ALINEACIÓN TOTAL

Cómo convertir la visión de la empresa en realidad

Raiz Khadem
Capítulo 1: Receta para la alineación

Ideas principales:

El libro trata de una empresa que adquiere otra Xcorp lo cual trajo varios
problemas serios a la empresa. Conservaron la marca Xcorp, pero entre los
gerentes causó inseguridad y confusión en cuanto a lo que debían hacer.

Los empleados también se vieron afectados ya que tenían distintas culturas. Y el

resultado fue que se afectó la calidad del servicio. Ya que perdieron dos cuentas
importantes lo que redujo las ventas de manera drástica, se redujeron los
ingresos.

El encargado de llevar un cambio exitoso es el Director Ejecutivo Brian Scott

quien al ver los resultados, se reunió con el equipo gerencial y les indicó que en
tiempos de crisis no le interesa encontrar culpables sino resultados. Recuperar a
los clientes perdidos o conseguir otros. Este proyecto es prioritario y deben hacer
lo que se necesita. Si todos vamos en diferentes direcciones, vamos a
terminar por no llegar a ninguna parte.

Aunque existió una fusión se mantuvo la identidad organizacional como

conservar el nombre de la compañía y mantener en sus puestos a muchos de los
ejecutivos claves de la compañía, ya que la adquisición había creado inseguridad
entre casi todos los gerentes.

Como director general es necesario ejercer liderazgo en la organización, además

de esto comunicar la visión constantemente con avances, teniendo proyecciones
respecto a las próximas tendencias del medio en el que se trabaja y establecer el
por qué de los cambios y restructuraciones de la empresa.

Durante la semana examinaron las razones de la pérdida de las cuentas y

estudiaron la posible correlación entre ellas. Reunieron información y analizaron
las causas. El grupo identificó la manera como cada departamento habría podido
evitar el descenso de las ventas. Estudiaron las necesidades de los clientes
perdidos y determinaron qué fórmula convenía para complacerlos y recuperarlos.
El grupo definió después lo que cada ejecutivo podía aportar a la fórmula, y
concibió un plan. Lo analizó primero y cuestionó todos los presupuestos en los
cuales se basaba. Luego identificó todas las posibles causas para que no
funcionara. Después modificó y amplió el plan, y lo analizó de nuevo.

De nada sirve tener una excelente visión si no es compartida por toda la

compañía para garantizar su adecuada ejecución. El logro de la motivación,
organización y dedicación del gerente hacia sus empleados y la visión de la
empresa que dirige, es una guía hacia lo que podría ser una compañía
posicionada y prestigiosa con un excelente manejo de los recursos y el enfoque
indicado.

Brian comprendió que a largo plazo, la compañía necesitaba un esfuerzo

unificado para alcanzar sus objetivos estratégicos. La sinergia era la clave del
éxito de cualquier compañía fusionada y una sinergia efectiva requería una
cooperación continuada.
Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneas integradas de
acción, están alineadas. Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo
están. Resolver un problema de alineación, quiere decir eliminar las fuerzas que
evitan que la gente se mueva en la misma dirección.

Fórmula para la alineación:

Primer paso
Involucre a su gente en la creación de un propósito y una visión comunes

Segundo paso
Desarrolle estrategias para comunicar su visión

Tercer paso
Alinee la administración: Siete conceptos

Por ejemplo en el primer paso, podemos facilitar un proceso de planificación

diseñado para unificar a tu gente en torno a un propósito estimulante y a una
visión de futuro, pero hay muchas actividades que hay que hacer internamente.

Capítulo 2: Medición de la visión

Ideas principales:

Se realizó una reunión con el equipo gerencial en el que Brian les dijo: Estamos
aquí para sentar los cimientos de un nuevo futuro para nuestro grupo y para
probar que una organización expandida es mucho más que la suma de sus
partes.

A través de un amigo consultor a quien se le llamaba el “Infoman” Brian recibió

la ayuda de un experto John Hamilton quien se presentó y dibujó un cuadrado
en el tablero, con flechas apuntando hacia los cuatro lados y preguntó: Si esta es
una mesa y cuatro personas la empujan en diferentes direcciones, adónde irá?
Depende de quién sea el más fuerte, fue la respuesta.
Exactamente. Este es el modelo en el cual las personas empujan en diferentes
direcciones y la empresa apenas se mueve en dirección a la persona con más
influencia, les dijo John.

Lo que es deseable y esencial es LA UNIDAD, una condición en la cual todo el

mundo está comprometido conjuntamente en la concepción de la idea.
Tiene que haber grandes choques de opiniones diferentes antes de llegar a la
chispa que va a prender esas grandes ideas que van a estimular y comprometer
a todo el mundo. Y éste es el modelo que vamos a buscar en estos dos días
reunidos en un hotel.

El tejido de la visión conjunta se fabrica con ideas diversas.

John los división en grupos pequeños. Les pidió a los grupos que se fueran a las
áreas de descanso para pensar, discutir y escribir lo que pensaban que era el
propósito de Excorp. Les explicó que lo que iban a hacer era dar la razón de la
existencia de Xcorp.

Del propósito resultó una definición clara de la esfera de negocios de Xcorp y del
propósito fundamental de la empresa. Se nombró un equipo de tres directores
ejecutivos para producir un borrador durante el almuerzo.
John le puso entonces al grupo un segundo ejercicio. Le pidió que definiera una
visión para la compañía: una visión de éxito para los cinco años siguientes. Lo
dividió en subgrupos. Les pidió que se imaginaran los próximos cinco años y que
visualizaran un exitoso grupo Xcorp, qué necesidades tendría que satisfacer, cuál
sería su fortaleza financiera, cuál su tamaño y cuál su ventaja competitiva.

