COVID-19: Managing supply chain risk and disruption

COVID-19
Administrando riesgos y disrupciones en la
Cadena de Suministro i
COVID-19: Managing supply chain risk and disruption

Contenidos

El cisne negro del 2020 1

Cuando China, la fábrica del mundo,

se ve impactada, las cadenas de
suministro globales son impactadas 2

Respondiendo al desafío inmediato 5

La necesidad de un nuevo modelo de

Supply Chain 14

ii
 COVID-19: Administrando riesgos y disrupciones
en la Cadena de Suministro

El cisne negro del 2020

¿Podría COVID-19 ser el evento de cisne negro que finalmente obligue a muchas
compañías e industrias enteras, a repensar y transformar su modelo de “Global
Supply Chain”?

Como un típico evento de cisne negro, el COVID-19 tomó al mundo por sorpresa.
Este coronavirus recientemente identificado se vió por primera vez el 31 de
diciembre de 2019 en Wuhan, la capital de la provincia de Hubei, en el centro de
China. A fines de febrero de 2020, casi 90.000 personas habían sido infectadas por
el virus, lo que provocó más de 3.000 muertes.

A pesar de los importantes esfuerzos para contener la propagación del virus,

incluida la prohibición de viajar desde y hacia ocho ciudades de la provincia de
Hubei, COVID-19 ya se ha extendido a nivel mundial. Más de 65 países están
reportando casos positivos, con un número creciente de casos positivos en
Corea del Sur, Italia, Japón e Irán. Más del 10% de los casos positivos -
porcentaje en crecimiento- ahora están fuera de China, poniendo en riesgo a
otras comunidades, ecosistemas y cadenas de suministro. Dadas las
características de este virus y el movimiento de personas a nivel global, la
contención es excepcionalmente difícil.

Todavía se desconoce el impacto total del COVID-19 en las cadenas de

suministro y los pronósticos más optimistas predicen que la "normalidad"
volverá a China en abril. Sin embargo, una cosa es segura: tendrá ramificaciones
económicas y financieras globales que se sentirán a través de las cadenas de
suministro mundiales, desde las materias primas hasta los productos
terminados.

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 COVID-19: Managing supply chain risk and disruption
Cuando China, la fábrica del
mundo, se ve impactada, las
cadenas de suministro globales
son impactadas
EL rol e importancia de China para el comercio
global ha crecido significativamente, como principal
productor de productos y componentes de alto
valor, gran importador de commodities a nivel
global y como un mercado de consumidores muy
atractivo.
Específicamente, Wuhan es muy importante para
muchas cadenas de suministros globales. Mientras
que durante décadas ha sido una base manufacturera
tradicional, también se ha convertido en un área de
cambios industriales modernos. Sus principales
industrias incluyen alta tecnología (tecnología
optoelectrónica, farmacéuticas, ingeniería biológica y
protección ambiental) y manufactura moderna
(manufactura automotriz, de acero y hierro).
Poniendo esto en contexto, más de 200 de las 500
firmas “Fortune Global” tienen presencia directa en
Wuhan. Un nuevo estudio de Dun & Bradstreet
estima que 163 de las “Fortune 1000” tienen
proveedores Tier 1 (aquellos con los que transan
directamente) en el área impactada y 938 tienen uno
o más proveedores Tier 2 (los que alimentan los de
primera categoría) en esta misma área impactada.
Solo porque no tengas proveedores
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directos en las áreas impactadas de China, no quiere
decir que estés a salvo de disrupción. Tener visibilidad
únicamente de proveedores de primera categoría
probablemente no será suficiente para la mayoría de
las organizaciones que tratan de administrar riesgos
de disrupción de suministros. Sin embargo, muy pocas
organizaciones pueden trazar su cadena de suministro
más allá de sus proveedores Tier 2, y generalmente se
requieren soluciones digitales avanzadas para
entender completamente el riesgo adyacente al
suministro. El efecto dominó de cierres de planta y
desabastecimiento a lo largo de la cadena de
suministro extendida puede conducir rápidamente a
disrupciones significativas en cadenas de suministro.
La logística con China ha sido afectada incluso para
aquellas compañías que no dependen directamente de
producción o proveedores en Wuhan y zonas aledañas
afectadas. Como el centro de transporte para muchas
industrias, Wuhan alberga en el puerto continental más
grande del país y tiene una infraestructura bien
desarrollada para trafico marino, terrestre y aéreo.
Importantes ciudades industriales como Beijing,
Shanghai, Guangzhou, Chengdu y Xi’an, también están
dentro de un radio de 1.200 km de Wuhan.

