Estado Del Arte Del CRM Aplicado A Hiper

ESTADO DEL ARTE DEL CRM APLICADO A HIPERMERCADOS DE LA
CIUDAD DE BOGOTÁ
OLGA LUCIA LOPEZ ZAMBRANO

JENNY LYSSETT SIERRA VARGAS
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CHIA
2005
ESTADO DEL ARTE DEL CRM APLICADO A HIPERMERCADOS DE LA
CIUDAD DE BOGOTÁ
OLGA LUCIA LOPEZ ZAMBRANO

JENNY LYSSETT SIERRA VARGAS
Tesis de grado para optar por el titulo

de Administrador de Empresas
Asesor
Guillermo Cortés
Magíster en Mercadeo
Profesor de Mercadeo
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CHIA
2005
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION 1
JUSTIFICACION 3
OBJETIVO GENERAL 4
OBJETIVOS ESPECIFICOS 5
1. MARCO TEORICO: ASPECTOS GENERALES SOBRE LA GESTION

DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE (CUSTOMER
RELATIONSHIP MANAGMENT – CRM) 6
1.1 ANTECEDENTES E HISTORIA DEL CRM 6
1.2 DEFINICIÓN DEL MODELO CRM 9

1.2.1 Mitos del CRM 12
1.3 MODELOS Y FACTORES A SEGUIR PARA LA

IMPLEMENTACION DEL CRM 14
1.3.1 ¿La implementación del CRM incrementaría la tasa de

retención y el valor del cliente a la compañía? 26
1.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS QUE ALCANZARÍA UN

PROGRAMA DE GESTIÓN CON LOS CLIENTES CRM 28
1.5 ¿EN QUE MOMENTO SE DEBE UTILIZAR EL CRM

DENTRO DE UNA COMPAÑÍA? 32
1.6.¿SIRVE EL CRM PARA CUALQUIER TIPO DE EMPRESA

O SECTOR? 33
2. ANTECEDENTES, SITUACION ACTUAL Y DIAGNOSTICO

DE HIPERMERCADOS EN LA CIUDAD DE BOGOTA 35
2.1 COMPORTAMIENTO MUNDIAL COMERCIAL DE

HIPERMERCADOS 35
2.2 COMPORTAMIENTO COMERCIAL MINORISTA EN
COLOMBIA 36
2.3 ENTRADA DE HIPERMERCADOS EXTRANJEROS A

COLOMBIA 38
2.4 SITUACIÓN ACTUAL DE HIPERMERCADOS EN LA

CIUDAD DE BOGOTA 42
2.5 PANORAMA ACTUAL DE LAS RELACIONES CON LOS

CLIENTES EN LOS HIPERMERCADOS DE LA CIUDAD DE BOGOTA 45
2.5.1 Análisis general de las relaciones con los clientes del

hipermercado MAKRO. 46

hipermercado ALKOSTO. 51

hipermercado SURTIMAX. 54
2.6 ¿ES NECESARIO QUE LOS HIPERMERCADOS PARA
APLICAR CRM MODIFIQUEN SUS PROCESOS, LA
CAPACITACION DE PERSONAL, ADAPTACIÓN DE CULTURA,
INVIERTAN EN TECNOLOGÍA Y REPLANTEEN LAS
ESTRATEGIA DE MERCADEO? 58
3. APROXIMACION A UN MODELO PARA MAXIMIZAR

EL VALOR DEL CLIENTE, A PARTIR DE LA
SEGMENTACIÒN Y FIDELIZACION DE CLIENTES
EN LOS HIPERMERCADOS DE LA CIUDAD DE BOGOTA. 63
3.1 MODELO PARA IDENTIFICAR Y SEGMENTAR

CLIENTES EN LOS HIPERMERCADOS.
3.2 ESTRATEGIAS PARA FIDELIZAR LOS CLIENTES

EN LOS HIPERMERCADOS. 69
CONCLUSIONES 75
RECOMENDACIONES 79
MARCO CONCEPTUAL 81
BIBLIOGRAFIA 86
ANEXOS 89
INTRODUCCION
La gestión de las relaciones con el cliente, en inglés Customer Relationship Management

(CRM) es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las
empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. El cliente es la base de las empresas;
las empresas existen porque los clientes existen y por lo tanto deben ser factores
determinantes para el crecimiento y el éxito de las compañías.
El CRM ha pasado a ser una gran innovación en el mundo de los negocios para tener una
sobrevivencia frente a diferentes obstáculos que se presenten, mirando al cliente como un
rey y como una norma esencial en las organizaciones. La necesidad de las organizaciones
de conservar a sus buenos clientes, con una clara vocación de dar un servicio más
personalizado, ha permitido desarrollar nuevas técnicas de marketing.
Hoy en día el cliente es un consumidor con experiencia, es mas exigente con unas
necesidades que cambian continuamente, donde a la vez requiere de un trato más
personalizado.
Los Hipermercados en los últimos años han generado significativos resultados que pueden
generar rentabilidad a largo plazo. Por lo que los canales de venta directa se han convertido
en una poderosa herramienta para llegar a los consumidores haciendo que el sector de
comercio minorista esté cada vez en ascenso.
Para determinar la gestión que ha tenido los Hipermercados de Bogotá con los clientes, se
hará una entrevista a los expertos de cada uno, tomando como referencia el desarrollo de un
cuestionario, también se tendrán en cuenta documentos, archivos y artículos plasmados en
diferentes medios de comunicación.
Para esto, se escogieron tres Hipermercados: Makro, Alkosto y Surtimax. Los dos primeros
son un claro ejemplo de lo que es un Hipermercado según la definición de FENALCO, la
diferencia es que Makro es multinacional y Alkosto es nacional. Por otro lado, Surtimax es
nacional pero es un Hipermercado dirigido a estratos bajos.
Con este diagnóstico, se podrá analizar el manejo actual que tienen los hipermercados con
los clientes, y así llegar a proponer algunas directrices para mejorar la aplicación de CRM
con éxito para las diversas empresas del sector comercio.
JUSTIFICACIÓN
La importancia de esta investigación es conocer más a fondo la herramienta de CRM como

una ayuda para captar y mantener mejores clientes y hacer que las empresas sean más
rentables; además es de gran importancia porque ayuda a disponer de información precisa
de los mercados objetivos ya que hoy en día la exigencia de los clientes es alta y el número
de los competidores es creciente. A medida que pasan los años, la información oportuna,
veraz y exacta acerca de los clientes, se está convirtiendo en la única ventaja competitiva en
el sector hipermercados en el mundo.
Igualmente, el número de Hipermercados en Bogotá ha venido creciendo, por esta razón al

realizar una investigación como ésta, estaremos agregando valor ya que daríamos respuesta
hacia la verdadera implementación del CRM y si realmente éste es un instrumento posible y
viable para el desarrollo del sector comercial minorista en la ciudad de Bogotá.
Lo que se logrará comprender con esta investigación, es que el CRM es un sistema que
podrá ayudar a los Hipermercados de Bogotá a:
• Identificar y conocer más a los clientes y sus necesidades

• Implementar métodos para segmentar a sus clientes
• Mejorar la comunicación de los clientes y la información que tiene de los productos
y/o servicios.
• Directrices para fidelizar exitosamente a los clientes
OBJETIVO GENERAL
Identificar y diagnosticar cómo se encuentra el estado del arte de la gestión de las

relaciones con los clientes (CRM) en los Hipermercados de la ciudad de Bogotá.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Establecer el manejo de los clientes de los Hipermercados de la ciudad de Bogotá.
2. Analizar ventajas y desventajas del CRM aplicado en los Hipermercados de la ciudad de

Bogotá.
3. Identificar y evaluar factores clave de éxito externos e internos de la implementación del

CRM en los Hipermercados de la ciudad de Bogotá.
CAPITULO 1. MARCO TEORICO: ASPECTOS GENERALES SOBRE LA
GESTION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE (CUSTOMER
RELATIONSHIP MANAGEMENT – CRM)
1.1 ANTECEDENTES E HISTORIA DEL CRM
El concepto de CRM se ha venido conociendo desde hace varios años en los países
desarrollados. Hasta hace algunos años este concepto ha empezado ha evolucionar en
Colombia.
El origen de CRM se remonta a los sistemas de automatización de la fuerza de ventas o

SFA ( Sales Force Automation), que en su camino fueron agregando nuevas herramientas y
metodologías para acercarse a un entorno donde el cliente pudiera ser accedido y utilizado
por varios sectores de una organización.
CRM ha ido evolucionando con la introducción de Internet para producir CRM con
tecnología WEB habilitada, se ha tenido en cuenta sistemas de venta teniendo como base la
integración de socios, canales y clientes, al resto de la organización interna.
Luego de la Segunda Guerra Mundial las naciones volcaron sus esfuerzos e iniciativas
hacia el desarrollo del sector productivo e industrial, las empresas consideradas grandes y
las transnacionales empezaron a buscar un posicionamiento efectivo en el mercado
mundial, durante esa época, el objetivo central era captar el mayor número posible de
clientes, esto sentó las bases para una gran competencia entre los vendedores “estrellas” de
las grandes compañías, quienes poco a poco empezaron a percatarse acerca de las grandes
ventajas que les proporcionaba la compilación de los datos de “sus clientes”, fue así como
las empresas empezaron a acumular grandes bases de datos de clientes y a principios de la
década de los años 60 – 70 aparecen en el horizonte costosos esquemas de “programas de
membresía y descuentos” que estaban íntimamente ligados con el área de ventas de las
empresas.
Estos programas además de ser los primeros intentos por automatizar los procesos de
ventas, buscaban generar “la lealtad de los clientes hacia la compañía”, pero la experiencia
terminó demostrando que resulta imposible “comprar” la lealtad de un cliente, los
indicadores mostraron que los consumidores cambiaban con mucha frecuencia los lugares
donde adquirían los productos que regularmente consumían o utilizaban.
Es por esto que a mediados de los años 70 y 80 la aparición de los grandes centros
comerciales y centros de consumo masivo marcó una verdadera revolución en los
conceptos de marketing y nace lo que se conoce como “marketing con bases de datos
centrado en la compañía”, el mismo que engloba un conjunto de estrategias que buscan
explotar y segmentar las grandes bases de datos de clientes, para obtener segmentos
específicos hacia los cuales se pueda dirigir las campañas de mercadeo, así fue como
surgieron términos como “segmentación de mercados”, “marketing uno a uno”, etc1.
Estas estrategias gozaron de un importante éxito inicial, sin embargo se mantenía el mismo
problema de las estrategias que les antecedieron, seguía resultando muy difícil mantener
una base fiable de clientes, además la mayor parte de las empresas no guardaba ninguna
confidencialidad con respecto a la información de sus clientes y en muchos casos vendían o
intercambiaban ésta información con otras compañías. Como resultado de lo anterior
muchas empresas perdieron importantes porcentajes de clientes, quienes cada vez más
concientes de lo importante que eran las compañías empezaron a demandar una mejor y
mayor oferta de productos y servicios, esto provocó un cambio en el enfoque y visión
empresarial, las organizaciones notaron que, para sobrevivir ante una competencia tan
exigente, tenían que enfocar su atención en los clientes y en las relaciones que mantenían
1
Disponible en Internet: www.adictosaltrabajo.com
7
con ellos, antes que en los propios procesos del negocio, de este modo podrían generar los
productos y servicios efectivos que realmente satisficieran a sus clientes; esto en resumen
marcó el nacimiento del concepto de CRM y motivó el desarrollo de mucha tecnología y
estrategias alrededor de esta idea, el mismo que ha tenido un importante despegue desde
mediados de los años 90 hasta la fecha. La tendencia actual en este tipo de sistema está
marcada por la influencia de Internet y la integración con todos los procesos empresariales.
Es mucha la expectativa generada alrededor de CRM y todo lo que involucra, sin embargo
aún es muy pronto como para predecir todo lo que el CRM pueda producir en un futuro
cercano, aunque las tendencias se inclinan hacia el nacimiento de sistemas que se orientarán
hacia la gestión y soporte de todas las posibles "Relaciones" que una empresa pueda tener;
esto es con clientes CRM, con visitantes VRM, con proveedores PRM, con otros negocios
BRM, con los empleados ERM, etc.; estos sistemas se conocen simplemente como RM
(Relationship Management), se espera que sistemas con estas características, capaces de
englobar por completo el funcionamiento de una empresa y sus distintas formas de
relacionamiento con su entorno, empiecen a ver la luz desde la segunda década del presente
siglo.
La nueva generación de soluciones CRM representa una evolución lógica. La primera fase
del desarrollo de la gestión CRM se enfocaba en la disponibilidad centralizada de toda la
información sobre el cliente y en la capacidad para establecer un mejor y más eficiente
diálogo con el cliente. Las compañías han llegado ahora a la conclusión de que las mejoras
a nivel del contacto directo con el cliente representan muy poco si los procesos internos de
seguimiento no están sincronizados con tales contactos.
8
1.2 DEFINICIÓN DEL MODELO CRM
Existen diferentes definiciones de CRM, algunas de éstas son:
“CRM es una estrategia empresarial que hace del cliente el núcleo central de nuestra
organización y que nos ayuda a gestionar las relaciones con los clientes a través de los
canales de interacción (Fuerza de ventas, Canal de Distribución, Internet y “Customer
Contact Center”), coordinando el alcance de sus actuaciones y transmitiendo un mensaje
homogéneo, para alcanzar y sostener una relación rentable y de largo recorrido con
nuestros clientes”.2 Una estrategia CRM, debe estar dirigida por la estrategia global de la
organización y las necesidades de los clientes, implantada por las personas, definida en
procesos y al mismo tiempo soportada por la tecnología.
Dick lee, gurú de CRM define que: “CRM trata sobre cómo responder y relacionarse
eficazmente con sus clientes, no sobre cómo controlarles” 3 . También como dice Paul
Greenberg, gurú sobre el tema... “He tenido la oportunidad de participar en debates en los
que había una discusión constante sobre qué es exactamente CRM; la respuesta constante
en todo el sector es una respuesta estándar que dice lo que CRM no es: CRM no es una
tecnología”... Knowledge Capital Group define CRM como: “Es un subconjunto de algo
que ellos llaman gestión de relaciones empresariales (ERM, Enterprice Relationship
Management), que incluye a los clientes, proveedores, asociados y empleados.”4
2
Disponible en Internet: http://www.QualitasHispania.com, Cómo implantar con éxito una estrategia CRM
3
Dick Lee. Gurú de CRM.
4
GREENBERG, Paul, CRM, Gestión de relaciones con los clientes, primera edición, Madrid, Mc Graw Hill
2002, Página 4.
9
“El verdadero negocio de toda empresa es hacer clientes, mantenerlos y maximizar su
rentabilidad”. 5 Es una estrategia usada para aprender más acerca de las necesidades y
comportamientos de los clientes, en orden de desarrollar relaciones más fuertes con ellos.
Después de todo, las buenas relaciones con los clientes son el corazón del éxito del
negocio.
“CRM es usado para definir el proceso de creación y mantenimiento de relaciones con

empresas clientes, o clientes. CRM es un proceso holístico de identificación, atracción,
diferenciación y retención de clientes. Envuelve más que un simple escuchar a los clientes
o proveer mejores productos y servicio al cliente. Significa integrar toda la cadena de
proveedores para crearle valor al cliente en todos los pasos mediante el aumento de
beneficios o bajos costos. Esto resulta en ganancias más altas, por medio de la mejora de
las bases de datos de clientes del negocio”6
Para muchos expertos en CRM esta gestión de relacionarse con los clientes no es solo una
estrategia sino la aplicación de tecnología acompañada del desarrollo del marketing
relacional. “…Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer
Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir
desarrollar la "teoría" del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir
como "la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades
y los deseos presentes y previsibles de los clientes".7 Esta herramienta, CRM, está muy
ligada con el marketing relacional y al implementar CRM se debe hacer un estudio de esa
estrategia de negocio enfocada en conocer más al cliente y satisfacer sus necesidades de la
mejor manera para atraerlos cada vez más.
5
CURRY, Jay, CURRY, Adam. CRM. Gestión 2000 S.A. Barcelona.2002. Pág. 9
6
STRAUSS, Judy; FROST, Raymond. E-marketing. Prentice Hall, Cap. 7, 2002.
7
GREENBERG, Paul, CRM, Gestión de relaciones con los clientes, primera edición, Madrid, Mc Graw Hill
2002, Página 7.
10
Debemos tener en cuenta que CRM consigue que los clientes realicen más negocios con la
organización y sean a la vez más fieles a ésta, pero se debe hacer permanentemente un
seguimiento para prever y mejorar aspectos que hacen que no haya un buen funcionamiento
de ésta técnica.
CRM es una filosofía empresarial, que abarca todos los aspectos de la empresa, y en la cual
la organización debe centrarse, también es el proceso que automatiza la administración de
relaciones con los clientes; y naturalmente las transacciones comerciales electrónicas (e-
commerce).
Aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca puede

