UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ESTE

-UCE-

Facultad de Ciencias de las Ingenierías

Escuela de Ingeniería Industrial

ASIGNATURA:

Administración De La Cadena De Suministro

TEMA CENTRAL:

El Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference).

TEMA:

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO SCOR BASADO EN LA

CADENA DE SUMINISTROS DE LA INDUSTRIA COCA COLA EN SANTO
DOMINGO, REPUBLICA DOMINICANA, ENERO-ABRIL 2019.

SUSTENTANTES:

Br. Oliver Pabel Montero Mateo Mat. 2015-0246

Br. Noemi Esther Martinez Peralta Mat. 2015-0173

DOCENTE:

Sandi Reyes Doñe

Los conceptos emitidos en el

Año Académico 2018 presente trabajo de grado son de la
exclusiva responsabilidad de los
San pedro de Macorís, Rep. Dom. sustentantes.

1
 INDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 4
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 5
1.2 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................... 6
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................... 7
1.3.1 Objetivo General .................................................................................................. 7
1.3.2 Objetivo Especifico ......................................................................................... 7
MARCO TEÓRICO...................................................................................................... 9
2.2 MARCO CONTEXTUAL ....................................................................................... 9
2.3 Historia de la empresa. ............................................................................................ 9
2.4 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES .......................................................................... 10
2.4.1 Misión ........................................................................................................... 10
2.4.2 Visión ............................................................................................................ 10
2.4.3 Valores .......................................................................................................... 10
2.5 Proveedores........................................................................................................... 15
2.6 Distribuidores........................................................................................................ 15
2.7 Clientes ................................................................................................................. 15
2.8 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................... 16
2.9 MARCO LEGAL .................................................................................................. 20
3.1 EL MODELO SCOR........................................................................................ 23
3.1.1 Pasos Para La Implementacon Del Modelo Scor ................................................. 23
3.1.2 Niveles del Modelo Score................................................................................... 24
3.2 Alcance de la Cadena de Suministro. ................................................................ 28
3.3 Mapa Geográfico................................................................................................... 31
CONCLUSIÓN........................................................................................................... 33
BIBLIOGRAFÍA REFERENCIAL ............................................................................. 34

2
 CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES

3
 INTRODUCCIÓN
Las importantes transformaciones globales que actualmente están afectando al mundo
provocan que las cadenas de suministro, cada vez más globales, jueguen un papel clave
en la competitividad de las empresas, al ser consideras un elemento esencial en su
diferenciación. Las cadenas de suministro han dejado de ser un centro de coste, para pasar
a ser un motor de ventajas competitivas para las empresas, vía servicios de valor añadido,
agilidad en la adaptación a los cambios del entorno e innovación. Una óptima y eficiente
gestión de la cadena de suministro se ha convertido en una herramienta imprescindible
para mantener y aumentar el nivel de competitividad de las empresas en sus mercados.

La fundamental implementación de esta herramienta SCOR es identificar la ruta y

seguimiento que ellos llevan a cabo para la elaboración de sus productos COCA COLA
en la República Dominica Santo Domingo, partiendo de ellos implementando este modelo
el mismo ayudara a brindar información minuciosa de los problemas que se encuentra en
su cadena de suministro, todo esto para buscar una mejora de eficiencia, productiva y
sobre todo colocarla en el cuadrante competitivo en el mercado que se enfrenta hoy en
día.

Mediante a lo anteriormente mencionado se va a investigar y analizar la situación actual

de la cadena de suministro de la industria COCA COLA en la Republica Dominicana para
documentar los procesos que se ven afectados en la cadena de suministro basado en el
modelo SCOR

El modelo SCOR: (Supply Chain Operations Reference) es una herramienta de Gestión

Estratégica para tener una visión global de toda la cadena de suministro; especifica cada
uno de los procesos y elementos, analiza, mide, establece objetivos de rendimiento,
determina oportunidades de mejora, identifica las mejores prácticas y prioriza proyectos
de mejoramiento para garantizar el cumplimiento de la promesa de servicio a través de la
red de distribución del sistema. Este artículo incluye la configuración SCOR de una
cadena de suministro básica, las ventajas de utilizar el modelo SCOR, las principales
herramientas en la gestión de cualquier cadena de suministro y principalmente contiene
una metodología propuesta y su aplicación en una organización de la industria forestal,
incluyendo la descripción de la configuración por medio de categorías de proceso.