Como está afectando el
COVID-19 a las industrias
hasta ahora
El brote de COVID-19 calza con el Año Nuevo Lunar, el
feriado más importante de China, momento en el cual
cada fábrica del país cierra sus puertas por entre dos y
cuatro semanas, para permitir a las personas volver a
casa y pasar tiempo con sus familias. En comparación
con la celebración del Día de Acción de Gracias en
EEUU donde viajan aproximadamente 50 millones de
personas, en China aproximadamente 350 millones
viajan durante el Año Nuevo Lunar.
Compañías que realizan negocios significativos con
China están al tanto de ese receso y muchas de ellas
realizaron grandes pedidos de inventario por
adelantado para asegurar cobertura de suministros
durante este periodo.
Simultáneamente, el cierre programado de fábricas
permite al gobierno decretar cierres extendidos en
apoyo a los esfuerzos por controlar la propagación del
virus. Típicamente, el feriado comienza el 24 de junio
con la expectativa de que para el 2 de febrero las
plantas ya estén funcionando con normalidad. Sin
embargo, a muchas fábricas se les solicitó permanecer
cerradas por otra semana, hasta el 9 de febrero.
Históricamente, la mayoría de las plantas habrían
estado funcionando a plena marcha a mediados de
febrero, pero dados los cierres extendidos y demoras
en traer de vuelta trabajadores a las plantas debido a
cuarentenas y restricciones a viajes, la producción se
está retomando a un ritmo mucho menor. En base a
reportes gubernamentales locales, para fines de
febrero, solo un 70 por ciento de las empresas
industriales habían retomado sus operaciones en
varias provincias y muy por debajo de su máxima
capacidad. Pequeñas y medianas compañías han sido
golpeadas particularmente fuerte, solo un 43 por
ciento ha retomado sus operaciones. Incluso con el
reinicio de operaciones en las fábricas, la
recuperación de las altamente eficientes cadenas de
suministro chinas probablemente tome tiempo.
COVID-19: Administrando riesgos y disrupciones
en la Cadena de Suministro
A alto nivel, la mayoría de los economistas creen que en
la mayoría de las industrias el impacto económico a
mediano y largo plazo será limitado, y las tendencias de
crecimiento permanecerán fundamentalmente
inalteradas.
Sin embargo, a corto plazo, el sector de consumidores,
que contribuye con el mayor crecimiento económico,
será el más afectado. En la primera mitad de este año,
los servicios de catering, retail y viajes experimentará
gran presión en su flujo de caja debido a ventas
menguantes y altos costos fijos, la caída en el consumo
cíclico no se compensará luego de la epidemia. Durante
el último mes hemos visto como destacadas compañías
de consumo disminuir sus expectativas de ingresos
debido al COVID-19 y la reducción en la demanda
dentro de China.
Por otro lado, el impacto en la manufactura ha sido
relativamente limitado. En el corto plazo, se debe
principalmente a obstrucciones en la cadena de
suministros y dificultades recuperando producción
debido al retrasado regreso de la fuerza de trabajo,
falta de movilidad del personal y restricciones de
tráfico. La magnitud de estas disrupciones crece al
alargarse el tiempo de recuperación. El impacto en
la industria será mucho más significativo si la
propagación del virus impacta otros países
industriales clave más allá de China. En el largo
plazo, la industria manufacturera debiese volver a la
normalidad.
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COVID-19: Administrando riesgos y disrupciones en la Cadena de Suministro

¿Qué compañías
mitigarán el
impacto de este
evento?
Algunas compañías están mejor preparadas que otras
para mitigar el impacto
Estas empresas han desarrollado e implementado estrategias de
continuidad del negocio y gestión de riesgos de la cadena de
suministro. También han diversificado sus cadenas de suministro
desde una perspectiva geográfica para reducir los riesgos del lado
de la oferta de cualquier país o región. Tienen productos clave o
componentes estratégicos de múltiples fuentes para reducir su
dependencia de proveedores y han considerado una estrategia
de inventario que amortigüe interrupciones en la cadena de
suministro.

Algunas compañías están mejor preparadas que otras para

responder ante este evento
Estas compañías han desarrollado fuertes relaciones con
proveedores clave que han implementado sistemas para proveer
visibilidad a lo largo de la cadena de suministro extendida para
mejorar su entendimiento de riesgos y realizar acciones
específicas basándose en sus prioridades. Desarrollaron agilidad
dentro de sus redes de producción y distribución para
reconfigurarlas rápidamente y satisfacer la demanda global,
también invirtieron en planificación y control de cadena de
suministro y soluciones de torre de control para mejorar su
sensibilidad y respuesta, e incluso predecir, asuntos relacionados
con su cadena de suministro.

Otras compañías están luchando

Estas compañías presentan excesiva dependencia respecto a una
zona geográfica o proveedor para productos clave. No tienen
suficiente visibilidad a lo largo de su cadena de suministro
extendida para atisbar riesgos. No tienen los sistemas para
entender el estado de su inventario, proyectar rupturas de
inventario de materiales directos y optimizar su producción o
para proyectar rupturas de inventario de productos terminados
para optimizar asignación de clientes y no tienen redes logísticas
flexible para asegurar el flujo de bienes de manera rentable.

