MODELO DE MOTIVACIÓN PARA ORGANIZACIONES EN

MORELOS

Lugarda Soberanes Espinoza

Red Nacional para la Competitividad e Innovación en el Trabajo

 MODELO DE MOTIVACIÓN PARA ORGANIZACIONES EN MORELOS

Introducción
Capítulo I. Marco Metodológico
1. 1 Problema
1. 2 Justificación
1. 3 Objetivo general
1. 4 Objetivos específicos
1. 5 Hipótesis
1. 6 Beneficios
1. 7 Marco teórico
1. 8 Métodos, técnicas e instrumentos de investigación
1. 9. Breve descripción de los capítulos

Capítulo II. Marco Teórico

2. 1 El concepto de motivación
2. 2 Teorías de motivación
2. 2. 1 Jerarquía de necesidades de Maslow
2. 2. 2 Modelo ERC
2. 2. 3 Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland
2. 2. 4 Teoría X y Y de Douglas McGregor
2. 2. 5 Modelo de dos factores de Herzberg
2. 2. 6 Teoría motivacional de la expectativa
2. 2. 7 Teoría de la equidad
2. 2. 8 Teoría del reforzamiento
2. 2. 9 Teoría del establecimiento de las metas

Capítulo III. Modelo de motivación para Organizaciones en Morelos.

Capítulo IV. Conclusiones y recomendaciones

2
Bibliografía

Anexos

3
 INTRODUCCIÓN

La sociedad es vista como un sistema de relaciones que se establecen entre los

individuos y grupos con la finalidad de constituir cierto tipo de colectividad,
estructurada en campos definidos de actuación en los que se regulan los procesos
de pertenencia, adaptación, participación, comportamiento, autoridad, burocracia y
conflicto, entre otros.

Las organizaciones son parte del sistema social, en ellas los individuos juegan un
papel muy importante. Una de las preocupaciones constantes ha sido siempre la
adecuada administración de los recursos para alcanzar los objetivos personales e
institucionales, en un ambiente sano, productivo, eficaz y eficiente para lograr una
mejor calidad de vida de todos los involucrados en su estructura integral, una de
las formas para poder abordar este punto ha sido la motivación.

Motivar significa ser causa o motivo de algo, se dice que la motivación surge de
una necesidad. Toda conducta está provocada por algún factor, no puede
pensarse que ésta surja de la nada; siempre se encuentra algún móvil, algún
motivo detrás de ella. Es así, como la identificación de las necesidades para
aplicar factores que influyan dentro del logro de los objetivos en todos los niveles,
debe cumplir una tarea formadora.

Para que exista un ambiente organizacional adecuado y productivo, es necesaria

la identificación de las necesidades y expectativas de las personas que laboran
dentro de una organización, lo cual permitirá desarrollar mecanismos que influyan
sobre su comportamiento hacia el logro de los objetivos.

En la actualidad son muy notorios los cambios dentro de los cuales la sociedad se
encuentra inmersa, sociales, tecnológicos, económicos y culturales, lo que exige a

4
todos los individuos de hoy, una preparación que les permita enfrentarse a estos
cambios para poder cumplir con las exigencias y expectativas que se requieren.

De la misma manera las organizaciones en general deben buscar la excelencia,

incrementar su productividad es en la actualidad uno de los principales retos de
estas, para poder permanecer dentro del mercado competitivo.

Por tanto, las empresas deberán plantearse y desarrollar estrategias así como
herramientas que sean aplicables al desarrollo humano, de una forma interna en
primer lugar para después hacerla extensiva a todos los que la componen,
siempre con el objetivo de llevar a cabo un proceso de manera continua sobre las
necesidades, los requerimientos y expectativas de todo el personal involucrado.

Como se ha hecho mención, una de las bases importantes para lograr el

desarrollo dentro de la organización es la motivación, por esto es necesario que
las empresas consideren la importancia de la misma, como un camino que
permitirá impactar sobre su productividad y esto a su vez sobre su desarrollo.

En un entorno caracterizado por el cambio, las organizaciones deben contar con

personal en constante crecimiento que cuenten con la conciencia clara de que es
inagotable la dosis y necesidad de aprendizaje en la vida.

En este sentido, el objetivo de la presente investigación es diseñar un Modelo de

Motivación para las organizaciones, que sea acorde a las características y
necesidades del trabajador mexicano, así como del entorno local y nacional

5
 CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO

1. 1 PROBLEMA
Cuernavaca Morelos es una ciudad que como muchas otras está en el proceso de
adaptación de los cambios que exige el mundo actual, requiere de sus habitantes
un compromiso con ellos mismos y con las organizaciones de las que forman
parte.

En la actualidad, se conocen muchas teorías motivacionales, cada una de estas

teorías pretende describir qué son los seres humanos, pero sobre todo qué
podrían llegar a ser una vez que se les inyecte algún tipo de “impulso” y / o
“estímulo”.

La motivación es uno de los tópicos más estudiados de la psicología y del

comportamiento organizacional, los hallazgos en ambos campos contribuyen al
desarrollo y mejor entendimiento de las organizaciones, así como el
comportamiento de los individuos. Elementos clave de las ciencias administrativas.
Se han desarrollado teorías con múltiples enfoques, sin embargo, parten de
supuestos y condiciones que no necesariamente coinciden con las características
organizacionales e individuales de la cultura mexicana.

Por lo que los hallazgos de estas investigaciones podrían no ser aplicables al

cien por ciento en México, ya que son propuestas y estudios que se han realizado
en Estados Unidos y Europa principalmente, sin embargo se han adoptado a la
idiosincrasia de nuestro pueblo.

Con base en lo anterior y buscando que las organizaciones de Morelos, confirmen

que un personal motivado es un recurso que ofrecerá al máximo su esfuerzo, lo
que contribuirá al aumento en la productividad organizacional, se plantea el diseño
de un Modelo de Motivación.

6
El entusiasmo y la buena voluntad no basta para que la organización se
desarrolle a su máxima capacidad. La carencia de un mecanismo que integre
factores o aspectos que influyan sobre el desempeño del personal que labora en
las organizaciones provoca que el rendimiento del recurso humano no sea el
adecuado; se puede decir que mientras el personal realiza sus diferentes
actividades, carece de factores o elementos que le ayuden a tener un mejor
desempeño en sus labores cotidianas.

En la mayoría de los casos en que alguno de los integrantes de la organización

realiza su trabajo de una manera destacada, sobresaliente, permanente y que de
esta manera ayude a obtener los objetivos institucionales, equivocadamente se
cree que están suficientemente motivados con las acciones que traen como
consecuencia la percepción de un sueldo y / o prestaciones laborales.

Todo lo anterior se ve reflejado en el estancamiento o monotonía en el que

muchas veces caen los individuos al realizar sus actividades y funciones, lo cual
provoca como consecuencia lógica que los objetivos, metas y resultados no sean
alcanzados de manera satisfactoria.

1. 2 JUSTIFICACIÓN
El activo más importante de una organización es su recurso humano. El mundo
actual demanda de éstos mayor preparación, fidelidad con la organización y la
capacidad para adaptarse a los cambios drásticos que surgen día a día. En
muchas organizaciones no se le da la importancia necesaria al factor que puede
ayudar a incrementar la productividad y desarrollo de la organización, como lo es
la motivación del personal.

7
En ocasiones no se le proporciona incentivos al personal que labora dentro de la
organización, que basándose en los resultados obtenidos permita ver lo
importante que llega hacer su participación dentro de la empresa.

El ánimo, la información, los conocimientos, las ideas y las herramientas entre

otros aspectos son algunos de los factores que día a día intercambia el personal,
lo que provoca una interrelación de vital importancia para la organización, pero
esto no es suficiente, es necesario que se cuente con una actitud positiva, un
compromiso verdadero que permita al personal involucrarse de una manera tal
que los resultados sean palpables.

Con base en lo anterior se provocará la transmisión del ambiente laboral a todos

los que forman parte de la institución, ya que la manera en que se encuentre por
dentro la organización será el reflejo que todos los que de alguna manera forman
parte de ella lo perciban.

De ahí la importancia de esta investigación, que conduzca a descubrir lo que

motiva al personal y la manera de llevarlo a cabo, para proponer un Modelo de
Motivación que origine un incremento en la productividad de los empleados y de
la empresa.

1. 3 OBJETIVO GENERAL
• Diseñar un Modelo de Motivación para organizaciones en Morelos.

1. 4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Conocer lo que motiva a los trabajadores de las empresas objeto de
estudio.
• Descubrir las causas que desmotivan a los trabajadores de las empresas
objeto de estudio.

8
 • Proponer estrategias para la adopción y ejecución de un Modelo de
Motivación, que permita a la organización desarrollar un ambiente laboral
sano, competitivo y de cooperación para el logro de los resultados.
• Proponer actividades que fortalezcan las relaciones interpersonales del
personal administrativo de la organización.

1. 5 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Cuáles son las variables que motivan a los trabajadores al logro de los objetivos
organizacionales?

1. 6 BENEFICIOS
La investigación pretende:
• Demostrar que dentro de las organizaciones de Morelos, el factor
motivacional es sumamente importante, ya que un personal motivado
desempeñará de una mejor manera todas y cada una de sus actividades y
funciones, lo que le permitirá a la organización desarrollarse plenamente y
transmitir un ambiente organizacional pleno, y se verá reflejado en el logro
de sus objetivos organizacionales.

• Crear y proponer acciones de participación y crecimiento del personal para

conseguir los objetivos de la institución.

1. 7 MARCO TEORICO
Se revisará y analizará las teorías y modelos mas reconocidos sobre la motivación
del personal, desde 1940 hasta la actualidad, con el objetivo de obtener las bases
sólidas para el diseño de un modelo de motivación.

9
1. 8 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
El método es un procedimiento para tratar un conjunto de problemas.1 Según su
naturaleza, cada problema para su resolución requiere de un conjunto de
métodos, técnicas e instrumentos muy particulares. 2

La presente investigación es de carácter exploratorio, requerirá para su realización

del apoyo de diversos métodos para obtener toda la información que finalmente
permita responder la pregunta de investigación.

Se ha mencionado ya la importancia de la motivación del personal dentro de una

organización para poder aumentar la productividad de la misma, así como se
mencionó que no existe un Modelo de Motivación local que pueda orientar a las
empresas la forma de motivar a sus trabajadores en base a sus características.

Por lo que, se plantea un estudio exploratorio, a partir de la investigación realizada

en organizaciones morelenses, primeramente basado en encuestas al personal
operativo de dichas organizaciones.

Posteriormente en el análisis de las mismas y con conocimiento previo de la

literatura sobre motivación se diseñará un modelo de motivación propio para las
organizaciones en Morelos.

Finalmente se realizarán conclusiones y recomendaciones para que dicho Modelo

sea aplicado y obtener de él los mejores beneficios.

Es importante destacar que el enfoque de la investigación que se propone es

mixto ya que se compondrá de una parte mayor por el enfoque cualitativo, debido

1
Bunge, M. (2 Ed.). (1983). La investigación científica: Su estrategia y su filosofía. México: Planeta, p. 24
2
Ortiz, F. (2005). Metodología de la investigación: El proceso y sus técnicas. México: Limusa, p. 28

10
a que el estudio está enfocado principalmente en obtener las perspectivas y los
puntos de vista del personal administrativo de las organizaciones (emociones,
experiencias, significados, etc.), esto es, introducirse en las experiencias de los
individuos y de esta manera obtener la información necesaria.

Por otra parte el estudio hará uso del enfoque cuantitativo, ya que se realizará un
análisis estadístico en cuanto a la información obtenida y el costo que pudiera
representar la aplicación del Modelo.

1.9 DESCRIPCION DE CAPITULOS

En el capítulo I se describe toda la metodología con la cual se llevará a cabo la
presente investigación.

Es indispensable hacer un recorrido por la literatura existente sobre motivación,

desde los años cuarenta a la fecha, toda esta información será abordada a
profundidad en el Capítulo II.

La investigación plantea el diseño de un Modelo de motivación para las

organizaciones en Morelos, por lo que en el Capítulo III, se abordará este aspecto,
además del diseño del cuestionario y la aplicación del mismo.

Por otra parte en el Capítulo IV se dará a conocer las conclusiones y las

recomendaciones a que se lleguen, para lograr obtener beneficios del modelo
propuesto

Finalmente se presenta la bibliografía y los anexos.