4
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La manera en que las empresas llevan a cabo sus principales procesos logísticos como lo
son abastecimiento, almacenamiento, distribución ha sido objeto de múltiples
investigaciones, dada su importancia para la productividad y competitividad en las
empresas y las cadenas de suministro. De igual forma, se ha estudiado la manera en que
las empresas se integran y coordinan a través de su cadena de suministros y se han
propuesto métodos para la gestión de las diferentes cadenas y adopción de estrategias de
coordinación basadas en diferentes técnicas y sistemas de información, que aumenten su
eficacia y productividad global. Sin embargo, no se ha definido una herramienta que
identifique como se maneja esta cadena de suministro en la industria COCA COLA
instalada en RD, en estas se encuentran problemas de distribución, ordenes, ineficiencia
de envíos, y tiempo de espera entre otros más, por lo cual es importante establecer una
implementación del modelo SCOR que regule esta problemática con el fin de soportar y
facilitar información del trabajo que esta ejecuta

La COCA COLA no posee ningún mecanismo que regule la eficiencia logística en esta
cadena de suministro que posee, ya que no cuenta con ningún tipo de indicador o
herramienta que muestre en comparación a las demás su eficiencia.

De acuerdo con las problemáticas se generaron las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la situación actual de la cadena de suministros en la Industria COCA

COLA?

• ¿Qué oportunidades de mejora existen para la cadena de suministros de la

Industria COCA COLA?
• ¿Cuáles indicadores (KPI’s) aplican para la cadena de suministro, según el
modelo SCOR de la Industria COCA COLA?
• ¿Establecer cuáles serán los beneficios de proponer mejoras en la cadena de
suministro en la industria COCA COLA?

5
 1.2 JUSTIFICACIÓN

Hoy en día las empresas deben contar con alguna metodología que sea capaz de evaluar
el estado de sus cadenas y brindar herramientas para el correcto diagnóstico de sus
operaciones. Para ello, el principal modelo de referencia operacional encontrado en la
literatura es el modelo planteado por el Supply Chain Operations Modelo de referencia
operacional aplicado a una empresa de servicios.

Una cadena de suministro es una red de instalaciones y opciones de distribución que

realiza las funciones de adquisición de materiales, transformación de estos materiales en
productos intermedios y terminados, y la distribución de estos productos terminados a los
clientes. Las cadenas de suministro existen tanto en el servicio como en las
organizaciones de fabricación como es en este caso, aunque la complejidad de la cadena
puede variar mucho de una industria a otra y de una empresa a otra.

Los problemas que enfrenta esta sede instalada en el país RD se encuentran: problemas
de distribución, ordenes, ineficiencia de envíos, y tiempo de espera, junto a todo esto
hemos decidido estudiar este caso para hacer que esta cadena sea más eficiente y tenga
un crecimiento mejor a nivel exponencial.

Por consiguiente, esta investigación tiene como meta implementar la herramienta del
modelo SCOR, para una mejora operativa de esta industria y gestión empresarial en el
mercado laboral.

6
 1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General

Proponer Un Plan De Implementación Del Modelo Scor Basado En La Cadena De
Suministros De La Industria COCA COLA.

1.3.2 Objetivo Especifico

• Analizar la situación actual de la cadena de suministros De La Industria COCA

COLA.
• Realizar las técnicas empleadas para la evaluación y diseño de la implementación
de mejoramiento en la cadena de suministro de la industria COCA COLA.

• Proporcionar indicadores (KPI’s) para cada proceso de la cadena de

abastecimiento, según el modelo SCOR en la cadena de suministro.

• Establecer y documentar una implementación metodológica para la definición de

estrategias de mejoramiento de la cadena de suministro a partir de los
procedimientos que resultaron más adecuados de acuerdo con el levantamiento
del problema.

7
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

8
MARCO TEÓRICO

2.2 MARCO CONTEXTUAL

2.3 Historia de la Industria.

El 8 de mayo de 1886 comenzaba la historia de Coca-Cola en Atlanta. El
farmacéutico John Stith Pemberton quería crear un jarabe contra los problemas de
digestión que además aportase energía, y acabó dando con la fórmula secreta más famosa
del mundo. La farmacia Jacobs fue la primera en comercializar la bebida a un precio de
5 céntimos el vaso, vendiendo unos nueve cada día. Era solo el inicio de una historia de
más de 130 años.

Pemberton no tardó en darse cuenta de que la bebida que había creado podía ser un éxito.
Su contable, Frank Robinson, fue quien ideó la marca y diseñó el logotipo. Había nacido
Coca-Cola. En 1891 se fundó The Coca-Cola Company, formada por el también
farmacéutico Asa G. Candler, su hermano John S. Candler y Frank Robinson. Dos años
después registraron la marca en la Oficina de Registro de la Propiedad Industrial de los
Estados Unidos.