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 COVID-19: Managing supply chain risk and disruption

Respondiendo al
desafío inmediato
Mientras que el COVID-19 puede ser el catalizador

para que las compañías revisen su estrategia de

cadena de suministro global y aceleren la adopción

de modelos y capacidades de Digital Supply

Network, acciones a corto plazo deben ser

realizadas para responder al desafío inmediato.

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 COVID-19: Administrando riesgos y disrupciones en la Cadena de Suministro

Para todas las compañías que operan o tienen relaciones de

negocio en China y otras áreas geográficas

1. Educar empleados respecto a síntomas y prevención del COVID-19. El cuidado de su gente

es la primera prioridad. Las organizaciones deben educar a su personal y a sus proveedores
clave sobre los síntomas del virus. Recursos Humanos debe revisar los registros de salud del
personal que tiene problemas inmunológicos conocidos para ayudarlos a prepararse para
situaciones laborales alternativas, ya que son los que están en mayor riesgo. Si esto no es
posible, la comunicación debe planificarse y ejecutarse.

2. Reforzar los protocolos de detección. Hacer cumplir las medidas de precaución cuando sea
posible, con el apoyo de políticas flexibles de ausencia por enfermedad. Si bien los síntomas
pueden no estar relacionados con COVID-19 (es decir, resfriado común o gripe estacional), las
compañías deben errar por precaución en este momento la pérdida de productividad debido a la
ausencia de varios empleados debido a ausencias por enfermedad puede ser significativamente
menos costosa que un posible cierre de oficina, planta completa o centro de distribución debido
a empleados enfermos o desinfectar el lugar.

3. Prepararse para un mayor absentismo. El absentismo aumentará a medida que se apliquen

los protocolos de detección de salud y los empleados que puedan estar mostrando síntomas
permanezcan en casa. Las políticas locales de contención también pueden contribuir al
absentismo, la escasez de mano de obra y las interrupciones. Esto puede variar desde
cuarentenas, para aquellos que pueden haber estado expuestos a COVID-19 pero que aún no
muestran síntomas, restricciones de viaje, hasta el cierre de escuelas que afectarán a los padres
de familia jóvenes que no tienen opciones de cuidado alternativas.

4. Restringir los viajes no esenciales y promover arreglos laborales flexibles. Los viajes se
han relacionado con varios casos de transmisión de COVID-19. Muchas empresas ya tienen
implementadas políticas para restringir los viajes no esenciales para proteger a sus empleados.
Siempre que sea posible, se deben considerar arreglos de trabajo remotos y flexibles, que serán
más aplicables para el personal administrativo que para los trabajadores de la línea de
producción o del centro de distribución.

5. Alinear los sistemas de TI y el soporte con los requerimientos laborales en evolución. A

medida que las empresas aumenten las políticas de trabajo remoto y los arreglos flexibles de la
fuerza laboral, los sistemas de TI y el soporte deberán estar alineados. El aumento repentino de
la actividad en línea puede tener grandes implicaciones en la estabilidad del sistema, la robustez
de la red y la seguridad de los datos, especialmente en partes del mundo donde las
telecomunicaciones y la infraestructura de los sistemas no están tan bien desarrolladas. Las
empresas deberán actuar rápidamente para garantizar que cuentan con los sistemas y el
personal de apoyo posicionados para garantizar un funcionamiento sin problemas a medida que
evoluciona el lugar de trabajo y la fuerza laboral.

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6. Preparar planes de sucesión para puestos ejecutivos clave. Dado que el COVID-19 se ha extendido a
más de 50 países, existe un riesgo cada vez mayor de que los ejecutivos clave que lleguen desde el
extranjero requieran ser puestos en cuarentena. En caso de enfermedad, el liderazgo clave deberá tener
claras alternativas de liderazgo predefinidas. Debería haber planes a corto y largo plazo para operar la
empresa al menos hasta junio.

7. Centrarse en el flujo de caja. Las empresas deben desarrollar de inmediato un plan de tesorería para la
gestión del efectivo. Un enfoque en las recolecciones y reducción de cuentas por cobrar debería ser una
prioridad inmediata. También será importante extender las cuentas por pagar donde sea posible para
conservar efectivo. Una encuesta realizada conjuntamente por la Universidad de Tsinghua y la
Universidad de Pekín estima que el 85 por ciento de las PYME se quedarán sin efectivo en tres meses y
dos tercios se quedarán sin dinero en dos meses si la crisis no disminuye. El gobierno liberará US $ 71
mil millones en fondos de emergencia para préstamos a bajo interés a pequeñas y medianas empresas.
Esto enfatiza la importancia de la gestión del flujo de efectivo para todas las empresas durante estos
tiempos de volatilidad.