11
 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

2.1. El concepto de motivación

Actualmente muchas organizaciones no se han percatado de lo trascendental que
es para las mismas la motivación, ésta representa un elemento fundamental para
el éxito empresarial porque de ahí depende en gran medida el alcance de sus
objetivos. A pesar de esto existen muchas organizaciones que trabajan sin poner
cuidado al factor humano.

El término motivación se origina del latín movere (moverse). Sin embargo, esa
palabra es obviamente inadecuada. Una breve selección de definiciones
representativas indican cómo se usa el término:3

Son las influencias contemporáneas (inmediatas) sobre la dirección, vigor y

resistencia de la acción (Atkinson, 1964)

Se refiere a cómo inicia el comportamiento, se energiza, se sustenta, se dirige, se

detiene y qué tipo de relación subjetiva está presente en el organismo cuando todo
esto sucede (Jones, 1995).

Es el proceso gobernante de la decisión hecha por personas u organismos

menores acerca de formas alternativas de actividad voluntaria (Vroom, 1964).

Estas definiciones parecen tener tres común denominadores:

1) Nutre el comportamiento humano
2) Dirige o canaliza ese comportamiento
3) Como éste comportamiento se mantiene o se desecha.

3
Steers, Richard & Porter, Lyman. (1991). Motivation and work behavior. (5 Ed.). Mc Graw Hill

12
La motivación, según Harold Koontz es un término genérico que se aplica a una
amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.4

Para James Stoner motivación representa los factores que ocasionan, canalizan y
sostienen la conducta de una persona.5 Para este autor el término es algo que
actúa en el comportamiento de los individuos, el cual inicia con una especie de
provocación, dirección y mantenimiento, con un objetivo generalmente positivo.

Stephen P. Robbins dice que motivación es la voluntad de desarrollar altos niveles

de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, bajo la condición de que
dicho esfuerzo ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual.6 El
autor da a entender que es la actitud, impulso o reacción de la persona por lograr
una meta específica, manteniendo una relación constante con la necesidad y la
capacidad de poder lograrlo.

Hellriegel, define a la motivación como toda influencia que suscita, dirige o

mantiene el comportamiento orientado a las metas de los individuos.7 Agrega que
la motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de alguna
manera pero siempre en busca de un objetivo.

Motivación es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera,

es decir que da origen a un comportamiento específico. Este impulso a la acción
puede ser provocado por un estímulo externo, que provienen del ambiente, o
generado internamente por procesos mentales del individuo.8 Es decir, todo

4
Koontz, Harold y Heinz Weihrich. (2004). Administración una perspectiva global. (12ª. Ed.). México: Mc
Graw Hill, p. 497
5
Stoner, James A. F., et al. (1996). Administración. (6ª Ed.). México: Pearson Educación, p. 486
6
Robbins Stephen P. y Coulter, M. (2000). Administración. (6ª Ed.). México: Prentice Hall, p. 484
7
Hellriegel, Don y Slocum, John W. (2000). Administración. (7ª Ed.). México: Thomson, p. 460
8
Chiavenato, Idalberto. (2000). Administración de recursos humanos. (5ª Ed.) México: Mc Graw Hill, p. 143

13
aquello que sea un factor, elemento, cosa, situación, individuo, que provoca que
alguien actúe de tal manera. La razón del comportamiento puede ser originada por
el individuo o el ambiente que lo rodea.

Las definiciones anteriores tienen elementos comunes, y para propósitos de esta

investigación se define a la motivación como un proceso que inicia a partir de
estímulos internos y/o externos, que genera en los individuos un actuar y
reacciones diversas, generalmente con intereses individuales u organizacionales.

Considerando que con el presente estudio se pretende diseñar un Modelo de

motivación para las empresas en Morelos, es de suma importancia considerar a la
motivación como factor esencial dentro de la organización, donde es básico
señalar la necesidad de estimular a los individuos y a los grupos a fin de lograr el
mejor desempeño de los mismos. Por otra parte es importante que la motivación
sea lo más efectiva posible a fin de lograr la satisfacción de las necesidades tanto
individuales como de la organización.

2. 2 Teorías motivacionales
Existen diversas maneras de motivar a la gente, ya que están formadas por
diversos factores, caracteres, actitudes, aptitudes y rasgos diferentes, por lo tanto
el estimularlas se podrá lograr de diferentes modos. Debido a esto se presentan a
continuación las diversas teorías sobre la motivación que algunos autores
proponen.

James Stoner y Edward Freeman9 en su obra Administración, alude que existen

tres tipos de motivación:
1. La tradicional, la cual hace referencia a Frederick Taylor y la administración
científica, en esa época los administradores decidían cuál era la forma más

9
Stoner, James A. F., et al. (1996). Administración. (6ª Ed.). México: Pearson Educación, p. 487

14
 eficiente de realizar las tareas repetitivas y posteriormente motivaban a los
trabajadores a través de un sistema de incentivos salariales, conforme los
trabajadores producían así ganaban. Hace referencia al supuesto de que
los trabajadores eran holgazanes y solo se les podía motivar a través de
dinero, los gerentes creían conocer mejor el trabajo que los mismos
obreros.

2. El modelo de las relaciones humanas, en este caso se relaciona

directamente con Elton Mayo y sus contemporáneos, los cuales realizaron
investigaciones sobre las relaciones humanas, y descubrieron contrario a
las concepciones del tipo tradicional que el aburrimiento y la repetición de
muchas tareas disminuían la motivación, mientras que los contactos
sociales funcionaban para crear motivación y sostenerla.

3. Modelo de los recursos humanos, íntimamente ligado a Douglas McGregor,

el cual acusaba a los modelos anteriores de minimizar demasiado la
motivación, la cual era relacionada directamente con un solo factor el dinero
o las relaciones sociales.

En la obra Administración de recursos humanos del autor Fernando Arias Galicia y

Víctor Heredia Espinosa10 menciona que la motivación puede ser:

Motivación adquirida. Menciona que algunas conductas de las
personas son aprendidas y que la sociedad va modelando de alguna
manera la personalidad. Cada individuo nace con un conjunto de
instintos, pero la cultura interviene en la modelación del
comportamiento y creando las necesidades.

10
Arias Galicia, F. y Heredia Espinoza, V. (2006). Administración de recursos humanos. (6ª Ed.). México:
Trillas, p. 243

15

La motivación hacia el trabajo, es aquella en la que la organización
emplea sus medios de recompensa o en su defecto de sanción con
el fin de influir en el comportamiento de sus colaboradores, buscando
que éstos aprendan los comportamientos adecuados y eliminar las
actuaciones no adecuadas, todo encaminado a la obtención de los
objetivos organizacionales.

Todas las teorías de motivación buscan un solo objetivo: determinar las razones
por las cuales las personas adoptan determinados comportamientos así como el
proceso que los provoca.

Existen principalmente dos enfoques sobre la motivación, por una parte las teorías
que centralizan su atención en aquello que motiva el comportamiento, las cuales
reciben el nombre de teorías del contenido, mientras que las otras se centran en el
cómo es motivado el individuo las cuales se llaman teorías del proceso.

Por lo general, las primeras se enfocan en necesidades humanas de algún tipo y

la forma de satisfacerlas, dentro de éstos se encuentran la jerarquía de
necesidades de Maslow, el modelo de existencia, relaciones y crecimiento (ERC)
de Alderfer, el modelo de necesidades adquiridas de David McClelland, teoría X y
Y de McGregor y el modelo de dos factores de Frederick Herzberg.

Por otra parte el enfoque de procesos destaca la manera y las razones por la que
los individuos eligen ciertas conductas para alcanzar sus metas personales, dentro
de éstas se encuentra la teoría de las expectativas de Vroom, la teoría de Porter-
Lawler, la teoría de la equidad de Stacy Adams y el modelo de reforzamiento de
Skinner.

Por tal motivo se analizarán estas teorías motivacionales a fin de identificar sus
rasgos distintivos, seleccionar variables que puedan operacionalizarse para el

16
diseño de un instrumento que permita identificar qué motiva a los individuos en las
organizaciones del estado de Morelos.

Jerarquía de las necesidades de Maslow 11

Esta es una de las teorías más conocidas sobre la motivación, la cual fue
propuesta por Abraham Maslow en 1943, el cual indicó que hay una jerarquía de
cinco necesidades humanas: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y
autorrealización. Una vez satisfecha una de estas necesidades, dejará de ser un
motivante para el individuo y la siguiente será la dominante.

1. Necesidades fisiológicas. Dentro de estos están los alimentos, líquidos,

refugio, satisfacción sexual y otras exigencias corporales. Todas relativas a
la supervivencia.

2. Necesidades de seguridad. Protección contra riesgos tanto físicos como

emocionales. Se relacionan con la búsqueda de protección contra las
amenazas y / o privaciones, así como para huir del peligro.

3. Necesidades de asociación o aceptación. Afecto, sensación de pertenecer,

aceptación y amistad.

4. Necesidades de estima. Factores internos de autoestima como el respeto

propio, autonomía y logros. También dentro de éstos se encuentra los
factores externos de estimación, como estatus reconocimiento y atención.
Son las relativas a la manera en que un individuo se percibe a sí mismo y
se evalúa.

11
Maslow, A.H., A theory of human motivation pp 22-43. En twentieth Century Psychology Recent
Developments in Psichology Philiph Lawrnce Harriman. Ayer publishing, 1970

17
 5. Necesidades de autorrealización. Se refiere al crecimiento, a alcanzar el
máximo potencial de cada individuo, la autosatisfacción; son las
necesidades más elevadas. Esto solo ocurrirá una vez que las demás
necesidades estén relativamente satisfechas.

Gráfico 1. Jerarquía de necesidades de Maslow

Necesidades de
Autorrealización

Necesidades
de estima

Necesidades asociación
o aceptación

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

Fuente: Koontz, H. y Weihrich, H. Administración una perspectiva global.

Cabe mencionar que ninguna necesidad queda completamente satisfecha, pero

una que se halle satisfecha al menos en su mayor parte, ya no motivará. Si se
desea motivar al personal, según Maslow, se necesita identificar el punto en que
se encuentra esa persona dentro de la jerarquía para enfocarse en la satisfacción
de las necesidades de ese nivel o el superior inmediato.

18
Las necesidades mencionadas son divididas en niveles inferior y superior, dentro
de las primeras están las necesidades fisiológicas y de seguridad; mientras que en
las segundas se encuentran las necesidades de asociación de estimación y las de
autorrealización.

Modelo Existencia, Relaciones y Crecimiento (ERC) 1972 12

Teoría postulada por Clayton Alderfer de la Universidad de Yale, mantiene una
estrecha relación con la teoría de Maslow. El autor propone tres grupos de
necesidades primarias: Existencia, Relaciones y Crecimiento, de ahí su nombre
teoría ERC.

Existencia. Son aquellos deseos que manifiestan bienestar tanto material

como físico, es decir cubren las necesidades del nivel más bajo, objetivos
de supervivencia.

Relación. Éstas son las necesidades inherentes a las interacciones sociales

con otros y a la satisfacción que se produce a través del apoyo emocional,
respeto, el reconocimiento y un sentido de pertenencia a un grupo.

Crecimiento. Se refiere a las oportunidades de obtener un desarrollo

personal, se centran en el yo e incluyen el deseo y el progreso personal.

Mientras que Maslow sostiene que el progreso de los individuos aumenta a

medida que ascienden por la pirámide, como resultado de la satisfacción de las
necesidades inferiores, la teoría ERC también adopta la hipótesis de progresión de
la satisfacción, pero asimismo presenta una hipótesis de regresión de la

12
Stoner, James A. F., et al. (1996). Administración. (6ª Ed.). México: Pearson Educación, p. 493.

19
frustración, lo cual implica que se puede activar una necesidad de orden inferior,
que ya estaba satisfecha, cuando una de orden superior no puede ser cubierta.13

Así, cuando los intentos por satisfacer las necesidades de desarrollo personal se
ven constantemente frustrados, las necesidades de relaciones podrían convertirse
una vez más el motivador clave.

Una característica más de esta teoría es la que establece que se pueden activar
más de una necesidad al mismo tiempo.