dejarse un proyecto CRM en manos de ella.
CRM aplica estructuralmente los componentes de la mercadotecnia, pues define al

consumidor las actividades y la ocasión de consumo del consumidor, los canales
comerciales, los proveedores donde se define la marca de acuerdo al canal, el precio, las
promociones, posición o distribución, la presentación o empaque, y el producto.
Según METTA Consulting Group S.A. CRM es:
C apturar R entabilizar M antener
Por lo tanto, se puede decir que CRM es hacer clientes, mantenerlos y maximizar la
rentabilidad de una empresa. Para que un CRM sea efectivo dentro de una compañía, es
fundamental que la empresa tenga definida su planeación estratégica y tenga clara su
promesa frente al cliente. Al mismo tiempo, CRM es una estrategia basada en una
tecnología donde se pueden aplicar diferentes software tanto in-house como outsourcing.
Resumiendo las anteriores definiciones de CRM, se llegó a la conclusión que CRM es una
estrategia de negocio enfocada al cliente o consumidor; donde todas las dependencias de
11
una organización tienen como objetivo principal la atención efectiva del cliente. Para esto
la organización debe cerciorarse de tener todos los medios tanto económicos como
tecnológicos, que le permitan poder satisfacer y anticiparse a las necesidades de cada
cliente para retener y maximizar la rentabilidad de la empresa.
1.2.1 Mitos del CRM. Según un análisis y un estudio elaborado en el año 2001 del
panorama general de la implementación de CRM, se encontró que existen más de 500
compañías que afirman que desarrollan en su totalidad el software de CRM, donde
aproximadamente 200 empresas pueden validar esta afirmación. Esto ha generado una gran
confusión de lo que significa exactamente CRM y sobre cómo pueden acceder a este
modelo de gerenciamiento de clientes.
Teniendo en cuenta la opinión del gerente del canal indirecto de Adonix, Bill Owens, dice
que existen cuatro mitos sobre lo que deben tener en cuenta las empresas para prevenir la
mal información sobre lo que es realmente CRM.8
El primer mito hace referencia sobre “CRM es solo Tecnología”. Hay muchos
componentes tecnológicos para CRM pero pensar en CRM solo en términos tecnológicos
es un gran error. La forma más sutil de pensar en CRM es como un proceso que ayudará a
integrar muchas piezas de información acerca de los clientes, ventas, mercadeo,
efectividad, respuestas y tendencias del mercado.
El segundo mito trata sobre “CRM es solo mejorar las ventas”. En realidad CRM está
presente en todos los procesos del negocio. Cuando se quiere determinar las funciones de
CRM que requiere una compañía, se debe realizar un análisis de sus mercados, canales de
distribución y necesidades del cliente.
8
OWENS, Bill. Mailing the myths about CRM. En CIO Magazine, Marzo 20 de 2001.
12
Otro mito que se presenta, según Bill Owens, es “Usted puede simplemente comprar un
paquete de CRM e introducirlo en sus sistemas existentes”. Realmente, instalar e integrar
un sistema de CRM es una inversión mayor en tiempo y dinero, donde representa un riesgo
significativo para la aplicación en una mediana empresa generando problemas en la
construcción de interfases, adaptación de software, crear depósitos de bodega o central de
datos o asegurar que el software de CRM pueda tener acceso a datos guardados en otros
departamentos.
Es indispensable que la planeación y presupuesto sean adecuadas ya que esto puede generar
mayores gastos en integración de lo que se paga por el software de CRM.
El último mito que expone Owens es “La mejor apuesta de una mediana empresa es usar
el mismo paquete de CRM que usan sus mas grandes competidores”. En realidad las
empresas medianas no tienen los mismos recursos económicos y tecnológicos que las
grandes empresas para implementar un modelo de CRM. Al mismo tiempo, una pequeña
empresa no puede acometer la compra de un gran servidor para prever el posible
crecimiento en los próximos años, pero tampoco puede invertir en un hardware que deba
ser sustituido en dos años. La solución es que la propia aplicación de CRM sea escalable.
Esto significa que se pueda iniciar con un único servidor y a medida de que los
requerimientos hardware se incrementan, añadir nuevos servidores y repartir la carga de
trabajo entre ellos, con un mínimo requerimiento de administración. De ésta forma el
hardware irá creciendo según las necesidades sin ser nunca una limitación.
13
1.3 MODELOS Y FACTORES A SEGUIR PARA LA IMPLEMENTACION DEL
CRM
El análisis y la explotación de la información que se tiene de los clientes, es el motor que

nos permite gestionar un proceso de creación de valor para ellos. Por esta razón, es de gran
importancia conocer las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, porque
permitirá diseñar un modelo de relación y prestación de servicios que aporte valor a estos
de la manera más efectiva. La base de partida para implementarla, es comprender que nos
hallamos ante un cambio estratégico profundo.
Al implementar CRM es importante que haya un involucramiento por parte de toda la

organización, tanto del gerente hasta el proveedor. Así se le crea más valor al cliente y se
suplirán mejor sus necesidades.
Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de
tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: estrategia, personas, procesos y
tecnología. Estos conceptos se desarrollan a continuación: 9
1. Estrategia: Obviamente, la implementación de herramientas CRM debe estar

alineado con la estrategia corporativa y estar en armonía de las necesidades tácticas
y operativas de la misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los
requerimientos de la estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y nunca,
que se implemente sin que sea demasiado coherente con ella.
2. Personas: La implementación de la tecnología no es suficiente. Al final, los
9
Disponible: www.crm.com, Qué es el CRM?
14
resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de
gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al
cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente
secundaria y elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son
las herramientas clave.
3. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones

con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier
implementación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más
rentables y flexibles.
4. Tecnología: También es importante destacar que hay soluciones CRM al alcance de

organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución
necesaria en cada caso será diferente en función de sus necesidades y recursos.
Es importante antes de comenzar en un proyecto de CRM tener claro qué objetivos

empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara definición, es indispensable escoger las
soluciones tecnológicas que se implementarán. Además, se debe hacer un análisis previo de
la inversión y un seguimiento de los resultados de la misma.
Por esta razón, para que CRM sea una herramienta efectiva, es de gran importancia tener en
cuenta los siguientes pasos:
15
Figura 1. Factores Clave de CRM
Identificar
Diferenciar
CLIENTE
Interactuar
Personalizar
Fuente. SANCHEZ, Carlos. Gerente Nacional de Capacitación de Coca-Cola, FEMSA.
1. Identificar: Aquí se analiza quien es el consumidor, la importancia que tiene para la

empresa y los intereses y/o necesidades de este cliente por medio de la tecnología.
2. Diferenciar: Distinguir qué tipo de cliente es para la compañía por medio de la pirámide
de alineamiento, para identificar que tan importante es el cliente para la compañía. (Ver
figura 2)
3. Personalización: Adaptación del producto y/o servicio al cliente. Es decir se ofrece el

producto de la empresa según la necesidad e interés del cliente.
4. Interactuar: Mantener al consumidor o cliente la promesa que se ofreció por parte de

la compañía, implementando estrategias para cada tipo de cliente.
16
En CRM es indispensable tener en cuenta el alineamiento del cliente que nos permitirá
saber qué tipo de cliente se tiene y el grado de importancia para la compañía.
Figura 2. Pirámide del CRM
1*
Grandes
Medios
Pequeños
Inactivos
Potenciales
Probables
Resto del Mundo
1* = Superiores
Fuente. Pirámide estándar de Curry & Curry
17
Con esta Pirámide del CRM se pueden establecer estrategias para cada tipo de cliente y así
poderlos retener y maximizar la rentabilidad de la empresa. Para esto se tiene en cuenta la
utilización de Contact Centers donde se informa, se atienden solicitudes y se obtiene
información para hacer seguimiento por medio de campañas de lealtad, capturando clientes
mediante la venta cruzada, ofertas personalizadas, entre otras. Con esto lo que se busca es
fidelizar al consumidor a la compañía.
En la siguiente figura se presenta el ciclo de CRM, que se tiene en cuenta para la

implementación. Tomado como base los elementos que componen CRM, como lo es la
estrategia, los procesos y la tecnología.
Figura 3. Ciclo de CRM
Fuente. II Congreso Andino de Call Center, Contact Center y CRM, Abril 2005
En el ciclo de CRM se tienen en cuenta 5 funciones típicas que son: Identificar, Adquirir,
Cumplir, Crecer y Retener.
18
Figura 4. Funciones Típicas
Figura 5. Formas de las Relaciones con clientes clave: Tipo de Relaciones
19
Como se había mencionado anteriormente, en la implementación de CRM es indispensable
como primera medida identificar el tipo de cliente que se tiene para que mas adelante por
medio de una serie de estrategias y procesos, satisfacer las necesidades y maximizar el
valor de cada cliente. Por esta razón, es importante determinar el tipo de relación con el
cliente clave. Como se observa en la figura 5 existen cuatro tipos de relaciones: Consultiva,
Asociación, Transaccional y Técnica.
Se dice que una relación es Consultiva cuando la complejidad del producto y/o servicio es
baja y cuando la importancia de la relación es alta. La relación de Asociación (Partnering)
se da cuando la importancia de la relación y la complejidad del producto y/o servicio son
altas. La relación transaccional se muestra cuando la complejidad del producto y/o servicio
y la importancia de la relación son bajas. Y por último la relación técnica se manifiesta
cuando al complejidad del producto y/o servicio es alta y la importancia de la relación es
baja.
La implementación de una estrategia CRM abarca un conjunto de actuaciones básicas, que
debemos abordar en su totalidad para garantizar el éxito de la iniciativa. Por ejemplo, estas
actuaciones están definidas en ProCheck, metodología desarrollada por Qualitas Hispania
para implantar con éxito una estrategia CRM en la empresa.
ProCheck tiene tres fases de aproximación, sostenidas en una permanente gestión del
cambio en la organización.14
FASE I: Análisis.
Se conoce cómo gestiona la relación con los clientes, qué aportación de valor se entrega y
cuáles son sus necesidades y percepciones para así diseñar una solución a la medida de las
necesidades de la organización.
14
Disponible en: www.QualitasHispania.com, ¿Cómo implantar con éxito una estrategia CRM?
20
FASE II. Diagnóstico.
Esta fase tiene como objeto diseñar, a partir de los resultados del análisis, una solución a la
medida de las necesidades de la organización, medir el impacto que la solución supone
desde el punto de vista organizativo y tecnológico.
FASE III. Actuación.

Aquí, en esta fase, se implementa el plan director: procesos, tecnología, metodología de
seguimiento y formación.
La aplicación de una estrategia de CRM, tiene grandes implicaciones socio-culturales en la

empresa, lo que conlleva a una cuidadosa gestión del cambio durante todo el proceso del
desarrollo e implementación de la misma, así como un minucioso estudio del proceso de
comunicación y alineamiento de los directivos para garantizar el éxito de la iniciativa.
Los factores clave en la ejecución del CRM son:15
El Factor Humano: Es uno de los más importantes y al mismo tiempo el que más se
descuida en la ejecución.
El Factor Analítico: A mayor disponibilidad de información analizada sobre el
cliente, mayores las posibilidades de establecer una relación personalizada y
rentable con ese cliente.
El Factor Tecnológico: Para poner en marcha un sistema CRM es indispensable
soportarlo en la tecnología adecuada, y convertir a ésta en una herramienta de
trabajo.
En la implementación de CRM es importante que se mantenga una buena comunicación,

tanto adentro como afuera de la organización, con todas aquellas personas que se vayan a
15
Disponible en: www.QualitasHispania.com, Factores clave en la Implantación.
21
ver afectadas antes, durante y/o después del desarrollo de la estrategia CRM. El buen uso
de la información es fundamental para el éxito y el buen aprovechamiento de esta
estrategia.
La implementación de una estrategia que incrementa la retención de clientes rentables, a

través de una aportación de valor sostenida, es un valor claramente cuantificable. Un cliente
satisfecho recomendará esa compañía o producto a una media de 3-4 interlocutores.
Mientras que un cliente insatisfecho transmitirá su mala experiencia a una media de 7-10
interlocutores.16 Esto quiere decir, que son más los interlocutores que transmitirán el
mensaje de la mala experiencia que tuvo frente a una empresa o producto determinado que
los que van a transmitir la recomendación de cierto producto o compañía.
La información juega un papel muy significativo, ya que la información actualizada de las

necesidades, expectativas y percepciones de los clientes, puede determinar el futuro
comportamiento del cliente; de ésta manera se pueden crear productos y servicios acorde a
esas necesidades y muchas veces se logra hacer esto anticipadamente. Entonces, una
estrategia CRM facilita compartir la información interna entre las diferentes unidades de
negocio y la disponibilidad de información facilita notablemente la toma de decisiones.
La implementación del CRM dentro de una empresa es una estrategia que trae consigo
grandes cambios de profundidad en la forma en cómo esta se desenvuelve y en cómo se
estructura internamente. Los cambios mas radicales se dan en el área de mercadeo, ya que
se maneja los clientes de forma masiva y luego se tiene una relación uno a uno en donde
cada cliente es un segmento con determinadas características, gustos y necesidades, por lo
que hay que tratarlo de acuerdo a ello.
Para una correcta implementación de CRM es recomendable dividirlo en diferentes piezas
16
Disponible en: www.QualitasHispania.com, Qué valor aporta a la organización?
22
que sean manejables y al mismo tiempo crear un programa que sea flexible y
representativo, que incorpore todos los departamentos que se verán afectados... “Debe tener
una escala que permita medir el desempeño, de reconocer la individualidad de cada cliente,
y responder eficientemente a las necesidades de cada uno”.17
Para la implementación del CRM dentro de una empresa existen varios requisitos:
1. Involucramiento de la alta gerencia
2. Iniciativa corporativa
3. Transformaciones métricas y culturales
4. Es necesario saber administrar el cambio por lo que es importante desarrollar un

proceso paralelo de administración de dicho cambio
5. Cambio de metodología: Ya no se trata de ganar clientes, sino de conservarlos.
Si las empresas deciden utilizar recursos como el CRM, deberán tomar en cuenta los cuatro
riesgos de este sistema: 18
1. Implementar CRM antes de crear una estrategia de negocio.