El modelo de embotelladoras

Apenas habían pasado 11 años desde su creación en una farmacia cuando, en 1897, Coca-
Cola salía por primera vez de los Estados Unidos. Dos años después se firmaba el
primer acuerdo para embotellar Coca-Cola en todo el territorio
estadounidense, marcando las bases del modelo de negocio de la compañía en todo el
mundo: Coca-Cola les suministraba el concentrado y los embotelladores elaboraban la
bebida, la distribuían y comercializaban.

La primera concesión fue adjudicada en exclusiva a Benjamin F.Thomas y Joseph B.

Whitehead, dos abogados de Tennessee, pero no tardaron en tener compañía: en los
primeros años del siglo XX, más de 400 plantas embotellaban Coca-Cola en Estados
Unidos, Panamá, Canadá y Cuba.

9
2.4 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

2.4.1 Misión

Define el objetivo de Coca-Cola a largo plazo como empresa, y es el criterio de peso de

sus actuaciones y de las decisiones que toma para lograr tres metas fundamentales:

• Refrescar al mundo.
• Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
• Crear valor y marcar la diferencia.

2.4.2 Visión

Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr para conseguir la
máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden alcanzar unos
objetivos adaptados a diferentes ámbitos:

Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para
dar cada día lo mejor de sí mismas.

Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan
los deseos y necesidades de los consumidores.

Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.

Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y

apoyar comunidades sostenibles.

Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen

presentes las responsabilidades generales de la compañía.

Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.

2.4.3 Valores

• Guían las acciones y el comportamiento de Coca-Cola en el mundo, y son:

• Liderazgo: esforzarse en dar forma a un futuro mejor.
• Colaboración: potenciar el talento colectivo.
• Integridad: ser transparentes.
• Rendir cuentas: ser responsables.
• Pasión: estar comprometidos con el corazón y con la mente.
• Diversidad: contar con un amplio abanico de marcas y ser tan inclusivos como
ellas.
• Calidad: búsqueda de la excelencia.

10
Organigrama organizacional

11
Descripción del producto

12
13
Localizaciones de Instalaciones
Véase en esta figura se muestran las localizaciones e instalaciones de Coca Cola ubicada
en Republica Dominicana, entre ellos centro de distribución, planta, clientes entre otras
instalaciones que conjunto a ellas forman una cadena de suministro:

Descripción de la Coca Cola en la Republica Dominicana

✓ Puntos Rojos: Estos indican los centros de distribución que tiene la compañía a
nivel nacional.
✓ Punto Amarillo: Indican la planta principal en la Republica Dominicana
ubicada en Santo Domingo.

14
2.5 Proveedores
Cumplimiento de los Supplier Guiding Principles (Principios Rectores para Proveedores),
que transmiten los valores y las expectativas de la compañía. Todos los proveedores de
ingredientes y material de packaging deben comprometerse con los Supplier Guiding
Principles. Pero, además, los proveedores de ingredientes deben acogerse también a los
Sustainable Agriculture Guiding Principles (Principios Rectores de Agricultura
Sostenible) o a los principios equivalentes de la Sustainable Agriculture Initiative (SAI).

2.6 Distribuidores
• La Coca Cola distribuye a más de 10 tiendas y colmados de país como entre ellas
Coca-Cola Light, americana, litro de botellas, de latas entre otras más.

2.7 Clientes
En la Cervecería nacional dominicana los clientes son aquellos que realizan ordenes de
productos o aquellas clientes que vienen directamente a las instalaciones para realizar sus
pedidos.

Existen dos tipos de clientes dentro la CND. Estos son:

Clientes Internos:

• Country club coca-cola

• Agua dasany
• Fanda soda
• Sprite sona

Clientes Externos:
• Super Mecardos
• Sultidoras
• Colmados
• Restaurantes
• Hoteles
• Super Mercados
• Bares

15
2.8 MARCO CONCEPTUAL
planificación: cuando se habla de este primer tópico, se desarrolla la cuestión de
planificar que los recursos y los requisitos estén equilibrados; el planeamiento toma en
cuenta la determinación de las reglas de negocio para mejorar y medir la cadena de
suministro eficientemente (Hudson, 2004).

Aprovisionamiento: Se describe la estructura de aprovisionamiento o abastecimiento de

materia prima, un adecuado manejo de inventario y saber cómo manejar los proveedores,
esto incluye, tener conocimiento para el control de pagos y la entrega de pedidos,
finalizando con el manejo de acuerdos que se tengan con estos (Calderón, 2004).

Fabricación: Como lo dice su nombre en este paso se habla de la manufacturación y/o

producción lo cual incluye procesos de manufacturas tales como make to order, make to
stock o assemble to order (Calderón, 2005).

Distribución: Se trata de la gestión de pedidos, almacenaje y transporte, a lo cual se debe

tener en cuenta tiempos de recepción por parte de los clientes y la del producto o servicio
que se brindó (Calderón, 2004).