Gráfica 2. Modelo ERC de la motivación

Regresión de la Progresión de la
frustración satisfacción

Necesidades de
crecimiento
Necesidades de relación

Necesidades de existencia

Fuente: Hellriegel, D. y Slocum, J. W. Administración

13
Schermerhorn, J. R., y Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2005). Comportamiento organizacional. México:
Limusa Wiley, p. 112

20
Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland14
Este autor buscó determinar la posible existencia de motivos aprendidos, que
influyen en el comportamiento de las personas en el trabajo, señala que la cultura
influye en las personas incrementando en ellas su deseo de superarse, de
imponerse o de afiliarse a sus semejantes.

• Necesidad de logro o realización, se refiere al impulso por sobresalir, de

tener logros en relación con un conjunto de normas, de una lucha continua
para conseguir el éxito.

• Necesidad de poder, se refiere a ese deseo de una persona por influir sobre
otra, la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada
manera.

• Necesidad de afiliación, el deseo de tener relaciones interpersonales,

amistosas y cercanas.

Estos tres motivos adquiridos serán importantes para las personas interesadas en
actuar eficazmente en una empresa. Sin embargo estas deben estar orientadas a
la obtención del éxito dentro del mundo competitivo que se vive actualmente.

McClelland sostiene en su artículo “That Urge to Achieve”15 que la incitación al

logro es el ingrediente principal en el éxito de los negocios, los individuos y las
naciones.

14
Koontz, H., y Weihrich, H. (2002). Elementos de administración: enfoque internacional. (6 Ed.) México:
Mc Graw Hill, p. 312.
15
McClelland, D. C. (1966). That Urge to Achieve. From Think Magazine 32, no. 6 (November-December).
International Business Machines Corporation, p. 19-23

21
Alude que desde una perspectiva psicológica la mayoría de la gente puede
dividirse en dos grupos. Por una parte, la que está estimulada por la oportunidad y
dispuesta a trabajar para lograr algo y la otra parte que representa la gran
mayoría, los que realmente no les interesa lograrlo.

Por más de 20 años, los psicólogos han intentando penetrar en el misterio de esta
dicotomía. Las preguntas que han surgido son: ¿La necesidad de realización es
un accidente, es hereditario o es el resultado del medio ambiente?

Se hizo un estudio a 450 trabajadores que habían perdido su empleo en

Pensilvania donde se observa la dicotomía del ser humano mencionada
anteriormente: la mayoría de los empleados regresaron a casa mientras se
mantenían en contacto con el servicio de empleo y veían si sus antiguos trabajos o
algún similar existían vacantes.

Por otro lado, una pequeña parte demostró un comportamiento distinto, el día en
que fueron despedidos, ellos iniciaron la cruzada del empleo. Realizaron una
búsqueda activa con conocidos y en toda su comunidad, así como medios de
información, se prepararon para aprender nuevas habilidades y estaban
dispuestos a cambiar de residencia.

Los psicólogos creen que este grupo poseía un tipo de motivación “A”, es decir
aquellas personas que se caracterizan por buscar retos, que tienen iniciativa, que
buscan obtener un resultado por la satisfacción que esto provoca para ellos de
autorrealizarse, mientras que los otros solo pretenden cumplir sin ofrecer nada
más.

22
Teoría X y Y de Douglas McGregor (1960)16
Este autor propuso por su parte, dos puntos distintos respecto a la naturaleza
humana; por un lado se refiere a lo negativo, al cual le puso el nombre de teoría X,
supuesto donde dice que los empleados son flojos por naturaleza, les disgusta el
trabajo, buscan evitar la responsabilidad y a los cuales se les debe coercer para
desempeñarse. Y el otro que representa lo positivo llamado teoría Y, supuesto
que establece que los empleados son creativos, responsables y son capaces de
ejercer su propia dirección.

Según McGregor la teoría X está sustentada por tres supuestos17

a) A los individuos les disgusta el trabajo y lo evitarán según les sea posible.

b) Como les disgusta el trabajo, entonces se les debe ejercer coerción,

controlar y amenazar con sanciones para alcanzar las metas planteadas.

c) Derivado de lo anterior los seres humanos preferirán que se les dirija,

evitando cualquier responsabilidad, mostrando poca ambición y sobre todo
ansían seguridad.

La teoría Y está sustentada por seis supuestos

a) Los empleados pueden tomar el trabajo como una cosa natural como lo es
el descanso o la diversión.
b) Tanto hombres como mujeres ejercerán una buena autodirección y un
autocontrol siempre y cuando estén comprometidos con los objetivos
organizacionales.

16
Schermerhorn, J. (2004). Administración. México: Limusa Wiley, p.79
17
Koontz, Harold y Heinz Weihrich. (2004). Administración una perspectiva global. (12ª. Ed.). México: Mc
Graw Hill, p. 498.

23
 c) Este compromiso se dará en proporción con la importancia de los premios o
recompensas que se dan por su cumplimiento.

d) Los seres humanos buscan y aceptan las responsabilidades, siempre que

se encuentren en condiciones adecuadas.

e) Ejercen un alto grado de imaginación, ingenio y creatividad en la resolución

de problemas.

f) La administración es responsable de proporcionar las condiciones para que

los recursos humanos desarrollen y reconozcan sus potencialidades
intelectuales en beneficio de la empresa, ya que en promedio se utilizan
sólo parcialmente.

Modelo de dos factores de Herzberg (1959)18

A partir de las investigaciones que Frederick Herzberg realizó concluyó que
existen dos factores motivacionales independientes entre sí, uno que provoca la
satisfacción y otro la insatisfacción laboral.

Según Herzberg, los factores de insatisfacción o higiénicos representan lo que

afecta el contexto donde se realiza el trabajo, entre ellos se encuentran los
salarios, las condiciones laborales, como las prestaciones, la seguridad en el
empleo, las políticas administrativas, los procedimientos, la supervisión, las
condiciones de trabajo y las relaciones con el jefe, con sus compañeros así como
con sus subordinados.

18
Rue, L. W. & Byars, L. L. (2000). Administración: teoría y aplicaciones. Colombia: Alfaomega, p. 204

24
En cambio los satisfactores o motivadores, son aquellos cuya presencia puede
impulsar hacia el trabajo. Ejemplo de ellos son el logro o realización, el
reconocimiento, la responsabilidad y el trabajo en sí mismo.

La importancia de esta teoría recae en gran parte en el momento que recuerda a

los gerentes que en todo puesto de trabajo existen dos aspectos muy importantes:
lo implícito en el puesto mismo, es decir todo lo que los empleados hacen en
términos de actividades y tareas de trabajo.

Por otro lado está el contexto del puesto, esto hace referencia al escenario de
trabajo, en el cual el trabajador se desenvuelve.

Herzberg también sugiere que las organizaciones serían más efectivas en

situaciones donde el trabajo esté estructurado para maximizar la oportunidad de la
necesidad de satisfacción.

En “New Approaches in Management Organization and Job Design “19, Herzberg

señala que:
1. Los factores que hacen a la gente feliz, no son los mismos que la
hacen infeliz en el trabajo.
2. Los factores higiénicos son de una duración relativamente corta en
contraste con los factores motivacionales.

Es importante destacar que dentro de esta teoría los satisfactores como los
insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona, por eso es importante
que los gerentes entiendan las diferencias que existen entre una persona y otra
una vez que se diseñen los métodos de motivación.

19
Herzberg, F. (1962). New Approaches in Management Organization and Job Design. Journal of Industrial
Medicine

25
Cuadro No. 1 Teoría de la motivación e higiene de Herzberg
Factores higiénicos (ambientales) Factores motivacionales (del trabajo
en sí)
• El proceso administrativo • Sentido de logro
• Políticas organizacionales • Reconocimiento
• Supervisión • Retos en el trabajo
• Vida propia • Sentido de responsabilidad
• Relaciones interpersonales • Crecimiento personal
• Salario • Oportunidad para desarrollarse
• Seguridad
• Posición social

Fuente: elaboración propia con información de Rue, Leslie W. y Lloyd L. Byars,

Administración: teoría y aplicaciones.

Teoría motivacional de la expectativa (1963)20

Uno de los primeros en proponer esta teoría fue el psicólogo Víctor H. Vroom, la
cual parte del supuesto de que las necesidades experimentadas son la causa del
comportamiento del individuo. Esta teoría afirma que los individuos como seres
pensantes y razonables que son, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas, por lo que, para analizar la
motivación, se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y
la forma en que creen poder conseguirlo.

La teoría de las expectativas establece que los individuos toman decisiones a

partir de lo que esperan como premio al esfuerzo realizado.

20
Duncan, J. W. (2000). Las ideas y la práctica de la administración: los principales desafíos en la era
moderna. México: Oxford, p. 208

26
En el ambiente de trabajo significa que los empleados prefieren dar un rendimiento
que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Así, pondrán mucho
empeño si consideran que de ésta manera conseguirán algunas recompensas,
sea esto un asenso o un aumento de sueldo, por ejemplo.

La teoría de las expectativas fue elaborada con base en tres conceptos: 21

• La valencia. Se refiere a las preferencias que los individuos tienen por
diversos resultados o incentivos que, en potencia están a su disposición.
Hace referencia al valor personal que los trabajadores conceden a las
recompensas que ellos especulan que recibirán por su desempeño. Por
tanto se puede decir que valencia es la fuerza del deseo de un individuo por
obtener un resultado específico, es el valor subjetivo atribuido a un
incentivo o a una recompensa.

• Expectativa. Esta refiere a una creencia donde se plantea que el esfuerzo

dará resultados, es decir es la relación percibida entre un grado dado de
esfuerzo y un determinado nivel de desempeño. Los empleados son
motivados por esta creencia de que su desempeño los llevará a los
resultados buscados por ellos. La expectativa se presenta como subjetiva,
ya que las personas pueden adjudicar varias de éstas a un resultado. Por
su parte los trabajadores competentes y seguros tienden a percibir las
expectativas de forma mucho más positiva que aquellos que se manifiestan
de una manera pesimista. Por tanto los gerentes podrán influir
positivamente en las expectativas de los empleados, a través de una
ordenada combinación entre personas y trabajo.

21
Hellriegel, Don y Slocum, John W. (2000). Administración. (7ª Ed.). México: Thomson, p. 479

27
 • Instrumentación. Se refiere a la relación que surge entre el desempeño y la
recompensa. Se refiere a la medida en la que el primer nivel de resultados
(desempeño) llevará al siguiente nivel deseado (recompensa).

Teoría de Porter y Lawler (1968)22

Lyman W. Porter y Edward E. Lawler, hicieron sus aportaciones con base en la
teoría de las expectativas.

En esta teoría plantea que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es el

resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la manera como el individuo
percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa, también señala la
relación entre el desempeño y las recompensas. Las personas esperan que
quienes realizan los mejores trabajos, sean quienes perciban los mejores salarios
y de igual forma obtengan mayores y más rápidas promociones.

Es evidente que lo anterior en la realidad no siempre suceda, sin embargo el

modelo pretende convencer de la importancia de tomar en cuenta lo que el
individuo espera y su percepción de lo que es justo para quienes toman decisiones
en la empresa, con el objetivo de que no se cometan errores que ocasionen
insatisfacción de tal manera que se refleje en la motivación para trabajar y ser
productivos.

Esta teoría está basada en cuatro supuestos específicos acerca de las causas del
comportamiento en las organizaciones:23

22
Koontz, H., y Weihrich, H. (6 Ed.). (2002). Elementos de administración: enfoque internacional. México:
Mc Graw Hill, p. 309

28
 a) El comportamiento está determinado por la combinación de fuerzas
individuales y fuerzas del medio organizacional. Lo que significa que ni el
individuo ni el ambiente organizacional por sí solos determinan el
comportamiento.
b) Las personas toman decisiones acerca de su propio comportamiento en la
organización.
c) Cada persona tiene diferentes tipos de necesidades, deseos, objetivos y
metas.
d) Las personas toman decisiones entre planes alternativos de
comportamiento basados en las percepciones o expectativas del grado en
el que ellos actuarán para lograr los resultados logrados.

La teoría propone varios pasos específicos para motivar a los empleados:

1. “Determinar las retribuciones que valora cada empleado
2. Identificar claramente el nivel de desempeño deseado
3. Comprobar que los niveles de desempeño sean alcanzables
4. Establecer una relación explicita entre retribuciones y desempeño
5. Confirmar que las retribuciones sean adecuadas.”24

Porter y Lawler concluyeron que el desempeño entraña mucho más que esfuerzo
o motivación, en el cual intervienen también las aptitudes y las percepciones de
los roles. Para que los individuos se puedan desempeñar de una manera
adecuada, es preciso que éstos sepan que deben hacer, sean capaces de
realizarlo y sobre todo quieran hacerlo. Si se presentan deficiencias en cualquiera
de éstos factores se verán reflejados en un desempeño insatisfactorio.

