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com

Recibido: 8 de noviembre de 2020

DOI: 10.1002 / joom.1161

Revisado: 17 de agosto de 2021 Aceptado: 31 de agosto de 2021
TRADUCCION
ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN

Fortalecimiento de la resiliencia de la cadena de suministro durante COVID-19:

un estudio de caso de JD.com

Zuojun Max Shen1,2 | Yiqi Sun3

1Facultad de Ingeniería, Universidad de

California, Berkeley, Berkeley, California,
Abstracto
EE. UU. El brote de coronavirus / SARS-CoV-2 (COVID-19) ha provocado graves interrupciones en la cadena de suministro en

2Facultad de Ingeniería y Facultad de prácticamente todas las industrias del mundo. Las plataformas de comercio electrónico en línea, que interactúan directamente
Negocios y Economía, Universidad de
con diversas industrias y dan servicio a numerosos consumidores, se han convertido en interfaces notables para observar los
Hong Kong, Hong Kong, China
impactos de la pandemia en las cadenas de suministro. Utilizando datos operativos cuantitativos obtenidos de JD.com https://
3Departamento de Ingeniería Industrial,
Universidad de Tsinghua, Beijing, China www.jd.com., Este estudio analiza el impacto de la pandemia en la resiliencia de la cadena de suministro, resume los escenarios

desafiantes que experimentaron las cadenas de suministro minoristas en China y presenta la respuesta práctica de JD.com
Correspondencia
durante la pandemia. En resumen, la pandemia provocó una demanda excepcional y graves interrupciones logísticas en China y
Zuojun Max Shen, Facultad de Ingeniería,
Universidad de California, Berkeley, Berkeley, JD. com ha manejado bien la gestión de su cadena de suministro en respuesta a su estructura de cadena de suministro integrada
CA 94720 EE. UU.
y plataformas inteligentes integrales. En particular, las plataformas inteligentes existentes y los procedimientos de entrega se
Correo electrónico: maxshen@berkeley.edu
modificaron leve pero rápidamente para hacer frente a interrupciones específicas. Además, todo el escenario del mercado en

Información de financiación
Fundación Nacional de Ciencias Naturales de China,
número de subvención / premio: 71991462
China se controló efectivamente a través de los esfuerzos conjuntos de múltiples empresas, el gobierno y toda la sociedad china.
Nuestro estudio proporciona un ejemplo del uso de indicadores operativos prácticos para analizar la resiliencia de la cadena de
suministro y sugiere que las empresas presten atención a todo el escenario del mercado en China se controló efectivamente a

Manejo de editores: Hau L. Lee, Xiang Li, través de los esfuerzos conjuntos de múltiples empresas, el gobierno y toda la sociedad china. Nuestro estudio proporciona un
Chris Voss, Xiande Zhao.
ejemplo del uso de indicadores operativos prácticos para analizar la resiliencia de la cadena de suministro y sugiere que las

empresas presten atención a todo el escenario del mercado en China se controló efectivamente a través de los esfuerzos

conjuntos de múltiples empresas, el gobierno y toda la sociedad china. Nuestro estudio proporciona un ejemplo del uso de

indicadores operativos prácticos para analizar la resiliencia de la cadena de suministro y sugiere que las empresas presten

atención aflexibilidad operativa y colaboración más allá de las cadenas de suministro para hacer frente a una interrupción de la

cadena de suministro a gran escala, como el brote de COVID-19.

KE YWO RDS
COVID-19, estrategia operativa, resiliencia de la cadena de suministro

1 | INTRODUCCIÓN efecto dominó en la economía global y dañó gravemente las cadenas

El brote de coronavirus / SARS-CoV-2 (COVID-19) fue declarado
como una “emergencia de salud pública de importancia
internacional” el 30 de enero de 2020 (OMS, 2020a). Desde el
anuncio del primer caso a finales de 2019, ha causado más de
991.000 muertes e infectado a más de 32,7 millones de personas
en todo el mundo al 27 de septiembre de 2020 (OMS, 2020b).
Además de los efectos en la salud pública y la presión médica, la
inesperada y rara pandemia ha provocado una
de suministro en todo el mundo (Queiroz et al., 2020; Verma &
Gustafsson, 2020). Fortune (2020) informó que, al 21 de febrero de
2020, el 94% de las empresas que figuran en la lista Fortune 1000
estaban experimentando interrupciones en la cadena de suministro
debido a COVID-19. Para las pequeñas empresas, una encuesta
completada el 4 de abril de 2020 informó que ya se habían producido
despidos y cierres masivos unas semanas después de la crisis (Bartik
et al., 2020). En abril de 2020, los economistas de la Organización
Mundial del Comercio estimaron

J Oper Manag. 2021; 1–25. wileyonlinelibrary.com/journal/joom © 2021 Asociación para la Gestión de la Cadena de Suministro, Inc. 1
2 SHEN Y SOL
que el comercio mundial disminuiría entre un 13% y un 32% en
2020 debido a la interrupción global de las actividades
económicas normales y las vidas causadas por la pandemia de
COVID-19 (OMC, 2020a).
Aunque la gestión de la cadena de suministro durante una crisis
se ha estudiado eficazmente en la literatura sobre gestión de
operaciones, este tipo de catástrofe (es decir, que influye en casi
todas las industrias de todos los países) no ha ocurrido en los últimos
años. Los gobiernos han implementado muchas medidas para
aplanar las curvas de las tasas de infección, como el distanciamiento
social, el autoaislamiento, las restricciones de viaje y el cierre de
tiendas físicas y negocios (Michie, 2020). Ciudades, como Wuhan en
China, se han bloqueado debido a problemas de seguridad, lo que ha
provocado graves interrupciones en la cadena de suministro. Los
gobiernos de todo el mundo han restringido severamente los
movimientos transfronterizos de personas al imponer restricciones
temporales de viaje e inmigración, lo que obstaculiza el comercio y la
inversión internacionales (OMC, 2020b). Además, Las medidas de
bloqueo han dado lugar a una escasez de mano de obra (Singh et al.,
2020) y graves problemas de oferta y demanda debido a efectos
secundarios (Pantano et al., 2020). En comparación con los tiempos
de brotes pandémicos anteriores, el mundo se ha desarrollado para
volverse mucho más integrado, lo que ha amplificado aún más los
efectos de la pandemia (Fernandes, 2020).
El comportamiento del consumidor también se ha visto alterado
significativamente por la pandemia y las medidas resultantes (Sheth,
2020). Andersen y col. (2020) informó que el gasto del consumidor en
Dinamarca se redujo en un 27% en las 7 semanas posteriores a los
cierres. Durante la pandemia, los suministros médicos y los
alimentos experimentan un aumento significativo de la demanda
debido a las compras de pánico, mientras que la necesidad de otros
productos básicos y manufacturados ha disminuido (Gereffi, 2020;
Nicola et al., 2020). Este nuevo escenario se ha traducido en nuevas
demandas. Por ejemplo, las medidas de distanciamiento social
generalizadas han aumentado sustancialmente la demanda de
servicios de recogida y entrega (Gray, 2020). Además, el mercado
dinámico ha cambiado rápidamente durante esta pandemia sin
precedentes (Donthu & Gustafsson, 2020), que ha obligado a las
empresas a adoptar estrategias novedosas para sobrevivir.
Las tecnologías digitales se han utilizado y recomendado
ampliamente para el sostenimiento de las empresas. Las escuelas
están adoptando clases en línea (Sheth, 2020) y empresas, como
Google y P&G, están animando a sus empleados a "trabajar desde
casa" (Coolidge & Enquirer, 2020; Copeland, 2020). Otras empresas
también han intentado transformar sus modelos de negocio
basándose en tecnologías innovadoras. Una escuela de música
privada en Hong Kong alquiló un camión largo, lo renovó y lo utilizó
como un aula móvil para llevar servicios a los hogares de los
consumidores (Choi, 2020). Singh y col. (2020) propuso un "sistema
de entrega sincronizada de camiones y drones" para llegar a los
clientes que residen en edificios de gran altura en
áreas severamente infectadas. En Nueva York, Unilever, con el apoyo de
Terra Drone (una startup japonesa), usó drones para proporcionar la
entrega de última milla de helado de Ben y Jerry (Kan, 2020).
En resumen, el brote de COVID-19 ha interrumpido la oferta, la demanda y la infraestructura logística simultáneamente.
La pandemia destaca la necesidad de transformar los modelos tradicionales de la cadena de suministro, los modelos de consumo
estructural y la digitalización en el mercado (Kilpatrick & Barter, 2020; Kim, 2020), y los efectos a largo plazo aún se desconocen
debido a su escala impredecible (Ivanov, 2020) . En este contexto, vale la pena estudiar las diversas fuentes de incertidumbre y
comprender las mejores estrategias de respuesta para las empresas en un entorno tan dinámico (Cohen & Lee, 2020). Este
estudio considera a JD.com (https://www.jd.com) (uno de los minoristas en línea más grandes de China) como ejemplo. Muestra
cómo los minoristas han abordado las interrupciones de la cadena de suministro causadas por la pandemia en la práctica, así
como las funciones críticas de las tecnologías en estos procesos. Vinculamos de manera innovadora los indicadores operativos de
las empresas con la resiliencia de su cadena de suministro en la práctica y proporcionamos un análisis novedoso de la variación
en la resiliencia de las cadenas de suministro minoristas a lo largo de COVID-19. Al resumir las características específicas de la
cadena de suministro de JD.com, así como sus estrategias prácticas y el desempeño resultante durante la pandemia, nuestro
estudio proporciona información relevante sobre cómo las empresas deben abordar las interrupciones a largo plazo. En
particular, sugerimos que las empresas mejoren su capacidad de flexibilidad operativa y se ofrezcan como voluntarias para
asumir la responsabilidad social colaborando con toda la sociedad. Vinculamos de manera innovadora los indicadores operativos
de las empresas con la resiliencia de su cadena de suministro en la práctica y proporcionamos un análisis novedoso de la
variación en la resiliencia de las cadenas de suministro minoristas a lo largo de COVID-19. Al resumir las características
específicas de la cadena de suministro de JD.com, así como sus estrategias prácticas y el desempeño resultante durante la
pandemia, nuestro estudio proporciona información relevante sobre cómo las empresas deben abordar las interrupciones a
largo plazo. En particular, sugerimos que las empresas mejoren su capacidad de flexibilidad operativa y se ofrezcan como
voluntarias para asumir la responsabilidad social colaborando con toda la sociedad. Vinculamos de manera innovadora los
indicadores operativos de las empresas con la resiliencia de su cadena de suministro en la práctica y proporcionamos un análisis
novedoso de la variación en la resiliencia de las cadenas de suministro minoristas a lo largo de COVID-19. Al resumir las
características específicas de la cadena de suministro de JD.com, así como sus estrategias prácticas y el desempeño resultante
durante la pandemia, nuestro estudio proporciona información relevante sobre cómo las empresas deben abordar las
interrupciones a largo plazo. En particular, sugerimos que las empresas mejoren su capacidad de flexibilidad operativa y se
ofrezcan como voluntarias para asumir la responsabilidad social colaborando con toda la sociedad. Al resumir las características
específicas de la cadena de suministro de JD.com, así como sus estrategias prácticas y el desempeño resultante durante la pandemia, nuestro estudio pro
El resto de este documento está organizado de la siguiente
manera. En la Sección 2, revisamos la literatura relacionada, incluida
la sobre interrupción de la cadena de suministro, estrategias
prácticas de resiliencia y gestión de la cadena de suministro en esta
pandemia sin precedentes. Antes de discutir el impacto de COVID-19
en las cadenas de suministro y las estrategias de afrontamiento de
una empresa, en la Sección 3, presentamos las inversiones que
JD.com realizó antes de la pandemia que permitieron una alta
resiliencia. Las principales inversiones incluyeron una estructura de
cadena de suministro integrada liderada por un modelo de negocio
específico y varias plataformas inteligentes que respaldan sus
operaciones diarias. En la Sección 4, presentamos cuantitativamente
el escenario de resiliencia de la cadena de suministro durante la
pandemia y resumimos dos dificultades significativas
experimentadas por JD.com: demandas excepcionales e
interrupciones de la red de entrega. En la Sección 5, describimos las
estrategias prácticas de JD.com para abordar estas dificultades.
Específicamente, utilizando las plataformas inteligentes construidas
antes de la pandemia, JD.com ajustó de manera flexible sus
estrategias operativas para lidiar con las condiciones volátiles del
mercado, así como con los requisitos externos causados por
COVID-19. Finalmente, las principales conclusiones se resumen y
discuten en la Sección 6.
SHEN Y SOL
2| REVISIÓN DE LITERATURA
2.1 | Interrupciones, resiliencia y
estrategias para cadenas de suministro
Las interrupciones de la cadena de suministro han sido bien
estudiadas en la literatura sobre gestión de operaciones (p. Ej.,
Bhattacharya et al., 2012; Tang, 2006; Tomlin, 2006). En este
documento, la interrupción de la cadena de suministro se define
como la combinación de un evento desencadenante no intencionado
e imprevisto que ocurre en un cierto punto de la cadena de
suministro y el escenario consecuente que presenta una amenaza
severa para el curso normal de las operaciones comerciales de la
empresa focal (Bode & Wagner, 2015). En general, las interrupciones
en las cadenas de suministro son causadas por eventos con una
probabilidad baja de ocurrencia y un impacto muy alto, como
desastres naturales (por ejemplo, el terremoto, tsunami y desastre
nuclear de 2011 en Japón [Sheffi, 2017]), accidentes provocados por
el hombre ( p. ej., desastre de la minería del carbón en Estados
Unidos [Madsen, 2009]) y pandemias (p. ej., SARS [Chou et al., 2004] y
Ébola [Calnan et al., 2012]). Nuestro estudio se centra en COVID-19,
una pandemia que se ha extendido sustancialmente desde finales de
2019. A diferencia de otras interrupciones, los brotes pandémicos se
caracterizan de manera distintiva por interrupciones a largo plazo,
propagación de interrupciones y alta incertidumbre (Ivanov, 2020).
Un solo desastre natural / industrial generalmente se centra
geográficamente, mientras que una pandemia se extiende más allá
de una región o tiempo en particular (Ivanov & Das, 2020).
La capacidad de recuperarse rápida y eficazmente de una
interrupción se denomina resiliencia (Behzadi et al., 2020). Dado que las
interrupciones de la cadena de suministro pueden causar importantes
pérdidas financieras y operativas a las empresas (Tukamuhabwa et al.,
2015), la resiliencia se considera un atributo fundamental que las cadenas
de suministro deben adoptar. Además, es dinámico en lugar de estático
(Ali et al., 2017). Para mejorar la comprensión de la resiliencia tanto para
las empresas como para las cadenas de suministro, Kamalahmadi y Parast
(2016) llevaron a cabo una encuesta exhaustiva de la literatura
relacionada. Además, remitimos a los lectores a Ali et al. (2017) y Golan et
al. (2020) para revisiones similares.
La resiliencia de la cadena de suministro es un tema de
investigación complejo y multidimensional (Ali et al., 2017), y se han
realizado esfuerzos considerables para identificar sus elementos
constituyentes. Aunque diversos estudios han identificado diversos
factores, los elementos incluyen principalmente flexibilidad (p. Ej.,
Hosseini et al., 2019; Jüttner & Maklan, 2011), agilidad (p. Ej.,
Christopher & Peck, 2004; Hosseini et al., 2019), visibilidad (p. ej.,
Hosseini et al., 2019; Jüttner y Maklan, 2011), colaboración (p. ej.,
Christopher y Peck, 2004; Jüttner y Maklan, 2011), intercambio de
información (p. ej., Hosseini et al., 2019) y cultura de la gestión de
riesgos (p. ej., Christopher & Peck, 2004). Estos factores, que también
se describen como principios de resiliencia de la cadena de
suministro (Kamalahmadi & Parast, 2016), se pueden refinar para
evaluar y analizar prácticas
3
resiliencia de la cadena de suministro. Según Pettit et al. (2010), dos
factores clave que influyen en la resiliencia de la cadena de
suministro son las vulnerabilidades (que están determinadas por las
fuerzas del cambio) y las capacidades de las cadenas de suministro
(que pueden mejorarse mediante el control de la gestión). Se
identificaron siete factores de vulnerabilidad y 14 factores de
capacidad utilizando una metodología de grupo focal. Cardoso y col.
(2015) adoptó 11 indicadores para evaluar la resiliencia de la cadena
de suministro, incluido el diseño de la red, la centralización y los
indicadores operativos. Sin embargo, estos factores carecen de
relevancia práctica. Tanto el diseño de la red como los indicadores de
centralización requieren una estructura de red detallada con
información de flujo, que es difícil de calcular en la práctica. En
resumen, no existen indicadores universales para analizar la
resiliencia de la cadena de suministro en escenarios reales.
2,2 | Analizar la resiliencia de la cadena de suministro en
la práctica
La literatura proporciona información sobre la mejora de la resiliencia
tanto para las empresas como para las cadenas de suministro. Lee (2004)
indicó que las cadenas de suministro de alto rendimiento deben ser
ágiles, adaptables y alineadas, lo que puede ayudarlas a recuperarse
rápidamente de reveses abruptos. Específicamente, enfatizó la
importancia de los datos y las relaciones de colaboración en la
construcción de una cadena de suministro ágil. En una revisión, Snyder et
al. (2006) resumió una serie de modelos para diseñar cadenas de
suministro que sean resistentes a las interrupciones. Con base en los
elementos constitutivos de la resiliencia de la cadena de suministro, las
estrategias más comúnmente citadas son el aumento de la flexibilidad, la
creación de redundancia, la formación de relaciones colaborativas en la
cadena de suministro y la mejora de la agilidad de la cadena de
suministro (Tukamuhabwa et al., 2015).
Sin embargo, existe una clara diferencia entre las estrategias
teóricas y los métodos reales para la resiliencia de la cadena de
suministro (Tarei et al., 2020; Tukamuhabwa et al., 2015). Se informa
que las empresas abordan las interrupciones más comúnmente con
un mayor stock de seguridad, fuentes dobles o múltiples y
mejorando los pronósticos (Katsaliaki et al., 2021). Aunque las
estrategias de resiliencia están estrechamente relacionadas con el
concepto de resiliencia, las estrategias prácticas de las empresas
generalmente están más cerca de la gestión de riesgos que de la
resiliencia. La gestión de riesgos comprende estrategias para evitar
riesgos (por ejemplo, evaluación de proveedores, adopción de
tecnología, proceso flexible y seguridad de la información) y
estrategias de distribución de riesgos como distribución de ingresos,
seguros, colaboración y asociación público-privada (Tarei et al.,
2020). Por lo tanto, aunque se ha identificado una amplia gama de
estrategias de resiliencia de la cadena de suministro, los estudios
empíricos que investigan las respuestas prácticas detalladas de las
empresas son relativamente pocos. Una excepción es un estudio de
Lee et al. (2020), que repasó los reflejos de organizaciones en crisis.
4 SHEN Y SOL