2. Iniciar CRM antes de adaptar la organización para ese nuevo sistema.
3. Asumir qué tecnología de CRM es la mejor.
4. Y no espantar los clientes con este sistema
Los analistas coinciden al afirmar que la gestión CRM será una de las áreas de inversión en
IT (Information Tecnology) con mayores índices de crecimiento en los próximos años.
17
Disponible en: www.usergioarboleda.edu.co
18
Disponible en: www.crm.com
23
Algunos incluso se atreven a predecir tasas de crecimiento de dos dígitos para la industria.
La integración, la facilidad de uso, los objetivos claramente identificados y las medidas de
éxito constituyen cuatro elementos de la gestión CRM, que deben ser acometidos desde el
inicio de la implementación CRM, si se desean establecer unas bases sólidas para la
generación de un proyecto de éxito.
Dentro de las empresas existen otros sistemas que soportan otros procesos de negocio.
Estos procesos y por lo tanto los sistemas dependerán de la actividad de la empresa. En la
mayoría de los casos existirá un sistema de gestión ERP (Enterprice Resource Planning), en
el cual residirá información de clientes, stocks, facturación, etc. Este ERP o sistema de
back-Office se alimentará con información del CRM o sistema de front-Office y a su vez
éste será alimentado con información del back-Office.19 Esta necesidad de integración
obliga a las soluciones de CRM a incluir todas esas facilidades.
La forma de automatizar las funciones de CRM, requieren de arquitecturas de Servidores

(Apache, Iplanet, Sun, Microsoft); Plataformas de S/O (Microsoft Windows NT/2000, IBM
AIX, Hewlett-Packard HP-UX, Sun Solaris, Compaq Tru64 Unix); y Sistemas de Bases de
Datos (IBM DB2 UDB, Microsoft SQL/Server 2000, Oracle 8i, 9i) todas las cuales analiza
y explica. Esto permite a ejecutivos, con un conocimiento avanzado de informática y de
telemática, poder entender los intrincados caminos para llegar a decisiones sobre el CRM.
Como toma de referencia vamos a explicar el manejo de una súper potencia del CRM, pues
esta empresa posee su propia posición en el mercado y es un gigante corporativo en si
mismo, esta empresa posee paquetes empresariales de CRM de gran capacidad que pueden
ampliarse a decenas de miles de usuarios. Esta empresa es SAP.
19
Disponible en: www.QualitasHispania.com, Integración con el sistema ERP y con las herramientas
ofimáticas
24
SAP es la cuarta empresa de software más grande del mundo (después de Microsoft,
Computer Associates y Oracle) y hay buenas razones para ello. Tienen una base de diez y
siete mil instalados a nivel mundial, son los más sofisticados cuando se habla de un grado
de conocimiento de los sectores específicos de mercado que compran software, han hecho
mucho dinero con la implementación de los sistemas ERP y con el lanzamiento de muchos
productos.
“La estrategia CRM de SAP es la estrategia de gestión de la cadena de aprovisionamiento

de SAP, es la estrategia de ERP de SAP, es la estrategia global de SAP”... “Esto significa
que el sistema CRM esta completamente integrado de una manera transparente con SCM y
ERP. Están construyendo sus productos de CRM con una arquitectura cada vez más abierta;
su estrategia es la de “empresa totalmente abierta”20
Gracias a esta estrategia, SAP ha obtenido un éxito global que se tradujo en doscientos
veinte millones de dólares en ventas de licencias de sistemas CRM en el primer año. Vemos
que la estructura informática que utilizan las grandes empresas en sus productos se definen
en relación con los procesos de negocio, siendo flexible su estrategia de producto cuando se
está implementando el CRM.
SAP esta adoptando una aproximación interesante hacia el mercado de las medianas
empresas. “Compraron la empresa israelí Top Manage, que produce una aplicación del
CRM dirigida a las Pymes y piensan utilizarla como línea de aproximación”21 Lo anterior
es algo inusual para SAP ya que normalmente desarrollan sus propios productos; sin
embargo, ésta parece una forma mejor de hacerlo, como dicen muchos “si no lo tienes,
cómpralo”.
20
GREENGERG., Paul. CRM. Gestión de Relaciones con los clientes. Madrid , España. McGraw Hill 2002.
Pág. 378
21
Ibid., p. 380
25
Para que la implementación de CRM dé frutos, la compañía debe comprender sus
ramificaciones y consecuencias, no sólo sobre el área de servicio al cliente, sino sobre los
departamentos de marketing, ventas, call centers y sitios Web.
Como se pudo observar con los anteriores ejemplos de modelos y diferentes factores para la
implementación de CRM, una compañía debe inicialmente examinar los procesos de
negocios existentes e identificar las áreas de negocios específicas donde se requieran
mejoras, para así determinar el papel que puede desempeñar la gestión CRM en la
consecución de las metas trazadas. La gestión CRM puede, por lo tanto, ser implementada
de manera gradual y por fases, fundamentándose en un enfoque muy centrado que
perfeccione ágilmente los procesos de negocios y refleje rendimientos cuantificables.
1.3.1 ¿La implementación del CRM incrementaría la tasa de retención y el valor del
cliente a la compañía?. La evolución hacia un modelo de gestión de la relación con el
cliente (CRM) supone un cambio en la filosofía del negocio y un cambio estratégico en el
que el cliente se convierte en el motor de la organización, con el objetivo de incrementar su
satisfacción, buscando la diferenciación a través de un trato personalizado para adquirir,
mantener y gestionar una relación de largo plazo con los Clientes rentables, creando valor
para las dos partes.
Según Arthur Hughes, “una correcta estrategia de marketing debe estar enfocada a
maximizar el valor del ciclo de vida del cliente”...22 Este concepto consiste en incrementar
las tasas de retención del cliente, el gasto a este y dar referencias del cliente de manera
simultánea, lo cual debe dar mayores beneficios para la organización y puede por lo tanto
reducir los costos directos y sobre todo de marketing.
22
HUGHES, Arthur. “Evaluating Strategy Using Lifetime Value” En: The Customer loyalty Solution. The
McGraw-Hill Companies, 2003, p. 336
26
La implementación del CRM si incrementaría la tasa de retención de un cliente y al mismo
tiempo el valor a la compañía, ya que hay estadísticas que demuestran que es más costoso
conseguir clientes nuevos que retener los existentes y que generan la mayoría de utilidades
para la organización.
Esto se basa en que la inversión en publicidad y promociones necesarias para atraer a

nuevos compradores, es más alta que la que hay que hacer para que un cliente actual siga
comprando en la empresa. Por otro lado, el incremento de la tasa de retención de clientes
dependerá de la manera como se implemente CRM y las estrategias que se establezcan a
partir de la identificación de cada cliente. (Ver figura 6).
Figura 6. Impacto financiero de la relación con clientes clave
Fuente. McKinsey Co. II Congreso Andino de Call Center, Contact Center y CRM, Abril 2005 Bogotá
27
1.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS QUE ALCANZARIA UN PROGRAMA DE
GESTION CON LOS CLIENTES CRM
Hoy en día si una empresa quiere seguir en el negocio y ser competitiva es necesario que
sus prioridades vayan mas allá de las grandes ventas y buenos márgenes de utilidad, para
que una empresa se vuelva competitiva; es importante que enfoque buena parte de sus
recursos e investigaciones a la satisfacción de sus clientes procurando en ellos lealtad a la
empresa.
El aspecto más importante que ha impulsado el desarrollo de sistemas de información como

CRM son los negocios globalizados, los cuales día a día ponen al alcance de las personas
una gran variedad de productos, muchos con características similares, promoviendo así una
competencia cada vez mas agresiva entre estos productores.
Está claro que pensar competir con precios bajos es una posibilidad descartada ya que en el
largo plazo acabará por consumir el capital de la empresa y por ende con la vida de la
organización, es por eso que si la organización implementa adecuadamente un CRM éste
será de gran utilidad para tener una ventaja competitiva que la diferenciará de sus contra
partes en el negocio.22
Algunas de las ventajas que se obtendrían con la implementación correcta de CRM por
áreas principales de una compañía son:
Los beneficios en marketing son:

Desarrolla unas reglas de comportamiento de los clientes, que mejoran el servicio
que se les ofrece.
Ayuda a la personalización.
22
Disponible en: www.mercadeo.com, Articulo: “Los CRM como herramientas de éxito en un mundo
globalizado”
28
Reduce los costes de marketing, al poder desarrollar campañas efectivas dirigidas a
una audiencia conocida.
Aumenta la eficiencia de las campañas (mayor porcentaje de respuestas).
Los beneficios en ventas que aporta la aplicación de CRM son:

Aumenta los ingresos con información de ventas y clientes en tiempo real.
Mejora la eficacia de las ventas e incrementa las ventas (cross-sell y up-sell).
Aumenta la potencia comercial mediante la integración de múltiples canales de
venta.
Los beneficios en servicios al cliente con CRM son:
Aumenta la satisfacción del cliente
Aumenta la eficacia de la prestación del servicio al cliente, al encontrar una
información completa y homogénea y una interacción multicanal.
Maximiza los márgenes mediante un empleo eficaz de los recursos disponibles.
La solución CRM multicanal facilita el acceso a la funcionalidad de ventas, marketing y

servicio a todos los usuarios, tanto empleados de la empresa como socios y los mismos
clientes. También, la aplicación de CRM automatizará los procesos de relación con el
cliente, cubriendo un área dentro de los procesos de negocio, siempre se debe tener en
cuenta la información del cliente y se debe manejar correctamente para satisfacer sus
necesidades de una manera apropiada.
CRM nos permite ver los cuatro canales fundamentales de interacción que tenemos con el
cliente:23
La fuerza de ventas
23
Disponible en: www.QualitasHispania.com, Beneficios que trae a la organización.
29
El canal de distribución
Internet
El Customer Contact Center
Muchas son las empresas que velozmente confiaron en la implementación de soluciones

CRM para transformar su relación con el cliente. Pero ésta rápida adopción del software
está destinada a fracasar si no es acompañada por un cambio de mentalidad dentro de los
miembros de la organización, ya que CRM no es una herramienta mágica, sino una que
debe ser implementada apropiadamente y necesita de un grupo entrenado, que se dedique
exclusivamente a ella.
Las fallas más comunes cuando se adquiere CRM son dos:
1) Muchas veces la implementación de CRM queda limitada al departamento de

informática, por lo que se vuelve irrelevante tanto para la compañía como para el cliente al
que se intenta servir mejor.
2) Aunque CRM ha sido implementado correctamente, únicamente una parte de la

compañía lo utiliza y, por lo tanto, el cliente recibe una experiencia segmentada al tratar
con ésta y sus diferentes divisiones.
Adicionalmente, debe tenerse en cuenta que el uso de CRM debe ser acompañado por una
gran cuota de los valores tradicionales de servicio al cliente; escucharlo y tratarlo como un
valor único para que las ventajas sean reales.24
Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:
Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como
por ventas cruzadas
24
GAJARDO, Sergio, Implementación de CRM en PYMES, Universidad Sergio Arboleda, Bogotá,
Colombia 2001
30
Maximizar la información del cliente
Identificar nuevas oportunidades de negocio
Mejora del servicio al cliente
Procesos optimizados y personalizados
Mejora de ofertas y reducción de costes
Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa
Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes
Aumentar la cuota de gasto de los clientes
Uno de los principales errores al utilizar CRM es no saber que hacer con tanta
información”25
La escasa aceptación de los usuarios dentro de las compañías también puede contribuir al
fracaso de una solución CRM. Los problemas pueden ser generalizados y abarcar desde los
representantes de ventas que prefieren no compartir los conocimientos que poseen sobre el
cliente con otros empleados del área hasta los usuarios que enfrentan dificultades al
emplear el software durante la unificación de fuentes de datos y formatos diferentes. Si a
esto le agregamos el hecho que los procesos centrados en el cliente tienen un alcance más
profundo en los departamentos organizacionales, comprendiendo desde los empleados que
están constantemente en contacto con el cliente y que continuamente utilizan el software
CRM, hasta aquellos que sólo lo emplean de forma esporádica, la necesidad de contar con
un acceso fácil a la información basada en roles se hace evidente.
Respecto a las Pymes su problemática es similar a la de las grandes empresas pero la

diferencia de escala hace que la necesidad de tecnología para resolverla sea muy diferente,
por esto hay dos reglas que son un poco ortodoxas pero son aplicadas por los directores de
pequeñas y medianas empresas.
25
Disponible en: www.usergioarboleda.edu.co Articulo: Pymes y la vanguardia tecnológica en sistemas de
información.
31
Estas reglas son:
1. Si te cabe en la cabeza, no lo metas en un ordenador.
2. Hay que utilizar la tecnología menos sofisticada entre las que dan solución al problema.
Con estas afirmaciones se discute mucho la validez ya que la introducción de la tecnología

en las empresas causa temor por la posible causa de problemas mayores de los que pretende
resolver, por lo que los ritmos de incorporación de la tecnología a las Pymes sean en
general mas pausados.
1.5 ¿EN QUE MOMENTO SE DEBE UTILIZAR EL CRM DENTRO DE UNA

COMPAÑÍA?
“A menudo, las compañías que invierten en CRM saben lo que quieren, pero no están
seguras si lo están consiguiendo. Como todas las filosofías de gerencia posibles, CRM tiene
un simple propósito: hacer la organización lo más rentable posible asegurándose que los
consumidores estén por largo tiempo dentro de la compañía. Igualmente, CRM consigue
que los clientes realicen más negocios con la compañía por el cuidado que a ellos se les
tiene. Un correcto CRM debe cortar costos, reducir las molestias sobre los receptores y
animar a los clientes a comunicar cada vez sus deseos para poderlos conocer. En otras
palabras, todo consiste en comunicación de información” 26
Para poder determinar la necesidad de implementar CRM dentro de una compañía, se debe
tener en cuenta canales como: Call Centers, Agencias, Teléfonos, Publicidad Tradicional
26
SIMS, David. A New ROI For New Economy CRM? And Just why Doesn’t High – Tech Get it? April 4th
2000.
32
(Televisión, Radio, Vallas publicitarios, Anuncios en los medios escritos), que el cliente
puede utilizar para tener acceso a la compañía.
Por esta razón, en cualquier momento una compañía puede utilizar CRM, ya que si poseen
varios canales, mayor será la necesidad de mejorar y efectuar una gestión de relación con el
cliente. Igualmente, una compañía que tenga su planeacion estratégica enfocada a
maximizar el valor de sus clientes, podrá implementar fácilmente este tipo de estrategia.
1.6 ¿SIRVE EL CRM PARA CUALQUIER TIPO DE EMPRESA O SECTOR?
Según Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group, dice que muchas industrias han
demostrado su apreciación con las buenas relaciones con los clientes. Son varias las
empresas que llevan mucho tiempo comprometidas con la implementación de CRM, un
ejemplo de esto son las empresas de telecomunicaciones, seguros, corretaje, banca, entre
otros servicios financieros, los cuales han podido comprobar un retorno continuo de la
inversión. Sin embargo, existen oportunidades en el negocio Business to Business (B2B)
especialmente para industrias fabricantes que no son expertos en las relaciones con el
cliente.
Los proveedores de los sistemas CRM usan un modelo de ventas para pequeñas y grandes
empresas, el cual se basa en las preocupaciones de las PYMES por el precio y el retorno de
la inversión. Según Paul Greenberg, en el libro “CRM, gestión de relaciones con los
clientes”, afirma que en el entorno económico del 2002 las anteriores fueron la primera
preocupación de las grandes y pequeñas empresas.
Debido a que las empresas pequeñas no tienen el capital suficiente, los proveedores se
basan en invertir en algo que resuelva problemas específicos relacionados con la gestión de
33
las relaciones con los clientes. Por lo tanto, estos problemas o inconvenientes pueden ser
solucionados por uno o dos módulos de un sistema de CRM sin tener que implementar todo
un paquete multifuncional.
Por lo tanto, la implementación de CRM puede servir para cualquier tipo de empresa,
siempre y cuando replanteen sus procesos a favor del cliente, ya que siempre hay espacio
para la mejora. Hoy en día las empresas se enfocan en el cliente pero hay muchas que
trabajan alrededor del producto, ahora la ventaja competitiva la tendrán las empresas que
pongan al cliente en primer lugar, porque CRM no es simplemente comprar un software
sofisticado.
34
CAPITULO 2. ANTECEDENTES, SITUACION ACTUAL Y DIAGNOSTICO DE
HIPERMERCADOS EN LA CIUDAD DE BOGOTA
2.1. COMPORTAMIENTO MUNDIAL COMERCIAL DE HIPERMERCADOS
En los últimos años el comercio mundial ha presentado una dinámica importante en cuanto
a la consolidación de empresas de distribución comercial minoristas como multinacionales,
al mismo tiempo ha habido una gran expansión en ventas y un fortalecimiento del concepto
del multiformato.
El sector minorista se ha venido tecnificando y especializando cada vez más, lo cual ha

venido provocando una expansión importante de las cadenas de supermercados y
concentración de su poder de mercado, como en el desplazamiento de los consumidores
más pequeños. En efecto, se han establecido restricciones a las cadenas minoristas por parte
de los gobiernos en distintas partes del mundo. Por ejemplo: “En Francia se estableció una
ley en 1996 que exige obtener un permiso especial para construir locales de más de
trescientos metros cuadrados (300 m2). Además, el gobierno puede retirarle la licencia a
quien considere que está abusando de una posición dominante en el mercado, igualmente
existen restricciones sobre el volumen que pueden distribuir los supermercados en distintas
áreas.”27
En América Latina, el cambio del mercado de distribución minorista ha sido muy notorio,
ya que han entrado varias cadenas extranjeras en el continente, principalmente Europeas
debido a las restricciones en sus países de origen; y en menor escala cadenas de almacenes
norteamericanas. “MAKRO llegó a Brasil en 1979 y una década después abrió sus puertas
27
PEREZ, Camila; YANCOVICH, David. El sector minorista en Colombia. CORFIVALLE,1998 P.1
35
en Argentina. CARREFOUR entró a Brasil en 1975 y a Buenos Aires en 1982. En 1995
llego WALL MART a ambos países, incrementando así la competencia. Los brasileros
cuentan además con la presencia del hipermercado Holandes AHOLD y el portugués
SONAE. Los argentinos por su parte tienen a los hipermercados Franceses AUCHAN y las
tiendas PROMODES, además de los chilenos JUMBO. México cuenta con la presencia de
cadenas norteamericanas como WALL MART, SAM’S CLUB y Francesas como
CARREFOUR y AUCHAN. Además ha habido intentos de WALL MART por hacerse a
cadenas argentinas, pero han sido hasta ahora infructuosos”28
La penetración de las cadenas internacionales ha desatado una guerra para conquistar