Los participantes revisaron la pila de datos pertinentes previamente preparados

para ellos. Incluían aspectos de cada empresa, como las cifras financieras, las
tendencias proyectadas de la industria y de la actual o posible competencia.
Pasaron bastante tiempo estudiando los datos y hablaron sobre una visión de
gran futuro para el grupo de empresas Xcorp, compatible con las cifras.

A John le gustó comprobar la energía positiva que resultó del ejercicio. Facilitó la
solución de las diferencias y la fusión de las diferentes listas en una sola. La
conclusión fue una serie de visiones estimulantes, pero también realistas. El
aporte de los grupos de gerentes de las cuatro filiales sería solicitado y
ponderado antes de formular la visión definitiva. John felicitó al grupo por la
unidad que había logrado al alcanzar una provocadora visión común. Les deseó
éxito en la tarea de alcanzar la definitiva. Al estar inmerso en este proceso la
idea es conseguir que la visión sea compartida.

Es importante que la visión se desglose para no tenerla en un modo tan general,

sino al contrario verla de una forma específica y de esta manera se pueda ver de
una forma más cercana, es decir, realizable en la medida del tiempo.

Al día siguiente, John les dio algunos criterios para hacer mensurables sus
visiones. Háganlas específicas, observables, cuantificables y verificables.
Después les dio la tarea de identificar los indicadores clave para mediré la recién
creada visión provisional. Los grupos definieron por lo menos un indicador para
cada punto de la visión.

Los indicadores de estrategia sirven para medir el avance logrado en la ejecución

de su estrategia.
Tanto los indicadores de visión y los indicadores de estrategia proporcionan una
proyección de la alineación.

Capítulo 3: La estrategia creativa

Ideas principales:

Los ejecutivos de Xcorp se reunieron un mes después para la segunda reunión

fuera de la sede. Fueron invitados para revisar y hacer ajustes al propósito y la
visión provisionales y trabajar en las estrategias creativas para hacerlos realidad.

Presentaron los resultados de su iniciativa de comunicar a sus respectivos

equipos el propósito y la visión provisionales. También presentaron las respuestas
de los equipos a las siguientes preguntas: ¿Qué sienten sobre el propósito y la
visión? ¿Son importantes? ¿Qué podemos hacer para sentir que son nuestros?
¿Cómo podrían cambiarse ese propósito y esa visión con el fin de que sean más
significativos para nosotros?

Los ejecutivos estudiaron las sugerencias de mejoras del propósito y la visión

previstos. Sus comentarios resultaron valiosos. Revisaron el trabajo anterior,
reemplazaron varias palabras e introdujeron nuevos conceptos para hacer más
significativos y estimulantes el propósito y la visión de Xcorp.

La alineación total es algo más que la integración de los procesos con la Visión y
la estrategia, es alinear la Visión misma con las necesidades urgentes de la
organización, donde implica contribuir positivamente con el sistema interno de la
compañía y al mismo tiempo beneficiar el sistema externo, por consiguiente el
desafío es lograr la alineación total y mantener al mismo tiempo las actuales
ventajas financieras y operativas de la empresa.

El sentir que se cuenta con un buen equipo y apoyo dentro de la organización

genera una fortaleza interna consiguiendo ventajas en cuanto a la cooperación.
La alineación con la visión es necesaria, la alineación con la estrategia es vital.
Las estrategias tienen que ser formalizadas y estar enlazadas con la visión para
de este modo identificar los componentes para poder asignar responsabilidades.
Las estrategias están diseñadas para ayudar a la compañía a lograr los
resultados.
La alineación de la organización ayuda a acelerar el progreso hacia los objetivos,
en un esfuerzo común, unificado, integrado y alineado, donde se verán reflejados
los beneficios a corto plazo en los resultados financieros y a largo plazo será un
incremento en la fortaleza y en la capacidad gerencial donde constituirá un
poderoso sistema de información y un sistema de información integrado.

La conversación giró después hacia la estrategia, que John indicó en su opinión

que la estrategia creativa es un ordenamiento singular de las actividades
necesarias y congruentes para responder ante las necesidades reales de
segmentos específicos del mercado. Si uno satisface las necesidades del
mercado por medio de actividades correctas y congruentes, o lleva a cabo la
misma serie de actividades congruentes que la competencia en una forma más
eficaz, eso es una estrategia creativa que dará una ventaja competitiva difícil de
copiar. Esto los ayudará a alcanzar una posición única y valiosa.

Actividades congruentes es decir actividades plenamente integradas entre sí y

alineadas con la visión. Las actividades productivas deben estar vinculadas y
ejecutadas con una combinación tal que los efectos conjuntos aumenten las
ventajas competitivas. Cuando se llegue a esta posición envidiable, la
competencia va a querer copiarse, pero no lo logrará.

John prosiguió: la estrategia creativa implica que ustedes saben qué hacer, de
manera diferente de la competencia, y qué no h hacer. Implica calidad en todas
las actividades y alineación para asegurar una coordinación perfecta.

Para formular la estrategia de negocios vamos a discutir tres ideas:

1. Cuestionar las suposiciones: todos tenemos que dejar nuestra sensación
de seguridad y desafiar lo que siempre hemos dado por hecho. Tenemos
que centrarnos en lo que es conveniente para el cliente y no para
nosotros. Las estrategias que se basan en romper esas reglas son más
creativas y crean claras ventajas como las moras de los bancos u horarios
de check in de los hoteles.
2. Adaptar los productos y servicios a las necesidades específicas de los
clientes: Para determinar las preferencias de los clientes, es necesaria una
buena investigación de mercados. Por ejemplo es clave calcular
exactamente qué combinación de calidad, servicio y comodidad desean los
clientes por un precio dado. Si se puede calcular eso, entonces también se
puede adaptar la oferta a las necesidades de los clientes.
 3. Revisión, proceso de evaluación de la acción: Se comprueba así si la
estrategia está funcionando. Si no es así, ¿cuál es la brecha entre el punto
donde uno se encuentra y aquél donde necesita llegar? ¿Se cierra la
brecha por sí misma si sigue sin cambio la implementación de la
estrategia? Si no es así, ¿será porque se trata de una estrategia
equivocada, porque no está siendo bien implementada, porque sus
supuestos básicos no son válidos o, finalmente porque el entorno ha
cambiado?
La respuesta a estas preguntas es un resultado lógico de la revisión y de la
reflexión. Las mejores estrategias son las que están bien
planificadas y continuamente alineadas con la nueva información
en el curso de la acción.
Una buena estrategia de grupo sitúa a las unidades de negocios en una
posición tal que el grupo logra una ventaja singular.