23
Nadler, D. A y Lawler III E. E. (1977) Motivation: a diagnostic approach. En Hackman, E. E., Lawler E. E.
y Porter, L. W. (eds) Perspectives on Behavior in Organizations. McGraw-Hill.
24
Hellriegel, Don y John W. Slocum, Administración, Thomson, México 2000 p : 483

29
Teoría de la equidad (1963) 25
Esta teoría propuesta por J. Stacy Adams, se fundamenta en el supuesto de que
uno de los factores más sobresalientes para la motivación laboral, es la evaluación
individual en cuanto a la manera en que se otorgan las recompensas, es decir si
éstas son otorgadas con justicia y equidad. Esto ocurre cuando algún colaborador
piensa que las recompensas que ha recibido por su trabajo son de alguna forma
inferiores a las compensaciones que otro empleado recibe por sus esfuerzos.

De acuerdo con esta teoría los individuos se sentirán motivados si experimentan

una satisfacción con lo que reciben de un esfuerzo en forma proporcional a éste.

El dinero forma parte elemental dentro de esta teoría, ya que para ella es la
recompensa más importante, según los estudios realizados.

En conclusión se puede decir que los individuos comparan lo que reciben por la
realización de sus actividades con respecto a lo que otras personas reciben en
situaciones iguales o similares.

Así pues, si los trabajadores piensan que se les ha retribuido de una manera
injusta (inequitativa) puede generar una insatisfacción (desmotivación) y de ésta
manera puede repercutir en la producción reduciendo ésta o su calidad y en
algunos casos puede reflejarse en el abandono de la empresa.

Por otra parte, si percibe que las compensaciones son justas puede provocar que
conserve el nivel de producción de siempre. Si cree que las recompensas exceden
las expectativas de lo que es considerado como justo o equitativo, tal vez trabaje
mucho más, aunque también cabe la posibilidad de que las desestime.

25
Montana, P. J. (2002). Administración. México: CECSA, p. 277

30
Grafica 3. Teoría de la equidad

Recompensa Insatisfacción
inequitativa Menor producción
Abandono de la
organización

Equilibrio o Conservación del

desequilibrio de Recompensa mismo nivel de
recompensas equitativa producción

Recompensa más Trabajo más

que equitativa intenso
Desestimación de
la recompensa

Fuente: Koontz, H. y Weihrich, H. Administración: una perspectiva global

Teoría del reforzamiento26

Ligada al psicólogo B. F. Skinner, sustentado en un enfoque conductual, mediante
el cual menciona que el reforzamiento condiciona el comportamiento. Menciona
que las consecuencias de acciones en el pasado afectarán los actos futuros:

Estímulo Respuesta Consecuencias Respuesta futura

26
Lussier, R. N. y Achua, C. F. (2002). Liderazgo: teoría, aplicación, desarrollo de habilidades. México:
Thomson, p. 88

31
La teoría sustenta que dicho refuerzo puede controlar el comportamiento. Por lo
tanto el autor de la teoría afirma que, para motivar a los trabajadores, no es
necesario que los administradores identifiquen y entiendan sus necesidades, ni
que comprendan la forma en que eligen los comportamientos que llevarán a cabo.
Sólo deben entender la relación que se produce entre los comportamientos y sus
consecuencias y así generar las circunstancias que refuercen las conductas
deseables y que desalienten las indeseables.

Menciona que, si este procedimiento se utiliza de manera apropiada se podrá

motivar a los colaboradores para que se comporten de una forma predeterminada.
Si las consecuencias que se presentan en cada caso son positivas, el individuo,
en el futuro será más probable que presente respuestas similares, por el contrario
si dichas consecuencias son desagradables, el individuo optará por modificar su
conducta con el objetivo de evitarlas.

Teoría del establecimiento de metas (1968)27

Teoría propuesta por Edwin Locke, la cual refiere que es fuente de motivación en
el trabajo las intenciones de trabajar dirigidos a una meta. Se refiere a que las
metas darán a conocer al trabajador lo que necesitará para alcanzarlas. Menciona
que es sumamente importante especificar la meta que se persigue y no dejar una
meta generalizada, si los trabajadores conocen la meta se esforzaran por
alcanzarla.

“Goal-setting-a motivacional technique that Works”28, alude que el dinero es el

incentivo primario ya que sin él los empleados no irían a trabajar, pero el dinero
por sí solo no siempre es suficiente para motivar un gran desempeño.

27
Robbins P., Stephen, Comportamiento organizacional, Prentice Hall, México 1999 p : 180
28
Latham, G. P. & Locke, E. A. (1979). Goal-Setting: A Motivational Technique that Works. Organizational
Dynamics, 8, 68-80.

32
Existen otros incentivos como la participación en la toma de decisiones y el
desarrollo organizacional que han sido llevados a cabo con éxito. Pero se ha
encontrado que el dinero es el más efectivo motivador, cuando se ofrecen bonos
por lograr objetivos específicos.

La idea de asignar a los empleados una cantidad específica de los trabajos que
deben realizarse, es decir, una tarea específica, una cuota, una norma de
resultados, un objetivo, o un plazo, no es nueva. El concepto de tarea, junto con
el tiempo y el estudio y la propuesta de pago de incentivos, fue la piedra angular
de la gestión científica, fundada por Federick W. Taylor hace más de 90 años. Él
utilizó este sistema para aumentar la productividad de los obreros.

Edwin Locke menciona la importancia de que los colaboradores acepten metas,

difíciles ya que esto representará un mayor esfuerzo de su parte, dado que las
metas más sencillas serán más fáciles de alcanzar.

Estas aportaciones se han hecho en los últimos 35 años y algunas de las

conclusiones a las que se llegaron fueron:29
• Se deben fijar metas específicas y que presenten un reto para los
empleados.
• Para las tareas nuevas y complejas se debe fijar un conjunto de metas de
aprendizaje y desempeño. Para otras tareas, se fijan metas específicas de
desempeño (cantidad y calidad)
• Los supervisores deben explicar la importancia y relevancia de las metas
fijadas, y deben de comentarlas con los empleados para determinar si son
realistas.

29
Scott, Lazenby (2008). How to motivate employees: What research is telling Us. Public Management:
Inform/Global

33
 • Todos los empleados que deben cumplir una meta necesitan
retroalimentación directa y pertinente.

En resumen se presenta el siguiente cuadro:

Cuadro No. 2. Principales teorías de motivación

Teoría Aportación
Jerarquía de Identificó cinco niveles distintos de motivación:
necesidades Fisiológicas, seguridad, sociales, estima y
Abraham Maslow autorrealización, dispuestos en una estructura
(1943) piramidal, en las que las necesidades básicas se
encuentran debajo, y las superiores o racionales
arriba.
Modelo Existencia, Propone tres grupos de necesidades primarias:
Relación y Crecimiento. existencia, relación y crecimiento, esta teoría igual
Clayton Alderfer (1972) que la de Maslow presenta la hipótesis de
progresión de la satisfacción, pero de la misma
manera plantea la hipótesis de regresión de la
frustración.
Necesidades adquiridas Teoría basada en tres tipos de motivación: logro,
David C. McClelland poder y afiliación. Afirma que la cultura influye en las
(1989) personas incrementando en ellas su deseo de
superarse.
Debate que la incitación al logro es el ingrediente
principal en el éxito de los negocios, los individuos y
las naciones.

34
 Teoría Aportación
Teoría X y Y La teoría X supone que los seres humanos son
Douglas McGregor perezosos que deben ser motivados a través del
(1960) castigo y que evitan las responsabilidades. La
teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en
el trabajo y que el compromiso con los objetivos
supone una recompensa y, que los seres humanos
tienden a buscar responsabilidades
Modelo de dos factores Existen dos factores motivacionales independientes
Frederick Herzberg entre sí, uno que provoca la satisfacción y otra la
(1959) insatisfacción laboral.
Factores motivacionales o satisfactores, referentes
al trabajo: reconocimiento, responsabilidad,
crecimiento profesional, ascensos.
Factores higiénicos o insatisfactores: relacionado
con el ambiente laboral: políticas y procedimientos
administrativos, supervisión, condiciones de trabajo.
Teoría motivacional de Sostiene que los empleados se motivan al tiempo
la expectativa que creen que cuando pueden concluir la tarea,
Víctor Vroom (1963) serán recompensados y las recompensas por
Lyman W. Porter y realizar dicha tarea justificarán el esfuerzo.
Edward E. Lawler
(1968)
Teoría de la equidad Afirma que los individuos comparan sus
J. Stacy Adams (1963) recompensas y el producto de su trabajo con los
demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el
fin de eliminar cualquier injusticia.

35
 Teoría Aportación
Teoría del Menciona que la motivación en los empleados se
reforzamiento dará entendiendo la relación que se produce entre
B. F. Skinner los comportamientos y sus consecuencias y así
generar las circunstancias que refuercen las
conductas deseables.
Establecimiento de Trabajar dirigidos hacia una meta es la fuente de
metas motivación laboral
Edwin Locke (1968)
Fuente: Elaboración propia

Se han analizado varias teorías referentes a la motivación, el problema se

presenta en el momento mismo que todas han sido apoyadas por diversas
personas y empresas, lo cual representa ya un grado de validez en cada una de
ellas.

Lo que se debe resaltar de las teorías anteriores es que todas pretenden explicar
el comportamiento humano y la manera en que puede ayudar a encontrar el
camino más adecuado para alcanzar los resultados buscados dentro de una
organización.

Como ya se ha mencionado, la motivación es un factor que debe interesar a todos

los directivos, pero también es muy cierto que la validez externa de las teorías
estudiadas es limitada, por lo que para aplicarla dentro de una organización
requerirá de un estudio previo que permita identificar las características culturales,
organizacionales y de personalidad de su recurso humano.

36
 CAPÍTULO III. MODELO DE MOTIVACIÓN PARA ORGANIZACIONES EN
MORELOS

El presente capítulo describe el proceso de construcción del Modelo de Motivación

para Organizaciones en Morelos.

Para ello se partió del diseño de un instrumento que permitió la recolección de la

información, del cual se aplicó una prueba piloto y posteriormente se hizo el
levantamiento a la población objetivo.

El cuestionario estuvo compuesto por 29 reactivos, con opciones de respuesta en

escala de Likert de cinco grados, más cinco preguntas con respuestas de opción
múltiple, que permitió la recolección de la información demográfica de la muestra
(Anexo 1).

El instrumento se aplicó a personal operativo de seis empresas públicas y

privadas del estado de Morelos. De las cuales tres fueron del sector público:
gobierno municipal y estatal y tres del sector privado: servicios y comercio. Dichas
organizaciones están dentro de la clasificación de pequeñas y medianas
empresas.

Para la construcción del instrumento se partió de dos teorías de motivación muy

conocidas, la primera, la teoría bifactorial de Frederick Herzberg, factores
motivacionales y factores higiénicos; la segunda la teoría de necesidades
adquiridas de David McClelland, necesidades de logro, poder y afiliación.

Se partió de estas teorías debido a sus características ya que facilito la

operacionalización de las variables, al mismo tiempo simplificó la elaboración del
cuestionario y el análisis de la información.

37
Este estudio es de carácter exploratorio, con el objetivo de tratar de probar las
teorías en las cuales fue basada la elaboración del cuestionario, así como
contestar a la pregunta de investigación sobre conocer cuáles son las variables
que motivan a los trabajadores al logro de los objetivos organizacionales, en este
caso en específico, para las empresas en Morelos, por lo que los resultados
obtenidos no son generalizables.