Devolución: Como toda empresa, debe estar preparada para los obstáculos en el proceso
de venta, en este existe un proceso llamado devoluciones de productos, aquí entran a jugar
las reglas de negocio que se establecieron desde el punto A como lo son la afectación de
inventarios y de transporte (Hudson, 2004)

Bienes: Todo aquello que puede ser objeto de apropiación, empleado para satisfacer
alguna necesidad. Cosas o derechos susceptibles de producir beneficios de carácter
patrimonial.

Innovación: Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas,

con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad.

Instrumento: Un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso de que se vale

el investigador para extraer información. En cuanto al contenido éste queda expresado en
la especificación de los datos que se necesita conseguir; se concreta, por lo tanto, en una
serie de ítems que no son otra cosa que los mismos indicadores que permiten medir las
variables, pero que asumen forma de pregunta, puntos a observar, elementos a registrar,
etc.

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Modelo: Esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema o de una
realidad compleja, que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su
comportamiento. Es una representación de un objeto, sistema o idea, de forma diferente
al de la entidad misma, cuyo propósito es ofrecer una ayuda para explicar, entender o
mejor un sistema.

Producto: Es un artículo tangible, por ejemplo, una un automóvil o un peine; pero los
servicios son también productos cuando se le llama a un doctor o se contrata a un abogado,
se adquiere un producto en forma y experiencias. De la misma manera los estudiantes
compran un producto cuando se inscriben en el colegio, ya que esperan recibir beneficios
(Satisfacción) expresados en conocimientos que se pueden intercambiar más adelante por
un empleo y un nivel de vida.

Servicios: Todo aquello que puede ser objeto de apropiación, empleado para satisfacer
alguna necesidad y se caracteriza por ser intangible.

Buenas/Mejores prácticas: toda experiencia que se guía por principios, objetivos y

procedimientos apropiados o pautas aconsejables que se adecuan a una determinada
perspectiva normativa o a un parámetro consensuado, y que ha arrojado resultados
positivos, demostrando su eficacia y utilidad en un contexto concreto.

Cadena de suministro: conjunto de actividades funcionales que se repiten muchas veces

a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en
productos terminados y se añade valor para el consumidor.

Efectividad: relación de “equilibrio” o entre eficiencia (uso óptimo de los recursos para
el logro de objetivos) y eficacia (grado de cumplimiento de los objetivos o metas
propuestos por la organización.

Inventario: bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio
o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior
comercialización.

Rendimiento: proporción que surge entre los medios empleados para obtener algo y el
resultado que se consigue.

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KPI’s: un KPI (key performance indicador), conocido también como indicador clave o
medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento, es una medida del nivel del
desempeño de un proceso.

Procesos: secuencia de actividades vinculadas de manera ordenada, que se llevan a cabo

en forma repetida y que utilizan recursos e información para transformar insumos en
productos. La secuencia abarca desde el inicio del proceso hasta la satisfacción de las
necesidades del cliente.

Pronósticos: es la predicción de lo que sucederá́ con un elemento determinado dentro del

marco de un conjunto dado de condiciones.

Reingeniería de procesos: es un análisis y rediseño radical de economía y la

preconcepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas
en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez.

Supply Chain Management: la Gestión de la Cadena de suministro abarca la

coordinación e integración de todas las actividades relacionadas con el flujo y
transformación de bienes, desde la etapa de materia prima hasta el consumidor final, así́
como los flujos de información relacionados.

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Componentes De La Coca Cola

Esta receta se atribuye a una hoja de papel que se encuentra en un libro antiguo de
propiedad del inventor de la fórmula de la Coca-Cola, John Pemberton, justo antes de su
muerte (medidas de EE. UU.:2 Hasta donde se tiene conocimiento esta es la más confiable
y sus datos están basados en un filtrado de información por parte de los dos únicos
directivos que tienen acceso a la fórmula).

✓ 1 onza de citrato de cafeína.

✓ onzas de ácido cítrico (en la fórmula actual se sustituyó por ácido fosfórico).
✓ 1 onza de extracto de vainilla.
✓ 1 cuarto de galón de jugo de lima.
✓ ½ onzas de sabor.
✓ 2204,62 libras (1000 kg) de azúcar.
✓ onzas de extracto fluido de coca (en la fórmula actual fue cambiado por
algarrobo).
✓ 2 ½ galones de agua.
✓ Caramelo suficiente
✓ Componente x (desconocido) - supuestamente ya conocido: 7X (nitrógeno)

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2.9 MARCO LEGAL

La Ley General de Defensa de la Competencia No. 42-08 de la República Dominicana

tiene como objetivo promover y defender la competencia para incrementar la eficiencia
económica en los mercados de bienes y servicios, a fin de generar beneficio y valor en
favor de los consumidores y usuarios de estos bienes y servicios en el territorio nacional.
Esa legislación establece un marco que impide que empresas con posición dominante en
un mercado relevante determinado tomen acciones que reduzcan el nivel de bienestar de
la sociedad y, en especial, de los consumidores.