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COVID-19: Administrando riesgos y disrupciones en la Cadena de Suministro

Para empresas que producen, distribuyen o se abastecen

con proveedores en China y otras áreas geográficas afectadas

1. Mejorar el enfoque en la fuerza laboral / planificación laboral. A medida que las

empresas comienzan a reanudar el trabajo en varias regiones, deben considerar cómo reiniciar
las operaciones comerciales en medio de medidas continuas de prevención y control de
epidemias y asegurarse de que puedan volver a un ritmo de trabajo normal y saludable lo antes
posible. Reiniciar operaciones después del Año Nuevo Lunar siempre ha presentado algunos
desafíos a medida que los trabajadores regresan gradualmente a las fábricas. Sin embargo, las
cuarentenas y las restricciones de viaje significan que el tiempo para volver a la capacidad
máxima será mucho más largo de lo normal para muchas instalaciones. Esto no solo requerirá
atención adicional a la planificación del trabajo, sino también atención adicional a la calidad del
producto ya que las plantas operan con un plantel incompleto de trabajadores.

2. Centrarse en el riesgo del proveedor Tier 1. Identificar los proveedores directos clave
de la compañía y comprenda su capacidad para cumplir con los requisitos de suministro y los
riesgos potenciales. Trabaje para obtener visibilidad del inventario de proveedores Tier 1,
producción y estado de cumplimiento de órdenes de compra. Trabaje con proveedores clave
para comprender la flexibilidad que tienen para trasladar la producción y el cumplimiento de
órdenes de compra a otras ubicaciones. También comprenda cómo será tratado desde una
perspectiva de asignación en caso de escasez de inventario y capacidad, ya que no es
probable que sea su único cliente. La comunicación activa y la formulación de planes
alternativos serán fundamentales para minimizar el impacto de la cadena de suministro en la
empresa.

3. Iluminar la red de suministro extendida. Será importante obtener la mayor visibilidad

posible del estado de proveedores Tier 2 clave, y más allá, lo que afectará el desempeño de
cumplimiento de pedidos de proveedores clave Tier 1, proporcionando el máximo tiempo para
trabajar con proveedores Tier 1 en planes alternativos, y / o proactivamente alterar los planes
de la cadena de suministro para mantener las plantas funcionando con la máxima eficiencia
dentro de las posibles limitaciones de abastecimiento. Para aquellas empresas con redes de
proveedores complejas y sin los sistemas y herramientas para proporcionar una visibilidad
extendida de la cadena de suministro, es probable que los enfoques tradicionales para obtener
visibilidad más allá de los proveedores Tier 1 demoren demasiado y sean insuficientes para
aliviar el riesgo de abastecimiento. Las empresas deberán adoptar nuevos enfoques digitales
para iluminar la red de proveedores y así obtener visibilidad del suministro de componentes
críticos lo más rápido posible.

4. Comprender y activar fuentes alternativas de suministro. Para aquellas compañías

que tienen suministro crítico de múltiples fuentes, es importante moverse rápidamente para
activar las relaciones con proveedores secundarios y asegurar un inventario y capacidad
críticos adicionales. Puede haber oportunidades dentro del ecosistema, incluido el
establecimiento de grupos de recursos compartidos para el inventario de materias primas,
que es un enfoque que las grandes empresas en China han utilizado anteriormente en tiempos
de crisis. Para aquellas empresas que tienen una exposición significativa a proveedores en la
región afectada de China. Será importante identificar proveedores alternativos en las regiones
no afectadas del mundo. Los mercados de abastecimiento alternativos variarán mucho según
la cadena de suministro y la experiencia en fabricación. Sin embargo, países como México,
Brasil, India y Chile son los mercados más probables ya que las empresas buscan diversificarse
geográficamente más allá de China

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 COVID-19: Administrando riesgos y disrupciones en
la Cadena de Suministro

5. Actualizar la política de inventario y los parámetros de planificación. Durante las

últimas décadas, las empresas han estado implementando prácticas para reducir el inventario en
toda la cadena de suministro y establecer estadísticas de stock de seguridad para abastecer la
demanda regular y amortiguar la variabilidad del suministro. La mayoría de las empresas no
tendrán reservas de inventario suficientes para la duración de la interrupción causada por la
epidemia de COVID-19. Al aumentar significativamente la variabilidad en oferta y demanda, no es
probable que los parámetros del stock de seguridad ajustados al rendimiento histórico sean
apropiados en el futuro cercano. Algunas compañías tuvieron la suerte de inflar naturalmente sus
inventarios en preparación para los cierres de planta asociados al Año Nuevo Lunar, lo que puede
proporcionar un alivio temporal. Algunas compañías han podido rápidamente asegurar
"existencias estratégicas" con proveedores alternativos en anticipación a la interrupción del
proveedor clave. Todas las empresas deben considerar rápidamente cómo mejorarán su
estrategia de inventario para mitigar los riesgos de falta de abastecimiento, equilibrando una
serie de factores como el riesgo basal de desabastecimiento evaluado, el flujo de caja, la
perecebilidad, etc.