Sin embargo, se centró principalmente en las reflexiones de empresas entrevistas estructuradas y abiertas. El estudio también informó
individuales, en lugar de en toda la cadena de suministro. sobre el proceso de gestión de riesgos desarrollado por Ericsson.
Una dificultad significativa que se encuentra al realizar estudios empíricos para analizar la resiliencia de la cadena de Basado en estudios de caso representativos y entrevistas,
suministro es definir la resiliencia en función de los datos operativos de las empresas. Las métricas de resiliencia en los modelos Shareef et al. (2020) exploró las operaciones de la cadena de
teóricos son principalmente de tres categorías: tiempo de recuperación (p. Ej., Tiempo fuera de servicio, entrega a tiempo), nivel suministro durante escenarios de desastre en Bangladesh. Los
de recuperación (p. Ej., Nivel de servicio, tasa de demanda no satisfecha) y pérdida de ganancias durante el período de casos consideraron desastres como inundaciones, ciclones y
recuperación. (Behzadi et al., 2020). También se definen indicadores similares para estudios empíricos. Simchi-Levi y col. (2014) deslizamientos de tierra, y se describieron en detalle. Además, se
propuso un índice de exposición al riesgo para cuantificar el impacto de una interrupción en ciertas cadenas de suministro: identificaron los elementos que influyen en el desempeño de la
tiempo de recuperación (TTR). Se define como el tiempo necesario para que un nodo en particular recupere su funcionalidad cadena de suministro. Ivanov (2018) informó de cinco casos
completa después de una interrupción. Dado que en muchos casos no se dispone de información TTR precisa, Simchi-Levi et al. sobre el desarrollo de cadenas de suministro resistentes por
(2015) introdujeron un índice similar llamado tiempo de supervivencia (TTS). Se define como la cantidad máxima de tiempo que parte de Nissan, Toyota, Volkswagen y el minorista británico de
un sistema puede funcionar sin pérdida de rendimiento si se interrumpe un nodo en particular. Los dos modelos de exposición al moda en línea, ASOS plc. Las medidas de resiliencia de la cadena
riesgo anteriores ayudaron a Ford Motor Company a identificar y administrar sus riesgos de manera efectiva. Basándose en el de suministro también se describieron en detalle. Sin embargo,
concepto teórico de un triángulo de resiliencia, Baghersad y Zobel (2021) evaluaron la resiliencia como una pérdida de solo se utilizan algunos indicadores distintos, como las ventas y
rendimiento general del sistema después de una interrupción. Si bien este indicador revela la variación de resiliencia de las el nivel de inventario, para describir el desempeño general de la
cadenas de suministro con demandas estables, los casos de cadenas de suministro minoristas son extremadamente complejos cadena de suministro en cada caso.
para ello. Además, la interrupción prolongada causada por la pandemia COVID-19 afecta negativamente la precisión de la

predicción, lo que, a su vez, dificulta el cálculo del indicador. Se define como la cantidad máxima de tiempo que un sistema puede A pesar de las dificultades mencionadas anteriormente, el
funcionar sin pérdida de rendimiento si se interrumpe un nodo en particular. Los dos modelos de exposición al riesgo anteriores análisis práctico de la resiliencia de la cadena de suministro sigue
ayudaron a Ford Motor Company a identificar y administrar sus riesgos de manera efectiva. Basándose en el concepto teórico de siendo un problema de investigación importante (Katsaliaki et al.,
un triángulo de resiliencia, Baghersad y Zobel (2021) evaluaron la resiliencia como una pérdida de rendimiento general del 2021). Hasta ahora, los pocos estudios empíricos disponibles han
sistema después de una interrupción. Si bien este indicador revela la variación de resiliencia de las cadenas de suministro con sido principalmente transversales y confinados al contexto de los
demandas estables, los casos de cadenas de suministro minoristas son extremadamente complejos para ello. Además, la países desarrollados (Tukamuhabwa et al., 2015). Además, los datos
interrupción prolongada causada por la pandemia COVID-19 afecta negativamente la precisión de la predicción, lo que, a su vez, generalmente se obtienen mediante estudios de casos y entrevistas.
dificulta el cálculo del indicador. Se define como la cantidad máxima de tiempo que un sistema puede funcionar sin pérdida de Debido a su modelo de negocio autónomo, JD. com posee una
rendimiento si se interrumpe un nodo en particular. Los dos modelos de exposición al riesgo anteriores ayudaron a Ford Motor cadena de suministro minorista completa y se conecta directamente
Company a identificar y administrar sus riesgos de manera efectiva. Basándose en el concepto teórico de un triángulo de con proveedores (p. ej., fábricas y fabricantes ascendentes) y
resiliencia, Baghersad y Zobel (2021) evaluaron la resiliencia como una pérdida de rendimiento general del sistema después de consumidores en toda China. Por tanto, se dispone de información
una interrupción. Si bien este indicador revela la variación de resiliencia de las cadenas de suministro con demandas estables, los de toda la cadena de suministro. Utilizando estos datos, propusimos
casos de cadenas de suministro minoristas son extremadamente complejos para ello. Además, la interrupción prolongada un marco de métricas de resiliencia que utiliza indicadores de
operación reales para describir la resiliencia de la cadena de
causada por la pandemia COVID-19 afecta negativamente la precisión de la predicción, lo que, a su vez, dificulta el cálculo del indicador. Los dos modelos de exposición al riesgo anteriores ayudaron a Ford Motor Company a identificar y administrar sus riesgos de manera efectiva. Basándose en