En la República Dominicana, la Ley No. 42-08 no establece control de fusiones. Esto

implica que dos empresas en el mismo mercado pueden fusionarse sin requerir la
autorización de la Agencia de competencia. No obstante, la legislación establece la
normativa que impide y sanciona el abuso de la posición dominante que pudiese surgir
del proceso de fusión horizontal de dos o más empresas.

La Ley No. 42-08 describe el mercado relevante como “el ramo de la actividad
económica y la zona geográfica correspondiente, definido de forma que abarque todos los
bienes o servicios sustituibles, y todos los competidores inmediatos, a los que el
consumidor podría acudir a corto plazo si una restricción o abuso diera lugar a un aumento
significativo de los precios.

La Ley No. 42-08 define la posición dominante como “el control del mercado relevante
que disfruta un agente económico, por si o juntamente con otros, y que le brinda el poder
de obstaculizar el mantenimiento de una competencia efectiva o le permita actuar en dicho
mercado con independencia del comportamiento de sus competidores, clientes o
consumidores.

El Artículo 6 de la Ley No. 42-08 prohíbe las conductas que constituyan abusos de la
posición dominante de agentes económicos en un mercado relevante susceptibles de crear
barreras injustificadas a terceros.

La Ley No. 11- 92, que aprobó el Código Tributario de la República Dominicana,
establece las disposiciones generales aplicables a todos los tributos internos nacionales.
En el mismo se instituyen: el Impuesto sobre la Renta, Impuesto sobre las Transferencia
de Bienes Industrializados y Servicios, y el Impuesto Selectivo al Consumo.

20
Ha Dado La Siguiente Ley General De Alcoholes Numero 243. Alcohol. Espíritus
Destilados Y Bebidas Alcohólicas

De Los Envases Y Su Unificación

Art. 14.- Las bebidas alcoho1icas de fabricación nacional ser n envasadas en recipientes
controlados par la Dirección General de Rentas Internas y estos recipientes serán
fabricados de acuerdo con el permiso concedido por el Director General de Rentas
Internas para que sean marcados en cualquier sitio de sus fondos con las frases "Republica
Dominicana" "Rentas Internas" abreviadas as/ "Rep. Dom." "R.I." superpuestas en alto
relieve debiendo ser dichas letras de un tamaño tal que permita su legibilidad sin esfuerzo
alguno.

Estos envases ser n fabricados de vidrio transparente de cualquier color y deberán también
estar marcados en alto relieve al pie, del envase con la palabra "Contenido" seguida de la
cantidad de centímetros cúbicos que se permite poner en el envase y serán señalados con
una línea en alto relieve en el hombro o en el cuello hasta donde deber n ser llenados para
contener la cantidad que en ellos se estipule.

Art. 15.- Solo serán autorizados para envases de bebidas alcoh61icas los recipientes que
tengan una cabida total llenados hasta la boca de 720cc. (una botella) 360 cc. (media
botella) 180 cc. (un cuarto de botella) 73 cc. y 50 cc. Estos envases serán marcados con
tan solo las cantidades mínimas que es permitido poner en ellos respectivamente 700cc.
350cc. 175cc. 70cc. 50cc. Se exceptúan de esta regulación los envases destinados a los
vinos licores dulces cervezas y otras bebidas alcohó1icas carbonatadas elaboradas en el
país.

Art.16.- La designación que se dé a las bebidas fabricadas y envasadas en el país para

fines de consumo deber imprimirse en los marbetes en idioma castellano y los nombre de
sus fabricantes así como el grado centesimal corregido y demás requisitos indicados para
tales marbetes par el Director General de Rentas Internas serán impresos con caracteres
destacados clara y visiblemente legibles; el usa de otros nombres que no sean el de los
verdaderos fabricantes establecidos en el país queda terminantemente prohibido.

21
 CAPÍTULO III

PROPUESTA DEL MODELO SCOR

22
3.1 EL MODELO SCOR
Debido a que existen una infinidad de detalles en las situaciones de los conductores de
una cadena de suministro para su administración eficiente, es de gran apoyo encontrar
modelos útiles que capturen los hechos más destacados y provean un marco de referencia
para organizar el resto de los detalles relevantes. El SCOR es un modelo útil para la
operación de los procesos de negocios que conforman la cadena de suministro

(Hugos, 2006).