6. Mejorar la visibilidad de los materiales entrantes. Esperar una significativa disminución en

el rendimiento de sus proveedores clave en términos de terminar puntualmente sus entregas.
Obtener visibilidad del estado de su inventario en manos del proveedor, los cronogramas de
producción del proveedor y el estado de envío del proveedor lo ayudará a predecir déficits y
responder en consecuencia. Para proveedores muy críticos, realizar esfuerzos para obtener una
mejor visibilidad del desempeño de sus proveedores (proveedores Tier 2) puede ser muy
beneficioso para predecir posibles interrupciones en el suministro y trabajar de manera proactiva
para aliviar el impacto. La mayoría de las empresas que no tienen conectividad electrónica
completa con proveedores clave y torres de control sobre el flujo entrante de productos y
materiales, las empresas deben movilizarse rápidamente para obtener acceso a los datos y crear
paneles de administración para respaldar la visibilidad y la toma de decisiones. Establecer “Centros
de Comando” (también conocidos como “Salas de guerra”) con expertos en Supply Chain
capacitados para tomar decisiones que maximicen el rendimiento de la cadena de suministro
durante este período de disrupción puede ser una táctica efectiva

7. Prepararse para cierres de plantas. Dada la coincidencia del Año Nuevo Lunar y el brote
inicial de COVID-19 en Wuhan, todas las organizaciones se habían preparado para cierres de
fábrica y el gobierno pudo ordenar cierres de fábrica extendidos en apoyo a los esfuerzos para
controlar la propagación del virus. Hasta ahora, los cierres completos de planta se han
limitado a zonas afectadas en China. Sin embargo, es posible que los cierres de planta sean
obligatorios, ya sea debido a casos de contagio entre empleados o medidas más amplias
afectando su comunidad. Las empresas deben tener planes sobre cómo iniciar un cierre y
cómo redirigir la producción a otros componentes de su red. En algunos casos, se requerirán
soluciones ágiles e innovadoras. Por ejemplo, varias compañías de bienes de consumo en
China han desarrollado unidades de producción modulares que pueden movilizarse a través
de diferentes sitios para ayudar a gestionar la escasez de suministros u otros problemas.
Prácticas similares se han implementado con éxito en las industrias de telecomunicaciones y
alta tecnología.

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8. Enfatizar agilidad en la programación de la producción. Priorizar qué productos

producirá en caso de escasez de inventario de materias primas y directas, especialmente cuando
un componente se puede usar en múltiples productos terminados. Con las disrupciones de
abastecimiento esperadas e interrupciones de demanda, hay que preparase para refinar los
cronogramas de producción en función del inventario disponible, la demanda cambiante y lo que
es capaz de producir, al mismo tiempo, asegurarse de no utilizar componentes que pongan sus
productos más importantes en riesgo de quiebre de inventario. Es poco probable que métodos
tradicionales de planificación y programación o “freezings” temporales funcionen bien en este
entorno para permitir la ejecución eficiente de la producción. Para aquellas empresas que no
tienen las herramientas para planificar y programar rápidamente, un entorno de tipo “war room”
con los expertos en supply chain que sean necesarios avocados a este proceso es una solución
potencial en el corto plazo.

9. Evaluar opciones alternativas de logística de salida y capacidad segura. Con una

congestión portuaria significativa, una disminución significativa en la capacidad de carga aérea y la
escasez de conductores de camiones, existe un considerable retraso logístico que llevará un tiempo
resolver a medida que las operaciones logísticas vuelvan a la normalidad. Las empresas deben
esforzarse para asegurar capacidad con sus socios logísticos. En algunos casos, las compañías están
buscando rutas alternativas para sacar el producto de China (por ejemplo, ferrocarril al puerto de
Rotterdam y luego transporte marítimo hacia América del Norte). En algunos casos excepcionales, se
justifica el precio de vuelos chárter desde China a Europa (alrededor de US $ 250,000 por chárter).

10. Realizar una planificación global de escenarios. El enfoque y los

problemas inmediatos están claramente en China, especialmente en negocios que
operan en Hubei y otras provincias afectadas. Sin embargo, el virus se ha
extendido a más de 60 países, con el riesgo de un mayor impacto global en las
comunidades, los ecosistemas y las cadenas de suministro. El número de casos en
Corea del Sur, una importante fuente de manufactura y abastecimiento para
muchas cadenas de suministro mundiales, ahora supera los 4.000 y sigue
creciendo. El número de casos positivos en Italia y Japón están creciendo. Al
abordar los problemas inmediatos en China, las empresas deben asegurarse de
que comprenden los riesgos potenciales en otras regiones y determinar qué
acciones son apropiadas y cuándo proteger contra esos riesgos potenciales. En
consecuencia, las compañías deberían considerar realizar pruebas de estrés al
negocio para diferentes escenarios de epidemia, que podrían incluir un resultado
moderado, una epidemia global más amplia e incluso una pandemia global. Las
señales de advertencia ya están ahí con mercados de suministro y comerciales
clave en Corea del Sur y Japón experimentando un aumento significativo en casos
de contagio (COVID-19).