Cuadro No. 3 Factores a medir dentro del cuestionario

Pregunta del instrumento Teoría Variable

1. ¿La empresa donde trabajo, me proporciona Bifactorial de Herzberg Higiénico
oportunidades de crecimiento económico?
2. ¿La empresa donde trabajo, me proporciona Bifactorial de Herzberg Motivacional
oportunidades de crecimiento profesional?
3. ¿Recibo algún incentivo por parte de la Bifactorial de Herzberg Motivacional
empresa (comisión, felicitación, reconocimiento),
cuando hago bien mi trabajo?
4. ¿Me siento motivado cuando recibo de mis Bifactorial de Herzberg Motivacional
jefes y compañeros respeto por mi persona?
5. Me gusta influir a otras personas para que Necesidades adquiridas de Poder
imiten mi trabajo McClelland
6. ¿Los ingresos que recibo en mi empleo Bifactorial de Herzberg Higiénico
satisfacen mis necesidades básicas?
7. Tengo días de vacaciones como parte de mis Bifactorial de Herzberg Higiénico
prestaciones en el trabajo
8. Me motiva que reconozcan mi trabajo Bifactorial de Herzberg Motivacional
9. ¿Las relaciones con mis compañeros me Necesidades adquiridas de Afiliación
motivan a tener un mejor desempeño? McClelland
10. Me motiva trabajar en un lugar con Bifactorial de Herzberg Higiénico
iluminación, ventilación y poco ruido
11. ¿Me gusta saber cómo voy progresando Necesidades adquiridas de Logro
mientras hago las tareas? McClelland
12. ¿Me siento seguro y estable en mi empleo? Bifactorial de Herzberg Higiénico
13. ¿La relación laboral con mi jefe es buena? Bifactorial de Herzberg Higiénico
14. Recibo aguinaldo como parte de mis Bifactorial de Herzberg Higiénico
prestaciones en el trabajo
15. ¿Me motiva trabajar con supervisión Bifactorial de Herzberg Higiénico
cercana?
16. ¿Disfruto un reto difícil Necesidades adquiridas de Logro
McClelland
17. ¿Cuándo la gente hace cosas con las que no Necesidades adquiridas de Poder
estoy de acuerdo, manifiesto desacuerdo? McClelland
18. Estoy afiliado al Seguro Social como parte de Bifactorial de Herzberg Higiénico
mis prestaciones en el trabajo
19. ¿A menudo hablo con compañeros de trabajo Necesidades adquiridas de Afiliación

38
acerca de asuntos no laborales? McClelland
20. ¿Me motiva establecer y lograr metas Necesidades adquiridas de Logro
realistas? McClelland
21. ¿Prefiero trabajar con mucha libertad, sin Bifactorial de Herzberg Higiénico
supervisión directa o muy cercana?
22. ¿Disfruto trabajar en equipo más que trabajar Necesidades adquiridas de Afiliación
solo? McClelland
23. Tengo participación en el reparto de Bifactorial de Herzberg Higiénico
utilidades como parte de mis prestaciones en el
trabajo
24. ¿El reconocimiento social que tengo es igual Bifactorial de Herzberg Motivacional
al de quien hace funciones similares a las mías?
25. ¿Disfruto competir, pero sobre todo ganar? Necesidades adquiridas de Poder
McClelland
26. ¿El esfuerzo que realizo en mi trabajo está Bifactorial de Herzberg Higiénico
acorde con las retribuciones que de él recibo?
27. ¿Conozco cuáles son mis obligaciones y Necesidades adquiridas de Afiliación
derechos dentro de la organización? McClelland
28. ¿Tengo claro de quién dependo en mi Bifactorial de Herzberg Higiénico
trabajo?
29. ¿Acostumbro construir relaciones estrechas Necesidades adquiridas de Afiliación
con mis compañeros de trabajo? McClelland

Fuente: Elaboración propia

El siguiente cuadro, muestra cómo se operacionalizaron las variables citadas.

Cuadro No. 4 Variables a medir dentro del cuestionario

Pregunta del instrumento Teoría Variable

1. ¿La empresa donde trabajo, me Bifactorial de Herzberg Salario
proporciona oportunidades de crecimiento
económico?
2. ¿La empresa donde trabajo, me Bifactorial de Herzberg Realización
proporciona oportunidades de crecimiento
profesional?
3. ¿Recibo algún incentivo por parte de la Bifactorial de Herzberg Reconocimiento
empresa (comisión, felicitación,
reconocimiento), cuando hago bien mi trabajo?
4. ¿Me siento motivado cuando recibo de mis Bifactorial de Herzberg Respeto
jefes y compañeros respeto por mi persona?
5. Me gusta influir a otras personas para que Necesidades adquiridas de Poder
imiten mi trabajo McClelland
6. ¿Los ingresos que recibo en mi empleo Bifactorial de Herzberg Salario
satisfacen mis necesidades básicas?

39
7. Tengo días de vacaciones como parte de Bifactorial de Herzberg Prestaciones
mis prestaciones en el trabajo
8. Me motiva que reconozcan mi trabajo Bifactorial de Herzberg Reconocimiento
9. ¿Las relaciones con mis compañeros me Necesidades adquiridas de Afiliación
motivan a tener un mejor desempeño? McClelland
10. Me motiva trabajar en un lugar con Bifactorial de Herzberg Condiciones
iluminación, ventilación y poco ruido físicas del área
de trabajo
11. ¿Me gusta saber cómo voy progresando Necesidades adquiridas de Logro
mientras hago las tareas? McClelland
12. ¿Me siento seguro y estable en mi Bifactorial de Herzberg Seguridad en el
empleo? empleo
13. ¿La relación laboral con mi jefe es buena? Bifactorial de Herzberg Relación con el
jefe
14. Recibo aguinaldo como parte de mis Bifactorial de Herzberg Prestaciones
prestaciones en el trabajo
15. ¿Me motiva trabajar con supervisión Bifactorial de Herzberg Supervisión
cercana?
16. ¿Disfruto un reto difícil Necesidades adquiridas de Logro
McClelland
17. ¿Cuándo la gente hace cosas con las que Necesidades adquiridas de Poder
no estoy de acuerdo, manifiesto desacuerdo? McClelland
18. Estoy afiliado al Seguro Social como parte Bifactorial de Herzberg Prestaciones
de mis prestaciones en el trabajo
19. ¿A menudo hablo con compañeros de Necesidades adquiridas de Afiliación
trabajo acerca de asuntos no laborales? McClelland
20. ¿Me motiva establecer y lograr metas Necesidades adquiridas de Logro
realistas? McClelland
21. ¿Prefiero trabajar con mucha libertad, sin Bifactorial de Herzberg Supervisión
supervisión directa o muy cercana?
22. ¿Disfruto trabajar en equipo más que Necesidades adquiridas de Afiliación
trabajar solo? McClelland
23. Tengo participación en el reparto de Bifactorial de Herzberg Prestaciones
utilidades como parte de mis prestaciones en
el trabajo
24. ¿El reconocimiento social que tengo es Bifactorial de Herzberg Reconocimiento
igual al de quien hace funciones similares a
las mías?
25. ¿Disfruto competir, pero sobre todo ganar? Necesidades adquiridas de Poder
McClelland
26. ¿El esfuerzo que realizo en mi trabajo está Bifactorial de Herzberg Salario
acorde con las retribuciones que de él recibo?
27. ¿Conozco cuáles son mis obligaciones y Necesidades adquiridas de Afiliación
derechos dentro de la organización? McClelland
28. ¿Tengo claro de quién dependo en mi Bifactorial de Herzberg Procedimientos
trabajo?
29. ¿Acostumbro construir relaciones Necesidades adquiridas de Afiliación
estrechas con mis compañeros de trabajo? McClelland

Fuente: Elaboración propia

40
3. 1. Análisis de la información

En este apartado se presenta el análisis de la información, conformada con

cuadros donde aparecen las preguntas clasificadas según las variables
consideradas. Las gráficas de cada pregunta se encuentran en el anexo 2.

Una vez aplicado el instrumento en la población objetivo, el concentrado de la

información y los gráficos se realizó el análisis de la información obtenida. En
primer lugar se capturaron las respuestas en Excel, posteriormente se trasladó la
información al programa Statistics Program for Social Sciences SPSS, versión 15
para facilitar su interpretación. Se construyó un primer cuadro donde se engloban
todas las preguntas con respecto a los factores higiénicos según la teoría
bifactorial de Frederick Herzberg, se enlistan según el promedio obtenido con base
en la escala marcada:

Cuadro No. 4. Factores higiénicos (Teoría bifactorial) según su nivel de

importancia

Pregunta Promedio
28. ¿Tengo claro de quién dependo en mi trabajo? 1.38
13. ¿La relación laboral con mi jefe es buena? 1.48
10. Me motiva trabajar en un lugar con iluminación, ventilación 1.68
y poco ruido
14. Recibo aguinaldo como parte de mis prestaciones en el 1.7
trabajo
12. ¿Me siento seguro y estable en mi empleo? 1.86
1. ¿La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades 2.02
de crecimiento económico?
15. ¿Me motiva trabajar con supervisión cercana? 2.38
18. Estoy afiliado al Seguro Social como parte de mis 2.38
prestaciones en el trabajo
21. ¿Prefiero trabajar con mucha libertad, sin supervisión 2.42
directa o muy cercana?
26. ¿El esfuerzo que realizo en mi trabajo está acorde con las 2.72
retribuciones que de él recibo?

41
6. ¿Los ingresos que recibo en mi empleo satisfacen mis 2.86
necesidades básicas?
23. Tengo participación en el reparto de utilidades como parte 3.18
de mis prestaciones en el trabajo

La teoría de dos factores propuesta por Frederick Herzberg, menciona que

existen factores que producen la insatisfacción laboral, estos son los factores
higiénicos, o que por sí solos no producirán satisfacción alguna, dentro de los
cuales se encuentra:

• Salarios
• Prestaciones
• Seguridad en el empleo
• Políticas administrativas
• Procedimientos
• Supervisión
• Condiciones de trabajo
• Relaciones con su jefe
• Relaciones con sus compañeros
• Relaciones con sus subordinados

Lo que se puede observar es que los encuestados, tienen claro de quién

dependen dentro de la organización.

Por otra parte perciben tener una buena relación con su jefe y coinciden en la
importancia de contar con un lugar de trabajo que cuente con adecuada
iluminación, ventilación y poco ruido.

Todos los encuestados estuvieron de acuerdo con que reciben aguinaldo y desde
luego en que es una fuente motivacional. De la misma manera perciben cierta
seguridad y estabilidad en sus empleos.

42
La valoración por parte de los encuestados con respecto a si la empresa les ofrece
crecimiento económico es positiva.

Se distingue en la muestra que el trabajar con supervisión cercana no es muy

motivador, de la misma manera lo representa el no contar con seguridad social.
Pero es aun más desmotivador trabajar sin supervisión, según los resultados, lo
que significa que para los empleados involucrados en el estudio consideran
necesario que los responsables del área les proporcione las directrices para sus
actividades. Esto puede derivarse del nivel que ocupan dentro de la organización
los colaboradores que participaron en este estudio el cual como ya se había
mencionado están localizados en la parte operaria.

La muestra considera que el esfuerzo que realiza en su trabajo no está acorde con
la retribución que percibe, y además los ingresos que perciben no satisfacen las
necesidades básicas de los mismos.

Con respecto a la pregunta que hace referencia a la participación en el reparto de

utilidades se observa que los empleados de las empresas privadas encuestadas si
reciben esta prestación. Mientras que las empresas públicas no lo hacen, ya que
no son lucrativas.

Siguiendo con la clasificación que hace Herzberg, en su teoría, se encuentran

aquellos factores que son considerados como motivadores, los que impulsan al
trabajador a realizar de una mejor manera sus labores:

• Logro o realización
• Reconocimiento
• Responsabilidad
• Respeto
• El trabajo en sí mismo.

43
Cuadro No. 5. Factores motivacionales (Teoría bifactorial) según su nivel de
importancia
Pregunta Promedio
8. Me motiva que reconozcan mi trabajo 1.34
4. ¿Me siento motivado cuando recibo de mis jefes y 1.54
compañeros respeto por mi persona?
7. Tengo días de vacaciones como parte de mis prestaciones 1.58
en el trabajo
2. ¿La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades 1.82
de crecimiento profesional?
3. ¿Recibo algún incentivo por parte de la empresa (comisión, 2.4
felicitación, reconocimiento), cuando hago bien mi trabajo?
24. ¿El reconocimiento social que tengo es igual al de quien 2.52
hace funciones similares a las mías?

El cuadro anterior se obtiene a través del estudio realizado, se observa que los
colaboradores de las organizaciones participantes, son altamente motivados
cuando son reconocidos por el trabajo que realizan. Se aprecia también que el
respeto que reciben por su persona de parte de todos los integrantes de la
empresa repercute de manera clara en su nivel de motivación.