Los conductores de cadena de suministro (producción, inventario, transporte, ubicación

e información) pueden ser considerados como el diseño de parámetros o decisiones de
política que definen la forma y capacidades de una cadena de suministro. En el contexto
generado por estas decisiones, una cadena de suministro va haciendo su trabajo mediante
la realización de operaciones regulares. Estas operaciones son los aspectos prácticos del
núcleo de toda cadena de suministro

(Hugos, 2006).

3.1.1 Pasos Para La Implementacon Del Modelo Scor

Planificación: En este ámbito se analiza cómo equilibrar los recursos con los
requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena. Por otra parte,
se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cómo alinear el plan
estratégico de la cadena con el plan financiero.

Aprovisionamiento: Dentro de este ámbito se analiza cómo realizar la programación de

entregas, la identificación, selección de proveedores y valoración de proveedores o la
gestión de inventarios.

Producción: Corresponden a este ámbito el estudio de la programación de actividades de

producción, de las características del producto, de la etapa de prueba o de la preparación
del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena logística. Asimismo, en el caso
de que resulte de aplicación, se contempla la finalización de temas relacionados con
ingeniería.

23
Suministro: Dentro de este ámbito se analizan todos los procesos de gestión relacionados
con peticiones de clientes y envíos, con la gestión de almacén, con la recepción y
verificación del producto en el cliente y su instalación si es necesario y, finalmente, con
la facturación a cliente.

Retorno: Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio posentrega al
cliente son objeto de análisis dentro de este ámbito del Modelo.

3.1.2 Niveles del Modelo Score

Para este objetivo, el modelo SCOR también es un marco jerárquico que combina
actividades comerciales, métricas y prácticas que se pueden observar desde un nivel alto
o muy detallado.

Los niveles, de mayor a menor, se definen de la siguiente manera:

Nivel 1: Ámbito de aplicación: define las líneas de negocios, la estrategia de negocios y

las cadenas de suministro completas.

Nivel 2: Configuración: define modelos de planificación específicos tales como "hacer a

pedido" (MTO) o "hacer a stock" (MTS), que son básicamente estrategias de proceso.

Nivel 3: Actividad: Especifica tareas dentro de la cadena de suministro, describiendo lo

que las personas realmente hacen.

Nivel 4: flujo de trabajo: incluye las mejores prácticas, los detalles del trabajo o el flujo
de trabajo de una actividad.

Nivel 5: Transacción: transacciones de detalles específicos para realizar un paso de

trabajo.

Todas las métricas de SCOR tienen cinco atributos clave de rendimiento estratégico. Un
atributo de rendimiento es un grupo de métricas utilizadas para expresar una estrategia.
Un atributo en sí no puede ser medido; Se utiliza para establecer una dirección estratégica.

Procesos del Modelo SCOR

El modelo SCOR identifica 5 procesos claves para realizar el diagnóstico de una cadena
de suministro, desde el abastecimiento hasta la logística interna, todo englobado en el
planeamiento de los procesos involucrados.

24
 • Planear (Plan): Proceso de balancear la demanda agregada con el suministro para
desarrollar un curso de acción que satisfaga mejor las reglas de negocio
establecidas y las necesidades requeridas.
• Abastecer (Source): Procesos que obtienen bienes y servicios para satisfacer la
demanda actual y planeada.
• Fabricar (Make): Procesos que transforman los bienes a su lado final para
satisfacer la demanda actual o planeada.
• Entregar (Deliver): Procesos que proveen productos terminados y servicios para
satisfacer la demanda actual o planeada típicamente incluyen el manejo de
órdenes, la gestión del transporte y la gestión de la distribución.
• Retornar (Return): Conjunto de procesos orientados al manejo, control y
disposición de la logística de reversa.
• Habilitar (Enable): Conjunto de procesos que permiten controlar y medir el
desempeño de cada uno de los procesos anteriormente descritos.

Procesos del Modelo SCOR

Fuente: SCC Versión 8.0

Ventajas y Herramientas del Score

Modelando con SCOR se tienen grandes oportunidades de negocio:

• Es una estrategia de desarrollo.

• Se pueden adquirir, fusionar o separar empresas o SC.

25
 • Se optimizan y se rediseñan procesos.
• Se estandarizan, normalizan y se racionalizan procesos.
• Se crean o arrancan nuevos negocios.
• Se realiza evaluación comparativa

Fuente: Metodológica Para la Aplicación del Modelo Supply Chain

• Se realizan procesos de tercerización o externalización.

• Se implementan aplicaciones de software.
• Se implementan arquitecturas orientadas al servicio.