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COVID-19: Managing supply chain risk and disruption

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COVID-19: Administrando riesgos y disrupciones en la Cadena de Suministro

Para empresas que venden productos industriales,

productos básicos o productos de consumo a China y
otras geografías afectadas

1. Comprender el impacto de la demanda específica de su negocio. China es un mercado muy

importante para muchos fabricantes de productos de consumo. A medida que se implementaron
medidas de contención, la seguridad y protección de los empleados se convirtió en la principal
prioridad, muchos minoristas cerraron tiendas. El tráfico de compradores y las compras de los
consumidores disminuyeron significativamente. Los productores de artículos de lujo fueron los
primeros en advertir sobre la disminución de las ventas, tanto en China como a nivel internacional
debido a la reducción de viajes de los turistas chinos. Se esperaba el impacto a corto plazo en el
turismo y las empresas orientadas al consumidor, inicialmente se consideró similar a la epidemia de
SARS de 2003. Además de la demanda del consumidor, China también es un gran cliente industrial
de productos y componentes de alto valor en muchas industrias. China importa más de 2 billones de
dólares en bienes a nivel mundial. Esto incluye más de $ 500 mil millones en maquinaria y equipos
eléctricos, la categoría de importación más grande de China (24 por ciento). En algunas cadenas de
suministro de la industria mundial, China es el cliente dominante. China importa alrededor del 65 por
ciento del mineral de hierro del mundo. Como otro ejemplo, China representó más del 50 por ciento
del consumo mundial de semiconductores, de los cuales más del 80 por ciento (US $ 190 mil
millones) provino de proveedores extranjeros. Todas las empresas, ya sea que se centren en atender
a los consumidores en China o en los clientes industriales en China, deben evaluar si esto es
simplemente un cambio en la demanda o una pérdida de la demanda y actualizar los planes
comerciales en consecuencia.

2. Confirmar la estrategia de sincronización de la oferta y la demanda a corto plazo. El impacto

para algunas empresas que venden en China puede sentirse más en el lado de la demanda que en
el lado de la oferta. Cuando la demanda cae significativamente, las empresas deben determinar
rápidamente cómo responderán desde una perspectiva de planificación de ventas y operaciones.
Algunas compañías pueden optar por seguir funcionando y crear inventario, absorbiendo costos fijos
y preparándose para el rebote, mientras que otras están mejor reduciendo la producción. Algunas
compañías pueden estimular la demanda o vender la producción disponible, pero a un precio
diferente. Otra estrategia sería tomar decisiones con respecto a la cartera de productos que
ofrecerán durante este período de interrupción. Cualquiera sea la estrategia que tenga sentido para
su negocio, es importante que se evalúe adecuadamente y que haya una alineación total con la
estrategia y el plan en toda la organización.

3. Prepararse para posibles cambios de canal. China ha visto un aumento significativo en la demanda de
compras en línea durante esta epidemia para todo, incluidos alimentos frescos y comestibles. Este cambio
inesperado en los canales ha creado desafíos para muchas empresas: capacidad de comercio electrónico
insuficiente para satisfacer la demanda, inventario insuficiente asignado al canal en línea (mientras que el
exceso se asigna a otros canales) y una grave incapacidad de servicio de entrega de última milla. Las
empresas orientadas al consumidor deben evaluar las implicaciones de un posible cambio de la demanda
del comercio minorista tradicional en línea y moverse rápidamente para prepararse. Esto podría ser una
ventaja competitiva durante esta epidemia.

4. Valorar opciones alternativas de logística de entrada. Existen desafíos similares al traer productos a China
como sacarlos de China: congestión portuaria significativa, una disminución significativa en la capacidad de
carga aérea y escasez de conductores de camiones. Las empresas necesitan evaluar rutas altern ativas al
mercado y opciones de logística durante este período de interrupción.

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 COVID-19: Administrando riesgos y disrupciones
en la Cadena de Suministro

5. Mejorar la capacidad disponible para compromiso. Con la escasez de inventario esperada, es importante
confirmar las prioridades del cliente y del producto y acordar la estrategia mediante la cual se asignará el
inventario en tiempos de escasez de suministro. Las estrategias pueden variar desde "first come, first serve” a
"fair share" (proporcional al volumen esperado) a "diferenciado" según la importancia estratégica.