clientes, utilizando estrategias que van desde la utilización de precios bajos hasta rifas, lo
que ha bajado los márgenes de comercialización en Latino América. Por su lado las
multinacionales entrantes en el negocio de la distribución, han tenido muy buenos
resultados. Un ejemplo de esto es la multinacional Francesa CARREFOUR, que cinco años
después de su entrada, ha logrado posicionarse como líder en ventas superando a las
cadenas locales.
Sur América, está siguiendo el mismo camino mundial donde las grandes compañías
minoristas tienen como objetivo grandes mercados de Latinoamérica, por esta razón, se
advierten compras de cadenas locales como alianzas estratégicas.
2.2 COMPORTAMIENTO COMERCIAL MINORISTA EN COLOMBIA
El mercado minorista en Colombia es en su estructura altamente competitivo. El comercio

al por menor, se realiza a través de dos canales de distribución: el primero, es el llamado
28
Ibid., p.4
36
“Tiendas de Barrio”. Estas tiendas son importantes para la población de menores ingresos,
por su proximidad y por las facilidades de pago que proveen (como la de fiar a sus
clientes). El segundo, se compone de almacenes cuya área de ventas es mayor a cien metros
cuadrados (100 m2) y está dividido a su vez en cajas de compensación y comerciantes
privados. El negocio del comercio minorista se ha caracterizado por la ubicación geográfica
y la presencia de un gran número de puntos de venta. Al mismo tiempo se ha comenzado a
dar un proceso de expansión y concentración de la propiedad, dada las barreras existentes
para la entrada de nuevos comerciantes, como lo son: La segmentación geográfica, la
proporción de población con bajos ingresos, la estructura de costos fijos de las empresas
comerciales y el costo de aprendizaje de los nuevos comerciantes.
Una barrera de entrada importante, es el uso de la tecnología del comercio minorista, ya

que la competencia obliga a los almacenes que quieren entrar al mercado a utilizar sistemas
tecnológicos tanto para el manejo de productos y clientes, como el código de barras,
sistematización de cuentas para los productos y bases de datos de clientes; estos elementos
hacen difícil la entrada a compañías que no tienen el capital suficiente ni el personal
capacitado para implementar y aprovechar esta tecnología.
Los proveedores y la fidelidad del consumidor son consideradas como una barrera de
entrada primordial puesto que los almacenes mas grandes tienen economías de escala en la
compra y tienen mas posibilidades de tomar mayores porciones del mercado donde limitan
a los proveedores para tender clientes pequeños; lo cual esto hace que muchos almacenes
minoristas no logren precios favorables y por lo tanto no puedan competir.
Según FENALCO, los consumidores colombianos son muy fieles con sus establecimientos
preferidos, ya que el 80% de los consumidores van solo a dos establecimientos
semanalmente.
37
Los consumidores colombianos tienen como preferencias factores determinados por la
apariencia de los productos y la calidad del servicio en el establecimiento donde parece ser
que son más importantes que el precio mismo del producto como tal. Por lo tanto en las
ciudades los grandes almacenes han sido más exitosos por estar en una ubicación más
cercana a los consumidores y de fácil accesibilidad, buena relación con los proveedores por
sus precios bajos, excelencia en servicios, y eficiencia en el uso del espacio dentro de los
almacenes.
2.3 ENTRADA DE HIPERMERCADOS EXTRANJEROS A COLOMBIA
Las preferencias de los consumidores ha cambiado al pasar de los años según un estudio
reciente de la Federación de Comerciantes, el 78% de los compradores prefieren almacenes
grandes con mucho surtido, mientras que solo el 22% se inclina por locales pequeños. En
este caso los hipermercados han tendido gran aceptación en Bogotá pues el 25% de los
hogares hace su mercado en estos lugares; es decir, aún cuando las tiendas de barrio son
difíciles de desplazar, los supermercados han logrado quitarles una porción considerable del
mercado en los últimos años.
La definición clásica del hipermercado elaborada por el Instituto Francés de Libre Servicio,
señala que es aquel establecimiento de venta detallista que con más de dos mil quinientos
metros cuadrados (2500 m2) de superficie de venta, realiza sus operaciones comerciales en
régimen de autoservicio y pago de una sola vez en las cajas de salida y dispone de una gran
zona de parqueo.
Según FENALCO en el informe “Comercialización y Distribución del Sector Farmacéutico

en Bogotá: Grandes Comerciales Vs. Droguería Tradicional”, define al hipermercado
como, “Corresponden a grandes tiendas, las cuales combinan los principios que rigen a los
38
supermercados y a las tiendas de bodega (Tipo de comercio al por mayor), comportándose
como mayorista que venden a minoristas, pero a su vez venden al consumidor final”.29
Los hipermercados se han establecido como un sistema de distribución masiva de los

bienes de consumo y se han caracterizado por:30
• Gama de productos comercializados: Fundamentalmente se concentran en productos

de alimentación, artículos para el hogar, vestido y calzado.
• Localización: Se localizan en las afueras de las ciudades o cerca de las vías de gran
circulación.
• Técnicas de Venta: Autoservicio con pago de contado y de una sola vez en las cajas
de salida, así como una utilización sofisticada de publicidad en el lugar de venta y
del “merchandising”.
• Políticas de gestión de compras: Política basada en un elevado porcentaje de
adquisiciones directas a los fabricantes así como la producción de ciertos tipos de
productos con marcas propias.
• Política de ventas: Establecen precios bajos logrados a través de una minimización
de inversiones, costos, precios al por mayor, y margen de comercialización y gran
rotación de existencias.
• Servicios prestados: Ofrecen una gama de servicios al cliente como un horario
amplio, concentración de compras, agilidad y comodidad en las compras así como
de servicio de parqueaderos.
“El hipermercado es relativamente intensivo en espacio barato, minimiza la relación trabajo

– producto vendido, utiliza capital humano especializado en gestión y no es intensivo en
29
FENALCO, Área económica. Comercialización y distribución del sector farmacéutico en Bogotá: Grandes
comerciales Vs. Droguería tradicional. p.25
30
ULATE, Fernán. Análisis Microeconómico de la Competencia estratégica y entrada de los hipermercados
en Colombia. Bogota, Febrero 2001. P. 50
39
capital físico; además obtienen rendimientos financieros y un ágil capital circulante como
consecuencia de comprar a plazos y vender al contado con altas rotaciones.” 31
La evolución reciente de los hipermercados en Colombia se ha caracterizado por ofrecer

precio bajos y grandes volúmenes de venta. Según FENALCO establece: “…Hoy en día, el
margen bruto de los supermercados colombianos, con excepción de Carulla, se sitúa por
debajo de sus colegas latinoamericanos…”.32
Antes de la aparición en Colombia de los nuevos formatos de comercio conocidos como

hipermercados, el consumidor nacional se abastecía de la tienda de barrio, el supermercado
y algunas cadenas de almacenes, pero a partir de 1992, cuando SURTIMAX y ALKOSTO
abrieron sus puertas en Bogotá, el consumidor encontró una modalidad de compra que le
ofrecía más comodidad y precios bajos. En octubre de 1995 abrió sus puertas MAKRO, el
más representativo ejemplo para ese entonces del renglón de los hipermercados; con su
entrada generó cerca de tres mil empleos directos, entregó pasaportes a cerca de
cuatrocientos mil clientes en todo el país y generó un volumen de compra a la industria
nacional que llegó a los ciento cincuenta mil millones de pesos. HOME CENTER y
CARREFOUR son otros claros ejemplos del formato de hipermercados en el sector de
artículos para oficina hace su aparición OFFICE DEPOT, y en redistribuidores de llantas
ingreso TIRE DEPOT, el cual funciona desde 1995.
En el ámbito nacional las cadenas de almacenes como, ÉXITO, CARULLA y

CADENALCO, entre otras, deciden responder al reto adoptando el nuevo esquema de
comercialización.
31
Ibid., p. 51
32
ESPAÑA, Rafael, Evaluación del Comercio frente a un nuevo formato: Los Hipermercados, FENALCO,
1997.
40
Como se mencionó, CADENALCO es el principal componente del llamado multiformato
en el país, por un lado están los almacenes LEY, con una importante presencia en las
ciudades intermedias “… 67% de los almacenes se encuentran por fuera de Bogotá,
Medellín y Cali y representan el 50% de las ventas…”33
Por su parte Almacenes ÉXITO de Medellín, tiene un solo formato, pues este se caracteriza
por lograr la fidelidad de sus clientes gracias a la combinación de factores como servicio,
calidad del surtido y buenos precios. De ésta manera han logrado entrar en otras ciudades
como Bogotá y Cali.
Por otro lado CARULLA comercializa exclusivamente alimentos y abarrotes aunque

también tiene dentro de sus supermercados panadería y cafetería. Al mismo tiempo
OLIMPICA, la tercera cadena en ventas a nivel nacional, cuenta actualmente con noventa y
cinco droguerías, sesenta y cuatro supertiendas y seis superalmacenes. Adquirió
recientemente los almacenes Mercafé en el viejo caldas y Amerco en Bogotá. Su estrategia
consiste además en salir de las grandes ciudades y ampliar su crecimiento en las ciudades
intermedias.
Como se había mencionado, los hipermercados que entraron a Colombia han tendido un
comportamiento bastante variado. Primero MAKRO entró con un formato totalmente
novedoso caracterizado por la carnetización de sus clientes y los precios bajos, pero se
encontró con un mercado tradicional compuesto por cadenas nacionales bien establecidas
que conocían profundamente el sector.
Por otro la Cadena de distribución ALKOSTO tiene tres hipermercados en Bogotá, uno en
Villavicencio, en Pasto y en Ipiales; actualmente se posiciona como líder en el mercado en
la comercialización de electrodomésticos y el segundo automotor. Su éxito se ha debido al
33
Ibid., p.52
41
modelo de hipermercado con servicio donde el cliente puede escoger entre varias marcas y
paquetes con menos unidades de lo común. Del mismo modo tiene como base el modelo de
hipermercado con servicio donde cada uno de los clientes se sentirán bien recibidos y
atendidos, además de esto el cliente tendrá una mayor posibilidad de escoger el producto de
su preferencia por la gran variedad de marcas y gran facilidad de pagos, pues para muchos
productos hay financiación (electrodomésticos), lo que da una ventaja comparativa frente a
la competencia.
CARREFOUR con su llegada a Colombia ha generado bastantes expectativas

“CARREFOUR presenta un capital de trabajo negativo dado que paga a sus proveedores en
noventa días y su estrategia está basada en conocer primero el mercado antes de entrar a
competir”.34
Se puede decir en general que las grandes cadenas de distribución minorista han mostrado
una gran expectativa y al mismo tiempo gran temor ante la llegada de los nuevos
hipermercados extranjeros; puesto que los comerciantes nacionales ven esto como una
amenaza en contra de sus intereses ya que temían que con los bajos precios y altos
volúmenes de venta fueran arrastrados como ha sucedido en otros países latinoamericanos.
Es por esto que los comerciantes nacionales han establecido nuevas opciones en su línea de
distribución como de venta, donde han tenido que hacer transformaciones de fondo para
seguir siendo competitivos.
2.4 SITUACIÓN ACTUAL DE HIPERMERCADOS EN LA CIUDAD DE BOGOTA
Los grandes almacenes o superficies de talla internacional ven a Colombia como un lugar
34
Ibid., p.54
42
interesante y propicio para invertir. Hoy en día el total de ventas se acerca a los siete
billones de pesos anuales, pero realmente el impacto que han tenido los hipermercados en
cuanto al servicio al cliente, precios, relación con los industriales, impactó sobre los
pequeños comerciantes y tenderos y en la efectividad de la autorregulación.
Para describir la situación actual de los Hipermercados de Bogotá, se tuvo en cuenta tres
Hipermercados, MAKRO, ALKOSTO Y SURTIMAX siendo estos formatos aproximados
a lo que es realmente un hipermercado. Se tuvo en cuenta el tamaño de su infraestructura,
gama de productos, tipo de comercio, localización, técnicas de venta, políticas de gestión
de compras, Política de ventas y Servicios prestados. Se tuvieron en cuenta herramientas
como formatos de observación, cuestionarios, documentos, artículos para obtención de
información primaria y secundaria y revisión de páginas Web. Con estas herramientas se
puedo analizar lo siguiente:
La pregunta que se han hecho muchos sobre la penetración que han tenido los
hipermercados de Bogotá es si realmente ofrecen un buen servicio al cliente. Las quejas
más habituales están relacionadas con la reclamación de la garantía en la venta
generalmente de electrodomésticos. Hoy en día existe un programa que se creó con el fin de
buscar la armonía en las relaciones entre vendedores y consumidores, éste programa es
conocido como Sistema Nacional de Consumo con Garantía con el control que se ha venido
haciendo por parte de la Superintendecia de Industria y Comercio el servicio ha mejorado
notablemente, tanto en la presentación de los productos, la facilidad para el pago de las
mercancías y la disposición de las góndolas.
Otro elemento que afectaba el servicio al cliente eran las eternas filas para pagar, estas se
han venido disminuyendo ya que las cadenas o hipermercados aumentaron el número de
cajas lo que hace que el tiempo de compra del cliente sea menor. Sin embargo, siguen
existiendo clientes insatisfechos ya que muchas de estas cajas están disponibles pero no hay
personal que se encargue de ellas.
43
“Las grandes superficies tienen valores agregados en sus servicios y para ello ahora
entregan en concesión espacios para bancos, perfumerías, droguerías y ópticas entre otro
tipo de negocios.”35. Esto ha dado como resultado un gran beneficio para el cliente en la
comodidad de encontrar todas las concesiones en un mismo lugar, encontrando variedad de
productos y servicios.
Al mismo tiempo, los consumidores se ven beneficiados por la extensión de la

infraestructura, el servicio de parqueaderos, los sistemas de compra y tecnología.
Esto da como resultado que los consumidores prefieran ir a los grandes almacenes o
hipermercados porque cuentan con mayor número de servicios, cosas que no poseen las
pequeñas tiendas o mini mercados, como por ejemplo, MERCADOS ROMI y POMONA.
Otro factor relevante son las quejas relacionadas con la publicidad engañosa, precios falsos
y las garantías de los productos. Por ejemplo muchas veces se pude encontrar un producto
en la góndola con un precio determinado y a la hora de registrarlo o cancelar se encuentra
con un precio diferente, teniendo que pagar un precio mayor.
El superintendente de Industria y Comercio sostiene que: “La autorregulación ha entrado

jugando un papel importante y ha permitido que las cadenas entiendan más la importancia
de las normas”36. Por esta razón se han creado puestos exclusivos, como ventanillas para el
servicio al cliente y así atender quejas y reclamos de éstos donde la cadena estará obligada
a atender la queja en los siguientes cinco días de presentada la queja.
Otra pregunta muy frecuente que se hacen los consumidores es si estas cadenas ofrecen
realmente bajos precios. A esta pregunta se puede decir que los hipermercados ofrecen
35
“Supermercados no son tan Buenos como Dicen. Bogota”. En: PORTAFOLIO. Bogotá 27de Enero
2005.P.6
36
Ibid., p.6
44
constantemente ofertas y promociones por diferentes medios publicitarios, esto hace atraer
más al cliente y muchas veces estos resultan adquiriendo bienes y servicios que no tenían
planeado comprar. En cuanto a los precios de frutas y verduras siguen siendo más atractivas
por parte de las centrales de abastos y otras tiendas pero muchas de las promociones y
ofertas que ofrecen estas cadenas de almacenes hacen que los consumidores se dirijan a un
solo lugar captando mayor número de clientes, ventas y utilidades.
Las marcas propias de las cadenas son otro factor importante en cuanto a precios porque
son vistas como un factor ventajoso para el consumidor por sus precios bajos.
Para el análisis del manejo de los clientes de los hipermercados en la ciudad de Bogotá se
tuvo en cuenta los mismos Hipermercados MAKRO, ALKOSTO y SURTIMAX; para esto
se realizó una encuesta al gerente de ventas de MAKRO, al gerente general de ALKOSTO,
y a la Coordinadora de Mercadeo de SURTIMAX, para obtener respuesta a las necesidades
de información que se tienen para cumplir con los objetivos del proyecto de grado.
El cuestionario que se utilizó para la obtención de la información de gestión con los clientes
se puede apreciar en el Anexo #1.
En el siguiente punto se analizará el resultado de cada una de las preguntas y al mismo

tiempo se hará una breve presentación de cada uno de los hipermercados analizados para
mayor entendimiento del tema.
2.5. PANORAMA ACTUAL DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES EN LOS