Otra dificultad crítica es el resultado de la falta de coordinación e suministro. El estudio contribuye a la literatura empírica sobre el
intercambio de información. Los estudios tienden a describir la análisis de resiliencia de la cadena de suministro. Nuestra
resiliencia de cadenas de suministro completas, mientras que, en investigación es el primer estudio de resiliencia que utiliza datos
realidad, los nodos de la cadena de suministro actúan de forma cuantitativos extraídos de las prácticas operativas de una empresa.
aislada. En la práctica, la visibilidad de una cadena de suministro se Además, al informar empíricamente tanto el nivel de resiliencia como
extiende solo a un nivel superior y un nivel inferior (Scheibe & las estrategias para abordar el brote de COVID-19, eliminamos la
Blackhurst, 2018). En este caso, las entrevistas con participantes en diferencia entre la investigación y la práctica de estrategias de
diferentes nodos de la cadena de suministro es el único enfoque resiliencia.
para comprender toda la cadena de suministro. Por ejemplo, al
entrevistar a siete gerentes de la cadena de suministro con
diferentes puestos en la industria petrolera de la India, Tarei et al. 2,3 | Gestión de la cadena de suministro durante
(2020) exploró las diferencias entre las estrategias y prácticas de COVID-19
gestión de riesgos. Además, aunque se requieren medidas
cuantitativas del nivel de resiliencia (Baghersad & Zobel, 2021), Es Finalmente, revisamos la literatura sobre gestión de la cadena de
probable que las empresas eludan la divulgación de información suministro en el contexto del brote de COVID-19 y la recesión
para mantener una ventaja competitiva. En este escenario, aunque económica resultante. La primera corriente de literatura es
los casos y las respuestas de las empresas se describen en detalle, puramente teórica y similar a la literatura tradicional sobre
las discusiones sobre el desempeño de la cadena de suministro son interrupciones de la cadena de suministro. Por ejemplo, Baqaee
limitadas. Los ejemplos representativos incluyen Norrman y Jansson y Farhi (2020) modelaron COVID-19 como una combinación de
(2004). En este estudio, se estudió el caso de Ericsson con respecto a choques exógenos a la cantidad de oferta, la productividad de
la gestión de riesgos de la cadena de suministro en respuesta a un los productores y la composición de la demanda final. Ivanov y
incendio en un subproveedor en Japón, basado en semi- Dolgui (2020) propusieron un modelo para un entrelazado
SHEN Y SOL
red de suministro en la que las cadenas de suministro del mercado
están completamente interconectadas. Recomendaron que los
impactos de COVID-19 se examinen más a fondo desde esta nueva
perspectiva. Paul y Chowdhury (2020) propusieron un plan
matemático de recuperación de la producción para las cadenas de
suministro de fabricación durante la pandemia de COVID-19. Aunque
estos estudios brindan información relevante sobre la gestión de la
cadena de suministro durante una pandemia específica, estos son
muy poco prácticos debido a la deficiencia de datos reales.
Nuestro estudio está más cerca de aquellos que estimaron
empíricamente los impactos de la pandemia en las cadenas de suministro.
La mayoría de los estudios en esta corriente se han centrado en las
cadenas de suministro de suministros médicos y equipo de protección
personal (p. Ej., Armani et al., 2020; Gereffi, 2020; Ranney et al., 2020) y
enfatizaron la importancia de la adopción de tecnología digital (p. Ej.,
Armani et al., 2020) y orientación gubernamental (p. Ej., Ranney et al.,
2020). Otro enfoque se ha centrado en las cadenas de suministro
agrícolas y alimentarias (p. Ej., Aday & Aday, 2020; Gray, 2020; Reardon et
al., 2020; Richards & Rickard, 2020). Por ejemplo, Hobbs (2020) discutió los
choques impuestos por COVID-19 en el lado de la oferta y la demanda y
sus efectos correspondientes en las cadenas de suministro de alimentos
en Canadá. Los estudios anteriores coinciden en que las cadenas de
suministro agrícolas y alimentarias no están experimentando
interrupciones graves y que sus servicios logísticos siguen siendo
eficaces. Sin embargo, el escenario para otras cadenas de suministro no
es tan positivo. Majumdar y col. (2020) estudiaron la cadena de suministro
de ropa que opera en los países de Asia del Sur, basándose en entrevistas
con expertos, y encontraron que la demanda, la oferta y la fabricación
estaban completamente interrumpidas y desvinculadas en esta cadena de
suministro. McMaster y col. (2020) examinó las cadenas de suministro de
la moda mundial y resumió los riesgos y los métodos de mitigación
existentes. Se han recomendado diferentes estrategias, como modelos de
abastecimiento sostenible que incorporan compartir el riesgo de
disrupción (Majumdar et al., 2020), distanciamiento social en las fábricas
(Bodenstein et al., 2020), aumentar la presencia en línea y las tiendas
visuales (McMaster et al., 2020), cadenas de suministro ágiles (McMaster
et al., 2020) y cadenas de suministro resilientes (Hobbs, 2020; Singh et al.,
2020). Se ha enfatizado la utilización de tecnologías digitales impulsadas
por datos, como los gemelos de la cadena de suministro digital (Ivanov &
Dolgui, 2020). Sin embargo, ninguno de los estudios anteriores puede
garantizar que sus recomendaciones sean productivas a medida que
COVID-19 continúa expandiéndose en todo el mundo.
En general, dado que no se dispone de datos realistas, con frecuencia
se realizan simulaciones para analizar el impacto de las interrupciones.
Por ejemplo, Ivanov (2020) utilizó una metodología basada en simulación
para examinar y predecir los impactos de COVID-19 en el desempeño de
la cadena de suministro. Observó que se espera que los horarios de cierre
y apertura de las instalaciones sean factores importantes. Ivanov y Das
(2020) utilizaron un método de simulación para analizar las medidas de
mitigación del riesgo de suministro pandémico y las posibles rutas de
recuperación. Otros estudios fueron
5
comparativamente más específico y centrado en determinadas medidas o
determinadas industrias. Por ejemplo, Guan et al. (2020) utilizó un marco
de modelado de comercio global para analizar los impactos de los
bloqueos de COVID-19 en las cadenas de suministro. Descubrieron que un
bloqueo más prolongado que puede erradicar la enfermedad causaría
una pérdida menor que los más cortos. Singh y col. (2020) desarrolló un
modelo de simulación para una red de sistema de distribución pública
para demostrar las interrupciones de COVID-19 en una cadena de
suministro de alimentos.
Nuestro estudio se diferencia de los anteriores en los
siguientes aspectos. Primero, aunque las simulaciones se
realizan comúnmente para analizar el impacto de COVID-19,
utilizamos los datos operativos prácticos de JD.com y revelamos
las dificultades a lo largo de las cadenas de suministro
minoristas. Además, a diferencia de estudios anteriores
relacionados con el brote de COVID-19, avanzamos más allá del
análisis del impacto de una pandemia y consideramos la
resiliencia de la cadena de suministro y las estrategias prácticas
de resiliencia de las empresas. Hasta donde sabemos, nuestro
estudio es el primero que se enfoca en los indicadores prácticos
de resiliencia y las estrategias de una empresa específica
durante el COVID-19, además de analizar el impacto del
COVID-19. Finalmente, considerando las características de esta
cadena de suministro minorista, analizamos y discutimos
diferentes industrias, mientras que los estudios anteriores
examinaron solo industrias específicas,
3 | CADENAS DE SUMINISTRO Y
PLATAFORMAS INTELIGENTES DE
JD.COM
Tenga en cuenta que la resiliencia de la cadena de suministro no es
un concepto estático. En general, los estudios dividen todo el
proceso en pre-disrupción (anticipación), durante-disrupción
(respuesta o resistencia) y post-disrupción (recuperación)
(Kamalahmadi & Parast, 2016; Sheffi & Rice, 2005). En esta sección,
presentamos los esfuerzos de JD.com y su mejora de la resiliencia de
la cadena de suministro emprendida antes de la pandemia. Hay
principalmente dos medidas. Primero, como resultado de su modelo
de negocio específico, JD.com posee una estructura de cadena de
suministro minorista altamente integrada, lo que le permite ser
altamente resistente. Además, JD.com ha construido plataformas
inteligentes integrales que respaldan sus operaciones diarias, lo que
beneficia a la firma en digitalización e inteligencia.
3,1 | Modelo de negocio de JD.com
JD.com es un gigante minorista integrado con cadenas de
suministro específicas. El núcleo de su modelo de negocio, el
"modo autónomo", ha sido fundamental para el éxito de JD.com
en China. En este modo, JD.com compra todos los productos por
6 SHEN Y SOL
sus tiendas en línea autónomas de proveedores, con los que
tiene acuerdos de cooperación a largo plazo. Además, es
responsable de todos los procesos posteriores, incluida la
gestión de inventario, la distribución, la entrega y el servicio
posventa. Por lo tanto, la empresa puede controlar eficazmente
la calidad de los productos y servicios. Al mismo tiempo, además
de tener tiendas propias, JD.com es una plataforma abierta para
tiendas afiliadas operada por empresas y comerciantes
independientes. Actualmente, las tiendas autónomas
contribuyen a ~ 60% de las ventas de JD.com, y sus tiendas
afiliadas representan las ventas restantes.
El modo autónomo da como resultado una estructura de cadena
de suministro que es completamente distinta de la de otros
minoristas. Como se muestra en la Figura 1, las cadenas de
suministro minoristas tradicionales constan de varias etapas
distintas, en las que los productos pasan de las fábricas a los
fabricantes de marcas, a los agentes generales, a los distribuidores, a
los minoristas y finalmente a los consumidores. Las cadenas de
suministro de este tipo no poseen capacidad de intercambio de
información ni capacidad de recuperación. En general, cada etapa
está compuesta por firmas independientes. Por lo tanto, aunque es
fundamental para una empresa en cualquier etapa tener
información (por ejemplo, información de oferta y demanda) sobre
las otras etapas, no tiene acceso a ella. Es probable que la deficiencia
de información cause respuestas tardías cuando ocurren
interrupciones. Además, la estructura multietapa prolonga el
proceso de satisfacción de la demanda,
La estructura de la cadena de suministro integrada de JD.com es
diferente. Debido a que todas las etapas intermedias están
integradas, la cadena de suministro puede funcionar de manera
eficaz y flexible. En particular, la cadena de suministro integrada
presenta las siguientes características.
3.1.1 | Alto nivel de colaboración
La colaboración en la cadena de suministro se mejora en varios aspectos.
Primero, las posiciones de los agentes generales, distribuidores y
los minoristas se fusionan; por lo tanto, estas tres etapas pueden
funcionar en estrecha cooperación. La combinación de etapas
también simplifica la estructura de la cadena de suministro y permite
a JD.com influir en toda la estrategia de la cadena de suministro.
JD.com ha ocupado una posición de liderazgo en la cadena de
suministro minorista y ha desarrollado relaciones estrechas con
proveedores y consumidores. Así, se mejora la colaboración entre
etapas.
3.1.2 | Intercambio efectivo de información
Se establece que la colaboración puede implicar el intercambio
de información (Christopher & Peck, 2004). En la cadena de
suministro integrada de JD.com, la información se comparte
dentro de la empresa debido al alto nivel de colaboración. Por lo
tanto, la información oportuna sobre la oferta y la demanda está
disponible para todos los departamentos. Al mismo tiempo, la
estructura simple de la cadena de suministro permite el flujo de
información por canales alternativos. JD.com recopila
comentarios de sus consumidores y comparte la información
con sus proveedores. A cambio, los proveedores comparten una
parte de sus datos operativos (por ejemplo, condición y
capacidad del inventario) con JD.com.
3.1.3 | Alto nivel de agilidad
La agilidad de la cadena de suministro es la capacidad de responder
rápidamente a variaciones impredecibles en la demanda o la oferta
(Christopher & Peck, 2004). En comparación con las cadenas de suministro
tradicionales que tienen múltiples etapas independientes, la cadena de
suministro integrada de JD.com puede identificar rápidamente las
interrupciones y ajustar de manera efectiva las estrategias operativas de
adquisición, distribución y promoción. La colaboración entre las etapas
mejora aún más la agilidad y el rendimiento de toda la cadena de
suministro. Además, JD.com utiliza varias plataformas inteligentes para la
predicción, el reabastecimiento automático y
FIGURA 1 Comparación de oferta
estructuras de cadena de empresas típicas y
JD.com
SHEN Y SOL
optimización de la red de almacenes para ayudar y acelerar los ajustes de
sus estrategias de operación, que también mejoran la agilidad de la
cadena de suministro.
En resumen, la estructura de la cadena de suministro integrada
de JD.com garantiza niveles más altos de colaboración, intercambio
de información y agilidad, y da como resultado una mejor resistencia
de la cadena de suministro que los de otras empresas. Además, se
espera que la cadena de suministro integrada funcione mejor que la
estructura tradicional porque JD.com casi domina la cadena de
suministro y puede mejorar significativamente el rendimiento de la
cadena de suministro mediante sus estrategias. El tiempo, los costos
y los esfuerzos de negociación se ahorran debido al alto nivel de
colaboración y los consumidores pueden recibir mayores beneficios
con un mejor servicio.
Vale la pena mencionar que, aunque la estructura de la
cadena de suministro integrada de JD.com muestra una mayor
resiliencia que la estructura tradicional, es razonable que ciertos
minoristas opten por mantener esta última. Primero, la
integración es un desafío. Específicamente, una empresa tiene
que desarrollar una red de distribución completa en todo el país,
lo que requiere una inversión considerable de tiempo y capital.
Los altos costos operativos también son una preocupación
importante. Los minoristas sin una red logística o un almacén
deben transferir los pedidos solo a sus proveedores ascendentes
y empresas de logística profesionales para beneficiarse de cada
pedido exitoso. Sin embargo, debido a que JD.com ha integrado
las etapas intermedias, debe mantener los costos de inventario y
transporte. Estos son pagados por los proveedores y
distribuidores en el otro modo. La cadena de suministro
integrada requiere un flujo de efectivo más alto que el típico, lo
que es difícil para la mayoría de las empresas. Finalmente, es
arriesgado ser responsable de toda la cadena de suministro. Si la