6. Abrir canales de comunicación con clientes clave. Dada la posible escasez en el inventario,
comunícarse con los clientes clave de inmediato, para explorar arreglos de suministro alternativos y
encontrar formas de minimizar las pérdidas y para evitar deserción de clientes debido a este
momento difícil. Como parte de este esfuerzo, las empresas deben entender sus compromisos
contractuales con sus clientes y los costos potenciales, si no están cubiertos por "fuerza mayor"

7. Prepararse para el rebote. Muchas empresas sienten el dolor de las interrupciones de la cadena de
suministro causadas por COVID-19. Lo que separará a los ganadores de los perdedores en esta crisis
será qué tan bien están preparadas las empresas para el repunte. Las compañías que pueden moverse
más rápido que sus competidores pueden capturar una mayor parte de la demanda acumulada, consolidar
sus relaciones con sus clientes más importantes y quizás ganar algunos nuevos. La estrategia de fijación
de precios será una consideración importante a medida que el negocio vuelva gradualmente a la
normalidad, tanto para abordar las consideraciones normales de oferta y demanda, como para mantener la
rentabilidad, mientras que los costos de logística y posiblemente otros costos probablemente sean
volátiles.

8. Realizar una planificación de escenarios globales. A fines de febrero, los mercados bursátiles se
desplomaron en previsión del impacto negativo de COVID-19 en la demanda y las ganancias
corporativas. La mayoría de las compañías que informan ganancias emiten advertencias o hacen
comentarios sobre llamadas de analistas que mencionan específicamente los riesgos para el plan de
negocios atribuidos específicamente a COVID-19. Será importante actualizar los planes de demanda
desde una perspectiva de tiempo y volumen, incluidos los escenarios en los que el virus no está
contenido y otros mercados se ven afectados.

En respuesta a COVID-19, el enfoque inmediato para la mayoría de las empresas debe ser mejorar la visibilidad del
riesgo de la cadena de suministro, en sus propias instalaciones, en sus proveedores directos y más allá. Si no tiene
visibilidad de los posibles problemas de la cadena de suministro en toda su cadena de suministro, entonces no
puede prevenirlos ni gestionarlos adecuadamente. Obtener esta visibilidad extendida de la cadena de suministro
probablemente requerirá un enfoque más digitalizado que el que muchas compañías han usado en el pasado. Los
nuevos enfoques y soluciones aprovechan la inteligencia artificial y las plataformas de resolución de entidades
basadas en el aprendizaje automático, incorporando datos estructurados y no estructurados y utilizando bases de
datos patentadas y basadas en suscripciones para iluminar las redes de suministro más rápidamente y a un nivel de
detalle que anteriormente se creía imposible.

Una vez que los problemas sean visibles, las soluciones provendrán de lograr una mayor flexibilidad, colaboración y control.
Las soluciones a estos problemas no son nuevas ni particularmente innovadoras, suponiendo que tenga los datos y las
herramientas para ejecutar. Las estrategias de enfoque y ejecución creativa serán críticas cuando falten datos y herramientas,
ya que las empresas no pueden permitirse el lujo de fallar en su ejecución o de que su respuesta a los riesgos de la cadena d e
suministro COVID-19 sea incorrecta. Deben moverse con rapidez y confianza.

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COVID-19: Managing supply chain risk and disruption

La necesidad de un
nuevo modelo de
Supply Chain

Las cadenas de suministro se han vuelto altamente "overhead" asociada con las técnicas de gestión de
sofisticadas y vitales para la competitividad de riesgos.
muchas empresas. Pero su naturaleza de
El tradicional enfoque de una “Cadena de Suministro
interconectividad global también los hace cada vez
Lineal” (Linear Supply Chain, en inglés), optimizando
más vulnerables a una gama de riesgos, con más
para su propio negocio está cambiando hacia las
fallas potenciales y menos margen de error para
“Digital Supply Networks” (DSN) donde los silos
absorber demoras e interrupciones. Décadas de
funcionales se desglosan dentro de su organización y
enfoque en la optimización de la cadena de
usted está conectado a su red de suministro completa
suministro para minimizar costos, reducir
para permitir una visibilidad de extremo a extremo,
inventarios y aumentar la utilización de activos han
colaboración, capacidad de respuesta, agilidad y
eliminado los amortiguadores y la flexibilidad para
optimización. Cada vez más, estas redes de suministro
absorber demoras e interrupciones. COVID-19
digital se están construyendo y diseñando para
ilustra cuántas empresas pueden no estar
anticipar interrupciones y reconfigurarse
totalmente al tanto de su vulnerabilidad a los shocks
adecuadamente para mitigar sus impactos.
globales a través de sus relaciones en la cadena de
suministro.