Después los grupos identificaron ideas principales para evaluar su impacto

relativo sobre la visión de Xcorp. Con la ayuda de John identificaron una lista y los
participantes decidieron que la estrategia de grupo tendría cinco elementos
básicos:

1. Determinación de la combinación correcta de la inversión del portafolio de

negocios de Xcorp: No todos los recursos financieros del grupo irían a una
de las empresas, ni todas éstas recibirían igual atención. Xcorp tendría que
potenciar al máximo la probabilidad de realizar su visión, mediante la
inversión de las cantidades correctas en las empresas correctas. Para
hacerlo se necesitaría el estudio de las fortalezas de cada empresa en
comparación con las de su mayor competidora y de los atractivos del
mercado de cada una. El análisis de esta clase de información le permitiría
al grupo apropiarse de las decisiones sobre cuáles deberían recibir menos.
2. Identificación de lo que hacía única a Xcorp: Como Xcorp no era un
conglomerado, se identificaron y reforzaron los hilos que unían a las
empresas y que fortalecían sus ventajas competitivas. La tecnología era un
factor, otros eran la base común de clientes, la capacidad productiva, el
acceso a los recursos y los métodos de venta y distribución.
3. Máxima potenciación de la sinergia entre las empresas: Para reducir
costos, aumentar la diferenciación y ampliar las ventajas competitivas.
 Esto implicaría compartir algunas actividades en la cadena de valores,
tales como las compras, la logística, las operaciones, el servicio, el
marketing y las ventas. También incluía la transferencia de los siguientes
procesos de gestión entre las diferentes empresas de propiedad de Xcorp:
la planificación , las comunicaciones, los sistemas, el control de calidad, la
distribución y el posicionamiento de marcas. Xcorp podía ofrecer
soluciones integradas que contenían componentes suministrados por las
otras unidades de negocios de Xcorp.
4. Transferencia de mejores prácticas en los procesos de gestión:
relacionados con recursos humanos. Permitiría el intercambio entre las
diferentes unidades de los procesos relacionados con la selección,
promoción y ubicación, así como con la evaluación, la compensación y el
desarrollo administrativo.
5. Creación de la cultura de excelencia: común para todas las unidades. Le
daría a Xcorp una personalidad que beneficiaría a las empresas del grupo.
Se distinguiría por vivir los valores, mantener una relación estrecha con los
socios, trabajar en equipo y crear un ambiente abierto propicio para la
creatividad y la innovación.

Con el intercambio de ideas se dieron cuenta de que la visión común sólo se

alcanzaría con un esfuerzo conjunto de colaboración.

Capítulo 4: Responsabilidad (Los siete conceptos)

Ideas principales:

Después de haber unido a los ejecutivos en torno a un propósito, una visión y una
estrategia compartidas, se necesitaba una estrategia de implementación
efectiva. Todas las personas en la organización tenían que desempeñar un papel
en la ejecución de la estrategia. Esto requería que cada persona respondiera por
cuotas específicas y cuantificables en la implementación de la estrategia.

1. Responsabilidad alineada: Medible en cada persona alineada con la visión

y la estrategia.
2. Información enfocada: esencial para conservar a todo el mundo en la
misma página. Debido a que la gente necesitaba información regular y
frecuente sobre la manera como estaba desempeñándose en su área de
responsabilidad, disponible en un sistema sencillo que responda a las
preguntas básicas como ¿dónde están depositados estos datos? ¿Cómo
podemos obtenerlos de manera regular? ¿Cómo se deberían difundir?
¿Deberían figurar en gráficos de control, en histogramas o en tablas?
3. Capacidades alineadas: cada persona se vuelva completamente capaz,
que domine todas las habilidades que necesitan, evaluar los niveles de
competencia, llegar a planes efectivos para su mejora e implementar otros
para su afinación.
4. Comportamientos alineados con la visión y la estrategia: las acciones o
comportamientos diarios se deben alinear e integrar con los resultados y
valores de la organización. Claro que esta alineación del comportamiento
en realidad es un asunto cultural, pero no se puede hacer caso omiso de la
cultura. Es clave para sostener la alineación.
5. Equipos alineados: se desprendieron la apropiación de los resultados, el
apoyo para el análisis de los datos, la determinación de las causas que
influyen en los resultados, el trabajo sobre esas causas hasta que los
 resultados mejoren y el encuentro de nuevas oportunidades. Alineados
porque estaban enfocados hacia el plano superior y general, mientras
trabajaban en la solución de problemas específicos de su área concreta.
6. Tutoría alineada: para responder apropiadamente a la información acerca
del resultado. Las personas necesitaban apoyo personal, orientación y
ánimo para convertir esta información sobre su desempeño en energía
positiva. Quiere decir que los gerentes de todos los niveles prestan
especial atención a sus empleados directos para ayudarlos a tener éxito en
todas sus áreas de responsabilidad. Los animan a alinear mejor sus
comportamientos con la visión y la estrategia, los ayudan a mejorar la
calidad de los planes de acción con el fin de mejorar su capacidad
individual y así sucesivamente.
7. Compensaciones alineadas: requiere que se premien los comportamientos
correctos. Para nosotros lo esencial es producir conceptos que premien a
las personas por su contribución real y alineada con la visión y la
estrategia.