cadena de suministro se destruye por completo, la empresa con
una cadena de suministro integrada tendría que asumir todos
FIGURA 2 Estructura de la plataforma de predicción inteligente de JD.com
7
pérdidas. Por lo tanto, la resiliencia se convierte en un atributo más
crítico para JD.com que para otros minoristas puros.
3,2 | Plataformas inteligentes de JD.com
Otro ejemplo representativo de las estrategias de
resiliencia previas a la disrupción de JD.com es su
inversión inteligente en tecnologías digitales.
Aprovechando el intercambio efectivo de información
liderado por su estructura de cadena de suministro
integrada, la compañía se ha comprometido a
construir plataformas digitales inteligentes desde
antes de 2014 (integradas en JD Big Data Platform). En
esta sección, presentamos la composición de tres
plataformas inteligentes centrales que respaldan las
operaciones diarias de JD.com: plataforma de
pronóstico inteligente, plataforma de
reabastecimiento inteligente y sistema de
optimización de la red de distribución. Los procesos
mediante los cuales JD.com utilizó estas plataformas
para mejorar el desempeño de su cadena de
suministro durante la pandemia se analizan
posteriormente en la Sección 5. En particular,
3.2.1 | Plataforma de pronóstico inteligente
La plataforma de predicción dinámica e inteligente funciona como la
base de la mayoría de las estrategias operativas de JD.com. Su
estructura principal se muestra en la Figura 2. En este sistema,
primero, los datos se recopilan de varias fuentes y se guardan,
8 SHEN Y SOL
incluida información sobre productos, usuarios, pedidos, estrategias
promocionales, opiniones y otra información, como escenarios
microeconómicos y estrategias de la competencia. Posteriormente,
se extraen características numéricas específicas de los datos y se
ingresan en modelos matemáticos para derivar los resultados de la
predicción. Se adoptan diferentes modelos en función de los
escenarios de aplicación y se desarrollan modelos específicos para
casos específicos. Por ejemplo, para productos para los que ninguno
de los métodos existentes es eficaz, se desarrolla un modelo de
enrutamiento para combinar todos los modelos existentes y se
selecciona la forma de combinación más eficaz en función de una
función de pérdida. Si los métodos de pronóstico tradicionales no
son efectivos para ciertos productos, se utilizan modelos de
aprendizaje automático, incluidos los árboles de impulso, la memoria
a corto plazo (LSTM) y las redes neuronales. Una práctica exitosa es
la previsión de nuevas llegadas sin datos históricos. Un modelo de
aprendizaje automático consta de dos etapas posteriores: un modelo
de transformador para identificar productos similares y un modelo
de red neuronal recursiva (RNN) para pronosticar las ventas
utilizando los datos históricos de los productos similares
seleccionados en el paso anterior.
3.2.2 | Plataformas de reabastecimiento inteligentes
Además de la predicción inteligente, JD.com está intentando realizar
procedimientos de reabastecimiento automatizados (consulte la
Figura 3). JD.com clasifica los productos en cuatro categorías según
la estabilidad de la oferta y la previsibilidad de la demanda. Para
productos con demandas altamente predecibles y suministros
estables, a fines de 2018 se desarrolló y aplicó una plataforma de
reabastecimiento inteligente llamada TIBPA. Básicamente, TIBPA es
un modelo dinámico y automático de reabastecimiento periódico
basado en la predicción de cuantiles. Se actualizó a TIBPA 2.0
actualizando las lógicas de reposición y aplicando múltiples
indicadores de evaluación.
FIGURA 3 Plataformas de reabastecimiento inteligente de JD.com antes de COVID-19
3.2.3 | Optimización de la red de distribución
La plataforma final que apoyó las estrategias operativas de JD.com
durante la pandemia COVID-19 fue un sistema de optimización de la
red de distribución llamado JD-NetSIM. Es básicamente un modelo de
programación de enteros no lineal para minimizar los costos totales
relacionados mediante la optimización de la red del almacén (ver
Figura 4). El modelo es una red que consta de nodos para demandas,
nodos para centros de distribución alternativos (DC) y rutas entre
nodos. Se consideran las limitaciones que incluyen las capacidades
de ruta, el tiempo de entrega y las ventas, y la salida incluye las
ubicaciones de los CD y el plan de distribución resultante (incluida la
región de servicio de cada CD y la ruta de distribución para cada
producto).
4 | IMPACTO DE LA PANDEMIA COVID-19
EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO
La pandemia de COVID-19 ha provocado graves interrupciones en la
cadena de suministro en China. Aunque hemos discutido
cualitativamente la resiliencia de la cadena de suministro integrada
de JD. com en la Sección 3.1, las plataformas inteligentes
subyacentes y la poderosa base de datos brindan una oportunidad
única para analizar cuantitativamente su nivel de resiliencia. En esta
sección, basada en la plataforma Big Data de JD.com, identificamos
indicadores prácticos de resiliencia para la cadena de suministro de
JD. com, analice el escenario de la cadena de suministro con base en
los indicadores y resuma dos dificultades principales que
experimentó la empresa durante el brote de COVID-19.
4.1 | Indicadores de datos y resiliencia
Una evaluación práctica del nivel de resiliencia es el primer
paso para que las empresas reconozcan su disposición a
SHEN Y SOL
FIGURA 4 Estructura de JD-NetSIM
disrupciones (Katsaliaki et al., 2021), y pueden usarse para estimar la
efectividad de sus respuestas hacia las disrupciones. Sin embargo,
los indicadores específicos de resiliencia de la cadena de suministro
son pocos. Aunque se han propuesto indicadores como TTR y TTS, no
se utilizan comúnmente en la práctica. Por lo tanto, con base en los
indicadores estadísticos existentes de JD.com, proponemos un marco
que utiliza los indicadores operativos de las empresas para analizar
la resiliencia de su cadena de suministro. En nuestro caso, la
resiliencia de la cadena de suministro está estrechamente
relacionada con la capacidad de satisfacer las necesidades de los
consumidores durante la pandemia de COVID-19.
4.1.1 | Datos
Nuestros datos se obtienen principalmente de la Plataforma Big
Data de JD.com (https://bdp.jd.com), que integra todas las
plataformas inteligentes que presentamos en la Sección 3.2 y
registra todos los datos de transacciones en las operaciones
diarias de JD. com. Con base en la poderosa base de datos,
JD.com calcula varios indicadores operativos para evaluar su
desempeño en suministro, logística y ventas, que son la base de
nuestros indicadores de resiliencia. Después de recopilar y
analizar los indicadores operativos comunes, seleccionamos los
indicadores apropiados siguiendo ciertos principios y los
vinculamos con los aspectos correspondientes de la resiliencia
de la cadena de suministro. Los indicadores y el proceso de
selección se describen en detalle en la Sección 4.1.2. Como lo
requiere JD.com, solo se revelan datos mensuales por razones de
confidencialidad.
Para facilitar el análisis y la discusión, también incorporamos dos
fuentes de datos externas para presentar el escenario general
durante el COVID-19 en China. Datos del nuevo COVID-19
9
los pacientes en China se obtienen del sitio web oficial de la Comisión
Nacional de Salud de la República Popular China (http://
www.nhc.gov.cn/). Tenga en cuenta que aunque los datos brutos se
miden en días, en nuestro análisis se requieren indicadores
mensuales para que sean consistentes con los indicadores
operativos. Además, considerando que los casos de COVID-19 no se
notificaron hasta el 11 de enero de 2020, finalmente elegimosla
cantidad promedio diaria de nuevos pacientes con COVID-19 en un
mes determinado como indicador mensual de la gravedad de
COVID-19 en China. Para mostrar los impactos negativos de
COVID-19 en el desarrollo del mercado nacional chino
(particularmente en logística y transporte), presentamos dos
indicadores económicos estadísticos reportados por la Oficina
Nacional de Estadísticas (nd) de China (https: // data. stats.gov.cn):
tasa de crecimiento interanual de tonelada-kilometraje y volumen de
carga. El uso de la tasa de crecimiento interanual en lugar del valor
absoluto permite centrarse en el impacto en el desarrollo. Vale la
pena mencionar que si bien solo elegimos dos de los indicadores,
casi todos los indicadores económicos muestran exactamente la
misma tendencia durante el período de análisis.
4.1.2 | Identificación de indicadores de resiliencia
Basándonos en los indicadores operativos proporcionados por la
plataforma Big Data de JD.com, identificamos los indicadores adecuados
para la resiliencia de la cadena de suministro de JD.com. Motivados por
Tang (2006) y la estructura de la cadena de suministro de JD.com,
clasificamos los enfoques para mejorar la resiliencia de la cadena de
suministro en tres categorías fundamentales, como se muestra en la
Figura 5. Para cada categoría, seleccionamos un indicador operativo
representativo para la evaluación del desempeño. Mantenga el análisis
conciso. Similar al caso de la economía
10
FIGURA 5 Enfoques fundamentales para mejorar la oferta
resiliencia en cadena de JD.com
indicadores resumidos por la Oficina Nacional de Estadísticas de
China, aunque en nuestro estudio solo se utilizan indicadores
seleccionados, ningún otro indicador condujo a resultados
contradictorios según nuestro análisis.
Oferta y demanda
Para la gestión de suministros, utilizamos el tasa de cumplimiento de
pedidos para representar el escenario de suministro. Se define como el
porcentaje de pedidos (por valor) que son satisfechos por los
proveedores. La tasa de cumplimiento de pedidos es un indicador directo
de la capacidad de oferta en relación con la demanda. El indicador de
gestión de la demanda es elproporción de ventas aburridas. Un producto
se define como tedioso cuando permanece en los almacenes por más
tiempo que los días de rotación de inventario esperados, y la proporción
de ventas aburridas puede interpretarse como la proporción de productos
que deberían haberse vendido pero no lo hicieron. Este indicador describe
principalmente el escenario de demanda de categorías de movimiento
lento, que es el tema principal de la gestión de la demanda. A modo de
ilustración, también se emplean otros indicadores auxiliares cuando se
discuten estrategias prácticas y el nivel de resiliencia. Por ejemplo,monto
de la adquisición es un indicador directo de la capacidad de suministro
(particularmente para las categorías que están agotadas), y Ventas
preformas como indicador directo de la gestión de la demanda.
Logística
Los indicadores de la categoría final presentan la resiliencia del
sistema logístico de JD.com, que está compuesto por sistemas de
inventario y distribución. Los indicadores de operación comunes
incluyenNivel del inventario y días de rotación de inventario.
Aunque el tiempo de entrega es un indicador clave de la
velocidad de una cadena de suministro (Jüttner & Maklan, 2011),
no puede revelarse por razones de confidencialidad. Por lo
tanto, usamos eldías de rotación de inventario para representar
el desempeño de un sistema de entrega, y el Nivel del inventario
para describir el desempeño del inventario.
Finalmente, presentamos un índice de operación compuesto
propuesto por JD.com, que puede usarse para evaluar el desempeño
de toda la cadena de suministro: tarifa disponible por página vista.
Se define como el porcentaje promedio de los productos disponibles
(en stock) cuando los consumidores hacen clic en la página de un
producto durante un período. Este indicador es eficaz porque JD.com
no ajusta la visualización del producto según
SHEN Y SOL
según disponibilidad. Específicamente, si un producto está agotado, los
consumidores aún pueden ver la página del producto; sin embargo, no
pueden realizar un pedido. Por lo tanto, este indicador muestra en efecto
la posibilidad de que JD.com pueda satisfacer la demanda de los
consumidores sin demoras innecesarias.
Estos indicadores reflejan la resiliencia de la cadena de
suministro en términos de flexibilidad y agilidad. Los valores de los
indicadores antes de la pandemia COVID-19 se consideran líneas de
base, y las variaciones a lo largo de la pandemia presentan la
variación en el desempeño de diferentes aspectos de la cadena de
suministro. La mayoría de los indicadores de nuestro estudio están
normalizados o transformados en un índice de confidencialidad. No
obstante, la tendencia sigue siendo coherente con la de los datos
reales.
4.2 | Resiliencia impactada
Como se explica en la Sección 4.1.2, utilizamos la tasa disponible
por página vista para representar el nivel de resiliencia de toda
la cadena de suministro durante la pandemia. Como se muestra
en la Figura 6, toda la interrupción duró ~ 3 meses, desde fines
de enero de 2020 hasta fines de abril de 2020. El indicador
disminuyó abruptamente a fines de enero de 2020, lo que
demuestra la velocidad y la gravedad del daño a la cadena de
suministro causado por COVID-19. . Hubo una disminución de ~
10% en el desempeño de la cadena de suministro y el nivel de
resiliencia. La cadena de suministro comenzó a recuperarse a
partir del 20 de febrero de 2020 y requirió otros 2 meses para
volver al estado normal. Se recuperó por completo antes de
mayo de 2020. Cabe mencionar que el centro de distribución
regional (RDC) de JD.com para toda la región central de China se
encuentra en Wuhan, la ciudad principal de COVID-19 en China;
por lo tanto, juega un papel fundamental en la red logística de
JD.com. En el punto de partida del brote de COVID-19, el RDC de
Wuhan era responsable de ~ 120 almacenes subordinados en las
provincias de Hubei, Hunan, Jiangxi y Henan, y era el cuarto
centro de distribución más grande de China, después de los RDC
de Beijing, Shanghai y Guangzhou. . Aunque Wuhan estuvo bajo
bloqueo hasta el 8 de abril de 2020 (China News Service, 2020a),
la recuperación de la cadena de suministro de JD.com comenzó
mucho antes de que se levantara el bloqueo, lo que es una
fuerte evidencia de la agilidad y resistencia de su cadena de
suministro.
Posteriormente usamos los cuatro indicadores operativos
identificados para describir la variación de resiliencia de los subsistemas
de la cadena de suministro de JD.com, los cuales se muestran en la Figura
7. Normalizamos los datos en base a los valores en enero de 2020, y solo
se divulgan los datos mensuales. debido a limitaciones de
confidencialidad. El gráfico de la esquina superior izquierda muestra el
escenario de suministro. En comparación con los otros tres indicadores, la
variación en la tasa de cumplimiento de pedidos es relativamente suave.
Esto sugiere que la oferta
SHEN Y SOL 11