Afortunadamente, están surgiendo nuevas tecnologías

para Supply Chain que pueden mejorar drásticamente su
visibilidad “end-to-end” y soportar mucha más agilidad y
resistencia en la cadena de suministro, sin la tradicional

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 COVID-19: Administrando riesgos y disrupciones en
la Cadena de Suministro

SUPPLY CHAIN TRADICIONAL DIGITAL SUPPLY NETWORKS

Planificación
Sincronizada

Planificación Cognitiva
Cumplimiento Cliente
Dinámico conectado

NUCLEO
Desarrollar Planear Abastecer Producir Despachar Garantizar
DIGITAL

Reabastecimiento a Desarrollo Fabrica del

condición digital Futuro

Abastecimiento
Inteligente

Los detalles de cómo crear una red de suministro digital variarán de un

Los avances en la información y la tecnología de las
sector industrial a otro e incluso de una compañía a otra. Sin embargo, la
comunicaciones están haciendo posible la evolución de
oferta de la red digital no solo debe estar alineada con la estrategia
la cadena de suministro. Las tecnologías como IoT,
comercial después de establecerse, sino ser parte integral de su
“Cloud Computing”, 5G, AI, impresión 3D y robótica son
formulación. Además, la gestión de riesgos será un elemento integral de
críticas para habilitar la red de suministro digital del
ese diseño, ya que la gestión de riesgos y la continuidad del negocio
futuro. Al mismo tiempo, un entorno empresarial volátil
también son un elemento integral de la estrategia comercial general.
lo hace aún más necesario. Si es un evento tipo “cisne
Desde una perspectiva de gestión de riesgos, la clave será construir una
negro” como COVID-19, una guerra comercial, un acto
cadena de suministro "resistente" que no solo busque reducir los riesgos,
de guerra o terrorismo, cambio regulatorio, disputa
sino que también esté preparada para ajustarse y recuperarse
laboral, un aumento en la demanda de un producto en
rápidamente de cualquier interrupción imprevista de la cadena de
particular en una región específica, o quiebra de
suministro.
proveedores, las empresas están aprendiendo a contar
con lo inesperado.

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COVID-19: Administrando riesgos y disrupciones en la Cadena de Suministro

Autores

Jim Kilpatrick Lee Barter

Deloitte Global Supply Chain Deloitte Canada SCNO Partner,
& Network Operations Leader Innovation & Eminence Leader
jimkilpatrick@deloitte.ca lbarter@deloitte.ca

Contribuyeron

Craig Alexander Rob Carruthers

Deloitte Canada Partner Partner, Risk Advisory
& Chief Economist rcarruthers@deloitte.ca
craigalexander@deloitte.ca
Patrick Joyce
Jennifer Brown Partner, Deloitte Consulting
Deloitte Global Supply Management patjoyce@deloitte.com
& Digital Procurement Leader
jennibrown@deloitte.com Liz Xu
Deloitte China SCNO Director
Rafael Calderon lizxu@deloitte.com.cn
Deloitte Global Synchronized Planning
& Fulfillment Leader
rcalderon@deloitte.com

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 COVID-19: Managing supply chain risk and disruption

Deloitte Global Supply Chain

& Network Operations Leaders

Australia France Russia

John O’Connor Olivier Bonneau Chris Armitage
jococonnor@deloitte.com.au OBonneau@deloitte.fr carmitage@deloitte.ru

Austria Germany South Africa

Huber Clemens Dr. Juergen Sandau Kavitha Prag
clhuber@deloitte.at jsandau@deloitte.de kprag@deloitte.co.za

Belgium India South Korea

Paul Delesalle P. S. Easwaran Sei Wook Kwon
pdelesalle@deloitte.com pseaswaran@deloitte.com skwon@deloitte.com

Brazil Italy Southeast Asia

Celso Kassab Umberto Mazzucco Terence Foo
ckassab@DELOITTE.com umazzucco@deloitte.it terencefoo@deloitte.com

Canada Japan Spain

Mark Woods Kazuhiro Anse Vicente Segura
mawoods@deloitte.ca kanse@tohmatsu.co.jp vsegura@deloitte.es

Chile Luxembourg Sweden

Pablo Morales Basil Sommerfeld Patrik Andersson
plmorales@deloitte.com bsommerfeld@deloitte.lu paandersson@deloitte.se

China Mexico United Kingdom

Ge Liang Gong Xavier Ordonez Ian Washington
ggong@deloitte.com.cn xordonez@deloittemx.com iwashington@deloitte.co.uk

Croatia Netherlands United States

Zlatko Bazianec Lonneke Knipscheer Adam Mussomeli
zbazianec@deloittece.com LKnipscheer@deloitte.nl amussomeli@deloitte.com

Demark Norway
Tore Christian Jensen Halvor Moen
torejensen@deloitte.dk hmoen@deloitte.no

Finland Portugal
Mikko Vaara Diogo Nuno Santos
Mikko.Vaara@deloitte.fi disantos@deloitte.pt

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COVID-19: Managing supply chain risk and disruption

www.deloitte.ca
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class capabilities, insights, and service to address clients’ most complex business challenges. Deloitte LLP, an Ontario
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or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member
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description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.

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