HIPERMERCADOS DE LA CIUDAD DE BOGOTA (Ver anexo 2)
45
2.5.1 Análisis General de las Relaciones con los Clientes del Hipermercado Makro.37
MAKRO es una multinacional de origen Holandés, que opera hace 10 años en Colombia,
hay 7 sucursales en todo el país y 3 en la ciudad de Bogotá. Makro es una organización que
opera en el mercado como mayorista, ya que venden sus productos al por mayor, por esta
razón se considera hipermercado además por la gran superficie que tienen sus sucursales
(8000m2 y 11000m2). Makro vende grandes volúmenes de productos alimenticios y no
alimenticios. Su objetivo es abastecer a las empresas, comercios pequeños y medianos y al
mercado profesional sin distinción de ramo.
La respuesta que se obtuvo para la pregunta 1 del cuestionario es que actualmente, Makro
tiene contacto con sus clientes por medio de diferentes medios como Cartas, Fax,
Personalmente, Vía telefónica, correo electrónico, Call center (Outsourcing) y publicidad
directa como el Makromail. MAKRO considera ésta alternativa de pubilidad directa el
medio más importante entre la empresa y sus clientes. En él encuentra más de trescientas
ofertas de productos con un diseño atractivo que incluye fotos de los productos en
promoción descripción y precio. Al mismo tiempo se comunican eventos especiales que se
llevan a cabo en las tiendas.38
La manera en que actualmente manejan a sus clientes externos (pregunta 2), es por medio
de la base de datos que es una herramienta importante e indispensable, ya que con ella
pueden hacer seguimiento del comportamiento que tiene su cliente frente al movimiento
que ha tenido en sus compras. Esto se ha podido llevar a cabo gracias al Pasaporte Makro,
donde cada cliente debe poseer su carné para efectuar su compra y así beneficiarse de los
diferentes programas que tengan. MAKRO cuenta con una base de datos MBS (Makro
Business System) con base en Oracle donde tienen inscritos a más de ciento veinte mil
clientes profesionales. (Pregunta 6).
37
Entrevista con Juan Carlos Sierra, Gerente de Ventas Makro. Bogotá, 6 de Octubre de 2005.
38
Disponible en: www.makro.com
46
Los resultados obtenidos con el manejo de sus clientes (pregunta 3) han sido positivos
porque se ha visto un incremento en ventas y al mismo tiempo un incremento en clientes.
Las ventajas competitivas que tiene Makro frente al manejo de sus clientes (pregunta 4 y 5)
es la utilización del pasaporte MAKRO porque éste ayuda a la compañía a identificar qué
tipo de cliente es, qué productos compra usualmente, su frecuencia de compra, entre otros
indicadores.
Gráfica 1: Pasaporte Makro
Fuente: Página Web, www.makro.com
También manejan marcas propias como: aro, m&k, baldaracci, clean line, Q-Biz, MK
TECH.39
Ha sido creada como una alternativa, con alta calidad y bajos

precios, orientada a Grupos de Procesadores y
Transformadores de Alimentos.
39
Ibid., Marcas Propias.
47
Dirigido a los comercializadores de alimentos (tenderos)
Diseñada especialmente para atender la solicitud de este
grupo de clientes.
Para los Negocios de alimentos, Confitería

(chocolates) y galletería.
Productos de Limpieza. Distribuidos por

Comercializadores de alimentos.
Marca exclusiva para el desarrollo de artículos

de oficina y accesorios para computación.
Marca exclusiva para el desarrollo de artículos

electrodomésticos pequeños y computación.
Hoy en día las marcas propias crecen en el mercado y se disputan en las estanterías con
productos líderes en su línea. MAKRO ha creado varias marcas propias, cada una con un
grupo de clientes objetivos y poseen características especialmente diseñadas para estos.
Las estrategias que se llevan a cabo para fidelizar y retener a sus clientes son: (Pregunta 7)
48
• Los 200 mejores clientes: Es la principal estrategia que consiste en identificar los
200 mejores clientes para ofrecer beneficios por ser los más fieles y así lograr la
permanencia de estos clientes a la compañía.
• Recanvassing: Es un programa de mercadeo para afiliar clientes a la compañía
(Negocio a Negocio; B2B)
Al mismo tiempo MAKRO tiene alianzas con proveedores para ofrecer mayores descuentos
y promociones a los clientes.
Estas estrategias que han implementado para retener y fidelizar a sus clientes han tenido un
costo alto que se ha caracterizado por estar en función del beneficio tanto para MAKRO
como para los clientes. (Pregunta 8)
El tipo de clientes externos que tiene Makro son los denominados profesionales y no
profesionales. Los profesionales, son las empresas que están registradas en la Cámara de
Comercio como por ejemplo, Cadenas de Hoteles, Tenderos, Restaurantes, entre otras
empresas. Los no profesionales, son los clientes individuales como las amas de casa o
personas particulares. (Pregunta 9) Por lo tanto MAKRO si maneja una clasificación de
clientes.
A la pregunta número diez, Makro no tiene mucha disponibilidad de procesos de cambio

frente al manejo de clientes, ya que las estrategias que actualmente llevan a cabo les ha
dado buen resultado; por otro lado todas las decisiones que se quieran tomar o políticas que
se quieran cambiar depende de la casa matriz donde tienen estandarizado y establecido
muchas estrategias; por ejemplo, la ubicación de las góndolas son plasmadas de la misma
manera para todos los MAKRO en el mundo.
49
Para la pregunta once, el medio mas importante para generar una rentabilidad en MAKRO
es el cliente seguido de la calidad, el servicio, precio, producto y distribución
respectivamente.
Para medir la fidelización del cliente, MAKRO utiliza un indicador denominado

Activación, que consiste en medir los clientes registrados que compran durante un periodo
de tiempo, éste indicador está en función de los clientes que no les compra. (Pregunta 12)
Para motivar al cliente interno, MAKRO capacita constantemente a sus empleados y se

hace retroalimentación diaria de todo lo que se va hacer nuevo, como productos que van a
ingresar, entre otros; y al mismo tiempo se preocupan por el bienestar humano y el sentido
de pertenencia involucrando al empleado en todas las actividades. (Pregunta 13)
A nivel mundial su principal competidor es COSTCO (USA) y WALL-MART, ya que son

formatos parecidos al de MAKRO. A nivel Latinoamérica, MAKRO es considerado el
único Hipermercado, sin embargo por las dimensiones del espacio se considera que a nivel
nacional específicamente en Bogotá sus principales competidores son CARREFOUR,
ÉXITO y ALKOSTO, ya que tienen una superficie mayor a dos mil quinientos metros
cuadrados (2500m2). Entre otros competidores está SURTIMAX y CORABASTOS por la
venta de frutas y verduras. (Pregunta 14)
Para la última pregunta sobre cuál es la mayor dificultad que tiene MAKRO para fidelizar y
retener a sus clientes es el no tener el servicio de transporte, empaque, ni crédito para la
adquisición de productos. También, los clientes no profesionales, como amas de casa, no
tienen claro cual es el verdadero concepto de negocio que utiliza MAKRO, lo que hace que
este tipo de clientes no compren de manera continua en MAKRO.
50
VENTAJAS:
• Bajos precios
• Variedad y calidad de productos
• Amplio horario de atención
• Marcas propias
• Makromail
• Pasaporte Makro
• Base de Datos
• Solidaridad social
DESVENTAJAS:
• No hay servicio de Transporte
• No hay empaque
• No hay crédito
2.5.2 Análisis General de las Relaciones con los Clientes del Hipermercado Alkosto.40
ALKOSTO (Colombiana de Comercio S.A) es una empresa colombiana que está en el
mercado desde el año 1939, y aproximadamente desde 1986 ALKOSTO abrió sus puertas
al pueblo Colombiano. Su perfil es ser un hipermercado dedicado a la comercialización de
productos en las diferentes líneas de consumo, donde su industria se caracteriza por
comercializar al por menor – retail.
Para la primera pregunta ALKOSTO tiene contacto con los clientes externos mediante un
Call center, vía telefónica y personalmente. Actualmente manejan a sus clientes a través de
los representantes de ventas y del Call center. A pesar de no tener una segmentación
definida su cliente principal sigue siendo las amas de casa, también sus clientes son
40
Entrevista con Felipe Gutiérrez, Gerente. Bogotá, 7 de Octubre de 2005
51
empresas como restaurantes, Tiendas de barrio, entre otros. (Pregunta 2).En cuanto a los
resultados que han obtenido de ese manejo se puede decir que han incrementado su
volumen en ventas y en clientes. (Pregunta 3).
ALKOSTO tiene como ventaja competitiva frente al manejo de sus clientes, los servicios
de entrega, los créditos y la asesoría. Algunos de los créditos que maneja ALKOSTO son:
Crédito con cheques posfechados, sufinanciamiento para empleados, empleados de dos
salarios mínimo e independientes. También está el crédito CODENSA para empleados e
independientes. (Pregunta 4)
En la pregunta 5, sobre las herramientas que utilizan para fidelizar a sus clientes
ALKOSTO utiliza promociones, descuentos y realización de eventos. En este momento
ALKOSTO maneja People Soft como tipo de base de datos (Pregunta 6).
ALKOSTO actualmente aplica estrategias para fidelizar y retener a sus clientes como
ofertas, promociones y correo directo (Pregunta 7), todas estas estrategias por lo tanto han
tenido un costo alto en su aplicación donde han generado un gran beneficio. (Pregunta 8)
Al mismo tiempo la estrategia de esta empresa es focalizarce en clientes de gran volumen,

lo cual hace que no tengan alguna clasificación o segmentación de clientes, así mismo el no
manejo de una tarjeta hace que no se pueda hacer un seguimiento personalizado a sus
clientes. (Pregunta 9).
En los últimos tres años han tenido cambios organizacionales para aumentar la retención de
clientes, como por ejemplo, el desarrollo de empaques adecuados para los productos,
desarrollo de marcas propias como: Marcas Alkosto y Alkosto Premium (Principalmente en
productos de alimentos y aseo), Marca Kaf (Para línea de confecciones), Marca K-Line
(Marca para línea de ropa hogar),Marca Kart (línea de automotores), Marca Kalley (Línea
de electrodomésticos). Adicionalmente se ofrecen Productos de Marcas Exclusivas, que son
52
productos que aunque la marca no es propiedad de ALKOSTO, si es desarrollada o
importada para vender exclusivamente en ALKOSTO como marcas de vinos whisky y
cerveza41, cambios en el Lay Out como ambientación, distribución, entre otros y la
inauguración de un nuevo punto de venta de tecnología como K.Tronix. (Pregunta 10).
Línea de Línea de
Confecciones Electrodomésticos
Para ALKOSTO el principal medio para generar una rentabilidad en su empresa son los
clientes, en segundo lugar son los productos, seguido del servicio, distribución y por último
la calidad. (Pregunta 11). Según la encuesta que se realizó, ALKOSTO no tiene indicadores
de gestión para medir la fidelización de sus clientes, ésto debido a que no manejan una
tarjeta de clientes como lo hacen otros hipermercados y supermercados. (Pregunta 12).
La acción más importante de ALKOSTO para motivar a su cliente interno es la

capacitación constante y los créditos que tienen disponibles para empleados. (Pregunta 13).
En cuanto a sus competidores, en orden de importancia, el principal competidor es
MAKRO seguido de SURTIMAX y CARREFOUR. (Pregunta 14).
La mayor dificultad que ha tenido ésta empresa para fidelizar y retener a sus clientes ha
sido la proliferación de ofertas y promociones que están siempre en el mercado. (Pregunta
15).
41
Disponible en: www.alkosto.com
53
VENTAJAS:
• Bajos Precios • Asesorías
• Marcas propias • Garantías
• Créditos • Correo Directo
• Servicio de Entrega de productos • Solidaridad Social
DESVENTAJAS:
• No hay Base de datos
• No personalización de clientes
• No manejan clasificación ni segmentación de clientes
2.5.3 Análisis general de las relaciones con los clientes del hipermercado Surtimax.42
La manera como SURTIMAX tiene contacto con los clientes externos es por medio de un
portafolio, vía telefónica, telemercadeo y plan choque (Correo directo). (Primera pregunta)
SURTIMAX maneja dos tipos de clientes: EL consumidor final, que son mujeres de
estratos 2,3 y 4 y los tenderos, el manejo actual de estos clientes se hace a través del club de
tenderos SURTIMAX y el plan choque donde se maneja el formato del primer
precio.(Segunda pregunta).
Los resultados que han obtenido con este manejo es incremento en ventas y en clientes
(Pregunta 3), las ventajas competitivas y las estrategias que tiene SURTIMAX para
fidelizar y retener a sus clientes son los bajos precios y el club de tenderos. Además, la
clave es el manejo de economías de escala y la venta masiva de productos baratos
(Pregunta 4 y 7). Las estrategias que se han implementado han tenido un costo alto pero ha
traído grandes beneficios para la compañía. (Pregunta 8).
42
Entrevista con Alejandra Gil, Coordinadora de Mercadeo Surtimax. Bogotá, 30 de Septiembre de 2005.
54
Las herramientas que utiliza SURTIMAX para fidelizar a sus clientes son las promociones,
ofertas, descuentos y eventos. (Pregunta 5). SURTIMAX utiliza una base de datos In-
House, posee un programa de fidelización de tenderos que informa todo lo relacionado con
los productos que llevan, la frecuencia de compra y sus hábitos de consumo, entre otros
aspectos. Esta herramienta permite además hacer simulaciones automáticas de precios para
predecir los márgenes, lo que se constituye en un soporte técnico. (Pregunta 6).
SURTIMAX a pesar de que está dirigido a dos tipos de clientes no tiene segmentados a
todos los clientes de la compañía, sin embargo, su principal nicho son las tiendas de barrio
y las familias que hacen un mercado semanal (Pregunta 9).
En los últimos tres años SURTIMAX ha tenido cambios organizacionales para incrementar
la retención de sus clientes, estos cambios se han dado en la distribución y entrega de
productos, almacenaje y el plan choque dirigido a tenderos. (Pregunta 10). Para
SURTIMAX el medio más importante para generar una rentabilidad en la empresa es
principalmente los clientes, seguido del servicio, la calidad, los productos y por último la
distribución. (Pregunta 11).
Los indicadores de gestión que utilizan para medir la fidelizacion del cliente son los
respectivos en las categorías por margen de rentabilidad. (Pregunta 12) En cuanto al cliente
interno, las acciones que llevan a cabo para motivarlo son: Los descuentos en artículos,
dinero, ascensos, capacitación y premios.(Pregunta 13).
Los principales competidores de SURTIMAX son: En la parte de distribución a tenderos

está MAKRO y en cuanto a consumidores finales están Supermercados como: Superetes,
Zapatota, La mona, entre otros. (Pregunta 14).
55
Hasta este momento la mayor dificultad que tiene SURTIMAX para fidelizar y retener a
sus clientes es la competencia y la inversión para abrir nuevos puntos de venta y adquirir
mayor porción en el mercado.
VENTAJAS:
• Precios Bajos
• Club de tenderos
• Plan choque
• Variedad y calidad de producto
• Solidaridad Social
DESVENTAJAS:
• No manejan clasificación ni segmentación de clientes
• No Manejan Marcas Propias
• No tienen Página Web
Con el análisis de los hipermercados evaluados, el panorama que muestran los

hipermercados frente a las relaciones con los clientes es buena, mas no es la ideal si se
quiere implementar una estrategia de CRM ya que muchos de estos hipermercados cuentan
con herramientas necesarias como bases de datos, call centres, contact centers, manejo de
Internet, entre otras. Por lo tanto se puede decir que los hipermercados no implementan en
su totalidad una estrategia de CRM.
En su mayoría los hipermercados tienen identificados a sus clientes pero una gran debilidad
en muchos de estos, es la no segmentación de sus clientes para poder conocer
específicamente sus necesidades y así poder que los hipermercados se puedan anticipar a
esos requerimientos del cliente. (Ver Anexo 2)
56
Como se puede apreciar en el Anexo 2, los hipermercados usualmente utilizan herramientas
muy similares para fidelizar a esos clientes como: promociones y descuentos.
Al mismo tiempo, los clientes para los hipermercados son el medio más importante que
consideran les generan una rentabilidad para la empresa.
Esto demuestra que cuando se desee desarrollar CRM dentro del hipermercado tendrán que
cambiar o modificar en su totalidad la planeación y la cultura. Esto debido a que el cliente
interno debe tener claro lo que es CRM y las ventajas que puede traer en un momento
determinado ésta aplicación dentro de este.
Lo más difícil en el proceso de implementación de CRM es el cambio de cultura, ya que