Déjame darte dos sugerencias le dijo el Infoman a Brian, nombre a una persona a
cargo de la supervisión de la integración de los siete conceptos. Su principal
responsabilidad sería asegurarse de que la integración de cada concepto se haga
de la mejor manera y de que los responsables de la implementación de un
concepto estén integrados con los responsables de la implementación de los
demás.

Mi segunda sugerencia es usar un integrador, un sistema de software que facilite

la integración. Que cubra las siete áreas, hace el seguimiento del desempeño,
pero también muestra el impacto de los planes de actividades en el desempeño;
suministra puntos destacados de las tendencias de cada persona y el impacto de
éstos en esas tendencias; el mismo programa les permite a los individuos ubicar
exactamente los comportamientos que deben mejorar y al mismo tiempo los
lleva a reforzaros; y también contribuye a potenciar las capacidades y a premiar
la participación. De lo que hablo es de un instrumento global de gestión que
conecta a toda la organización y facilita la interacción para conservar a todo el
mundo en la misma página … y trabajando en pro de una visión compartida.

Capítulo 5: La responsabilidad alineada

Ideas principales:

Las empresas exitosas tienen visiones y estrategias bien definidas. No obstante,

muchas carecen de unidad y enfrentan retos en la ejecución. El proceso de
alineación está diseñado para hacer frente a esos retos.

Comenzando con un proceso consultivo para unificar al equipo directivo en una

visión común del futuro y una estrategia para llegar ahí. Ello es seguido por la
construcción de un mapa para la alineación que combina dos árboles – el Árbol
de Indicadores de Visión y el Árbol de Indicadores de Estrategia.

Ayudando al equipo directivo a lo largo de varias sesiones a desarrollar este

mapa para la alineación. Una vez que este mapa haya sido creado, sirve de guía
para cuatro áreas de alineación: Responsabilidad, Aptitudes, Comportamientos y
Compensación.
Facilitando la asignación de la responsabilidad para indicadores de procesos y
proyectos a la persona adecuada en la organización. Posteriormente se definen
informes de una página para cada puesto y se implementa un sistema de
seguimiento para monitorear el estado de alineación y proveer información de
retroalimentación para cada persona en la organización.

Una vez que estos módulos centrales están en su lugar, el proceso de aptitudes,
cultura y compensación son implementados sucesivamente para aumentar la
calidad de la alineación.

Establecer la alineación es necesario pero no suficiente. Una vez establecidas, la

alineación, debe mantenerse. Se ha desarrollado un sistema de gestión para la
sostenibilidad. Se combinan tres procesos gerenciales para mantener el estado
de alineación a lo largo del tiempo: Revisión en Equipo, Revisión Vertical y
Liderazgo.

Los módulos de visión y estrategia – Responsabilidad, donde buscan dar

seguimiento y medir los resultados no es suficiente para cambiar la cultura de
una organización. El cambio de actitud que menciona, es el derivado del cambio
de conducta el cual puede resultar de una serie de intervenciones. El sistema
para la alineación busca un cambio de conducta sostenido el cual es posible
cuando la estructura también ha sido cambiada.

Un sistema de medición busca equilibrar el énfasis puesto en los procesos

financieros, el servicio al cliente, los negocios internos, la capacitación y el
crecimiento.
La alineación se logra conseguir ante las posibilidades de esta implementación.

Se busca equilibrar el énfasis puesto en cuatro áreas principales: la financiera, la

de servicio al cliente, la de los procesos de los negocios internos y la de
capacitación y crecimiento.
En los niveles de una organización, se busca que las funciones y los
departamentos enfoquen la visión y la estrategia.

El conocimiento se basa en conversaciones con cientos de gerentes de su

compañía que practicaban diferentes sistemas de evaluación.
El valor agregado de cada posición debe ser determinado para ayudar a las
personas a centrarse en lo importante y en lo que está alineado con la visión y la
estrategia de la empresa.

Para evitar los problemas, hay que educar a los empleados para que enfoquen
sus acciones de modo que contribuyan realmente a la empresa.

Para tener buenos resultados es importante tener tres maneras de obtener el

resultado: con el propio esfuerzo, con los esfuerzos de las personas a cargo y con
la influencia sobre los homólogos.
Estas tres maneras de obtener resultados le dan a las personas el enfoque
general inicial.

Los factores críticos de los resultados miden el valor agregado propio de cada
puesto. Definen la misión real del trabajo. Proporcionan la mira de las personas
para impactar la visión de la empresa.
El retorno sobre la inversión, los plazos de las cuentas por cobrar y al razón
deuda-patrimonio son algunos ejemplos, estos son factores en los cuales una
determinada posición tendrá mayor impacto.

El factor crítico de la administración es el agregado del factor crítico de los

resultados del equipo que administra.

El factor crítico de los resultados de un gerente debe estar representado por el

porcentaje de su cuota.

El resultado que se obtenga con esta clase de enfoque será mucho mayor y
sostenible. El factor crítico de la administración es un indicador de los resultados
obtenidos a través de las personas que usted administra. El factor crítico de
influencia es un indicador de los resultados obtenidos por sus homólogos a través
de su influencia.

Dependiendo de la posición cada persona en una empresa tiene una mezcla

propia de factores críticos de los resultados, factores críticos de administración y
factores críticos de influencia.

Los factores del equipo son por los cuales responde su líder.

La revisión en Equipo da atención a estas preguntas y provee una metodología

revolucionaria para cambiar la forma en que funcionan los equipos.