El lado no fue dañado severamente. Con respecto a la gestión de las ventas aumentaron más del 60% en febrero de 2020, ya que la
la demanda, el indicador que se muestra en la esquina superior demanda de la mayoría de las categorías, excepto los suministros de
derecha presenta un escenario distinto: la proporción de emergencia, disminuyó abruptamente. En los siguientes 2 meses, JD.com
adoptó medidas efectivas para mejorar este escenario en

100% aproximadamente un 40%.

Los dos últimos indicadores en la parte inferior de la Figura 7
representan el nivel de resiliencia del sistema logístico de JD. com. En
general, el indicador de nivel de inventario que se muestra en la
95%
Tarifa disponible por página vista

esquina inferior izquierda sugiere un rendimiento estable del

sistema de inventario, y el indicador de días de rotación de inventario
que se muestra en la esquina inferior derecha indica un sistema de
90%
entrega que recibió un impacto notable en febrero de 2020 pero se
recuperó rápidamente. Vale la pena mencionar que, aunque el nivel
de inventario disminuyó en ~ 20% en febrero de 2020, esto no
85%
sugiere una disminución en el rendimiento del inventario. De hecho,
como se muestra en la Figura 8, los niveles de inventario de los
productos con fuertes demandas fluctuaron significativamente
80%
debido al efecto conjunto de la oferta y la demanda, y no hay ningún
20 de diciembre 20 de enero 20 de febrero 20 de marzo 20 de abr

indicador de que la capacidad de inventario esté llena para causar

Fecha (en 2020)
restricción de la oferta. Sin embargo, Los productos con demandas
FIGURA 6 Tasa disponible por página vista de JD.com (enero estancadas se mantuvieron muy estables como resultado de
2020 – mayo de 2020) estrategias de adquisición efectivas. En general, el
Indicador de proporción de ventas aburridas (normalizado)

160% 160%
Indicador de tasa de cumplimiento de pedidos (normalizado)

140% 140%

120% 120%

100% 100%

80% 80%
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Mes (en 2020) Mes (en 2020)

Indicador de días de rotación de inventario (normalizado)

160% 160%
Indicador de nivel de inventario (normalizado)

140% 140%

120% 120%

100% 100%

80% 80%
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Mes (en 2020) Mes (en 2020)

FIGURA 7 Indicadores de resiliencia de la oferta, la demanda y la logística (enero de 2020-mayo de 2020)

12 SHEN Y SOL

(a) Indicadores para categorías (b) Indicadores para categorías

representativas con demandas en auge representativas con demandas estancadas

Productos médicos
Suministros de automóvil
limpieza de la casa
Electrodomésticos
Indicadores de nivel de inventario (normalizados por categoría)

Indicadores de nivel de inventario (normalizados por categoría)

180% Comida 180%

Productos frescos

160% 160%

140% 140%

120% 120%

100%

80% 80%

60% 60%

40% 40%
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Mes (en 2020) Mes (en 2020)

FIGURA 8 Indicador de nivel de inventario para categorías representativas (enero de 2020-mayo de 2020)

la estabilidad de los últimos productos mitigó el impacto de los La pandemia alteró las demandas relativamente
primeros, y la relativa estabilidad de los niveles generales de estables y predecibles. Las demandas de productos como
inventario evitó costos de inventario excesivos. Finalmente, debemos mascarillas, alcohol medicinal y jabón líquido
aclarar que el aumento significativo tanto en el nivel de inventario aumentaron abruptamente. Debido a que las personas
como en los días de rotación en mayo de 2020 no tuvo relación con intentaron quedarse en casa al máximo, la demanda de
la pandemia. En ese momento, JD.com se estaba abasteciendo en alimentos y productos frescos también aumentó. En la
preparación para una promoción anual el 18 de junio de 2020; por lo Figura 9, mostramos las tasas de crecimiento interanual
tanto, los indicadores resultantes no indican ninguna interrupción o de las ventas para cuatro categorías representativas de
ineficiencia de la cadena de suministro. productos en JD.com de enero a mayo de 2020. Usamos
Los riesgos típicos de la cadena de suministro incluyen escasez la cantidad promedio diaria de pacientes nuevos en cada
de suministro, interrupciones logísticas, fallas financieras de los mes para comprender la gravedad de la pandemia. Es
proveedores y problemas de responsabilidad de los proveedores evidente que el brote de COVID-19 generó picos de
(Chen y Lee, 2016). De la discusión anterior, la cadena de suministro demanda para las categorías que se muestran en la
de JD.com tuvo un buen desempeño en términos de gestión de figura en febrero de 2020. Las ventas de productos
suministro e inventario, mientras que el rendimiento en términos de frescos aumentaron en más del 130% y las de productos
gestión de la demanda y entrega se vio afectado negativamente de médicos y alimentos aumentaron en más del 50%. En
manera significativa. A continuación, describimos estas dos consecuencia, los informes sobre los escenarios de
principales dificultades en detalle. desabastecimiento describieron un fenómeno similar.

La demanda de suministros y necesidades de emergencia

4,3 | Exigencias excepcionales aumentó drásticamente, mientras que los productos en otras
categorías experimentaron escenarios desafiantes, es decir, una
El problema más crítico que ha experimentado JD.com durante el reducción severa en las ventas (ver Figura 10). En febrero de 2020,
brote de COVID-19 son las demandas excepcionales. El escenario las ventas de suministros para automóviles disminuyeron más de un
en China es esencialmente similar al abordado en estudios 30%. Para productos como electrodomésticos y productos digitales
anteriores en el contexto de otros países (por ejemplo, Gray, personales, se esperaba que las vacaciones del festival de primavera
2020; Reardon et al., 2020). Las demandas de productos (que comenzaron a fines de enero de 2020) aumentaran las ventas.
médicos, limpieza del hogar, alimentos y productos frescos Sin embargo, el brote de COVID-19 subvirtió esa tendencia. Las tasas
aumentaron abruptamente debido a la pandemia, mientras que de productos sobrantes (en almacenes) que comprenden suministros
otros productos, como suministros para automóviles y de automóviles y electrodomésticos fueron casi del 50% durante el
electrodomésticos, experimentaron bajas ventas. período más difícil.
SHEN Y SOL 13

y el escenario no volvió a la normalidad hasta 5 meses después. Las tasas se les pidió que establecieran su estado de salud mediante
de existencias de los productos de lento movimiento (por ejemplo, diferentes métodos, como la medición de la temperatura corporal y
suministros de automóviles) también disminuyeron durante la pandemia, las pruebas COVID-19. Los trabajadores se vieron obligados a
lo que sugiere que los suministros de estos productos también pueden permanecer en sus ciudades de residencia y la escasez de mano de
haber experimentado ciertos problemas simultáneamente. obra resultante intensificó aún más el desafío. Con base en los datos
Las demandas excepcionales provocaron una serie de problemas de la Oficina Nacional de Estadísticas de China (ver Figura 11), la tasa
para la gestión de la cadena de suministro. Las predicciones de la de crecimiento interanual de toneladas-millaje y volumen de carga
demanda, los planes de adquisiciones y las estrategias de entrega disminuyó abruptamente en febrero de 2020, el período en el que
tuvieron que ajustarse rápidamente para considerar los factores China se vio más severamente afectada por la pandemia (Oficina
relacionados con la pandemia. Los recursos para el cálculo, la Nacional de Estadísticas, 2020).
optimización y la operación se operaban con frecuencia a plena Los sistemas de distribución y entrega de JD.com experimentaron una dinámica

carga para abordar un escenario sin precedentes. Los productos de similar. Hubo obstáculos en diferentes etapas. Primero, la red de almacenes (que

emergencia, como las máscaras, se agotaron con frecuencia, lo que comprende los CD y sus secuencias de transporte, por ejemplo, los pedidos en la

afectó negativamente la satisfacción del consumidor y las ventajas de ciudad de Changsha se transportaron de la siguiente manera: ¡proveedores! ¡Wuhan

la plataforma. Fue necesario incurrir en costos adicionales para RDC! ¡Consumidores de Changsha Front DC!) Se vio afectada por la política de cierre.

reabastecimientos de emergencia para satisfacer las necesidades de Debido al cierre, el RDC en Wuhan (que funcionaba como el principal DC para las

los consumidores, incluido el aumento de precios, costos de cuatro provincias en el centro de China) no pudo enviar ningún producto desde la

comunicación y costos de entrega. Para otros productos que estaban provincia de Hubei. Se adoptó un plan de emergencia preparado manualmente (como

en stock pero tenían ventas menores a las esperadas, los costos de se muestra en la Figura 12), y se asignaron temporalmente los países en desarrollo de

inventario adicionales intensificaron aún más la presión económica. Beijing, Xi'an, Shanghai y Guangzhou para operar como alternativas. Se estima que

esta alteración de la red de almacenes redujo el rendimiento de las entregas en más

de un 20%, siendo los gastos de envío superiores a los anteriores. Además, las

4,4 | Interrupciones logísticas debido a la entregas en las zonas afectadas por la pandemia se vieron obligadas a reducir la

política de bloqueo velocidad en aras de la seguridad y para abordar las preocupaciones sobre la salud de

los trabajadores y el riesgo de que los productos puedan transmitir el virus.

En contraste con la demanda sustancial de suministros de Finalmente, la política de bloqueo resultó en una revolución en la entrega de última

emergencia, COVID-19 y las contramedidas necesarias casi milla. Además de la escasez de mano de obra (que redujo la capacidad de entrega de

destruyeron los sistemas de distribución y entrega correspondientes. JD.com), muchos nodos de demanda dejaron de estar disponibles. Se cerraron

El 23 de enero de 2020, Wuhan se convirtió en la primera ciudad comunidades, escuelas y otros lugares, y se Además de la escasez de mano de obra

"bloqueada", es decir, a la gente corriente no se le permitió salir ni (que redujo la capacidad de entrega de JD.com), muchos nodos de demanda dejaron

entrar. Después de 5 días, esta política se implementó en todas las de estar disponibles. Se cerraron comunidades, escuelas y otros lugares, y se Además

ciudades de la provincia de Hubei, excepto en las de la región de la escasez de mano de obra (que redujo la capacidad de entrega de JD.com),

forestal de Shennongjia (Lin y Han, 2020). Esto obstaculizó el muchos nodos de demanda dejaron de estar disponibles. Se cerraron comunidades,

funcionamiento de la red de distribución existente. Los viajes por escuelas y otros lugares, y se

carretera requieren un permiso de tráfico y los conductores

Productos médicos
4000
Productos médicos limpieza de la casa limpieza de la casa
Comida Productos frescos 150%
Comida
Cantidad de nuevos pacientes con COVID-19 en China

150% Cantidad promedio diaria de nuevos pacientes con COVID-19 (en China)
Productos frescos
Suministros de automóvil
3000
Tasa de crecimiento interanual