todas las áreas dentro de la organización deben estar dispuestas a este cambio.
Otro aspecto importante, es que los hipermercados son consientes de que el servicio que se
le da al cliente parte de las estrategias que se implementan para motivar al cliente interno,
ya que el consumidor dentro de su experiencia de compra siempre tiene en cuenta el trato
que se le da dentro del hipermercado.
Teniendo en cuenta diferentes visitas de observación y diversos aportes de expertos en

cuanto al trato hacia el cliente en los hipermercados, los clientes lo que esperan es que
haya un trato mas personalizado y se le trate con importancia dentro de la compañía.
En resumen, los Hipermercados en este momento no aplican CRM como tal, pero están
dispuestos a mejorar las relaciones con sus clientes, utilizando como medio las
herramientas que actualmente tienen para identificarlos, es por esto que en el capítulo tres
daremos pautas y directrices para una mejor segmentación de clientes y estrategias para que
fidelicen mejor a sus clientes.
57
2.6. ¿ES NECESARIO QUE LOS HIPERMERCADOS PARA APLICAR CRM
MODIFIQUEN SUS PROCESOS, LA CAPACITACION DE PERSONAL,
ADAPTACIÓN DE CULTURA, INVIERTAN EN TECNOLOGÍA Y REPLANTEEN
LAS ESTRATEGIAS DE MERCADEO?
Un nuevo modelo de gestión implica cambios en los procesos operativos de la

organización, que deben ser asumidos e implementados por las personas, que afectan a
todas las posibles formas de interacción con el cliente y que en última instancia se soportan
en herramientas informáticas.
La organización estructural cambia de una jerarquía, o debe estar determinada por

funciones y procesos, a estar determinada por el cliente. Todas las actividades deben
concentrarse en él, constituyéndose en el centro de toda la organización.
La empresa debe cambiar sus sistemas de mercadeo, pasando de un mercadeo transaccional

a uno relacional en donde las relaciones con cada cliente van a ser únicas y se procurará
que sean relaciones de largo plazo.
Una cultura corporativa con un enfoque definido y centrado en el cliente es vital para el
aseguramiento del éxito en términos de la gestión CRM.
Para que los hipermercados u otras compañías puedan integrar estrechamente la gestión
CRM con todos sus procesos de negocios existentes (incluyendo la cadena de
abastecimiento, el ciclo de desarrollo de producto, los sistemas financieros, la entrega de
servicios y la estructura organizacional interna), tanto la administración corporativa como
58
los empleados de las diversas áreas anteriormente citadas deben comprender y asimilar el
valor de negocios estratégicos del proyecto CRM.
Estos participantes claves deben entender que la gestión CRM no es simplemente una
estrategia tecnológica, sino una estrategia de negocios esencial para el éxito de sus
departamentos individuales y de la organización como un todo.
“Mediante el compromiso de la administración y de los empleados de toda la compañía, los

programas de cara al cliente pueden integrarse con los procesos de back-end y la
información se puede compartir eficientemente a través de toda la empresa, creando así una
organización verdaderamente centrada en el cliente, que responde y excede sus
expectativas”.43
Las implementaciones fáciles no existen, por lo tanto la aplicación de CRM en

Hipermercados necesita de varios cambios organizacionales. Un sistema CRM es una
implementación muy compleja que incluye muchos elementos y frecuentemente necesita de
una integración con los procesos de gestión interna. Puede implicar también la combinación
de paquetes de software que ya estén instalados dentro del entorno corporativo.
“Algunas aplicaciones de CRM se centran en las empresas de tamaño medio y pequeño, y

otras en empresas de gran tamaño. Las empresas grandes con varias ubicaciones, tienen un
conjunto de problemas dado que cada empresa tiene unos procesos de negocio y una cultura
corporativa diferente, cada empresa tendrá un conjunto de problemas de implementación
que habrá que resolver, ya sean técnicos, funcionales o culturales”.44
Por lo tanto, es indispensable que en este caso los Hipermercados modifiquen algunos de
sus procesos porque muchos de los objetivos fijados no cumplen con los mecanismos que
se deben seguir cuando se quiere implementar CRM.
43
Disponible en: www.sap.com
44
GREENBERG, Paul CRM, Gestión de relaciones con los clientes, Madrid, Mc Graw Hill, 2002, p.459
59
Por ejemplo, si los Hipermercados cambian la manera de retener a sus clientes, entregando
una tarjeta que los hace integrantes de algún club, todos los procesos que se tenían
anteriormente para desarrollar una estrategia determinada, serán cambiados por unos
procesos que cumplan con las expectativas tanto de la empresa como del cliente.
Para saber qué procesos hay que cambiar, eliminar o mantener dentro de una organización,
sus indicadores de rendimiento y otros objetivos son la base para determinar los cambios
que se necesitarían hacer dentro de la empresa.
El impacto de estos cambios en los procesos de negocios son los que hacen que haya un
impacto drástico y en ocasiones inesperado.
Para una correcta implementación de CRM, después de que se ha completado la evaluación

de los procesos de negocio, el siguiente paso es tener claro la funcionalidad que va ser
necesaria para llevar a cabo los cambios de la manera adecuada.
En cuanto a la capacitación de personal, los hipermercados tienen presente que es elemental

el entrenamiento que se hace al cliente interno.
Con una implementación de CRM, es indiscutible que al haber cambios en procesos, la

capacitación es pieza fundamental para el cumplimiento de los nuevos objetivos.
“La manera en como la empresa opera y en la que sus empleados piensan, puede hacer de
que la idea de servicio cambie, por ejemplo, si históricamente dentro de la empresa las
quejas de los clientes se han atendido en un lapso de 72 horas, un cambio para hacer que el
tiempo de respuesta sea de 24 horas afectará drásticamente la cultura corporativa, ya que
estaban acostumbrados a un modelo de servicio diferente”45
45
Ibid., p. 88
60
Implementar una estrategia CRM puede llevar a cambios en la cultura organizacional
cuando se redefine la planeación estratégica de la empresa.
Una buena gestión de cambio organizacional, no solamente se identifica con las

necesidades de las tareas sino cómo se deben llevar a cabo, de modo que se pueda evaluar
continuamente el impacto sobre la organización.
El objetivo final lleva a que las expectativas se aproximen a la realidad, de modo que
cuando la realidad se imponga, las personas interesadas no se vean sorprendidas sino
realmente satisfechas por los resultados.
En cuanto a cambios en tecnología, los hipermercados o cualquier empresa, deben tener

claro los objetivos y necesidades de información que quieren con un nuevo sistema de
CRM.
Para los que manejan una base de datos sofisticada los cambios no serán muchos, mientras
que para las organizaciones que no tienen o manejan bases de datos, los cambios serán
mayores, ya que dependerán principalmente de la selección de algún software que se acople
a sus necesidades y recursos.
Al implementar CRM las estrategias de mercado en los hipermercados no tendrán que ser
modificadas del todo, porque hoy en día estas empresas se preocupan por sus clientes más
que sus productos, distribución, servicio, entre otras.
Llo que lleva a concluir que los hipermercados en la ciudad de Bogotá van por un buen
camino a la total aplicación de CRM, ya que cuentan con buenas bases tecnológicas, donde
a partir de esto se están anticipando a las necesidades de los clientes y están reteniéndolos
cada vez más, ya que con el manejo de sus clientes actuales han obtenido como resultados
incrementos en ventas y en clientes.
61
En conclusión, los elementos principales que componen la estrategia de implementación de
CRM se deben identificar cuidadosamente, es decir, todos lo objetivos, procesos, cambios
culturales, selecciones tecnológicas y demás aspectos, harán que se incremente las
probabilidades de éxito a la hora de utilizar el sistema de CRM en los Hipermercados. Con
esto se conseguirá que tanto los clientes internos como externos estén satisfechos.
62
CAPITULO 3. APROXIMACION A UN MODELO PARA MAXIMIZAR EL
VALOR DEL CLIENTE, A PARTIR DE LA SEGMENTACION Y FIDELIZACION
DE CLIENTES EN LOS HIPERMERCADOS DE LA CIUDAD DE BOGOTA
3.1 MODELO PARA IDENTIFICAR Y SEGMENTAR CLIENTES EN LOS

HIPERMERCADOS
Con el análisis del anterior capítulo, los hipermercados de Bogotá estarían dispuestos a
liderar un proceso de cambio en cuanto a la retención y fidelización de clientes, ya que
según las encuestas realizadas los hipermercados consideran que el medio más importante
para generar mayor rentabilidad en la empresa son los clientes.
Teniendo en cuenta que para implementar un CRM exitoso es importante que la empresa
tenga en cuenta que este tipo de estrategias son un compromiso de toda la organización; los
hipermercados deberán cambiar varios procesos organizacionales y cambiar la mentalidad
del cliente interno en cuanto a que el cliente es lo más importante. Estos cambios se deben
hacer “desde el presidente hasta el portero”, para poder identificarlos y tener una
interacción y relacionarse con los clientes clave.
Lo que se propone como primera medida a los hipermercados, es que empiecen por generar
una nueva cultura en el cliente interno para la implementación de CRM, por medio de
diferentes charlas por parte de expertos y actividades, que permita que la organización se
empape del tema y de lo que se quiere llegar a hacer con esta nueva estrategia.
El hipermercado, una vez cambiando su mentalidad y una vez renovada su cultura y

procesos, puede empezar por identificar más detalladamente a sus clientes externos, ya que
identificar al cliente no sólo consiste en conocer su nombre, dirección, teléfono y otros
63
datos demográficos más, sino que se trata de aplicar métodos pisicográficos para conocer
sus comportamientos de compra, uso, sus expectativas y deseos.
Aquí debe aprovecharse el uso de las bases de datos que manejan los hipermercados
actualmente, para introducir variables que permita conocer más al cliente. Debe definirse si
se trata de un segmento Negocio a Negocio, Business to Business (B2B) o Negocio a
Cliente, Business to Customer (B2C), con el fin de adaptar la estrategia a los diferentes
propósitos de marketing. Resulta imperativo definir claramente los perfiles de los clientes y
saber quienes son los agentes que influyen en el proceso de toma de decisiones.
Asimismo, es importante aclarar que la aplicación de CRM parte del enfoque que tenga la
empresa y del manejo de información, y no tanto de la tecnología que se implemente. “…el
50% de los proyectos de CRM no cumple las expectativas originales. Las razones son
múltiples, pero casi todas apuntan a que las empresas se confíen en que el software por sí
solo va a generar la fórmula para atrapar al cliente, y olvidan que para implementarlo tiene
que preparar el recurso humano y tener una visión muy clara de que se busca con él ...”46
Según Georges Chetochine, cofundador de CARREFOUR y consultor de diferentes

empresas, afirma que “los hipermercados tienden a desaparecer”. 47
Esto se podría dar porque las personas quieren tiendas más especializadas en determinados
productos, muchas personas todavía no se hacen a la idea de adquirir una prenda de vestir
en el mismo lugar y en idénticas estanterías donde momentos antes se adquirió un producto
alimenticio.
También la gente desea tiendas con gran rotación de surtido donde haya mayor cercanía no
solo física sino emocional, es decir, que haya una atención más personalizada.
46
“CRM: No es Solo tecnología”. En: Revista Dinero, edición 192, 17 de Octubre de 2003.
47
“Mueren Los Hipermercados”. En: EL TIEMPO, Bogotá. 8 de Noviembre del 2005.
64
En este caso lo que tienen que hacer los hipermercados es adaptarse a las nuevas tendencias
y circunstancias para crear mayor ansiedad y expectativas a los consumidores, ya que
como dice Chetochine, “Los precios ya no serán los determinantes; entrar en una guerra de
precios seria un suicidio”48
El modelo de gerencia del CRM para los hipermercados de Bogotá se planteará a partir del
diagnóstico elaborado en el capítulo dos, donde se propondrá un CRM predictivo que
permita el desarrollo de estrategias únicas para cada cliente iniciando con un proceso de
segmentación de los clientes a partir de la integración de los diferentes perfiles.
Esta segmentación permite coordinar el enfoque del hipermercado a cada cliente porque la
organización en su conjunto, y especialmente quienes tienen contacto continuo con los
clientes, deben tener claro los conceptos y el tipo de cliente con el que se encuentran.
Como se pudo apreciar en el capitulo anterior, los clientes potenciales de los hipermercados
son los consumidores finales, los cuales carecen de un trato personalizado y son los que
tienen un ciclo de vida menos duradero y los hace menos fieles a la compañía. Por otro lado
las empresas, hoteles, restaurantes, entre otros, tienen un trato más personalizado donde se
desarrolla el llamado marketing 1 a 1 que es la relación entre una empresa y sus clientes a
través del conocimiento de sus gustos, su frecuencia de compra, entre otros factores, para
así dirigir todas las estrategias a fidelizar ese cliente.
Actualmente, algunos Hipermercados cuentan con herramientas que en un futuro les podrán
ayudar a desarrollar una gestión de relaciones con los clientes exitosa. Sin embargo, una de
las mayores falencias de los Hipermercados es la no segmentación de sus clientes, ya que a
pesar de que cuentan con bases de datos, estos Hipermercados no tienen segmentados a sus
48
Ibid.
65
clientes, haciendo que estas empresas no se anticipen a lo que realmente desean sus
clientes.
Teniendo en cuenta los cuatro pasos importantes para implementar CRM dentro de una
organización, explicados en el Capítulo Uno (Identificar, Diferenciar, Personalizar e
Interactuar), se puede apreciar que los hipermercados están fallando en las dos primeras
fases, identificar a sus clientes y diferenciarlos.
Por esta razón, los hipermercados primero que todo deben identificar sus clientes y analizar
la importancia que tiene para la empresa y los intereses y/o necesidades por medio de
diferentes medios:
MEDIOS PARA IDENTIFICACION DE CLIENTES
• Centro de Atención (Call center

Contact center)
• Ventas Directas (F2F)
• Medios Electrónicos (WEB)
• Canales Alternos y Alianzas
Como se muestra en el anterior esquema, los Hipermercados para empezar a implementar

una estrategia de CRM, deben identificar a sus clientes utilizando diferentes medios como
centros de atención a clientes, venta directa, páginas Web o por canales alternos y alianzas.
66
Una vez identificados los clientes, los Hipermercados deberán diferenciar o segmentar a sus
clientes, es decir, identificar qué tan importante es el cliente para la compañía (siendo todos
los clientes importantes para la empresa pero en diferentes categorías), teniendo en cuenta
indicadores de gestión como por ejemplo, frecuencia de compra, volumen en ventas, entre
otros; para determinar el tipo de estrategias a implementar para cada grupo de clientes, y así
mismo, poder determinar el ciclo de vida del cliente y poder maximizar su fidelización al
Hipermercado.
A continuación se muestra un modelo que los hipermercados podrían seguir para segmentar
clientes según la utilidad hacia la empresa.
Modelo 1. Segmentación de Clientes según la Utilidad
Utilidad
Por qué compran

Alta estos clientes?
Existe riesgo de
perderlos?
Cómo podemos
incrementar el valor
Media de estos clientes de
baja rentabilidad?
Podemos atender a
estos clientes a
Baja costos mas bajos?
Debemos
mantenerlos? Segmentos
de clientes
Pequeños Grandes Superiores
Fuente. LOPEZ, Olga Lucia y SIERRA, Jenny. Autoras de esta Tesis.
67
Los Hipermercados pueden implementar el anterior modelo según la utilidad que les genera
cada cliente. Cuando un cliente es de pequeña importancia y su utilidad es baja, lo que se
deben cuestionar es si se pueden atender a estos clientes a costos más bajos, o si se deben
seguir conservando dentro de la compañía.
Por otro lado, si el cliente para los Hipermercados es de media importancia y tiene una
utilidad media, es importante pensar en cómo incrementar el valor de esos clientes para que
generen mayor rentabilidad a la empresa.
Los clientes superiores o de mayor importancia para los Hipermercados, que generan una
utilidad alta, es indispensable analizar si existe el riesgo de perderlos y reafianzar mayor su
fidelidad hacia la empresa.
Una vez definida la segmentación de clientes por orden de categoría, se pueden desarrollar
estrategias para cada grupo, los Hipermercados podrán analizar de una manera más concisa
el comportamiento del cliente y sus necesidades, para poder agregarle valor a cada uno.
Un ejemplo de esto es, si un Hipermercado tiene como principal cliente a hoteles y

restaurantes y generan para la compañía una utilidad o rentabilidad alta, las estrategias para
mantenerlos podrían ser descuentos en los productos que más compran u obsequios por el
volumen de compra.
Si un cliente como los Tenderos, que de pronto generan una rentabilidad baja y para el
Hipermercado es un cliente no muy importante, las estrategias serían diferentes, aquí habría
que establecer estrategias de enganche para incrementar su valor y así se vuelva un cliente
fiel y empiece a generar mayor utilidad para el Hipermercado.
Es también importante, tener en cuenta la capacidad e influencia del cliente sobre otros
clientes; ya que a partir de este análisis se identifican aquellos clientes que no reportan una
68
participación aceptable y que no justifican involucrarse en compromisos financieros para
sostener una relación que implica una fuerte carga en el plan de utilidades.49
La clasificación de clientes dependiendo de sus comportamientos de compra permite

estimar el potencial futuro de sus recompras, lo cual ayuda a elaborar un cargo futuro de
sus operaciones. Por tal motivo, el incremento de la participación de los mejores segmentos
se convierte en uno de los objetivos de la organización.
3.2 ESTRATEGIAS PARA FIDELIZAR LOS CLIENTES EN LOS