La valoración de la muestra con respecto a las vacaciones es buena, a pesar de

que existieron algunos casos donde indican que no cuentan con esta prestación.

Por su parte la percepción de los encuestados es que las organizaciones para las
que trabajan de alguna manera les ofrecen oportunidades de crecimiento
profesional.

Contario a lo anterior, los encuestados estiman que las organizaciones para las
que laboran no les ofrece ningún tipo de incentivo como pudiera ser
reconocimiento, felicitación o comisión, cuando el desempeño de su trabajo es
trascendental; cabe retomar que este aspecto es un factor muy importante para
elevar su nivel de motivación, con base a sus respuestas de la pregunta ocho.

44
De la misma manera consideran que el trato y el reconocimiento social con que
cuentan no es el mismo para aquellas personas que realizan funciones similares.

Se puede concluir entonces que, en las organizaciones estudiadas un factor

importante para la motivación del personal es el reconocimiento de su trabajo y
que ésta, es incluso más sobresaliente que cualquier otra como salarios,
prestaciones, condiciones de trabajo, por mencionar algunas. Por lo tanto así
como Herzberg lo menciona, los factores higiénicos por si solos no proporcionaran
un alto grado de motivación y desde luego el efecto que generen es de corto
plazo.

Otra de las teorías en las cuales se basó el presente estudio es la Teoría de las
necesidades adquiridas de McClelland, en la cual el autor buscó determinar la
posible existencia de motivos aprendidos, que influyen en el comportamiento de
las personas en el trabajo, y que la cultura forma parte fundamental en las
personas, de manera que incrementa en ellas su deseo de superarse (Logro), de
imponerse (Poder) o de afiliarse a sus semejantes (Afiliación)

Para una mejor interpretación de los resultados obtenidos, las preguntan se

agrupan en cuadros según la necesidad que se propuso medir.

Cuadro No. 6. Necesidades adquiridas “Poder”

Pregunta Promedio
17. ¿Cuándo la gente hace cosas con las que no estoy de 1.92
acuerdo, manifiesto desacuerdo?
25. ¿Disfruto competir, pero sobre todo ganar? 2.34
5. Me gusta influir a otras personas para que imiten mi trabajo 2.6

Se infiere que los encuestados no acostumbran manifestar su desacuerdo cuando

los demás realizan acciones con las cuales ellos no están de acuerdo. Lo que

45
representa un nivel bajo en cuanto a la búsqueda de poder, se entiende este
hecho puesto que la muestra estuvo integrada por empleados de nivel operario.

La anotación anterior se confirma observando los promedios de las dos preguntas

posteriores, según el estudio a la mayoría de los trabajadores les es indiferente si
compiten y/o si ganan en dicha competencia, al mismo tiempo no les gusta influir
en otras personas para que imiten su desempeño.

Se confirma entonces que la muestra estuvo integrada por colaboradores que no

buscan un grado de poder o al menos no es lo que los mueve.

El cuadro que se presenta a continuación concentra las preguntas referentes a la

necesidad de logro

Cuadro No. 7. Necesidades adquiridas “Logro”

Pregunta Promedio
11. ¿Me gusta saber cómo voy progresando mientras hago las 1.46
tareas?
20. ¿Me motiva establecer y lograr metas realistas? 1.54
16. ¿Disfruto un reto difícil? 1.96

En este caso la muestra se inclina un poco más al logro con respecto al poder, se
observa que a estos colaboradores les gusta y por lo tanto motiva el saber como
van realizando sus actividades, hay un pequeño descenso en cuanto a establecer
y lograr metas realista, lo que permite interpretar que este punto pierde valor
motivacional con respecto al primero; por otra parte los retos difíciles no los
motivan tanto como se pudiera llegar a pensar.

46
Cuadro No. 8. Necesidades adquiridas “Afiliación”
Pregunta Promedio
9. ¿Las relaciones con mis compañeros me motivan a tener un 1.6
mejor desempeño?
27. ¿Conozco cuáles son mis obligaciones y derechos dentro 1.66
de la organización?
22. ¿Disfruto trabajar en equipo más que trabajar solo? 1.94
29. ¿Acostumbro construir relaciones estrechas con mis 1.96
compañeros de trabajo?
19. ¿A menudo hablo con compañeros de trabajo acerca de 2.5
asuntos no laborales?

Como se esperaba, en este estudio una vez observado los resultados sobre la
inclinación de la necesidad de poder, los encuestados muestran un nivel más alto
con la necesidad de afiliación. Comenzando porque consideran una fuente de
motivación las relaciones que se puedan establecer con los demás colaboradores,
el trabajar en equipo les es satisfactorio y la mayoría acostumbra establecer y
fomentar las relaciones con los compañeros.

El promedio de la última pregunta se despega de manera considerable de las

demás, por tanto según la percepción de los encuestados, en el trabajo no
hablan con sus compañeros sobre asuntos no laborales o que quizás haya que
replantear la pregunta, ya que de responder “Totalmente de acuerdo” o “De
acuerdo”, se podría interpretar como una perdida de tiempo.

En conclusión dentro de la muestra se observa una mayor necesidad de logro por

una parte e inmediatamente después se encuentra la necesidad de afiliación, las
cuales influyen en el desempeño de las tareas de los mismos.

Una vez realizado todo el proceso de la información, se puede concluir que el

Modelo de motivación para organizaciones en Morelos, estará integrado
básicamente por factores como el Reconocimiento, que parte de la teoría de dos
factores de Herzber, factor motivacional; Salario, factor higiénico de Herzber;

47
Condiciones de trabajo, Herzberg, factor higiénico; Necesidad de Logro de
McClelland; Relación con el jefe, Herzberg, factor higiénico; Respeto entre
colaboradores, Herzberg factor motivacional.

48
 Modelo de Motivación para organizaciones en Morelos

Motivador Descripción Actores

Bifactorial de Herzberg, factor motivacional,
Reconocimiento indispensable.
Condiciones de Bifactorial de Herzberg, factor higiénico, necesario
trabajo pero por sí solo insuficiente.
Ventilación
Iluminación
Herramientas necesarias
Insumos / Materia prima
Bifactorial de Herzberg, factor higiénico, muy
Salario necesario pero no es suficiente.
Necesidades adquiridas de McClelland, búsqueda
Logro constante por obtener éxitos.
Conocimiento
Aprendizaje
Crecimiento profesional
Conductas
Valores
Sentimientos
Bifactorial de Herzberg, factor motivacional,
Respeto indispensable.
Relación con el Bifactorial Higiénico, imprescindible, pero si se da
Jefe inmediato solo será de corto plazo.

Logro de objetivos organizacionales

Fuente: Elaboración propia

49
Simbología
Actores de quien depende el motivador.

Trabajador o Colaborador
Jefe inmediato
Organización

El Modelo muestra las variables sobresalientes del estudio, mismas que

responden directamente a la pregunta de investigación planteada.

La variable Reconocimiento, es la que más destacó dentro de este estudio,

propuesta en la teoría bifactorial de Herzberg como factor motivacional, la cual
produce en el recurso humano un alto nivel de motivación que puede mantenerse
por un largo periodo de tiempo.

Para motivar a los colaboradores mediante el reconocimiento, se sugieren algunas

acciones a seguir como entregar comisiones, felicitaciones, reconocimientos
personales. Estas funciones como se muestra en el modelo, las deberá realizar
directamente el Jefe Inmediato, conjuntamente con la organización, con mayor
intervención de esta última cuando se trate de comisiones.

Cabe destacar que del Jefe inmediato depende en mayor porcentaje el

reconocimiento que reciben los empleados al realizar sus labores de manera
destacada; puede ayudar a los empleados a conquistar determinadas metas,
como los ascensos, a través de un adecuado sistema de promoción interno.

El impacto que se pretende alcanzar a través de estos motivadores es fomentar el

sentido de pertenencia, seguridad, identificación, responsabilidad, afecto y
aprecio del colaborador hacia la organización y viceversa, con el objetivo de que

50
ambas partes se integren en un gran equipo y se comprometan con el logro de los
objetivos.

Las condiciones de trabajo, factor higiénico dentro de la teoría de Herzberg, que

hace referencia específicamente a condiciones del espacio físico, donde laboran
los empleados, es importante para aumentar la satisfacción en los mismos, dentro
de este aspecto se pueden mencionar, la iluminación, ventilación, contar con las
herramientas necesarias para desarrollar sus actividades, así como material de
trabajo y papelería.

El cumplimiento de esta variable le corresponde directamente a la organización

como tal, pero de nada servirá este factor por sí solo, ya que el grado de
motivación que provoca es bajo y momentáneo.

Herzberg clasifica el salario dentro de los factores higiénicos; el cual es un rasgo

cuantitativo que los individuos pueden obtener, según su productividad y alcance
de objetivos, permitirán crear un ambiente de competencia entre compañeros,
preparación y efectos multiplicadores sobre el logro de los resultados a corto
plazo. Estos factores permitirán lograr un impacto sobre el desempeño propio de
los individuos.

En el modelo propuesto se indica que son tres los actores dentro de esta variable,
por un lado está la organización ya que de ésta depende el nivel mínimo y máximo
que se establece para cada puesto, el jefe inmediato a través de una acertada
intervención para solicitar posibles negociaciones en cuestión de salario, pero el
trabajador juega un papel sumamente importante, del desempeño de este último
dependerá la decisión de la organización y del jefe inmediato sobre incrementos.

51
Como se observó en los resultados que arrojaron las encuestas, el salario que
perciben los empleados que participaron en el estudio, es bajo y no les permite
cubrir sus necesidades básicas al 100 por ciento.

Otra de las variables que sobresale de esta investigación, es de la teoría de las

necesidades adquiridas de McCllelan, la necesidad de logro, la cual para fines del
presente estudio se denomina Logro.

El Logro se encamina al crecimiento personal, el cual se compone de varios

factores como los conocimientos, aprendizaje, crecimiento profesional, conductas,
valores y sentimientos, que serán puestos en práctica dentro de la organización
por los colaboradores que las posean. Así pues el incremento potencial para la
persona y el valor del conocimiento que obtendrá la organización es la principal
justificación de que este tipo de motivadores tengan un impacto que provoque
beneficios sobre los resultados que las empresas pretenden alcanzar.

En el Modelo se muestra que esta variable en particular depende del colaborador,

es decir de los objetivos propios de cada individuo, ya que de nada servirá que la
organización proponga actividades como cursos u oportunidades de crecimiento si
el trabajador no aspira a superarse y lo haga por cumplir un requisito.

En lo referente a la Relación con el jefe inmediato, dentro de este estudio

destacó su importancia y por lo tanto se contempló en el Modelo de Motivación
que se propone. La responsabilidad de establecer y mantener una relación cordial
entre jefe y subordinado dependerá directamente de los mismo, por lo que debe
basarse en una relación cordial, sustentada en la confianza y el respeto. El
ambiente sano en las empresas ayudará a alcanzar los objetivos organizacionales
y el desarrollo de la organización.

52
El respeto al que hacen mención los trabajadores se relaciona básicamente con el
que reciben por su persona, ideas y horarios pactados.

Pero el respeto no sólo deberá ser de los jefes hacia los subordinados, es
importante mencionar que los subordinados también deberán mostrar respeto por
sus superiores y por la organización misma; esta variable conjuga a los tres
actores y para obtener un buen resultado es necesario que cada uno haga lo que
le corresponde.

Cabe mencionar que el respeto y la confianza que las autoridades de la

organización le demuestren a sus colaboradores, será la misma que de ellos
reciban, de ahí la importancia de establecer una relación cordial y sencilla, sin
perder nunca de vista la autoridad que estos representan

53
 CAPÍTULO IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Las organizaciones, así como sus relaciones laborales son objeto de estudio de
múltiples disciplinas.

La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier

ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo donde logra su mayor
preponderancia, la cual ocupa la mayor parte de la vida humana y permite vivir los
días con más armonía, ayuda a experimentar de alguna manera un mayor
bienestar en la vida de cada individuo.

La motivación juega un importante papel en el impulsar al ser humano a actuar, lo

que tiene su base en un conjunto de necesidades de diversa índole que el
trabajador experimenta y que pueden ser satisfechas mediante su vínculo laboral.