Electrodomésticos
100%
Tasa de crecimiento interanual

100%

2000

50%
50%

1000

0%
0%

0
1 2 3 4 5
Mes (en 2020) febrero

FIGURA 9 Tasas de crecimiento de ventas para producto representativo FIGURA 10 Tasas de crecimiento de ventas de producto representativo

categorías en JD.com (enero de 2020 a mayo de 2020) categorías en JD.com en febrero de 2020
14 SHEN Y SOL

no permitido. Las entregas a otros lugares de emergencia, como las bajas ventas influyeron negativamente en el desempeño de
hospitales y hoteles para el aislamiento, fueron imposibles la cadena de suministro. Para mejorar la resiliencia y el
debido al riesgo excepcionalmente alto de infección. rendimiento de la cadena de suministro, las capacidades de
gestión de la oferta y la demanda se reasignaron a diferentes
categorías de productos. El enfoque de la gestión de suministros
5 | PRÁCTICAS DE JD.COM EN RESPUESTA A se trasladó a los productos con altas exigencias. Fruto de la
LA PANDEMIA COVID-19 coordinación de JD. com con sus proveedores, el indicador de
resiliencia mejoró significativamente después de febrero de
En esta sección, describimos las estrategias de resiliencia que 2020. Al mismo tiempo, se llevaron a cabo promociones (que
adoptó JD.com para mejorar la resiliencia de su cadena de funcionan como la operación central de la gestión de la
suministro durante la pandemia. Las principales estrategias demanda) para mejorar las ventas de productos de lento
incluyeron la aplicación generalizada de tecnologías digitales movimiento. Posteriormente, el capital devengado de las
avanzadas, el ajuste flexible de las estrategias operativas para promociones se reinvirtió para mejorar el desempeño de la
abordar problemas específicos causados por la pandemia y la cadena de suministro. Esto resultó en un círculo virtuoso. Al
adopción de medidas para ayudar a controlar la pandemia y el mismo tiempo, las plataformas inteligentes, incluida la
orden normal del mercado. plataforma de pronóstico inteligente y la plataforma de
reabastecimiento inteligente,

5,1 | Gestionar demandas excepcionales

5.1.1 | Soporte flexible por plataformas digitales
Como se describe en la Sección 4.3, los productos de diferentes
categorías experimentaron diferentes demandas, y las categorías El escenario de demanda excepcional que trajo la pandemia supuso un serio desafío para la plataforma

con ventas crecientes y bajas ejercieron impactos opuestos en la de pronóstico inteligente. El 22 de enero de 2020, el primer día después de que se anunciara COVID-19

cadena de suministro durante la pandemia. Usamos la tasa como una pandemia humana (Dong, 2020), el error de pronóstico evaluado por el error medio absoluto

disponible por página vista y la proporción de ventas aburridas para de peso alcanzó su nivel más alto durante toda la pandemia, casi el doble que en la misma. período del

ilustrar este escenario en la Figura 13. Aunque los valores de año anterior. En respuesta, se realizaron principalmente las siguientes modificaciones a la plataforma

ordenadas se omiten considerando las restricciones de de pronóstico inteligente. Primero, en el modelo modificado, los productos se reasignan a categorías

confidencialidad, nos hemos asegurado de que las coordenadas según sus posiciones en el brote de COVID-19. El antiguo modelo anterior a COVID-19 se sigue

verticales de dos gráficos seguidos tengan rangos idénticos. utilizando para categorías sin cambios significativos en sus demandas. Para las categorías que están

Recuerde que la tasa disponible por página vista presenta el significativamente influenciadas por la pandemia, los modelos se vuelven a entrenar utilizando

nivel de resiliencia y que una alta proporción de ventas aburridas características modificadas, en el que las características más cercanas al brote pandémico se crean o se

resulta en altos costos y baja eficiencia. Por lo tanto, la les asigna un mayor peso. En consecuencia, la plataforma de pronóstico inteligente podría integrar los

disminución en el nivel de resiliencia se debió principalmente a diferentes datos relacionados con la pandemia y predecir las variaciones en las demandas en tiempo

las categorías con demandas crecientes y a los productos con real. Estos resultados de predicción permitieron a JD.com realizar compras estratégicas de suministros

clave rápidamente. Al mismo tiempo, basándose en el escenario de una pandemia en tiempo real,

JD.com podría asignar recursos a áreas con grandes brechas de demanda y cubrir de manera flexible
Tonelada-kilometraje
las variaciones regionales. La plataforma también proporcionó información sobre el diseño
Volumen de carga
10% Cantidad promedio diaria de nuevos pacientes con COVID-19 3000 promocional de productos de movimiento lento que requieren promoción. Estos resultados de

predicción permitieron a JD.com realizar compras estratégicas de suministros clave rápidamente. Al

Número de nuevos pacientes con COVID-19

mismo tiempo, basándose en el escenario de una pandemia en tiempo real, JD.com podría asignar
0%
Tasa de crecimiento interanual

recursos a áreas con grandes brechas de demanda y cubrir de manera flexible las variaciones
2000
regionales. La plataforma también proporcionó información sobre el diseño promocional de productos
- 10%
de movimiento lento que requieren promoción. Estos resultados de predicción permitieron a JD.com

realizar compras estratégicas de suministros clave rápidamente. Al mismo tiempo, basándose en el

- 20% 1000 escenario de una pandemia en tiempo real, JD.com podría asignar recursos a áreas con grandes

brechas de demanda y cubrir de manera flexible las variaciones regionales. La plataforma también

proporcionó información sobre el diseño promocional de productos de movimiento lento que

- 30%
requieren promoción.
0 Para la plataforma de reabastecimiento inteligente, se lanzó
1 2 3 4 5
un “modelo de principio a fin” que combinaba estrategias de
Mes (en 2020)
predicción y reabastecimiento inmediatamente después del
FIGURA 11 Tasa de crecimiento interanual de los indicadores de ejecución brote de COVID-19. Logró un mejor rendimiento que el sistema
(Enero de 2020 a mayo de 2020) TIBPA clásico durante la pandemia. Como se ilustra en
SHEN Y SOL 15

FIGURA 12 Interrupción de la red de almacén y un plan alternativo para Wuhan RDC

Productos médicos Suministros de automóvil

limpieza de la casa Electrodomésticos
Comida

Productos frescos
Tarifa disponible por vista de página

Tarifa disponible por vista de página

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Mes (en 2020) Mes (en 2020)

Productos médicos Suministros de automóvil

limpieza de la casa Electrodomésticos
Comida

Productos frescos
Proporción de ventas aburridas

Proporción de ventas aburridas

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Mes (en 2020) Mes (en 2020)

FIGURA 13 Indicadores de resiliencia para categorías representativas de JD.com (enero de 2020-mayo de 2020)
dieciséis
En la Figura 14, los datos secuenciales que incluyen ventas históricas, tiempos
de entrega de proveedores, información de existencias y períodos de revisión
se procesan utilizando un RNN de cuantiles múltiples para predecir las ventas y
los tiempos de entrega de proveedores. La estrategia de reabastecimiento se
proporciona automáticamente en función de los resultados de la predicción
mediante el mismo modelo RNN de múltiples cuantiles. Los detalles del modelo
están disponibles en Qi et al. (2020). Durante la pandemia, se utilizaron tanto el
“modelo de extremo a extremo” como el sistema TIBPA 2.0 para respaldar la
estrategia de reabastecimiento. Esto aceleró el proceso de reabastecimiento y
mejoró el desempeño con respecto a la gestión de inventario.
5.1.2 | Coordinando con proveedores
La mayoría de las tiendas autónomas de JD.com tienen estrechas
relaciones con socios upstream. Durante el brote de COVID-19,
JD.com se coordinó activamente con los proveedores, lo que aseguró
una sólida capacidad de suministro para los productos con
demandas crecientes. Por ejemplo, hasta el 7 de febrero de 2020, JD
Fresh se coordinó ampliamente con más de 300 proveedores y más
de 30 almacenes en China para responder de manera efectiva a la
creciente demanda de productos frescos. Al mismo tiempo, el
proceso de adquisición estandarizado y eficiente para los
proveedores de las tiendas propias permitió a JD.com comprar
rápidamente sin negociar, lo que aceleró aún más las adquisiciones.
La Figura 15 ilustra los dos enfoques clave del proceso de adquisición
de JD.com: adquisición automática y artificial. En el proceso
tradicional de contratación artificial, Los gerentes de adquisiciones
determinan las cantidades de compra en función de la demanda
prevista, la disponibilidad del producto, el costo relacionado o incluso
las preferencias personales, y realizan pedidos manualmente con
proveedores externos o los almacenes propios de JD.com.
Generalmente, un gerente de adquisiciones es responsable de un
grupo de productos dentro de una categoría particular, y estos
productos con frecuencia son suministrados por diferentes fuentes;
por lo tanto, la adquisición artificial requiere mucho tiempo y es
propensa a errores. Por lo tanto, durante la pandemia, se adoptó
ampliamente el método automático para mejorar la eficiencia de las
adquisiciones. Específicamente, los niveles de inventario esperados
fueron determinados por la plataforma de reabastecimiento
inteligente (consulte la Figura 3 y la Figura 14 para obtener más
detalles). A continuación, las cantidades de compra se calcularon
automáticamente en función de la cantidad de stock en tránsito.
Después,
SHEN Y SOL
sistema automáticamente. Se pidió a los gerentes de adquisiciones
que solo evaluaran las cantidades de adquisiciones e instaran a los
proveedores a retroceder en el tiempo. Respaldada por las sólidas
capacidades de colaboración e innovación digital, la adquisición
automática aceleró significativamente el proceso de adquisición y
aseguró el desempeño de la cadena de suministro en la gestión de la
cadena de suministro. Como se muestra en la Figura 16, JD.com
logró un crecimiento significativo en las cantidades de adquisición.
La oferta de productos frescos alcanzó tasas de crecimiento
interanual del 259,52% y 186,90% en febrero y marzo de 2020,
respectivamente.
Muchos proveedores de tiendas autónomas son grandes empresas, mientras que los proveedores y propietarios de
tiendas afiliadas son principalmente empresas medianas, pequeñas o incluso pequeñas, que no pueden superar el riesgo. Dado
que el ciclo de rotación en casi todas las industrias se prolongó, estas empresas experimentaron graves problemas de capital. Se
ha informado que debido a los bloqueos, el 69,7% de las empresas pequeñas y medianas enfrentaron problemas de flujo de
efectivo, el 42,0% enfrentó escasez de materias primas y el 38,5% encontró escasez de recursos laborales (Li et al., 2020). Para
abordar estos problemas, JD.com adoptó una serie de medidas para apoyar a dichas empresas (incluidas sus tiendas afiliadas, así
como los proveedores de sus tiendas propias). En particular, JD.com aceleró proactivamente el ciclo de pago para los
proveedores. Para empresas con dificultades de facturación, JD. com tomó la iniciativa de pagar por adelantado los bienes. En el
primer trimestre de 2020, la duración de la rotación de la empresa por pagos se redujo a 51,7 días, una disminución interanual de
5,7 días. Además, JD.com utilizó sus capacidades de cadena de suministro para ayudar a las fábricas a adquirir las materias
primas necesarias y otras necesidades y, por lo tanto, garantizar la producción de suministros de emergencia, como máscaras.
Para abordar los problemas de entrega causados por la escasez de mano de obra y los bloqueos, JD.com compartió su sistema
de entrega con otras empresas y se ofreció como voluntario para recoger suministros y ayudar a sus proveedores con la entrega.
Esta ayuda a los proveedores ayudó a paliar la escasez de suministro de JD.com. En febrero de 2020, la tasa de máscaras en
existencia en JD.com aumentó en ~ 50% con respecto al mes anterior. la duración de la rotación de la empresa por pagos se
redujo a 51,7 días, una disminución interanual de 5,7 días. Además, JD.com utilizó sus capacidades de cadena de suministro para
ayudar a las fábricas a adquirir las materias primas necesarias y otras necesidades y, por lo tanto, garantizar la producción de
suministros de emergencia, como máscaras. Para abordar los problemas de entrega causados por la escasez de mano de obra y
los bloqueos, JD.com compartió su sistema de entrega con otras empresas y se ofreció como voluntario para recoger suministros
y ayudar a sus proveedores con la entrega. Esta ayuda a los proveedores ayudó a paliar la escasez de suministro de JD.com. En
febrero de 2020, la tasa de máscaras en existencia en JD.com aumentó en ~ 50% con respecto al mes anterior. la duración de la
rotación de la empresa por pagos se redujo a 51,7 días, una disminución interanual de 5,7 días. Además, JD.com utilizó sus
capacidades de cadena de suministro para ayudar a las fábricas a adquirir las materias primas necesarias y otras necesidades y,
por lo tanto, garantizar la producción de suministros de emergencia, como máscaras. Para abordar los problemas de entrega
causados por la escasez de mano de obra y los bloqueos, JD.com compartió su sistema de entrega con otras empresas y se
ofreció como voluntario para recoger suministros y ayudar a sus proveedores con la entrega. Esta ayuda a los proveedores ayudó
a paliar la escasez de suministro de JD.com. En febrero de 2020, la tasa de máscaras en existencia en JD.com aumentó en ~ 50%
con respecto al mes anterior. com utilizó sus capacidades de cadena de suministro para ayudar a las fábricas a adquirir las
materias primas necesarias y otras necesidades y, por lo tanto, garantizar la producción de suministros de emergencia, como máscaras. Para abordar los
Para satisfacer la demanda sustancial durante el período de la
pandemia, JD.com también desarrolló una solución para las tiendas fuera
de línea que enfrentan problemas de venta y entrega. Al reducir
activamente las barreras de entrada a la plataforma minorista, JD.com
proporcionó a las tiendas fuera de línea la alternativa
FIGURA 14 Esquema de "extremo a
modelo final
SHEN Y SOL 17

y electrodomésticos, absolutamente derrumbados. Al mismo tiempo,

JD.com se había abastecido en base a las ventas pronosticadas antes
de la pandemia, lo que resultó en una gran proporción de ventas
aburridas (como se muestra en la esquina superior derecha de la
Figura 7). Para respaldar productos y marcas de movimiento lento,
JD.com lanzó el "Proyecto de promoción de lluvia primaveral"
durante marzo y principios de abril de 2020.
A diferencia de los proyectos de promoción anteriores, el
Proyecto de promoción de Spring Rain fue diseñado para reducir
los inventarios insalubres (que se definieron como productos en
stock con ventas aburridas), en lugar de mejorar los ingresos o
ganancias totales a través de ventas incrementales. En
particular, el objetivo de las ventas se determinó mediante una
FIGURA 15 Procesos de adquisición estándar en JD.com proporción de las ventas previstas antes de la pandemia, y la
promoción se realizó en forma de exposición adicional y
descuentos. Los detalles específicos de las medidas de
Productos médicos
limpieza de la casa promoción fueron determinados por el gerente de ventas de
Comida
cada categoría de producto y variaron con el tiempo y los
Productos frescos
250%
productos. Los proveedores cooperaron de manera similar a las
promociones anteriores: se les pidió que proporcionaran precios
200%
Tasa de crecimiento interanual

básicos y JD.com ofreció descuentos adicionales.