La revisión vertical provee una solución singular y efectiva donde se entrena a los
gerentes en un proceso de coaching personal de sus colaboradores directos. Las
conversaciones tocan de manera continua nuevos tópicos y ayudan a garantizar
el éxito de los colaboradores directos en sus objetivos. Más allá de mejorar los
resultados los gerentes ayudan a moldear los comportamientos de sus
colaboradores directos y a apoyar su desarrollo en las destrezas críticas que ellos
necesitan para tener éxito. Cuando los gerentes conducen revisiones verticales
con sus colaboradores directos, no sólo desarrollan a su gente, sino se
desarrollan a sí mismos.
Capítulo 6: Información

Ideas principales:

En un mundo orientado a la información, podemos caer rápidamente en más bien

tener un exceso; lo anterior hace difícil poder atacar adecuadamente los
problemas que a diario se enfrentan las empresas, además éstas necesitan
contar con información vital para poder evaluar qué tanto la organización, está
alineada con su estrategia.

Para encontrar la raíz de los problemas en las empresas, se necesita información

confiable, se necesitan hechos que le den un conocimiento profundo de los
productos, tales como su contribución, su antigüedad, así como de los servicios
que brinda la empresa. Los costos, la información financiera sobre las líneas
productivas o improductivas, información sobre el desempeño de las personas,
así como información operacional basada en la comparación con otras empresas
similares, es información valiosa la cual debe encontrarse en forma oportuna. Las
empresas hoy día, podría decirse, están ahogadas en información, y no
necesariamente en una buena información, esto es que sea exacta, se reciba de
forma oportuna y que sea pertinente.

“Si te estás ahogando en un mar de información, tus salvavidas son tres páginas
de buena información.” Información que sea exacta, oportuna y pertinente.

El autor de alineación total, recomienda la utilización de tres informes para

obtener información alineada. El primero de ellos es lo que llama el "Informe de
enfoque", el cual contiene los indicadores de resultado de una posición, junto con
el estado actual de desempeño y tres niveles de logro: mínimo, satisfactorio y
sobresaliente.

En este informe se muestra la tendencia de los datos de cada indicador y su

propósito es hacer que la persona y su equipo enfoquen sus resultados de forma
que se mantengan alineados con la visión y la estrategia.

El segundo es lo que llama "Informe de Retroalimentación", que resalta las

buenas y malas noticias del informe de enfoque, los indicadores verdes (más que
satisfactorios) y los que estuvieron en rojo (por debajo del nivel mínimo). Su
propósito es reforzar los éxitos y estimular la solución de los problemas que se
pueden estar presentando.

El tercer informe se conoce como el "Informe de Administración", el cual es un

resumen preciso del desempeño del personal a cargo. Su propósito es dar las
buenas y malas noticias procedentes de las personas que dependen directa o
indirectamente. Este informe permite obtener información para establecer la
alineación con la visión dentro de su pirámide de responsabilidad.

Si se utilizan medios informáticos es posible obtener información sobre las

tendencias de los indicadores en forma mensual, superpuestos al desempeño del
año anterior. En el informe de administración se pueden obtener un informe con
los empleados agrupados por cada uno de sus gerentes, pudiendo incluir las
fotos, datos biográficos, entre otros.

Tal como lo señala el autor existe un gran obstáculo para la aplicación de la

estrategia en las empresas y es que muy pocos gerentes aplican la regla del
80/20, con la cual invertirían un 80% de su tiempo en la estrategia y tan solo un
20% en la efectividad operativa.

Adicionalmente para mantener la información alineada, es importante prestar

atención al contexto en el cual está operando la empresa, a la exactitud de los
datos de entrada y a los ajustes dinámicos de los indicadores de resultados y de
los objetivos cuando lo requiera el contexto de los negocios. Se debe estar
consciente de que las nuevas técnicas de gestión además del control, brindan a
la gerencia la oportunidad de aprender de su estrategia y poder brindar
retroalimentación sobre el desempeño empresarial.

Capitulo 7: Las capacidades alineadas

Ideas principales:

Hoy día se habla de Administración por Competencias, sobre Sistemas de Gestión

para la Calidad, establece como una necesidad de que el personal cuente con la
competencia necesaria para el desempeño de su puesto. La importancia de
desarrollar las competencias del personal que permitan a la empresa el logro de
su estrategia y su visión.

En este capítulo nos habla de un conjunto de estrategias en donde una de ellas

tiene que ver con las "Capacidades alineadas", una forma de alinear las aptitudes
individuales con la responsabilidad orientada a la estrategia y a la visión.

Es muy importante que las personas tengan las aptitudes correctas para tener
éxito en sus áreas de responsabilidad. Si se hace a la gente responsable de algo,
para lo cual no se tienen las competencias correctas, entonces se condena al
fracaso, lo cual afectará su motivación y el resultado final. Se debe tener
personas con las capacidades correctas en las posiciones correctas.

Khadem presenta un proceso de cuatro pasos para alinear las competencias de la

gente:
Identificar las aptitudes correctas: consisten en las aptitudes alineadas con la
responsabilidad de cada persona, las de largo plazo son las necesarias para
lograr un ascenso, ejemplo de ellas son: el liderazgo, la comunicación, las
habilidades para negociar, poder detectar tendencias del mercado, así como
poder integrar diferentes puntos de vista.

La plena competencia para una aptitud significa cumplir con los descriptores de
aptitudes con un mínimo de esfuerzo y de supervisión.

Una vez que la persona tiene claro cuáles son sus indicadores de resultado por
los cuales es responsable, se deben identificar las capacidades que impacten en
el trabajo, necesarias para poder llevar esos indicadores a niveles sobresalientes.

Evaluar los niveles de competencia: evaluar los niveles de competencia en cada

aptitud, lo cual puede hacerse mediante un examen teórico práctico para
identifican el nivel de desarrollo o de madurez basados en la competencia y la
motivación.