Es importante mencionar la conclusión de Maslow, la cual afirma que en tiempos

de abundancia económica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes
tienen sus necesidades de orden inferior satisfechas en gran parte.

Existen tantos motivadores como tantos individuos. Esto hace que para estimular
adecuadamente a cada trabajador, se requiera un conocimiento profundo de la
caracterización o patrón general de su conducta.

La dirección eficiente de una organización en busca de un trabajador motivado,

que sienta orgullo, entusiasmo y diversión en su labor, así como el utilizar métodos
y técnicas gerenciales acordes a las características de la misma, contribuye al
éxito de ésta.

54
En el contexto de las organizaciones actuales, los líderes, directores en conjunto
con los encargados del desarrollo del recurso humano y organizacional, están
evolucionando hacia nuevas perspectivas para integrar el valor de la persona y el
logro de los objetivos de manera eficaz.

Motivar a otras personas es una de las tareas más importantes y más complejas
dentro del área administrativa. Motivar implica la habilidad para comunicar, desafiar,
delegar, fomentar, involucrarse, desarrollar y entrenar así como informar, ofrecer a
los empleados una recompensa justa, que no siempre tiene que ver con incentivos
económicos como se pudo comprobar en el presente estudio.

Esta investigación se formuló a partir de un proceso lógico que consistió en primer

lugar, en seleccionar las teorías sobre motivación para la elección de variables a
operacionalizar y posteriormente el diseño, prueba piloto y aplicación del
instrumento.

La muestra de este estudio estuvo basada en seis empresas públicas y privadas

ubicadas en el Estado de Morelos, el instrumento de investigación se aplicó a
colaboradores de dichas organizaciones de nivel operativo; esto último basado en
que el problema motivacional se localiza en mayor medida en los primeros niveles
de la organización. Es más común encontrar a un gerente o director motivado que
aun operario.

Al tiempo de integrar los resultados obtenidos, resalta la importancia que le dan los
empleados como factor motivante al reconocimiento que los directivos les otorgan
por su desempeño, incluso sobresale más este factor que el mismo salario por
sencilla y económica que parezca esta práctica.

Se concluye entonces, en este caso específico que la teoría bifactorial de Herzberg

es aplicable para las organizaciones en Morelos, puesto que sobresalen factores

55
higiénicos que ya se contemplaron en el modelo, pero que por sí solos no producen
motivación y por lo tanto es necesario agregar factores motivacionales,
particularmente reconocimiento y respeto.

En cuanto a la teoría de McClelland, sobresale del estudio la necesidad de logro, lo

que representa que los trabajadores buscan alcanzar las metas propuestas y
obtener la oportunidad de crecimiento.

El objetivo general del presente estudio fue diseñar un modelo de motivación para
organizaciones en Morelos, el cual fue presentado en el capítulo tres; por lo que el
objetivo se cumplió.

El primer objetivo específico de esta investigación fue conocer los motivadores para
los trabajadores de las organizaciones estudiadas, dentro de los que destacaron el
reconocimiento por parte de los integrantes de la organización cuando un
colaborador tiene un buen desempeño, así como el salario.

Al conocer lo que motiva a los colaboradores de las organizaciones analizadas en

Morelos, de manera indirecta ayudó a identificar lo que los desmotiva, segundo
objetivo específico; el hecho de que la organización a la que pertenece el
colaborador no reconozca su esfuerzo y destacado desempeño repercute de
manera significativa en su nivel de motivación.

Cuando el trato para dos colaboradores que realizan las mismas actividades y se
encuentran en el mismo nivel organizacionalmente hablando no es el mismo, estos
perciben un tipo de preferencias y constituye un factor desmotivante.

El último objetivo se consigue al plantear recomendaciones que cada organización

podrá adecuar según sus características tanto culturales, materiales y económicas.

56
Con respecto a la pregunta de investigación planteada al inicio del estudio, se
puede concluir que las variables que motivan a los trabajadores al logro de los
objetivos organizacionales, son:

Reconocimiento

Salario Condiciones de
trabajo
Logro de objetivos
organizacionales

Logro
Respeto

Relación con el jefe

Fuente: Elaboración propia.

57
El Modelo propuesto pretende conseguir un efecto proactivo, entre la organización
y el colaborador, demandando un esfuerzo para conseguirlo así como un beneficio
para ambos.

Recomendaciones:

Actualmente las organizaciones deberían basar su dinámica en el recurso humano

con el que cuentan, ya que es el más valioso.

Toda organización debe tener en cuenta que el estímulo, para que sea motivante,
debe ser percibido por el trabajador de forma tal que esté en correspondencia con
el esfuerzo realizado y los resultados alcanzados.

El Modelo de Motivación que se planteó en la presente investigación, tiene como

objetivo cubrir aspectos tangibles e intangibles, de tal manera que la tarea de dar
motivadores a los empleados para influir sobre el logro de los objetivos sea un
proceso lógico, natural y continuo, dentro de los motivadores tangibles se pueden
destacar aquellos que tiene que ver con incentivos económicos y reconocimientos.

Al hablar de intangibles se hace hincapié de los que tienen que ver con la
superación y desarrollo personal, el cual representa incremento potencial e
intelectual de la persona y por lo tanto de la organización.

Cabe señalar que muchas de las recomendaciones que se hacen a continuación no

son nuevas y que existen pruebas de que pueden ser muy eficaces si se aplican
adecuadamente, prueba de ello es el caso Wal-Mart que dio origen a las 10 reglas

58
de Sam Walton, y específicamente la regla numero tres que aborda el aspecto de
motivación.30

Recomendaciones:

1. El factor Reconocimiento, representa poca o tal vez nula inversión y

representa el rasgo que produce mayor motivación en el personal, por lo que
se exhorta a las organizaciones fomentarlo, a través de acciones tales como:

Reconocimientos personales

Llamar a los empleados que tienen un excelente desempeño laboral
a la oficina del Jefe única y exclusivamente para felicitarlos.

Con una tarjeta de presentación del jefe, se puede crear una acción
motivante, cada vez que alguno de sus subordinados haga algo bien
dentro de su trabajo, con la misma tarjeta de presentación, en la
parte de atrás colocar frases cortas pero alentadoras como “Buen
trabajo”, “Bien Hecho”, “Gracias”, el nombre del colaborador desde
luego y la firma del jefe.

Desde luego se sabe del valor que representa para la empresa el
tiempo que el empleado debe desempeñar en sus labores, pero
valdría la pena considerar que cuando un empleado realice un buen
trabajo, éste sea recompensando con medio día libre o bien con la
entrada para comenzar sus labores una o dos horas tarde.

Otra acción puede ser el crear un espacio dedicado a colaboradores
destacados, donde se puedan exhibir sus fotografías.

También se puede implementar un reconocimiento vía correo
electrónico, cartas de felicitaciones a los trabajadores en algún día
especial como cumpleaños, día de la madre, día del padre, entre
otros, firmado por la autoridad máxima de la empresa.

30
Berggdahl, Michael. (2006). Las 10 reglas de Sam Walton. Wiley

59

Cosas tan sencillas como regalar a todos los empleados un
prendedor de solapa con el logotipo de la organización puede
provocar un efecto motivador.

Hacer reconocimiento públicos de objetivos logrados.

Fomentar valores como el diálogo, la tolerancia, la honestidad,
respeto, e igualdad, a través de campañas o prácticas continuas
dentro de la organización.

2. El salario representa una recompensa por el trabajo realizado, es

sumamente importante que los directivos de las organizaciones contemplen
implementar un aumento de sueldo de manera anual, con el único objetivo
de poder contrarrestar el aumento en el costo del nivel de vida.

3. Crear de ser posible un espacio físico agradable, realizar una pequeña

encuesta para detectar accesorios que a los trabajadores les agradan en su
espacio, plantas, cuadros, lapiceras.

4. Fomentar la promoción interna, buscar cubrir la vacante con el personal

existente siempre y cuando cubra el perfil.

5. Mantener acercamiento con los colaboradores en el desarrollo de sus

actividades y manifestarles su progreso en el avance de las mismas.

6. Impulsar convivencias jefes-subordinados, subordinados-jefes, para crear

una mayor integración del personal.

7. Fomentar en los directivos una actitud de confianza y respeto para sus

empleados.

8. Impulsar una campaña de respeto hacia los semejantes, en cuanto forma

de ser, de pensar, de actuar.

60
9. Dar seguimiento constantemente a los colaboradores a través de encuestas
para detectar cambios en cuanto a factores que les producen motivación o
desmotivación.

61
 BIBLIOGRAFÍA

Arias Galicia, F. y Heredia Espinoza, V. (2006). Administración de recursos

humanos. (6ª Ed.). México: Trillas

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62
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Graw Hill.

Stoner, James A. F., et al. (1996). Administración. (6ª Ed.). México: Pearson
Educación.

64
Anexo 1. Cuestionario

Se está realizando un estudio con fines académicos, la información que usted

brinde será confidencial.

INSTRUCCIONES: Por favor marque con una cruz la opción que corresponda de
acuerdo con la siguiente escala

Totalmente de De acuerdo Indiferente Desacuerdo Totalmente en

acuerdo desacuerdo

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
1. ¿La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento
económico?
2. ¿La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento
profesional?
3. ¿Recibo algún incentivo por parte de la empresa (comisión, felicitación,
reconocimiento), cuando hago bien mi trabajo?
4. ¿Me siento motivado cuando recibo de mis jefes y compañeros respeto por
mi persona?
5. Me gusta influir a otras personas para que imiten mi trabajo
6. ¿Los ingresos que recibo en mi empleo satisfacen mis necesidades básicas?
7. Tengo días de vacaciones como parte de mis prestaciones en el trabajo
8. Me motiva que reconozcan mi trabajo
9. ¿Las relaciones con mis compañeros me motivan a tener un mejor
desempeño?
10. Me motiva trabajar en un lugar con iluminación, ventilación y poco ruido
11. ¿Me gusta saber cómo voy progresando mientras hago las tareas?
12. ¿Me siento seguro y estable en mi empleo?
13. ¿La relación laboral con mi jefe es buena?
14. Recibo aguinaldo como parte de mis prestaciones en el trabajo
15. ¿Me motiva trabajar con supervisión cercana?
16. ¿Disfruto un reto difícil?
17. ¿Cuándo la gente hace cosas con las que no estoy de acuerdo, manifiesto
desacuerdo?
18. Estoy afiliado al Seguro Social como parte de mis prestaciones en el trabajo
19. ¿A menudo hablo con compañeros de trabajo acerca de asuntos no
laborales?
20. ¿Me motiva establecer y lograr metas realistas?
21. ¿Prefiero trabajar con mucha libertad, sin supervisión directa o muy
cercana?

65
22. ¿Disfruto trabajar en equipo más que trabajar solo?
23. Tengo participación en el reparto de utilidades como parte de mis
prestaciones en el trabajo
24. ¿El reconocimiento social que tengo es igual al de quien hace funciones
similares a las mías?
25. ¿Disfruto competir, pero sobre todo ganar?
26. ¿El esfuerzo que realizo en mi trabajo está acorde con las retribuciones que
de él recibo?
27. ¿Conozco cuáles son mis obligaciones y derechos dentro de la
organización?
28. ¿Tengo claro de quien dependo en mi trabajo?
29. ¿Acostumbro construir relaciones estrechas con mis compañeros de
trabajo?

Preguntas de opción múltiple

1. Selecciona el giro de la organización a la que perteneces

1) Privada 2) Pública

2. ¿Perteneces a algún Sindicato?