A principios de abril de 2020, en el proyecto de promoción,
150%
JD.com invirtió en recursos por valor de más de 1.500 millones de

100% yuanes en formas de exposición adicional y descuentos adicionales, y

se logró un alto rendimiento. Como se ilustra en la Figura 17, la
50% proporción de inventarios insalubres disminuyó continuamente
durante la promoción. En general, JD.com eliminó más de 100
0% millones de productos de sus tiendas autónomas mediante la

1 2 3 4 5
promoción y mejoró la duración de la facturación en ~ 5,6 días.

Mes (en 2020) Además, el proyecto y el efecto de conformidad resultante también

mejoraron todo el mercado minorista de JD.com, con un aumento
FIGURA 16 Tasas de crecimiento de las cantidades de adquisición de interanual de más del 45% en las ventas totales. Más de 31,000
categorías de productos representativas en JD.com (enero de 2020 a mayo tiendas afiliadas se unieron activamente al proyecto, brindando
de 2020)
descuentos adicionales para utilizar la exposición adicional generada
por el Proyecto de promoción Spring Rain, y productos valorados en
más de 1.
de vender online. Además, al incorporar Dada Delivery y JD El éxito del Proyecto de Promoción de Lluvias de
Daojia (una compañía subsidiaria de JD.com, que se enfoca en la Primavera, a su vez, facilitó a los proveedores de JD.com.
entrega minorista instantánea local), JD.com compartió su Para el 19 de abril de 2020, los inventarios valorados en
eficiente sistema de entrega con estas tiendas fuera de línea y más de 56 mil millones de yuanes se agotaron y el capital
les brindó capacidades de servicio omnicanal. Durante la acumulado de la promoción se reinvirtió en las cadenas
pandemia, ~ 60.000 tiendas en 335 ciudades se unieron a la de suministro. Después del Proyecto de Promoción de la
entrega en tiendas fuera de línea. La mayoría de los suministros Lluvia de Primavera, a principios de mayo de 2020 se
farmacéuticos se entregaron en media hora. lanzó otro proyecto llamado “Proyecto de Nuevos
Productos Nacionales” para aumentar el consumo y
ayudar en la recuperación económica. A diferencia del
5.1.3 | Promociones proyecto de promoción anterior, esta promoción se lanzó
en el "período pospandémico" en China, durante el cual
Durante la pandemia, las demandas de medicamentos, equipos de se eliminaron la mayoría de las medidas de bloqueo,
protección personal y necesidades aumentaron de manera como el bloqueo del tráfico y el trabajo remoto, y se
extremadamente drástica, por lo que su suministro tuvo que eliminaron la cantidad de casos nuevos de COVID-19 en
incrementarse a través de todos los enfoques posibles, mientras que las China fue insignificante. Durante todo el mes (mayo de
demandas de otros productos, como los suministros para automóviles. 2020),
18 SHEN Y SOL

los indicadores económicos volvieron a los niveles del año red y proceso de entrega de JD.com, particularmente entrega de
pasado (ver Figura 11). El Proyecto de Promoción de Spring Rain lastmile. Específicamente, se utilizó el sistema de optimización
se había centrado en inventarios propios, mientras que el de la red de distribución presentado en la Sección 3.2.3 para
Proyecto de Nuevos Productos Nacionales tenía como objetivo rediseñar la red logística y se modificó el proceso de entrega de
ayudar a las tiendas afiliadas y proveedores de JD.com y mejorar última milla para mantener a los repartidores a una distancia
la tasa de rotación de toda la cadena de suministro durante la segura de los clientes.
pandemia. Para miles de tiendas y proveedores afiliados, JD.com
invirtió más de 1.200 millones de yuanes en apoyo financiero,
asistencia logística, exposición adicional y asistencia operativa. 5.2.1 | Redistribución de la red logística
Financieramente, JD.com otorgó préstamos a bajo interés con
barreras más bajas, así como precios más bajos por los servicios Frente a los centros de distribución bloqueados y una red de
de JD.com (como gastos de logística y promoción) a las empresas distribución paralizada en la provincia de Hubei, JD.com utilizó JD-
que se unieron al Proyecto de Nuevo Producto Nacional. NetSIM, el sistema de optimización de la red de distribución, para
Además, JD.com puso a disposición un programa de software de rediseñar toda la red de distribución con entradas actualizadas. Aquí,
diseño oficial y gratuito (ling.jd. com) para las tiendas afiliadas la estructura de la red se ajustó después de eliminar las rutas y los
durante un año y brindó orientación sobre selección de DC no disponibles. Se actualizaron los parámetros que incluyen
productos, publicidad y marketing. Según estadísticas costos, duración de la facturación y ventas. La red de distribución
(incompletas), más de 100.000 pequeñas y medianas empresas actualizada para las demandas en la provincia de Hubei se muestra
lograron una mejora de más del 100% en los días de rotación en la Figura 19. Los centros de distribución de Beijing, Shanghai,
anual. Estos dos proyectos ayudaron significativamente a las Guangzhou y Xi'an se utilizaron para cumplir con los pedidos que
categorías de lento movimiento. Como se muestra en la Figura deberían haber sido operados por el centro de distribución de
18, para las categorías de movimiento lento, como suministros Wuhan y las regiones de servicio de estos Los países en desarrollo se
para automóviles y electrodomésticos, a pesar de la recesión en volvieron a dividir. Como se estimó a partir de datos anteriores, los
las ventas en febrero de 2020, el mercado creció durante los planes de producción mejoraron el rendimiento de las entregas en
próximos meses. un ~ 9.26% según el porcentaje de entregas en 48 h en comparación
con el plan preparado manualmente.

5,2 | Hacer frente a las interrupciones logísticas

5.2.2 | Proceso modificado para la última milla
A continuación, presentamos las medidas que adoptó JD.com para entrega
hacer frente a las interrupciones logísticas. El brote de coronavirus
expuso las vulnerabilidades de la dependencia excesiva de los A lo largo del brote de COVID-19, los desafíos en la entrega de
sistemas de entrega ajustados y justo a tiempo (Sarkis et al., 2020). lastmile (el tramo final del camino de un producto a un
Como se menciona en la Sección 4.4, el brote de COVID-19 y el consumidor) se magnificaron debido a la permanencia en casa
bloqueo resultante afectaron gravemente tanto a la logística

Suministros de automóvil
Electrodomésticos
Proporción de inventarios insalubres de productos

40% 40%
incluidos en la promoción Lluvia primaveral

Tasa de crecimiento interanual

20%

20% 0%

- 20%

0% - 40%
1 de marzo Mar 8 15 de marzo 22 de marzo 29 de marzo 5 de abr 1 2 3 4 5
Fecha (en 2020) Mes (en 2020)

FIGURA 17 Proporción de inventario insalubre durante la primavera FIGURA 18 Tasas de crecimiento de las ventas de representantes