Lo que se busca es identificar hasta donde debe avanzar para ser plenamente
competente. Hay que recordar que cuanto mayor sea el grado de esfuerzo menor
será la competencia y cuánto mayor sea la cantidad de supervisión requerida,
menor será la competencia.
Discutir el desarrollo: Ambas personas conversan y repasan las razones para la
evaluación del paso dos. Se esperan que ambos comprendan en punto de vista
de cada cual y se llegue a un plan de desarrollo.

La responsabilidad de un gerente es ayudar a la persona a su cargo a refinar la

capacidad para mejorar la competencia. Una diferencia de percepción es una
oportunidad para comprender. Enfocar esta oportunidad sin ponerse a la
defensiva es la clave del crecimiento personal.

Si tanto tú como tu empleado son justos y abiertos, llegarán a un nivel con el

cual ambos estén satisfechos.

La mejora de la competencia es producto de un ciclo constante de conocimiento,

práctica y retroalimentación.

Refinar las competencias y dar seguimiento, tomando en cuenta que su

desarrollo funciona mejor cuando la propia persona asume su responsabilidad,
por su parte el gerente responde por la capacitación y apoyo.

La mejora de la competencia es producto de un ciclo constante de conocimiento,

práctica y retroalimentación. La aplicación y certificación de unas pocas personas
de un departamento puede ser la mejor manera de empezar.

No es suficiente que la gente comprenda bien la visión y la estrategia o de que

tenga objetivos e indicadores, o incluso un buen nivel de competencia, también
es necesario que actúen con integridad respetando los valores empresariales. El
comportamiento es el eje de la alineación y alinear el comportamiento con los
valores es el principal desafío para una transformación cultural.

Capítulo 8: Los comportamientos alineados

Ideas principales:

Contextualización
Al hablar de cultura se debe decir que es fundamental apoyarse en está para
apoyar la gestión de la organización para conseguir la competitividad.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere
su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del
talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización
de acuerdo a las exigencias del entorno, además de esto la cultura determina lo
que los recursos humanos en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus
preferencias en la manera de ser dirigidos.

La clave del éxito de la organización es la creación de una cultura que desaliente

los comportamientos destructivos. Por cultura entiendo el conjunto de hábitos de
las personas. Eliminar los hábitos destructivos los ayudará a alinear los
comportamientos con los valores.

La cultura junto con el clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el
buen desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.

La cultura incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o

distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de
trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura,
recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. Tal
como lo expone el autor la importancia de alinearse con la cultura no siempre es
referente a los valores como se suele pensar, ya que la conducta de cada
persona debe ser congruente con los valores de al empresa; es por ello que se
debe iniciar un proceso para precisar los comportamientos que están alineados
con los valores, e implementar planes para desarrollarlos en todos los niveles.

 la cultura genera éxito teniendo en cuenta los siguientes pasos:

 responder a nuevas ideas con apertura
 dar seguimientos
 usar bien la información

 la cultura también puede impedir el progreso por lo siguiente:

 enfocarse en lo negativo
 actuar defensivamente
 mostrar apatía
 introducir temor en la organización
 ocultar la verdad
 proteger territorios
 fomentar la desunión.

El resultado es un cambio positivo en la cultura. El módulo de Cultura guía a la

empresa en la implementación de un proceso para lograr la congruencia en todos
los niveles de las conductas con los valores. Cada individuo tendrá un
entendimiento de las conductas deseadas y asumirá la responsabilidad de alinear
sus propios comportamientos con valores claros de la organización.

 Un proceso para cambiar los comportamientos se deben dar en los siguientes

pasos:
 1. Definir los valores corporativos - el desafío: a través de lluvias de ideas,
representantes de varias áreas de la organización definieron tres
valores confiabilidad, servicio y calidad. La compañía en este caso
Xcorp debe distinguirse y conocerse por estos tres valores que ustedes
han definido, valores que serán el motor de un gigantesco salto hacia
delante en la realización de su visión.

2. Los comportamientos indicados específicos: Algunas acciones o

comportamientos son buenos indicadores de que se trabaja con un
espíritu de servicio. Llamemos a estos comportamientos específicos,
observables y verificables los comportamientos indicados específicos.
La congruencia con los valores es la máxima ventaja competitiva.
Deben asegurarse que los comportamientos que se definen sean
específicos, observables, verificables y alineados con los nuevos
valores de la compañía.

3. La auto transformación: El siguiente paso es librarse de los malos

hábitos que identificaron o desarrollar nuevos hábitos. Requerirá
decisión, disciplina, acción y perseverancia.
Tienen que encontrar una manera de recordar el comportamiento que
están cambiando. Cuando encuentren un método efectivo de
recordación, habrán empezado a dirigir su propio cambio de
comportamiento.

Para que reciban ayuda durante el proceso, necesitan la reacción de

una persona de confianza que los observe. Su reacción los animará si
ustedes se están esforzando. Le pueden pedirá esa persona de
confianza que es haga comentarios específicos sobre la calidad de su
esfuerzo, y sobre lo que hicieron bien o lo que pueden mejorar.

4. La transformación: El manejo del proceso de transformación se reduce

a detectar el hecho de que las personas hacen algo bien y a reconocer
ese comportamiento. Para facilitar la transformación se requiere que
ustedes estén siempre alerta, observando constantemente los
comportamientos de las personas congruentes con los tres valores y a
reconocer positiva e inmediatamente el comportamiento del caso.
También requiere que ustedes animen a las personas a celebrar la
desaparición de un mal hábito o la formación de uno bueno".

El Infoman se dirigió a Brian y le dijo: "Si enfocas la cultura con

seriedad, tendrás que darle la mayor prioridad a estos valores y exigirle
a todo el personal de Xcorp que haga esfuerzos continuos y conscientes
para estar a su altura.

Las personas tendrán que hacer un esfuerzo honesto y consecuente

para alinear sus comportamientos con estos valores. Las personas que
se nieguen a hacer un esfuerzo honesto a pesar de las indicaciones que
se les hagan, tal vez estarían mejor trabajando en otra parte".