HIPERMERCADOS
Un factor importante en el valor que reporta el cliente para la empresa tiene que ver con los
niveles de lealtad y fidelidad del cliente.
Con base en las percepciones, necesidades y sentimientos del cliente, los Hipermercados
deben tener en cuenta la voz del cliente, es decir, al cliente hay que facilitarle la forma de
comunicarse con la empresa; para esto se deben suministrar las herramientas que garanticen
su acceso a todas las esferas de la organización y en particular a los niveles que toman
decisiones. Esto con el propósito que se escuchen, atiendan y analicen el contenido de sus
requerimientos y se comprenda por lo tanto su estado emocional, así podrá dar una
respuesta oportuna de acuerdo con la magnitud e importancia de su necesidad.
49
GUERRERO, Carlos Eduardo, “Atraiga, Enamore y Retenga a sus Clientes”. Panamericana Editorial
Bogotá 2004, p. 36
69
Para llegar a fidelizar clientes dentro de un Hipermercado es importante tener en cuenta que
la Fidelización cuenta con 5 componentes indispensables para llegar a implementar un
CRM exitoso.50 (Ver Modelo 2)
Diferenciación: Este consiste en tratar de manera diferente a los diversos clientes, para
definir la manera como la empresa va a comportarse frente a cada uno basándose en qué
valor tiene para la empresa cada cliente y diferenciar al cliente de acuerdo con sus
necesidades. Dentro de este punto se tiene en cuenta la distinción, la valoración, la
proporcionalidad y la equidad para el cliente.
Personalización: Esta puede planearse sobre el desempeño del producto mismo o también
sobre las interacciones que realicen los agentes para que el producto llegue al cliente.
Dentro de este factor se tiene en cuenta el reconocimiento, la identificación y consideración
del cliente.
Satisfacción: Los clientes la perciben de una manera procedimental, esto quiere decir, de
cómo el cliente recibe el producto o servicio, además analiza el proceso que habilita la
empresa para suministrarlos, evalúa factores del servicio como la capacidad de respuesta, la
actitud de los vendedores, el cumplimiento de la oferta, las garantías y el soporte que los
Hipermercados podrían dar a sus clientes. A partir de esto los clientes de los
Hipermercados podrán tener sentido de pertenencia, participación, facilidad y rentabilidad
frente a la compañía.
También la satisfacción se puede dar de una manera material o técnica, mostrando el

desempeño y la confiabilidad del producto, de la empresa y del personal o cliente interno.
El cliente analiza qué recibe, y bajo este parámetro analiza las características del producto o
servicio, teniendo en cuenta aspectos como la calidad, precios, ofertas, variedad, novedad
50
Entrevista con Carlos Sanchez, Gerente Nacional de Capacitación de Coca-Cola, FEMSA. 27 de
Septiembre de 2005.
70
de productos y exclusividad. En cuanto a la empresa, se pueden analizar aspectos como el
prestigio, la confianza, seguridad, organización, la recordación, flexibilidad horaria, y
cercanía geográfica. Y para el análisis de la satisfacción del cliente interno se tienen en
cuenta aspectos como atención del personal, simpatía, cordialidad, profesionalidad
(Competencia, capacitación y experiencia)
Fidelidad: En este factor lo que se busca es generar una relación sostenida en el tiempo con
los clientes actuales y potenciales de los Hipermercados, teniendo en cuenta el compromiso
y cumplimiento del servicio.
Habitualidad: Los hipermercados para poder fidelizar a sus clientes, deben analizar la
habitualidad, es decir, la repetición de compra, frecuencia, duración, antigüedad del cliente,
volumen de compras y cantidad.
A continuación se muestra el Modelo de Fidelización de Clientes modificado por las

autoras de esta tesis, el cual puede se utilizado por los hipermercados para Fidelizar a sus
clientes después de identificarlos.
Modelo 2: Fidelización de Clientes
Fuente. LOPEZ, Olga Lucia y SIERRA, Jenny. Autoras de esta Tesis.
71
Según las entrevistas realizadas a expertos y la metodología de investigación de esta Tesis
(Documentos, Formatos de observación y revisión de artículos), y a partir del diagnóstico
elaborado en el Capítulo 2, los puntos clave para evitar errores al implementar la estrategia
de fidelización de clientes en los Hipermercados son:
1. Los objetivos de una estrategia de fidelización deben plantearse a medio o largo plazo.
Es preferible que no se planteen a corto plazo ya que por querer obtener resultados
inmediatos se puede llegar a un fracaso.
2. Los hipermercados de Bogotá se caracterizan por ofrecer precios bajos, sin embargo, ésta
no debe ser una constante de fidelidad hacia la compañía. Pues pesa más el valor que la
empresa le da al cliente y no tanto el precio.
3. Los Hipermercados usualmente manejan programas de fidelización para motivar a sus

clientes en las compras por medio de obsequios o regalos. La fidelización de clientes no se
consigue "comprándolos", ya que cuando desaparecen estas recompensas, normalmente
desaparece la fidelidad de estos clientes. Un verdadero programa de fidelización es el que
logra vincular emocionalmente a los clientes con la empresa, donde haya confianza,
seguridad, libertad; ya que los factores emocionales son un componente importante para
lograr la fidelidad.
4. Para lograr una fidelización exitosa se debe tener un plan estratégico definido, ya que sin
objetivos claros, sin creatividad ni valor para el cliente, estos programas no serían rentables
y no se estaría desarrollando una estrategia de fidelización.
5. El servicio de atención al cliente significa mucho dentro de cualquier organización, sobre

todo en los Hipermercados, ya que tener un mal servicio de atención al cliente, significaría
la huida de los clientes. Por medio de un buen servicio se puede llegar a conocer mejor al
72
cliente para saber cuales son las necesidades y deseos que se deben satisfacer para luego
fidelizarlos a la empresa.
El factor clave para lograr la fidelización de clientes, es lograr previamente su satisfacción.

Pero la satisfacción de clientes no debe ser el objetivo, sino una condición necesaria para
intentar fidelizarlos.
Por lo tanto, el “valor” que se da a los clientes es la clave para que los hipermercados
fidelicen a sus clientes; este valor se da por medio de sus servicios, productos, el trato, el
precio, el servicio post-venta, la seguridad, la confianza, etc.
Este valor está influido por dos factores: El cliente interno (empleados) y las políticas de
trabajo de la empresa.
Los hipermercados antes de fidelizar a sus clientes, deben satisfacer y fidelizar al personal
de la empresa, para que los resultados se traduzcan en la prestación de mejores servicios,
mayor compromiso y sentido de pertenencia con la organización.
De igual manera, las políticas de trabajo y la metodología que se implemente es

fundamental para que el cliente interno una vez fidelizado a la compañía, adopte métodos
eficaces para resolver problemas o incidencias que se presenten con clientes.
Teniendo una base de clientes satisfechos, los hipermercados estarán en condiciones de

intentar fidelizar sus clientes, tanto internos como externos, mediante una serie de acciones
que se han denominado marketing relacional, y que tienen por objetivo crear, desarrollar y
mantener en el tiempo relaciones duraderas y rentables con los clientes.
73
Estas acciones son las que permiten que un cliente satisfecho tenga menos motivos para
elegir otra opción y más incentivos para repetir la compra de un producto con el que está
satisfecho.
Con el modelo de aproximación que se planteó para identificar, segmentar y fidelizar

clientes en los Hipermercados de Bogotá, se busca que cada vez haya un acercamiento con
la estrategia CRM, ya que muchos de estos Hipermercados cuentan con herramientas que
les pueden ayudar a diseñar su modelo para retener y maximizar el valor de los clientes.
74
CONCLUSIONES
• CRM es una estrategia que permite capturar, analizar y evaluar en forma sistemática
la información que se capta del cliente y del mercado, con el fin de conocerlo,
determinar sus necesidades, compararlo con otros perfiles, seleccionarlo y adaptar
los productos y servicios a sus necesidades para lograr su satisfacción.
• Un conocimiento mas profundo del comportamiento de los clientes, permite

manejar la relación con los clientes de acuerdo con su comportamiento anterior y la
expectativa de su comportamiento futuro.
• CRM no es una tecnología, es una estrategia de mercadeo que permite identificar y

anticiparse a las necesidades del cliente utilizando tecnología como soporte y ayuda
para cumplir los objetivos establecidos.
• El objetivo principal de CRM, es obtener y administrar información útil del cliente

para utilizarla adecuadamente en la toma de decisiones de mercadeo. Con la
identificación de clientes se puede conocer el comportamiento, gustos y deseos, con
el propósito de anticiparse a las necesidades de los clientes más importantes y
ofrecerles lo que quieren que se les ofrezca.
75
• El CRM requiere administrar mucha información de clientes, lo cual no es necesario
utilizar tecnología sofisticada y compleja; la tecnología adecuada y requerida
depende de las necesidades y capacidades de la empresa que lo va a implantar.
• CRM sirve para cualquier tipo de empresa o sector, todo depende de las necesidades
que tengan las empresas, de los recursos económicos y de la disposición que tengan
hacia este tipo de estrategias.
• Al aplicar una solución como CRM, no todas las empresas tienen las mismas
necesidades y requerimientos de información, tecnológicos, y operativos.
• Con la aplicación de CRM, los hipermercados o diferentes empresas deben estar

dispuestos a cambios organizacionales como cultura, procesos, estrategias, entre
otros, para centrar su atención sólo en el cliente.
• Al implementar CRM es importante que haya un involucramiento por parte de toda

la organización, tanto del gerente hasta el proveedor. Así se le crea más valor al
cliente y se suplirán mejor sus necesidades.
• En la implementación de CRM es importante que se mantenga una buena

comunicación, tanto adentro como afuera de la organización, con todas aquellas
personas que se vayan a ver afectadas antes, durante y/o después del desarrollo de la
76
estrategia CRM. El buen uso de la información es fundamental para el éxito y el
buen aprovechamiento de esta estrategia.
• La implementación del CRM sí incrementaría la tasa de retención de un cliente y al

mismo tiempo el valor a la compañía, ya que hay estadísticas que demuestran que es
más costoso conseguir clientes nuevos que retener los existentes y que generan la
mayoría de utilidades para la organización.
• Las fallas más comunes cuando se adquiere CRM son que se limita al área de
informática y en ocasiones solo un área de la empresa lo utiliza haciendo que el
cliente reciba un trato diferente de todas las divisiones.
• Los hipermercados de la ciudad de Bogotá, en este momento no aplican un CRM

como tal, pero poseen herramientas para implementar esta estrategia en un mediano
o largo plazo.
• En cuanto a cambios en tecnología, los hipermercados o cualquier empresa, deben

tener claro los objetivos y necesidades de información que quieren con un nuevo
sistema de CRM.
• Al implementar CRM las estrategias de mercado en los hipermercados no tendrán

que ser modificadas del todo, porque hoy en día estas empresas se preocupan por
sus clientes más que sus productos, distribución, servicio, entre otras; lo que lleva a
concluir que los hipermercados en la ciudad de Bogotá van por un buen camino a la
77
total aplicación de CRM, ya que cuentan con buenas bases tecnológicas, donde a
partir de esto se están anticipando a las necesidades de los clientes y están
reteniéndolos cada vez más, ya que con el manejo de sus clientes actuales han
obtenido como resultados incrementos en ventas y en clientes.
• Los hipermercados si quieren implementar CRM deben comenzar por generar una
cultura enfocada al cliente en toda la organización.
78
RECOMENDACIONES
• Es necesario promover una correcta difusión de conceptos de CRM por medio de

diversos documentos y modelos, con el propósito de crear un conocimiento más
exacto sobre el tema en los Hipermercados de Bogotá, mediante personas expertas
en el tema que ayuden a capacitar a los clientes internos.
• Los hipermercados deberán documentarse y conocer con más detalle los errores y
mejores prácticas de las implementaciones de CRM que se han llevado a cabo en el
pasado.
• Antes de implementar CRM en los Hipermercados de Bogotá, es importante hacer

un análisis detallado de los diferentes sistemas o software que se tiene, para medir si
puede ser viable o no para la implementación de esta estrategia dentro de la
compañía.
• Es indispensable que los hipermercados tengan una buena identificación y

segmentación de clientes para satisfacer en su totalidad las necesidades del cliente y
así lograr que se fidelicen a la empresa.
• Es importante dar a conocer a las pequeñas y medianas empresas que también

existen alternativas adecuadas para la implementación y desarrollo de CRM.
79
• Se recomienda, que al implementar CRM se segmenten los clientes en diferentes
categorías para determinar el nivel de importancia dentro de la compañía.
• Es importante intentar introducir un poco más el CRM como estrategia para los
negocios en Colombia ya que los beneficios se han identificado claramente y la
tendencia en el mundo hacia esta implementación esta creciendo cada vez más.
• Se recomienda que antes de implementar la estrategia de CRM se introduzca este

tema a todos los miembros de la empresa para proporcionar conocimiento sobre el
tema y crear compromiso y fidelización.
• Es significativo recordar que después del registro de la información de clientes se

deben desarrollar varias estrategias adicionales, donde sin ellas la aplicación de
CRM no se podría llevar a cabo. Estas son la interpretación de datos en información
útil y la acertada toma de decisiones de mercadeo, para esto se recomienda también
revisar las funciones de los empleados y las actividades que realizan para establecer
estrategias y así replantear funciones y cargos relacionados con CRM.
80
MARCO CONCEPTUAL
CADENA: Unidad económica formada por mas de un establecimiento comercial.
CALL CENTER: Centro receptor de llamadas para atender a los clientes. Departamento
de una empresa donde se concentra las comunicaciones telefónicas con los clientes. En el
se atienden desde peticiones de información realizadas para el usuario hasta quejas pasando
por ayuda en línea.
CANAL DE DISTRIBUCIÓN: Conjunto de formas e individuos que tienen derechos o

ayudan a la transferencia de derechos, del bien o servicio particular a medida que pasa del
productor al consumidor.
CICLO DE VIDA DEL CLIENTE: Es una medida de lo que se prevé que va a valer el
cliente a lo largo de un cierto tiempo de vida.
CLIENTE: Persona o empresa que adquiere productos y servicios.
CONTACT CENTER: Es un punto central para contactar al cliente en todas sus

interacciones, todos los agentes de la organización deben disponer de medios para
interconectarse y dar soluciones oportunas a las demandas del cliente.
CORREO DIRECTO: Estrategia de mercado donde se le envía a los clientes información

sobre productos específicos de la compañía para captar clientes nuevos o afianzar los
existentes.
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGMENT (CRM): Es una filosofía corporativa

en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también
81
de los potenciales, que actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilitan su
aplicación, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de
negocios enfocada en el cliente y sus necesidades.
DIAGNOSTICO: Evaluación de algo para saber en que estado esta para luego hacer
retroalimentación.
EFECTIVIDAD: Logro de objetivos utilizando de un manera adecuada los recursos

