta cuales serian las maquinas cuello de botella, pero al
tratar de aplicar lo de los nios de cambiarlos de posicin, no lo pueden hacer en la planta
porque las maquinas tienen unos procesos que deben seguir en orden, as que ellos deciden
realizar unas estrategias que conduzcan a aumentar los ingresos y disminuir el inventario. As
que deciden colocar cintas rojas a las piezas con mayor urgencia y cinta verde a las piezas que
pueden esperar un poco ms. Todo empieza a marchar bien, se hace entrega de una gran
cantidad de pedidos retrasados, y el equipo tambin ofrece recompensas a los empleados con
nuevas ideas, pero a la siguiente semana ven que por el afn de trabajar con las piezas de
cinta roja han dejado a un lado las piezas de cinta verde y estn se acumularon, entones van
de nuevo a donde jonah y el les explica que las cuello de botella no pueden trabajar al mismo
ritmo de las que son cuello de botella, porque habra un mucho inventario. Luego Alex tiene una
reunin con Bill quien lo felicita por los avances de la planta pero le dice que la decisin de
cerrar la planta est en pie y que si no quera que pasara esto aumentara los resultados un
15% sobre los de este mes, a pesar de que en ese mes haban vencido record en ventas y en
entregas en la organizacin. Alex vuelve a hablar con jonah y l le dice que redujeran la
cantidad que procesa los no cuellos de botella a la mitad y le dice que existen cuatro tipos de
tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumentar la velocidad del flujo de materiales.
Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia. Los
cuatro tipos de tiempo son:
1.
2.
3.
4.

Tiempo de preparacin: es el tiempo que la parte est en espera de entrar a

procesamiento, mientras la maquina procesadora se est preparando para trabajar
en la parte.
Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en una
pieza de forma nueva y de mayor valor.
Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una
maquina procesadora que est ocupada trabajando otras piezas que estaban antes.
Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina
procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.

De esta manera consiguieron la mejora del 15%, que le haba exigido Peach a Alex, luego el
asiste a una reunin, donde explica el procedimiento para la mejora de la planta y all se entera
que pronto ser ascendido a Director de la Divisin y tendra 3 plantas a cargo. As que
despus de tan grata noticia rene a todo su equipo de trabajo y les ofrece nuevos cargos en la
compaa de mayor compromiso y responsabilidad, para seguir trabajando de la mano de
ellos, pero para obtener buenos resultados y manejar las plantas adecuadamente el se reuni
con su equipo para analizar todo los temas que necesitan, fijndose en la meta de ganar
dinero, trabajando con los mismos parmetros pero con la conclusin de que el proceso que
deben seguir es el proceso de mejoramiento continuo, y que los pasos a seguir seran estos al
final:
1.
2.
3.
4.
5.

Identificar las restricciones del sistema

Decidir como explotar las restricciones del sistema
Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior
Elevar las restricciones del sistema
Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso uno, pero
no permitir que la inercia, sea la causa de restricciones en el sistema.

Alex en este momento se da cuenta que como le deca jonah, que el mismo tena que descubrir
cules son los instrumentos de direccin, porque ya estaba empezando a tener problema en
cuanto a la organizacin, y despus de meditar y pensar y pensar acerca de todo lleg a la
conclusin de que todas las organizaciones estn creadas por que tienen una meta, y para
lograr alcanzar esta meta es necesario que todos sus miembros trabajen por ella, tambin tener
muy claro, cuales son las debilidades para mantener un proceso de mejora continua, y despus
de todo se da cuenta que su problema era de poltica y que fue necesario un gran cambio en su
mentalidad para que las cosas marcharan bien y dice que todo esto se supone debe saberlo
cualquier directivo, y saber hacerlo slo, sin necesidad de un Jonah.