Capítulo 9: Los equipos alineados

Ideas principales:
En las organizaciones es muy frecuente encontrar reuniones pero por lo general
dichas reuniones solo se hacen para evaluar el avance o el rendimiento que se ha
conseguido de la organización. Sin abarcar el tema de cómo resolver el problema
de mañana o del futuro.

Al plantearse esto es importante revisar como se pueden solucionar mejor los

problemas si de una forma individual o en equipos y así llegar a desarrollar
soluciones en un análisis profundo y síntesis en información solida la evaluar las
soluciones en grupo se pueden ampliando las estrategias creativas.

Además si los equipos colaboran para resolver problemas, se consigue la

verdadera unión y se reúnen los talentos de los miembros de la compañía. Al
establecer la revisión en equipo se prevé una forma revolucionaria para cambiar
la forma en que funcionan los equipos ya que la gente necesita metodología y
capacitación. Apropiación de los resultados, apoyo para el análisis de los datos,
determinación de causas y búsqueda de nuevas oportunidades.

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,

comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando
éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y
eficiente.

Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre
sí con el objeto de llegar a una conclusión final. Al producir en equipo y hacerle la
revisión pertinente se obtiene mejores resultados, centrarse en los procesos para
alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de
solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus
colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al
grupo y ser eficiente, más que eficaz y al poder conseguir todo lo anterior se
consigue una alineación de equipo de recursos humanos o personal.

En las organizaciones se debe revisar que los equipos tengan una identidad
propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese
sentimiento de coherencia el que le va a identificar como equipo.

Al cambiar tu equipo enfocado hacia abajo en uno enfocado hacia arriba,

discutiría tus factores críticos de éxito y te ayudaría a desarrollar e implementar
estrategias para mejorarlos. Cuando los equipos se convierten con un enfoque
ascendente aplican el modelo de aprendizaje que vieron antes, un modelo que
tiene tres elementos: consulta, acción y revisión.
Capítulo 10: La tutoría alineada

Ideas principales:

Es necesario que los gerentes se preocupen por sus colaboradores y las

necesidades que experimentan día tras día con la evolución de la empresa, es
por ello que la revisión vertical provee una solución singular y efectiva a todos los
niveles de la organización.

Los gerentes deben adentrarse en un proceso de coaching personal de sus

colaboradores directos. Las conversaciones tocan de manera continua nuevos
tópicos y ayudan a garantizar el éxito de los colaboradores directos en sus
objetivos.

Más allá de mejorar los resultados, los gerentes deben ayudar a moldear los
comportamientos de sus colaboradores directos y a apoyar su desarrollo en las
destrezas críticas que ellos necesitan para tener éxito.

Es un espacio de uno a uno del individuo con su jefe. Es un espacio de

acompañamiento. En estas entrevistas el individuo recibe el aliento y el apoyo
sostenidos que necesita. Lo llamamos tutoría alineada. Mientras que en los
equipos con enfoque ascendente el individuo proporciona la ayuda que su jefe
necesita para tener éxito, en la tutoría alineada recibe el apoyo que él mismo
necesita para tener éxito. Los dos deben estar equilibrados".

"¿Qué pasa en esas entrevistas?",

"Tres cosas: consulta, acción y revisión". "Lo mismo que sucede en los equipos
con enfoque ascendente, sólo que aquí el foco ilumina hacia abajo, es decir,
enfoca las necesidades de la persona dependiente. El gerente y la persona a su
cargo consultan. Desarrollan unas pocas líneas de acción que pueden hacer
exitoso al empleado.

En seguida, éste actúa al ejecutar las líneas definidas de acción. Después, el

gerente y el empleado revisan el resultado en otras entrevistas de
acompañamiento. Esta forma de capacitación se repite con el fin de ayudar al
empleado a tener éxito.

El proceso se repite a través de toda la organización, animando así la iniciativa

individual en todos los niveles. A estas partes de consulta y revisión del
acompañamiento sistemático las llamamos simplemente Revisión vertical". Jane
mostró el concepto con una ilustración. A causa de estas necesidades, la tutoría
de la revisión vertical tiene cuatro componentes: cultura, desempeño, desarrollo
y miscelánea".

Jane procedió a explicar cada componente."La tutoría en cultura es un diálogo

entre el gerente y la persona directamente a su cargo con el propósito de
reforzar la cultura deseada de Xcorp. Se concentra en los comportamientos
definidos en los que el empleado está trabajando. Es un espacio que les recuerda
a ambas partes la importancia del comportamiento alineado con la visión, la
estrategia y los valores de Xcorp. Durante el diálogo, las dos personas obtienen
una mejor comprensión del significado y la intención de los valores de Xcorp. La
conversación refuerza la necesidad de cambiar los hábitos indeseables a través
de la autotransformación".

"Sigue la tutoría para el desempeño, que se centra en el desempeño del

empleado reflejado en sus informes de una página. Trata sobre el aprendizaje
obtenido en el pasado y en la planeación para el futuro, y sobre la revisión de los
planes de acción o proyectos de mejora de los procesos que el empleado ha
desarrollado con su equipo natural para mejorar el estado de los factores críticos
de éxito. En la conversación, las dos personas chequean la alineación de los
factores críticos de éxito con la visión y la revisión del estado del desempeño".

"El tercer componente es la tutoría del desarrollo, centrado en el desarrollo de la

competencia en las aptitudes básicas del empleado. En esta parte de la
entrevista, el empleado explica su progreso en el refinamiento de una aptitud y
recibe el apoyo, guía y aliento del gerente".

"El último componente de la revisión vertical es una conversación sobre temas

misceláneos, es decir, temas sobre los que el gerente y la persona directamente
a su cargo desean tratar".