proyecto de promoción de lluvia Mover categorías de productos en JD.com (enero de 2020-mayo de 2020)
SHEN Y SOL
FIGURA 19 Comparación del plan de emergencia preparado manualmente y el plan JD-NetSIM
Los pedidos obligaron a las empresas a confiar mucho en la distribución
en línea (Ketchen & Craighead, 2020). Además, debido a la política de
bloqueo y por motivos de seguridad, los modos de entrega anteriores en
los que los pedidos se entregaban directamente a los consumidores no
estaban disponibles durante la pandemia. En comparación, la entrega sin
contacto se convirtió en el enfoque clave para la entrega de última milla.
Algunas empresas solicitaron a los consumidores que se pusieran en
contacto de forma privada con los repartidores para realizar entregas sin
contacto (p. Ej., Meituan, una empresa china de reparto de alimentos,
solicitó a los consumidores que especificaran un lugar para sus entregas y
verificaran la entrega por teléfono [Chen, 2020]). Por el contrario, JD.com
proporcionó un proceso estructurado para la entrega y recogida de
última milla sin contacto directo. En el paso final de la realización de
pedidos en línea, A los consumidores se les presentaron las posiciones de
todas las terminales de entrega disponibles cercanas y se les guió para
seleccionar una (en lugar de seleccionar la entrega en la puerta). Los
consumidores recibieron mensajes o avisos luego de que los productos
llegaran a los terminales de entrega. Posteriormente, proporcionaron sus
comentarios sobre el desempeño de la entrega por teléfono o
computadora después de la recolección y la confirmación de recepción.
Se utilizaron diferentes formas de terminales de distribución
durante la pandemia. El 20 de febrero, JD.com lanzó su primera
"mini estación de entrega". En esta estación, solo se retuvieron y
entregaron unos pocos paquetes, con rigurosos equipos de
protección personal para los servicios de entrega y recogida,
como se muestra en la Figura 20. Los trabajadores fueron
capacitados específicamente en los procesos para evitar el
contacto directo y se les requirió tomar las pruebas COVID-19. e
informar diariamente la temperatura corporal para confirmar su
buena salud. Se utilizó monitoreo remoto durante los servicios.
Además, JD.com cooperó con casilleros de paquetes, propiedad
19
oficinas de administración y oficinas de seguridad en
comunidades y otros lugares como tiendas y supermercados. El
proceso de entrega sin contacto logró un buen rendimiento.
Durante la pandemia, a pesar de los grandes volúmenes de
pedidos, la tasa de quejas de los clientes fue más baja de lo
habitual debido a los servicios flexibles de JD.com.
Para las áreas prohibidas al público durante la pandemia,
como hospitales, se adoptó tecnología de logística automatizada
para entregar alimentos y suministros médicos. El 6 de febrero
de 2020, JD se convirtió en la primera empresa de logística en
utilizar robots de entrega inteligentes en el Hospital No. 9 de
Wuhan (Chen, 2020). Cada robot de entrega inteligente tenía 24
ubicaciones para 24 paquetes, y el proceso de cada entrega se
completó en 20 a 30 minutos. Una vez que se entregaron todos
los paquetes o se alcanzó el límite de tiempo, el robot de entrega
regresó automáticamente y comenzó otro proceso de entrega
después de que se lanzaron nuevos paquetes. Durante la
pandemia, se utilizaron robots de entrega inteligentes
desarrollados internamente por JD Logistics en varias ciudades,
como Changsha, Guiyang y Hohhot. Además, se empleó logística
automatizada en el centro de almacén de logística inteligente de
JD.com (p. Ej., el almacén inteligente "Asia One" en Wuhan). En
combinación con otras tecnologías, como las redes 5G y la
conducción autónoma, la eficiencia de la entrega mejoró.
5,3 | Asumir responsabilidad social
A continuación, presentamos las medidas que adoptó JD.com para asumir la
responsabilidad social durante la pandemia. Como se discutió anteriormente, el
brote de COVID-19 es significativamente más impactante que un desastre
natural o un desastre provocado por el hombre.
20
FIGURA 20 Mini estación de entrega de JD.com durante el
pandemia (Chen, 2020)
accidente, que rompe solo unos pocos nodos en una red de cadena
de suministro. Con COVID-19, debido a las condiciones
extraordinarias del mercado, los obstáculos de entrega y la escasez
de mano de obra, se produjeron interrupciones en todas las etapas
de las cadenas de suministro y casi todas las industrias se vieron
afectadas. Los estudios han sugerido que la adopción de medidas
más estrictas para controlar la pandemia puede minimizar las
pérdidas económicas generales (Guan et al., 2020). Como empresa
comercial, JD.com se ofreció como voluntario para ayudar a
contrarrestar la pandemia mediante varios enfoques.
La red logística estaba casi paralizada al inicio de esta pandemia
imprevista. Como una de las tres únicas empresas de logística que
permanecieron operativas en Wuhan durante el cierre (Oficina
Estatal de Correos de la República Popular de China, 2020), JD
Logistics asumió la tarea de entregar suministros de emergencia a
las áreas pandémicas. Del 20 de enero al 13 de febrero de 2020, JD
Logistics entregó más de 160.000 toneladas de alimentos en todo el
país. Para la entrega de productos médicos, la compañía proporcionó
más de 1,000,000 de mascarillas médicas y 60,000 suministros
médicos, y abrió rutas logísticas voluntarias especializadas para
proporcionar productos médicos a hospitales y unidades
relacionadas. Para ayudar en la distribución racional y programación
científica de suministros de emergencia, JD. com desarrolló una
plataforma de gestión de la cadena de suministro específica en
cooperación con el gobierno de la provincia de Hubei (China News
Service, 2020b). Esta plataforma podría rastrear la producción, el
inventario y la distribución de todos los suministros de emergencia.
Así, la empresa contribuyó a la adecuación efectiva de la oferta y la
demanda en este escenario de emergencia y aseguró la
transparencia del proceso de distribución.
Los eventos sociales extraordinarios generalmente resultan en
desórdenes del mercado. La pandemia ha provocado una demanda
sustancialmente mayor de ciertos productos, como máscaras y
alcohol medicinal, que de otros. Algunos comerciantes individuales o
pequeñas empresas con tiendas afiliadas en
SHEN Y SOL
JD.com deseaba obtener mayores ganancias aumentando los precios
de dichos productos. Además, algunas empresas informaron
falsamente sobre inventarios a la plataforma para engañar a los
consumidores y recaudar capital. Para mantener el orden del
mercado y garantizar los derechos de los consumidores, se
estableció un modelo de alerta de riesgo basado en tecnologías
digitales para detectar de manera efectiva aumentos de precios
irrazonables y riesgos de sobreventa. Con base en la lista de
productos que muestran un comportamiento poco común según lo
detectado por el modelo, JD.com estableció un equipo particular para
investigar cada producto de riesgo. La mayoría de las excepciones
ocurrieron en industrias relacionadas con máscaras, limpieza,
medicamentos, productos frescos y productos básicos para la vida.
Los problemas clave incluyeron precios inflados y costos de entrega,
descalificación de tiendas, listados desordenados de categorías,
ventas ilegales de animales salvajes, productos sobrevendidos, y
pérdida de comunicación. Durante la pandemia, se investigaron más
de 2 millones de productos, se retiraron de la plataforma 47.296
productos ilegales y se sancionaron 526 tiendas asociadas con
productos ilegales. Además, 13 comerciantes y empresas ilegales
fueron eliminados permanentemente de JD.com.
5,4 | Discusión
En esta sección, describimos cómo JD.com utilizó los
mecanismos actuales para abordar la interrupción de la cadena
de suministro causada por el brote de COVID-19. Además de la
estructura de la cadena de suministro integrada y las
plataformas inteligentes presentadas en la Sección 3, el éxito
práctico de JD. com durante la pandemia se debe a suflexibilidad
operativa y colaboración más allá de las cadenas de suministro.
Si bien la flexibilidad se refiere a la capacidad de encontrar,
resolver y, cuando sea apropiado, explotar emergencias inesperadas
(Jüttner & Maklan, 2011), definimos la flexibilidad operativa como la
capacidad de modificar ligeramente algo existente para abordar las
interrupciones. Este concepto se acerca aadaptabilidad en Pettit et al.
(2010), que se define como la capacidad de modificar operaciones en
respuesta a desafíos u oportunidades. Por el contrario, la flexibilidad
operativa a mayor escala incluye tanto plataformas inteligentes
como procesos operativos. La reutilización de JD-NetSIM es un
ejemplo de éxito. Aunque JD-NetSIM se creó para la optimización de
la red de distribución, se modificó para proporcionar una alternativa
para la redistribución de la red logística bajo una política de bloqueo.
La estructura principal de JD-NetSIM se mantuvo sin cambios
durante el proceso y solo se agregaron algunas restricciones que
reflejan el escenario de bloqueo. En consecuencia, la empresa podría
adaptarse tanto a la implementación como a la disolución de la
política de bloqueo. En comparación, establecer un sistema de
redistribución logística específico es ineficiente y desperdicia
recursos.
Otro punto que queremos abordar es la colaboración
más allá de las cadenas de suministro de JD.com, pero con la
SHEN Y SOL
toda la sociedad, en particular el gobierno. Como se
presentó en la Sección 5.3, JD.com participó activamente en
la entrega de suministros de emergencia. El proyecto
voluntario contribuyó a la recuperación tanto de la sociedad
como de la empresa; esto se debió a que el control efectivo
de la pandemia permitió que el mercado se recuperara
rápidamente. Además, mantenerse comprometido en la
lucha contra el COVID-19 le permitió a la empresa ajustar
oportunamente sus estrategias de mercado. A diferencia de
las empresas que se vieron obligadas a cerrar sin conocer el
escenario actual del mercado, la participación activa de
JD.com recopiló datos detallados de las demandas, en
particular para los productos con demandas mejoradas, y
actualizó el escenario del tráfico. Además, la empresa se
mantuvo en un estado funcional y efectivo. La primera
promoción nacional de JD. com durante la pandemia, el
Proyecto de Promoción de Lluvias de Primavera, se lanzó
solo 40 días después del brote de COVID-19. El tiempo fue un
mes completo antes del final del cierre de Wuhan.
Si bien el éxito de JD.com durante la pandemia se debe en parte
a su estructura de cadena de suministro integrada y un alto nivel de
digitalización, estas dos medidas son estrategias de resiliencia a
largo plazo antes de las interrupciones. Por lo tanto, sugerimos que
las empresas presten atención a los dos puntos restantes en la
práctica. Primero, cuando ocurre una interrupción, las empresas
deben hacer uso de los procedimientos / plataformas actuales en la
mayor medida posible en el proceso de abordar problemas
específicos, en lugar de elaborar un nuevo plan. Un alto nivel de
flexibilidad operativa puede ayudar a las empresas tanto a mejorar el
nivel de resiliencia, que es necesario en las primeras etapas de una
interrupción, como a volver a la normalidad en el período posterior a
la interrupción. En segundo lugar, según la escala y la gravedad de
una interrupción, las empresas deben determinar un nivel de
colaboración dentro y más allá de las cadenas de suministro. Como
lo indica nuestro estudio, el desempeño de las cadenas de suministro
de JD varía inversamente con la gravedad de la pandemia. Para una
interrupción a gran escala como el brote de COVID-19, es posible que
las empresas deban trabajar junto con otras fuerzas para controlar el
grado de interrupción.
6 | CONCLUSIÓN
El brote de COVID-19 ha provocado graves interrupciones en las cadenas
de suministro. Mediante un estudio de caso de JD.com, analizamos el
impacto de la pandemia en la resistencia de su cadena de suministro,
resumimos los problemas clave para la cadena de suministro minorista
durante la pandemia y revisamos las estrategias prácticas en respuesta a
las interrupciones. En general, las cadenas de suministro de JD.com
mostraron una buena capacidad de recuperación, por las siguientes
razones. Primero, debido al "modo de negocio propio" específico, la
estructura de la cadena de suministro integrada de JD.com exhibe un alto
nivel de colaboración, intercambio de información y agilidad.
21
Estos aseguran ajustes oportunos de sus estrategias operativas.
Además, antes de la pandemia, JD.com había desarrollado varias
plataformas inteligentes para la predicción, el reabastecimiento
automático y la optimización de la red de almacenes. Estos apoyaron
firmemente las estrategias prácticas. Otras tecnologías avanzadas,
como la tecnología de logística automatizada, ayudaron a superar
otros obstáculos que resultaron de la pandemia. Durante la
pandemia, JD.com logró modificar las plataformas y los
procedimientos existentes de manera leve pero eficiente para
adaptarse al nuevo entorno, lo que indica una alta flexibilidad
operativa. Finalmente, JD.com adoptó medidas para ayudar a
controlar la pandemia en todo el país. Estas medidas, aunque
aparentemente no están relacionadas con el desempeño de la
empresa, representan un alto sentido de responsabilidad social y
benefician a todos los actores del mercado minorista.
Aunque JD.com ha lidiado bien con el brote de COVID-19 en China,
debe mencionarse que la compañía no prestó especial atención a
desarrollar la resiliencia de su cadena de suministro en la práctica.
Creemos que otras empresas, incluidas, entre otras, las de la industria
minorista, presentan fenómenos similares. Los indicadores de
desempeño están relacionados con las operaciones diarias de las
empresas, como el suministro, el inventario y la entrega, y la resiliencia de
la cadena de suministro es solo un concepto poco claro lejos de la
realidad. Curiosamente, nuestro estudio sugiere que es posible que las
empresas no necesiten realizar esfuerzos significativamente mayores en
la evaluación de la resiliencia. Nuestro estudio proporciona un ejemplo
representativo para evaluar y analizar la resiliencia de la cadena de
suministro utilizando indicadores operativos actuales, proporcionando
conocimientos tanto a investigadores como a empresas.
Nuestro estudio también abre oportunidades de investigación en el
análisis de la resiliencia de la cadena de suministro y las estrategias de
mejora. Primero, hasta ahora, los estudios empíricos sobre la resiliencia
de la cadena de suministro se realizaron principalmente mediante
estudios de casos y entrevistas, que son costosos en términos de tiempo y
energía. Nuestro estudio reveló la viabilidad de utilizar los indicadores
prácticos de las empresas para analizar la resiliencia y abordó de manera
innovadora la diferencia entre las estrategias y la práctica de la resiliencia
de la cadena de suministro. Un análisis similar de otras empresas de otras
regiones o industrias es relevante considerando que los escenarios en
diferentes países varían mucho. Además, los indicadores prácticos de
resiliencia ayudan a los administradores de la cadena de suministro a
identificar las debilidades en las cadenas de suministro, y una
comparación de los cuellos de botella de la resiliencia en diferentes
cadenas de suministro también es un problema interesante.
En el futuro, con la evaluación de los niveles prácticos de resiliencia,
las empresas podrán reconsiderar sus estrategias de cadena de
suministro para considerar tanto la eficiencia como la resiliencia.
Específicamente, los tomadores de decisiones deben considerar la
maximización de la función de ganancia (o ingresos) objetivo, así como la
facilidad con la que se perturba por los parámetros cambiantes. Esto
conduce a una serie de problemas de optimización de objetivos múltiples.
Por ejemplo, se ha mencionado en varios estudios que
22
las empresas deben centrarse en la integración de la cadena de
suministro, la colaboración y el intercambio de información. ¿Cuáles son
los valores cuantitativos de estas medidas en las cadenas de suministro?
En la Sección 3.1, hemos discutido las diferencias en los modelos
comerciales de JD.com y otras plataformas minoristas. ¿Cuál es mejor
desde la perspectiva de la eficiencia, la resiliencia o ambas? Para las
plataformas de venta minorista, como JD.com, es necesario decidir la
proporción de tiendas propias y afiliadas. ¿Cuál es la mejor proporción
bajo una determinada posibilidad de interrupciones en la cadena de
suministro? De hecho, el problema de investigación puede
conceptualizarse más como el diseño de objetos o procedimientos
específicos. Por ejemplo, recuerde que hemos definidoflexibilidad
operativa como la capacidad de modificar ligeramente algo existente para
abordar las interrupciones. ¿Cómo diseñar una plataforma inteligente
eficiente y operativamente flexible?
Finalmente, aunque el objetivo principal de las
empresas comerciales es obtener altas ganancias,
nuestro caso sugiere que, a cambio, participar en
actividades no comerciales para asumir la
responsabilidad social puede ser ventajoso para una
empresa. Nuestro análisis indica la existencia de una
estrecha relación entre la gravedad de la pandemia y el
desempeño de las cadenas de suministro de JD.com. Sin
embargo, según el mejor conocimiento de los autores,
pocos estudios han evaluado el impacto de la
responsabilidad social en la resiliencia de la cadena de
suministro. Esto se debe a que las interrupciones de la
cadena de suministro generalmente se limitan a regiones
o cadenas de suministro específicas, y no hay necesidad
de colaboración social. El brote de COVID-19 proporciona
un caso totalmente diferente, en el que las interrupciones
son intermitentes durante largos períodos. En este caso,
EXPRESIONES DE GRATITUD
Nos gustaría agradecer el apoyo del Dr. Yongzhi Qi,
Xiaotong Wang, Weimeng Lu y Zijiang Liu de JD.com por
proporcionar las estadísticas necesarias y la ayuda para
completar las piezas que faltan en la práctica de las
tecnologías digitales.
ORCID
Zuojun Max Shen https://orcid.org/0000-0003-4538- 8312
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Cómo citar este artículo: Shen, ZM y Sun, Y. (2021).
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