SCOR incluye diferentes diagramas y cada uno responde a un propósito diferente:

• Diagrama de ámbito de aplicación o alcance del negocio. Establece el alcance de

un proyecto u organización.
• Mapa Geográfico. Describe los flujos de materiales en el contexto geográfico, o
sea, dentro de los nodos de una SC: almacenes, fábricas, centros de distribución
(CD) o tiendas.
• Diagrama de hilos o diagrama de flujo de materiales. Está enfocado a las
categorías de proceso, para describir el alto nivel de complejidad o redundancia.
• Diagramas de proceso o diagrama de flujo de trabajo. Describe información de
materiales y flujo de trabajo; en el diagrama se destaca información sobre las
personas e interacciones en el sistema.

26
Estado actual de la cadena de suministros

La cadena de suministros está conformada por los proveedores, la empresa y los

clientes, esta inicia aguas arribas desde la recepción del requerimiento delos
clientes del determinado bienes y ser-vicios, petición que es realizada por me-dio
magnético, por teléfono, o por medio de contacto con el área comercial la cual
transmita la información a producción para que este coordine la recepción del
servicio, pasando por las compras realizadas a los proveedores locales o
nacionales para la prestación del servicio, hasta finalmente realizar la entrega final
del mismo, los cuales son transportados mediante vehículos propios de la
empresa. En los siguientes Diagrama se puede evidenciar el alcance de la cadena
de suministros de la empresa Coca Cola.

27
3.2 Alcance de la Cadena de Suministro.
Alcance de la Cadena de Suministro (AS IS).
Proveedores Distribuidores Plantas Clientes Detallistas Cliente del cliente

Colmado
CDN Barahona Col. Los Multis
tirandentes

CND puerto Colmado

plata Iberia quisqueya

CDN Puerto Colmado el

Zaglul
plara buen vecino

La planta Coca-
Cola Santo
Domingo

La grande de Surtidora
CDN Bonao
villa aurora

Surtidora
CND Bani La sirena mercaDulce
Comercial P&S

Coca Cola centro

de distribucion
punta cana
CND Nagua
Almacen
Jumbo
Surtidora Ceni

CND Santo Super Mercado Almacen Coca

Domingo Nacional Cola

CND Santo Super mercado Surtidora

Domingo ole Rivera

Dominos pizza
CND Santo
Domingo

CND Santo
Domingo

CND Santo
Domingo

CDN La romana

28
Descripción De Los Proveedores, Distribuidores, Plantas, Clientes
Detallista Y Clientes Del Cliente

Proveedores
Punta cana
✓ Coca Cola Centro de Distribución Proveedor mayorista de alimentos

Esta es empresas la que se encarga de suministrar la materia prima a la Coca Cola, estas
hacen envíos a la planta y de igual manera realizan retornos debidos a fallas internas del
producto, específicamente cuando no cumple con las normativas de la empresa este caso
no se anda viendo ya que estos proveedores están certificados según la norma ISO.

Distribuidores
✓ CDN (Barahona)
✓ CDN (Puerto plata)
✓ CDN (Puerta Plata)
✓ CDN (Bonao)
✓ CDN (Bani)
✓ CDN (Nagua)
✓ CDN (Santo Domingo)
✓ CDN (Santo Domingo)
✓ CDN (Santo Domingo)
✓ CDN (Santo Domingo)
✓ CDN (Santo Domingo)
✓ CDN (La romana)

Estas son las distribuidoras oficiales de la cervecería nacional dominicana, son

encargadas de distribuir el producto en todo el país, de modo que todas las provincias y
sectores de país estén satisfechos con los productos y estos lleguen a manos de los clientes
detallistas.

Plantas

• La planta Coca-Cola
• Esta es la planta principal la cual se encarga de abastecer las 13 sucursales de la
compañía que manejan el producto en el país mencionadas en el listado de
distribuidores.

Clientes detallistas

29
 • Col. Los multis
• Iberia
• Zaglud
• La Grande de Villa
• L sirena
• Iberia
• Jumbo
• Super Mecardo Nacional
• Super Mecardo Ole
• Domino’s pizza

Aquí se muestra una lista de los principales clientes detallista de la Republica

Dominicana, estos tienen como función recibir el producto e inspeccionarlo que cumpla
con sus respectivos requisitos de esa manera luego se detallar el producto a los clientes
de los clientes.

Cliente del Cliente

✓ Colmado Tiradentes
✓ Colmado Quisqueya
✓ Colmado El Buen Vecino
✓ Surtidora Aurora
✓ Surtidora MercaDulce Comercial P&S
✓ Almacén Surtidora Ceni
✓ Almacen Coca Cola
✓ Surtidora rivera

En esta parte de la cadena de suministro de la cervecería prácticamente se basa en recibir

el material de parte del cliente detallista, para ser distribuido al consumidor final,
generalmente esto

s son colmados, vares, barras y centros de comida rápida.