La Revisión Vertical es un instrumento invaluable e indispensable para la

sustentabilidad del proceso de alineación. La organización puede ajustar su curso
de manera continua en medio de los retos de un entorno de negocio siempre
cambiante.
El Coaching Gerencial es una forma de intervención orientado a ayudar a
personas en este caso Gerentes y Colaboradores a desarrollar y a fortalecer sus
competencias (actitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comporta
mentales y conceptuales) para responder exitosamente a los requerimientos de
su organización y de su entorno en general.

Capítulo 11: Las compensaciones alineadas

Ideas principales:

La alineación requiere que se premien los comportamientos correctos, lo esencial

es producir conceptos que premien a las personas por su contribución real y
alineada con la Visión y a la estrategia. Este proceso no tendrá éxito a menos que
la compensación se sujete a la contribución. No puedes tomar en serio la
alineación si esperar que las personas hagan una cosa y las recompensas por
algo distinto. Las contribuciones que deberían ser premiadas son: trabajo en
equipo, cultura, resultados y desarrollo.

Es importante que el gerente promueva un programa de recompensas que

mezcle la remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta
los miembros más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a
fin de cuentas, que existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su
beneficio personal.

Es un concepto sencillo, pero los sistemas de compensación de muchas

empresas no están alineados con el desempeño. Se debe introducir un proceso
para alinear directamente la compensación de un individuo con los resultados
que ha obtenido.

Este proceso establece una forma justa y objetiva de alinear la compensación

con la contribución de cada individuo a la Visión y Estrategia. Cuando este
proceso es implementado, el proceso de alineación entra en un nuevo nivel y
todos los recursos humanos de la organización aceleran su contribución a la
visión. Ello tiene un impacto increíble sobre los resultados financieros.

Capítulo 12: Reflexión

Ideas principales:

Brian estaba en la cima de éxito, ya que la compañía estaba prosperando y se

había ganado un posicionamiento en el mercado y frente a su propia
competencia, pero surgió otra crisis la muerte de uno de los mayores accionistas
de Xcorp, que hizo que la organización entrara en conflicto por el nuevo director
ejecutivo.

Al cambiar el dueño mayoritario de la organización cambia todo y Brian siente

que su todo su trabajo ha sido perdido, además que su esfuerzo había terminado
ahí ya que fue despedido, porque el nuevo dueño quería cambios radicales, pero
al pasar del tiempo se dio cuenta que Brian era un activo de la organización,
teniéndolo a él la compañía había crecido considerablemente.

Los tiempos cambian y así mismo el personal pero en la búsqueda de una

persona que reemplazara a Brian, no fue fácil identificar la clase de personas
que la organización necesitaba. La misión y las metas se habían mantenido
estables durante el pasado y con el cambio la organización sufría un descontrol
en todos los aspectos.

Sin embargo, la organización era consciente que necesitaba volver a recontratar

a Brian para así seguir al mismo ritmo en el que iba porque el desarrollo de los
recursos humanos en la organización implica mejorar el desempeño del personal
mediante el incremento y la mejora de sus habilidades, conocimientos y
actitudes, lo que no se sabía era si él quería regresar para que el regreso le
asegurara a la organización prevenir deficiencias en el desempeño o superarlas,
asegurando la mayor flexibilidad y adaptabilidad de los empleados que estaban
acostumbrados a un régimen, por así decirlo.

Aquí se puede entrar a evaluar que los programas en marcha de la organización

se seguían gracias al beneficio individual mientras que trabajan armoniosamente
en equipo una persona en este caso individual (gerente- director) pero con una
estrategia grupal (recursos humanos), sus servicios y productos constituyen su
empeño primordial.

En realidad constituyen el esfuerzo principal para operacionalizar la misión. La

función de la administración de programas es el desarrollo y la administración de
estos programas de forma que apoyen la misión de la organización y es así
donde la junta directiva requiere que los programas se sigan desarrollando ya
que es indispensable para todas las demás áreas de la organización.
A final de cuentas, el vigor del liderazgo estratégico de la organización, de los
recursos humanos, de recursos financieros, de infraestructura, de la
administración de procesos, afecta la calidad de sus programas. El desempeño
los programas es altamente visible fuera de la organización y es con frecuencia el
centro de atención de las evaluaciones. La buena administración de programas
requiere de un ciclo de planificación cuidadosa, implementación, control y
evaluación.

Capítulo 13: Alineación total.

Ideas principales:

La alineación total es alinear la visión misma con las necesidades urgentes de la

humanidad.

La alineación total muestra cómo hacer encajar a todos los empleados de una
empresa. Trata acerca de los problemas que plantean los enfoques disímiles, la
desunión, la comunicación ineficaz, la protección territorial y las políticas
destructivas que paralizan a muchas empresas.

Una vez que toma la decisión de implementar la alineación total, verá muchos
beneficios importantes y mejoras concretas. La gente empezará a enfocarse en
las medidas correctas. Ello alineará sus acciones con la estrategia y optimizará su
valor agregado.

Una cultura de medición y rendición de cuentas emergerá, la cual mejorará

significativamente los resultados financieros. La gestión se mejorará ya que
mejores prácticas estarán disponibles a todos los gerentes.

Un lenguaje común en el negocio, a los largo de negocios y a lo largo de países

facilitará enormemente la comunicación.

El trabajo en equipo será mucho más efectivo a través del funcionamiento

mejorado de equipos naturales y multifuncionales. La responsabilidad será
asignada en los niveles más bajos apropiados y los gerentes se enfocarán en
apoyar y desarrollar a su gente.

Un tablero que provee información clave y retroalimentación para la auto-gestión

incrementará grandemente la efectividad de los gerentes. Un sistema justo para
la compensación ligado a la contribución producirá una fuerza laboral muy
motivada en todos los niveles de la organización.