(eficiencia x eficacia)
EFICACIA: Logro de objetivos
EFICIENCIA: Logro de rentabilidad, recursos
ESTRATEGIA: Coordinación de acciones para lograr un objetivo determinado.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO: Son oportunidades de mejora. Atributos que posee o

debe desarrollar la organización.
FIDELIZAR: Es un componente emocional que permite que halla una conexión firme
entre una persona y una marca.
FRONT LINE: Personas que tratan directamente con el cliente, además son las que
necesitan mayor entrenamiento, ya que de ellos depende que el cliente regrese o no.
HIPERMERCADOS: Corresponden a grandes tiendas, las cuales combinan los principios

que rigen a los supermercados y a las tiendas de bodega (tipo de comercio al por mayor),
comportándose como mayoristas que venden a minoristas pero a su vez venden al
consumidor final.
82
MARKETING 1 A 1: Relación existente entre una empresa y sus clientes, a través del
conocimiento de los gustos individuales de estos, sus hábitos de consumo, su frecuencia de
compra, entre otros; con el fin enfocar, por parte de la empresa todas sus esfuerzos y
estrategias para asegurar la fidelidad total del consumidor.
MARKETING RELACIONAL: Busca crear, fortalecer y mantener las relaciones de las

empresas comercializadoras de bienes y servicios con sus clientes, buscando lograr el
máximo número de negocios con cada uno de ellos.
MARKETING DE BASES DE DATOS: Es un sistema de marketing y ventas que

permanentemente agrupa, depura y utiliza información y datos que conducen a
comunicaciones y programas asociados (Llamadas ventas, piezas de correo directo,
publicidad y mas) para seleccionar prospectos con el fin de vincular clientes, retenerlos,
generar mas negocios con los clientes activos y crear lealtad a largo plazo.
MBS: Es una aplicación 100 % en español que incluye integración reciproca con las PC de
bolsillo, lo que permite a los usuarios acceder a todos los datos de sus clientes, productos y
procesos en cualquier lugar y momento.
MERCADO: Esta conformado por personas u organizaciones con necesidades por

satisfacer, con dinero para gastar y disposición de gastarlo.
MERCADO DE CONSUMO: todos los individuos y familias que compran o adquieren

bienes y servicios para consumo personal.
MOTIVACION: Es la palanca que empuja a los seres humanos. Las estrategias de

motivación en las empresas nacen de alinear los objetivos de la organización de las
83
personas; cada persona construye su sistema de necesidades, las cuales transitan desde las
más básicas hasta las de autorrealización.
PROCESO: Conjunto de actividades estructuradas sistemáticamente para producir un

resultado que tenga valor para los clientes.
PROMOCION: Tarea de informar, persuadir e influir en los individuos para elegir cierto
producto o servicio.
PUBLICIDAD: Comunicación impersonal pagada que se utiliza para trasmitir las

características del producto y/o servicio.
RELACIONES PÚBLICAS: Función administrativa que evalúa las actitudes del público,
identifica las políticas y procedimientos de un individuo o de una organización con interés
del cliente y planea y ejecuta un programa de acción para ganarse la compresión y
aceptación tanto del cliente interno como externo.
RELACION CON EL CLIENTE: Situación que se vive cuando una persona o empresa
adquiere mas o menos productos o servicios de manera recurrente.
SAP: Es la cuarta empresa de software más grande del mundo, tiene una base de 17.000
instalados a nivel mundial, esta empresa posee paquetes empresariales de CRM de mucha
capacidad que pueden ampliarse a miles de usuarios.
SEGMENTACION: Consiste en localizar un mercado potencial al cual deberá orientarse

la estrategia de mercadeo y la acción de venta, dividiendo el mercado general de un bien o
servicio en grupos mas pequeños, con características homogéneas y con necesidades y
expectativas de satisfacción similares.
84
SUPERMERCADOS: Es un gran ente económico minorista que vende principalmente
elementos, a manera de autoservicio con alta velocidad de rotación, amplia variedad y
surtido, su área se encuentra entre los 1000 m2 y 4000 m2. Dentro de esta categoría se
encuentran los supermercados de las cajas de compensación que son mercados subsidiados
por principio de constitución, los cuales combinan actividades de mercadeo en frentes
como supermercados, droguerías, papelerías, cafeterías, recreación, salud y educación.
SUPERTIENDAS: Las supertiendas buscan satisfacer las necesidades generales del

consumidor en las compras rutinarias de productos alimenticios y no alimenticios.
TIENDA ESPECIALIZADA: Su área se encuentra en el rango de 250 m2 a 1000 m2 en

la que se maneja una línea reducida de productos que tienen un sub común, con gran
surtido dentro de esa línea; entendiéndose por línea de la variedad de productos dentro de
una misma actividad comercial.
TIENDAS DE ARTICULOS DE USO COMUN (Tiendas de Barrio): Son aquellos

entes económicos, comerciales que tienen una línea limitada de productos, los cuales son de
gran rotación. Están ubicadas cerca de áreas residenciales y permanecen abiertas en
amplios horarios 7 días a la semana.
TIENDAS DE CADENA: Se define como dos o mas entes económicos que están bajo
propiedad y control comunes, venden línea similares de mercancías, tienen centro de
compras y comercialización, pueden usar un motivo arquitectónico similar.
TIENDAS POR DEPARTAMENTOS: Son aquellas que manejan una gran variedad de
líneas, cada una de las cuales opera dentro de un departamento independiente, dirigido por
una persona especializada, su área es de 2000 m2 a 6000 m2.
85
BIBLIOGRAFIA
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de 2003.
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Articulo: “Supermercados no son tan Buenos como Dicen. Bogota”. En: PORTAFOLIO.
Bogotá 27de Enero 2005.P.6
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Disponible: www.crm.com, Qué es el CRM?
Disponible en: www.makro.com
Disponible en: www.mercadeo.com, Articulo: “Los CRM como herramientas de éxito en

un mundo globalizado”
Disponible en: www.QualitasHispania.com, Beneficios que trae a la organización
86
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Disponible en: www.QualitasHispania.com, Factores clave en la Implantación.
Disponible en: www.QualitasHispania.com, Integración con el sistema ERP y con las

herramientas ofimáticas
Disponible en: www.QualitasHispania.com, Qué valor aporta a la organización?
Disponible en: www.sap.com
Disponible en: www.usergioarboleda.edu.co, Pymes y la vanguardia tecnológica en

sistemas de información.
Entrevista con Alejandra Gil, Coordinadora de Mercadeo Surtimax. Bogotá, 30 de

Septiembre de 2005
Entrevista con Carlos Sánchez, Gerente Nacional de Capacitación de Coca-Cola, FEMSA.

27 de Septiembre de 2005.
Entrevista con Felipe Gutiérrez, Gerente. Bogotá, 7 de Octubre de 2005
Entrevista con Juan Carlos Sierra, Gerente de Ventas Makro. Bogotá, 6 de Octubre de
2005.
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Hipermercados, FENALCO, 1997.
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Bogotá: Grandes comerciales Vs. Droguería tradicional. p.25
GAJARDO, Sergio, Implementación de CRM en PYMES, Universidad Sergio Arboleda,
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GREENBERG, Paul, CRM, Gestión de relaciones con los clientes, primera edición,
Madrid, Mc Graw Hill 2002, Página 4.
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Editorial Bogotá 2004, p. 36
HUGHES, Arthur. “Evaluating Strategy Using Lifetime Value” En: The Customer loyalty
Solution. The McGraw-Hill Companies, 2003, p. 336
OWENS, Bill. Mailing the myths about CRM. En CIO Magazine, Marzo 20 de 2001.
PEREZ, Camila; YANCOVICH, David. El sector minorista en Colombia.

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SIMS, David. A New ROI For New Economy CRM? And Just why Doesn’t High – Tech
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STRAUSS, Judy; FROST, Raymond. E-marketing. Prentice Hall, Cap. 7, 2002.
ULATE, Fernán. Análisis Microeconómico de la Competencia estratégica y entrada de los

hipermercados en Colombia. Bogota, Febrero 2001. P. 50
88
ANEXOS
Anexo 1: Formato del Cuestionario
Empresa__________________________ Cargo____________________________
Nombre__________________________
1. De que manera tiene contacto con los clientes externos?

Personalmente ___ E-mail ___
Cartas / Fax ___ No tiene contacto_____
Vía Telefónica ___ Otras ___ Cuales? _____________
2. Como maneja actualmente a sus clientes externos?

_________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3. Que resultados han obtenido con el manejo actual de sus clientes?
Incremento en ventas _____ Disminución de clientes _____

Incremento en clientes _____ Otros ____, Cuales? _______
Disminución en ventas _____
4. Que ventajas competitivas tiene su empresa frente al manejo de sus clientes?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
5. Cuales de las siguientes herramientas utiliza para fidelizar a sus clientes?
Promociones _____ Descuentos ____

Ofertas ____ Eventos _____
Regalos ____ Otros____Cuales?___________________
6. Manejan en el hipermercado algunos de los siguientes tipos de base de datos de

clientes?
89
SAP ____ Siebel ______
Oracle _____ In house _____
Microsoft _____ Otro, ____, Cuales? ________
7. Su empresa aplica actualmente estrategias para fidelizar y retener a los clientes?
Si _____ , Cuales _____________

No_____ , Porque? __________________________________________________
8. Las estrategias que han implementado para fidelizar y retener a sus clientes han
tenido un costo:
Alto _______ Medio _______ Bajo ______
9. Manejan alguna clasificación o segmentación de clientes?
Si _____, Cual? _______

No ____, Porque? __________________________________________________
10. Han desarrollado en los últimos tres años cambios organizacionales para
incrementar la retención de clientes?
Si _____, Cual? _______

No ____, Porque? __________________________________________________
11. En orden de importancia ( 1 a 5), enumere cuales de los siguientes medios usted
considera son los mas importantes para generar una rentabilidad en su empresa?
Productos ______
Clientes _______
Distribución _____
Servicio ______
Calidad _____
Otros____,Cuales?________________
90
12. Que indicadores de gestión utilizan para medir la fidelizacion del cliente?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
13. Que tipo de acciones llevan a cabo para motivar al cliente interno?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
14. En orden de importancia (1 a 4 ) enumere cuales son sus principales

competidores?
ALKOSTO ______
MAKRO ______
CARREFOUR ________
SURTIMAX ________
Otros, _____ Cuales? _______
15. En este momento, cual es la mayor dificultad que tiene su empresa para fidelizar y
retener a sus clientes?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
91
Anexo 2. Cuadro Diagnóstico Hipermercados de Bogotá.
I. MANEJOS DE LOS
CLIENTES DE LOS
HIPERMERCADOS
Profesionales(Empresas registradas en la
Amas de Casa, Tenderos, Consumidor final y tenderos (Estratos
Tipo de clientes externos cámara de comercio) y No Profesionales
Restaurantes y Otras empresas. 2,3,4)
(Amas de casa y personas particulares)
•
• • •
Publicidad Directa (Makro mail)
• •
Personalmente Portafolio
•
Cartas/Fax
• •
Vía telefónica Vía telefónica
•
Manejo de los clientes externos Personalmente
• •
Call Center Plan Choque (Mail)
•
Vía telefónica
Representante de ventas Telemercadeo
•
Correo Electrónico
•
Base de Datos
Pasaporte Makro
• •
• •
Capacitación
•
Capacitación
•
Estrategias para motivar al cliente Capacitación
•
Ascensos
•
Descuentos en Artículos
interno Descuentos e Artículos
•
Retroalimentación Diaria Dinero
Descuentos en Artículos
•
•
• •
Promociones
•
Promociones
• •
Pasaporte Makro Ofertas
•
Descuentos
• •
Estrategias para retener y fidelizar 200 mejores Clientes Descuentos en Productos
•
Eventos
• •
clientes Recanvassing Eventos
•
Financiación
•
Alianzas con Proveedores Club de tenderos
Correo Directo
Precios
92
II. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CRM APLICADO EN HIPERMERCADOS
Incremento en Ventas y Clientes, Utilizan un

Incremento en Ventas y Clientes, y
Resultados obtenidos con el manejo indicador denominado Activación para medir Incremento en ventas y
miden los resultados según las
de los clientes la frecuencia de Compra de los clientes Clientes
categorías por margen de utilidad.
Registrados durante un periodo de tiempo.
Costos del modelo que implementa Alto - Beneficio Alto Alto

Club de tenderos Surtimax y
Servicios de Entrega, Crédito y
Ventajas Competitivas Pasaporte Makro, Marcas propias Manejo del formato del primer
Accesoria, Marcas Propias
Precio
Disponibilidad de procesos de
NO (Las decisiones vienen de la casa Matriz) SI SI
Cambio
III. FACTORES CLAVE DE EXITO INTERNOS Y EXTERNOS
MAKRO(Distribución a tenderos),
MAKRO, SURTIMAX Y SUPERETES, ZAPATOCA Y LA
Competidores potenciales ALKOSTO, SURTIMAX, CORABASTOS
CARREFOUR MONA, entre otros supermercados
de Barrio.
No hay servicio de Transporte, empaque ni Proliferación de ofertas y
Debilidades y Amenazas del manejo crédito promociones Competencia
con clientes
Competencia Competencia Alta Inversión
Bases de datos utilizando el software MBS

Implementación de tecnologías Software People Soft Inhouse
(Makro Business System) bajo sistema Oracle
93

Estado Del Arte Del CRM Aplicado A Hiper

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ESTADO DEL ARTE DEL CRM APLICADO A HIPERMERCADOS DE LA

OLGA LUCIA LOPEZ ZAMBRANO

OLGA LUCIA LOPEZ ZAMBRANO

Tesis de grado para optar por el titulo

1. MARCO TEORICO: ASPECTOS GENERALES SOBRE LA GESTION

1.1 ANTECEDENTES E HISTORIA DEL CRM 6

1.2 DEFINICIÓN DEL MODELO CRM 9

1.3 MODELOS Y FACTORES A SEGUIR PARA LA

1.3.1 ¿La implementación del CRM incrementaría la tasa de

1.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS QUE ALCANZARÍA UN

1.5 ¿EN QUE MOMENTO SE DEBE UTILIZAR EL CRM

1.6.¿SIRVE EL CRM PARA CUALQUIER TIPO DE EMPRESA

2. ANTECEDENTES, SITUACION ACTUAL Y DIAGNOSTICO

2.1 COMPORTAMIENTO MUNDIAL COMERCIAL DE

2.3 ENTRADA DE HIPERMERCADOS EXTRANJEROS A

2.4 SITUACIÓN ACTUAL DE HIPERMERCADOS EN LA

2.5 PANORAMA ACTUAL DE LAS RELACIONES CON LOS

2.5.1 Análisis general de las relaciones con los clientes del

2.5.2 Análisis general de las relaciones con los clientes del

2.5.3 Análisis general de las relaciones con los clientes del

3. APROXIMACION A UN MODELO PARA MAXIMIZAR

3.1 MODELO PARA IDENTIFICAR Y SEGMENTAR

3.2 ESTRATEGIAS PARA FIDELIZAR LOS CLIENTES

La gestión de las relaciones con el cliente, en inglés Customer Relationship Management

La importancia de esta investigación es conocer más a fondo la herramienta de CRM como

Igualmente, el número de Hipermercados en Bogotá ha venido creciendo, por esta razón al

• Identificar y conocer más a los clientes y sus necesidades

Identificar y diagnosticar cómo se encuentra el estado del arte de la gestión de las

1. Establecer el manejo de los clientes de los Hipermercados de la ciudad de Bogotá.

2. Analizar ventajas y desventajas del CRM aplicado en los Hipermercados de la ciudad de

3. Identificar y evaluar factores clave de éxito externos e internos de la implementación del

1.1 ANTECEDENTES E HISTORIA DEL CRM

El origen de CRM se remonta a los sistemas de automatización de la fuerza de ventas o

Existen diferentes definiciones de CRM, algunas de éstas son:

“CRM es usado para definir el proceso de creación y mantenimiento de relaciones con

Aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca puede

CRM aplica estructuralmente los componentes de la mercadotecnia, pues define al

Según METTA Consulting Group S.A. CRM es:

C apturar R entabilizar M antener

El análisis y la explotación de la información que se tiene de los clientes, es el motor que

Al implementar CRM es importante que haya un involucramiento por parte de toda la

1. Estrategia: Obviamente, la implementación de herramientas CRM debe estar

2. Personas: La implementación de la tecnología no es suficiente. Al final, los

3. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones

4. Tecnología: También es importante destacar que hay soluciones CRM al alcance de

Es importante antes de comenzar en un proyecto de CRM tener claro qué objetivos

Fuente. SANCHEZ, Carlos. Gerente Nacional de Capacitación de Coca-Cola, FEMSA.

1. Identificar: Aquí se analiza quien es el consumidor, la importancia que tiene para la

3. Personalización: Adaptación del producto y/o servicio al cliente. Es decir se ofrece el

4. Interactuar: Mantener al consumidor o cliente la promesa que se ofreció por parte de

Figura 2. Pirámide del CRM

Resto del Mundo

En la siguiente figura se presenta el ciclo de CRM, que se tiene en cuenta para la

Figura 3. Ciclo de CRM

Figura 5. Formas de las Relaciones con clientes clave: Tipo de Relaciones

FASE III. Actuación.

La aplicación de una estrategia de CRM, tiene grandes implicaciones socio-culturales en la

Los factores clave en la ejecución del CRM son:15

En la implementación de CRM es importante que se mantenga una buena comunicación,

La implementación de una estrategia que incrementa la retención de clientes rentables, a

La información juega un papel muy significativo, ya que la información actualizada de las

Para una correcta implementación de CRM es recomendable dividirlo en diferentes piezas

1. Involucramiento de la alta gerencia