30
3.3 Mapa Geográfico
El primer diagrama para realizar del estado actual es el mapa geográfico, el cual describe
el proceso existente identificando fuentes, sitios de manufactura y centros de distribución,
usando las categorías de proceso. El mapa geográfico permite analizar y repensar el
alcance de la SC, en aspectos tales como: que parte de la SC de los proveedores incluir,
que parte de los mayoristas incluir, que líneas de productos incluir o que grupo de clientes
incluir. Refinando el mapa geográfico se obtiene el diagrama de hilos.

En este apartado se muestra la representación del estado actual de la SC (as is), mediante
el mapa geográfico para luego ser proyectado en un diagrama de hilos o diagrama de
procesos.

Mapa Correspondiente A La Republica Dominicana

sS1
sS1
sD2
sD2
sD1
sD1
sSR1
sSR1
s D1
sSD1
sD2

s D1 sS3
sS1 sM1
s D1
sM2
sD1
sS1 sD2
sD2
sS1
s D1

sS1 sD2 sD2

sD2
sS1 sS1 sS
s
sS1
sD2 sD2 s s

s sD2 s D1
s
sM2, sD2
sS1 sM1
s D1

s D1
sM1
sM2
sD1
sD2
sS1 sP1
sM1 sP2
sM2
sD1
sD2
sSR1

31
Diagrama de Hilos o Diagrama de Procesos.

sD1 sD1

sS1
sD1

sD2
sD1

sD1 sS1
sD2
sD1
sS1

sD1

sD2 sS1
sS3 sD1

sD2
sM1,sM2 sS1
sD1
sD2 sD2
Iberia
sS3
sD1 sD2 sS1
sD2

sSR1
sS1
sS1
sD1 sD2

sSR1
sP5 sSR1
sSD1

Punta Cana Coca Planta La coca

Cola CDN Bonao Almacenes jumbo Sultidora Aurora
cola S.D

Proveedores Distribuidor Clientes Detallista Cliente del Cliente

Planta Manufac.

32
CONCLUSIÓN.
El modelo SCOR, permitió la identificación y definición del alcance de la cadena de
suministro de la empresa, donde se visualizaron los procesos que participan, el flujo de
información e insumos necesarios para el desarrollo de las actividades en la prestación de
servicio. Además, facilitó controlar de forma más eficiente los procesos de la cadena de
suministro, mejorando el desempeño de los mismos, logrando el seguimiento y recon-
figuración de las actividades operativas por medio de la identificación del rendimiento,
valorando cada atributo por me-dio de las métricas establecidas; logran-do diseñar un
plan de acción de tal manera que se pueda aumentar la utilidad y elevar la satisfacción del
cliente. Para futuras investigaciones seria provechoso aplicar el modelo en cadenas de
suministros con varios niveles de aprovisionamiento y varios de distribución, además
medir la cadena teniendo en cuenta los otros atributos de cambio que propone el modelo
SCOR

La entrega del producto terminado debe tener un espacio apropiado para su desarrollo,
puesto que en dicho ámbito se presentan desconexiones importantes las cuales influyen
en la demora de los tiempos de entrega, a esto se hace referencia en un mejoramiento
locativo tanto de los cedis como la bodega principal en la Republica Dominicana (Santo
Domingo), con la finalidad de que la entrada y salida de paquetes sea eficiente evitando
la perdida, desvió o demora en la entrega de las encomiendas. El modelo SCOR como se
mostró en el transcurso del desarrollo de este trabajo, es la herramienta estratégica la cual
pudo mostrar a la compañía de una forma detallada la cadena de suministro, no obstante,
al pasar su tiempo de implementación se reflejara que por medio de los parámetros de
medición en cada uno de los procesos y niveles, se puede determinar las interrupciones
del proceso que evocaran al comité a dar una mayor importancia al punto de aislamiento
y así implementar acciones de mejora continua.

Es importante resaltar el valor agregado que da para una cadena de suministro el modelo
SCOR, sin importar los problemas que esta traiga del pasado, ya que este, se encargara
de optimizar y reducir costos. Mejorar la calidad, la eficiencia y el nivel de servicio
ofrecido, por medio de controlar, normalizar y estandarizar los procesos de la cadena.
Finalmente Implantar este modelo será para alcanzar la mejora continua, que permita
mejorar con acciones cortas y específicas la eficiencia en los procesos por medio de la
logística en esta cadena de suminitro.

33
 BIBLIOGRAFÍA REFERENCIAL
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p

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