1) Sí 2) No

3. Menciona el número de trabajadores con los que cuenta la organización

_________________________________________________________

4. Sexo
1) Femenino
2) Masculino

5. Edad
1) 15 – 19 años 2) 20 – 24 años 3) 25 – 29 años
4) 30 – 34 años 5) 35 – 39 años 6) 40 – 44 años

66
7) 45 – 49 años 8) 50 – 54 años 9) 55 – 59 años
10) 60 – 64 años 11) 65 – 69 años 12) 70 – 74 años
13) 75 – 79 años 14) 80 – 84 años 15) 85 años y más

Si desea conocer los resultados de esta investigación, favor de anotar su

correo electrónico_____________________________________________

67
Anexo 2. Gráficas en SPSS

Estadísticos

Pregunta1

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta1. ¿La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento

económico?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 44 37.9 37.9 37.9

de acuerdo 36 31.0 31.0 69.0

indiferente 11 9.5 9.5 78.4

desacuerdo 13 11.2 11.2 89.7

totalmente en desacuerdo 12 10.3 10.3 100.0

Total 116 100.0 100.0

68
 Estadísticos

Pregunta2

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta2. ¿La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento

profesional?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 45 38.8 38.8 38.8

de acuerdo 41 35.3 35.3 74.1

indiferente 15 12.9 12.9 87.1

desacuerdo 12 10.3 10.3 97.4

totalmente en desacuerdo 3 2.6 2.6 100.0

Total 116 100.0 100.0

69
 Estadísticos

Pregunta3

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta3. ¿Recibo algún incentivo por parte de la empresa (comisión, felicitación,

reconocimiento), cuando hago bien mi trabajo?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 33 28.4 28.4 28.4

de acuerdo 40 34.5 34.5 62.9

indiferente 17 14.7 14.7 77.6

desacuerdo 10 8.6 8.6 86.2

totalmente en desacuerdo 16 13.8 13.8 100.0

Total 116 100.0 100.0

70
 Estadísticos

Pregunta4

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta4. ¿Me siento motivado cuando recibo de mis jefes y compañeros respeto por mi
persona?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 62 53.4 53.4 53.4

de acuerdo 40 34.5 34.5 87.9

indiferente 9 7.8 7.8 95.7

desacuerdo 4 3.4 3.4 99.1

totalmente en desacuerdo 1 .9 .9 100.0

Total 116 100.0 100.0

71
 Estadísticos

Pregunta5

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta5. Me gusta influir a otras personas para que imiten mi trabajo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 28 24.1 24.1 24.1

de acuerdo 39 33.6 33.6 57.8

indiferente 26 22.4 22.4 80.2

desacuerdo 12 10.3 10.3 90.5

totalmente en desacuerdo 11 9.5 9.5 100.0

Total 116 100.0 100.0

72
 Estadísticos

Pregunta6

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta6. ¿Los ingresos que recibo en mi empleo satisfacen mis necesidades básicas?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 14 12.1 12.1 12.1

de acuerdo 39 33.6 33.6 45.7

indiferente 14 12.1 12.1 57.8

desacuerdo 34 29.3 29.3 87.1

totalmente en desacuerdo 15 12.9 12.9 100.0

Total 116 100.0 100.0

73
 Estadísticos

Pregunta7

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta7. Tengo días de vacaciones como parte de mis prestaciones en el trabajo

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 70 60.3 60.3 60.3

de acuerdo 35 30.2 30.2 90.5

indiferente 8 6.9 6.9 97.4

desacuerdo 3 2.6 2.6 100.0

Total 116 100.0 100.0

74
 Estadísticos

Pregunta8

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta8. Me motiva que reconozcan mi trabajo

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 74 63.8 63.8 63.8

de acuerdo 39 33.6 33.6 97.4

indiferente 2 1.7 1.7 99.1

desacuerdo 1 .9 .9 100.0

Total 116 100.0 100.0

75
 Estadísticos

Pregunta9

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta9. ¿Las relaciones con mis compañeros me motivan a tener un mejor desempeño?

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 52 44.8 44.8 44.8

de acuerdo 51 44.0 44.0 88.8

indiferente 11 9.5 9.5 98.3

desacuerdo 1 .9 .9 99.1

totalmente en desacuerdo 1 .9 .9 100.0

Total 116 100.0 100.0

76
 Estadísticos

Pregunta10

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta10. Me motiva trabajar en un lugar con iluminación, ventilación y poco ruido

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 54 46.6 46.6 46.6

de acuerdo 47 40.5 40.5 87.1

indiferente 11 9.5 9.5 96.6

desacuerdo 3 2.6 2.6 99.1

totalmente en desacuerdo 1 .9 .9 100.0

Total 116 100.0 100.0

77
 Estadísticos

Pregunta11

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta11. ¿Me gusta saber cómo voy progresando mientras hago las tareas?

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 56 48.3 48.3 48.3

de acuerdo 52 44.8 44.8 93.1

indiferente 7 6.0 6.0 99.1

desacuerdo 1 .9 .9 100.0

Total 116 100.0 100.0

78
 Estadísticos

Pregunta12

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta12. ¿Me siento seguro y estable en mi empleo?

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 38 32.8 32.8 32.8

de acuerdo 55 47.4 47.4 80.2

indiferente 12 10.3 10.3 90.5

desacuerdo 9 7.8 7.8 98.3

totalmente en desacuerdo 2 1.7 1.7 100.0

Total 116 100.0 100.0

79
 Estadísticos

Pregunta13

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta13. ¿La relación laboral con mi jefe es buena?

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 60 51.7 51.7 51.7

de acuerdo 42 36.2 36.2 87.9

indiferente 10 8.6 8.6 96.6

desacuerdo 1 .9 .9 97.4

totalmente en desacuerdo 3 2.6 2.6 100.0

Total 116 100.0 100.0

80
 Estadísticos

Pregunta14

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta14. Recibo aguinaldo como parte de mis prestaciones en el trabajo

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 73 62.9 62.9 62.9

de acuerdo 32 27.6 27.6 90.5

indiferente 7 6.0 6.0 96.6

desacuerdo 2 1.7 1.7 98.3

totalmente en desacuerdo 2 1.7 1.7 100.0

Total 116 100.0 100.0

81
 Estadísticos

Pregunta15

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta15. ¿Me motiva trabajar con supervisión cercana?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 27 23.3 23.3 23.3

de acuerdo 42 36.2 36.2 59.5

indiferente 27 23.3 23.3 82.8

desacuerdo 9 7.8 7.8 90.5

totalmente en desacuerdo 11 9.5 9.5 100.0

Total 116 100.0 100.0

82
 Estadísticos

Pregunta16

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta16. ¿Disfruto un reto difícil?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 48 41.4 41.4 41.4

de acuerdo 50 43.1 43.1 84.5

indiferente 14 12.1 12.1 96.6

desacuerdo 3 2.6 2.6 99.1

totalmente en desacuerdo 1 .9 .9 100.0

Total 116 100.0 100.0

83
 Estadísticos

Pregunta17

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta17. ¿Cuándo la gente hace cosas con las que no estoy de acuerdo, manifiesto
desacuerdo?

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 49 42.2 42.2 42.2

de acuerdo 47 40.5 40.5 82.8

indiferente 14 12.1 12.1 94.8

desacuerdo 4 3.4 3.4 98.3

totalmente en desacuerdo 2 1.7 1.7 100.0

Total 116 100.0 100.0

84
 Estadísticos

Pregunta18

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta18. Estoy afiliado al Seguro Social como parte de mis prestaciones en el trabajo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 73 62.9 62.9 62.9

de acuerdo 24 20.7 20.7 83.6

indiferente 4 3.4 3.4 87.1

desacuerdo 5 4.3 4.3 91.4

totalmente en desacuerdo 10 8.6 8.6 100.0

Total 116 100.0 100.0

85
 Estadísticos

Pregunta19

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta19. ¿A menudo hablo con compañeros de trabajo acerca de asuntos no laborales?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 31 26.7 26.7 26.7

de acuerdo 39 33.6 33.6 60.3

indiferente 29 25.0 25.0 85.3

desacuerdo 12 10.3 10.3 95.7

totalmente en desacuerdo 5 4.3 4.3 100.0

Total 116 100.0 100.0

86
 Estadísticos

Pregunta20

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta20. ¿Me motiva establecer y lograr metas realistas?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 58 50.0 50.0 50.0

de acuerdo 53 45.7 45.7 95.7

indiferente 4 3.4 3.4 99.1

totalmente en desacuerdo 1 .9 .9 100.0

Total 116 100.0 100.0

87
 Estadísticos

Pregunta21

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta21. ¿Prefiero trabajar con mucha libertad, sin supervisión directa o muy cercana?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 29 25.0 25.0 25.0

de acuerdo 38 32.8 32.8 57.8

indiferente 35 30.2 30.2 87.9

desacuerdo 11 9.5 9.5 97.4

totalmente en desacuerdo 3 2.6 2.6 100.0

Total 116 100.0 100.0

88
 Estadísticos

Pregunta22

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta22. ¿Disfruto trabajar en equipo más que trabajar solo?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 40 34.5 34.5 34.5

de acuerdo 48 41.4 41.4 75.9

indiferente 23 19.8 19.8 95.7

desacuerdo 3 2.6 2.6 98.3

totalmente en desacuerdo 2 1.7 1.7 100.0

Total 116 100.0 100.0

89
 Estadísticos

Pregunta23

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta23. Tengo participación en el reparto de utilidades como parte de mis prestaciones en el

trabajo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 40 34.5 34.5 34.5

de acuerdo 37 31.9 31.9 66.4

indiferente 14 12.1 12.1 78.4

desacuerdo 14 12.1 12.1 90.5

totalmente en desacuerdo 11 9.5 9.5 100.0

Total 116 100.0 100.0

90
 Estadísticos

Pregunta24

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta24. ¿El reconocimiento social que tengo es igual al de quien hace funciones similares a las
mías?

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 28 24.1 24.1 24.1

de acuerdo 35 30.2 30.2 54.3

indiferente 37 31.9 31.9 86.2

desacuerdo 11 9.5 9.5 95.7

totalmente en desacuerdo 5 4.3 4.3 100.0

Total 116 100.0 100.0

91
 Estadísticos

Pregunta25

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta25. ¿Disfruto competir, pero sobre todo ganar?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 35 30.2 30.2 30.2

de acuerdo 54 46.6 46.6 76.7

indiferente 17 14.7 14.7 91.4

desacuerdo 7 6.0 6.0 97.4

totalmente en desacuerdo 3 2.6 2.6 100.0

Total 116 100.0 100.0

92
 Estadísticos

Pregunta26

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta26. ¿El esfuerzo que realizo en mi trabajo está acorde con las retribuciones que de él
recibo?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 26 22.4 22.4 22.4

de acuerdo 36 31.0 31.0 53.4

indiferente 15 12.9 12.9 66.4

desacuerdo 25 21.6 21.6 87.9

totalmente en desacuerdo 14 12.1 12.1 100.0

Total 116 100.0 100.0

93
 Estadísticos

Pregunta27

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta27. ¿Conozco cuáles son mis obligaciones y derechos dentro de la organización?

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 48 41.4 41.4 41.4

de acuerdo 55 47.4 47.4 88.8

indiferente 8 6.9 6.9 95.7

desacuerdo 5 4.3 4.3 100.0

Total 116 100.0 100.0

94
 Estadísticos

Pregunta28

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta28. ¿Tengo claro de quien dependo en mi trabajo?

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 73 62.9 62.9 62.9

de acuerdo 35 30.2 30.2 93.1

indiferente 5 4.3 4.3 97.4

desacuerdo 3 2.6 2.6 100.0

Total 116 100.0 100.0

95
 Estadísticos

Pregunta29

N Válidos 116

Perdidos 0

Pregunta29. ¿Acostumbro construir relaciones estrechas con mis compañeros de trabajo?

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos totalmente de acuerdo 37 31.9 31.9 31.9

de acuerdo 53 45.7 45.7 77.6

indiferente 20 17.2 17.2 94.8

desacuerdo 6 5.2 5.2 100.0

Total 116 100.0 100.0

96
 Estadísticos

giro_org

N Válidos 116

Perdidos 0

Selecciona el giro de la organización a la que perteneces

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos privada 66 56.9 56.9 56.9

pública 50 43.1 43.1 100.0

Total 116 100.0 100.0

97
 Estadísticos

sexo

N Válidos 116

Perdidos 0

sexo

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos femenino 69 59.5 59.5 59.5

masculino 47 40.5 40.5 100.0

Total 116 100.0 100.0

98
 Estadísticos

edad

N Válidos 116

Perdidos 0

edad

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos 15-19 años 2 1.7 1.7 1.7

20-24 años 30 25.9 25.9 27.6

25-29 años 42 36.2 36.2 63.8

30-34 años 24 20.7 20.7 84.5

35-39 años 9 7.8 7.8 92.2

40-44 años 2 1.7 1.7 94.0

45-49 años 4 3.4 3.4 97.4

50-54 años 2 1.7 1.7 99.1

55-59 años 1 .9 .9 100.0

Total 116 100.0 100.0

99