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CURSO ESPECIAL DE ACTUALIZACIÓN

DE CONOCIMIENTOS CONDUCENTE A LA
OBTENCIÓN DEL TÍTULO PROFESIONAL
2021-II

Especialidad: Ingeniería Mecánica

Duración: 15 horas
MATERIA 1: Gestión de la Innovación

Docente: Carlos Hernández Cenzano

carlos.hernandez@pucp.edu.pe
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

CP - ECGR-PLDFT R-1 todos los derechos reservados, material de la AECGR

Sesión 3
Modelos de negocios
Libro Recomendado
Los modelos de negocios y la
proposición de valor
El enfoque de Osterwalder de Modelos de
Negocio
 Guía práctica para visionarios, revolucionarios y retadores que
aspiran a diseñar y reinventar modelos de negocio.
Busca comprender y hacer frente, de forma metódica, al desafío que
plantea la innovación en modelos de negocio, dada la escala y la
velocidad sin precedentes con que los modelos de negocio
innovadores están transformando el panorama empresarial.
Emplea el lienzo (canvas) del Modelo de Negocio como
herramienta para comunicarse de manera sencilla sobre modelos de
negocio
Enfoque empleado para crear nuevos negocios o para revisar
negocios existentes

El Business Model Hub (Centro de Modelos de Negocio)

Disponible en el sitio web www.BusinessModelGeneration.com/hub
Ejemplos de Modelos de Negocios
Innovadores

Fotocopiadora
Relojes
Muebles
¿Qué es la innovación en modelos de negocio?
Consiste en crear valor para las empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en
sustituir los modelos obsoletos.
Con el reproductor digital iPod y la tienda en línea iTunes.com, Apple creó un
modelo de negocio innovador que convirtió la empresa en el líder indiscutible en el
ámbito de la música
 Skype ofreció llamadas internacionales a tarifas irrisorias y llamadas gratuitas
entre usuarios del servicio con un modelo de negocio innovador basado en la
tecnología P2P. Actualmente, Skype llegó la plataforma de tráfico de voz
internacional más grande del mundo.
Gracias a Zipcar, los habitantes de las ciudades ya no necesitan un vehículo en
propiedad, sino que pueden alquilar el coche que deseen por horas o días a cambio
de una cuota de socio. Este modelo de negocio responde a las nuevas necesidades
de los usuarios y a las inquietantes condiciones medioambientales.
Grameen Bank ayuda a mitigar la pobreza mediante un innovador modelo de
negocio que extendió la concesión de micropréstamos a los pobres.
 El proceso de diseño de modelos de negocio

Movilización Comprensión Diseño Aplicación Gestión

Preparación de Investigación Adaptación y Aplicación Adaptación

un proyecto de y análisis de modificación efectiva del y
diseño de los elementos del modelo de prototipo del modificació
modelo de necesarios negocio según modelo de n del
negocio de éxito para el diseño la respuesta negocio modelo de
del modelo de del mercado negocio
negocio según la
reacción del
mercado
Elementos del modelos de negocio
Los Nueve Módulos del Modelos de Negocio
Los Nueve Módulos del Modelos de Negocio
Colocando los Nueve Módulos del Modelos de
Negocio en un solo lienzo
Ilustración de un modelo de negocio
 Ilustración (Publimetro)
7. Actividades 4. Relación con 1. Segmentos
8. Socios clave Clave 2. Propuesta de valor clientes de clientes
Escribir y
Acuerdos de producir Espacio Captación
distribución diario publicitario en
con redes periódico Fidelización
de gratuito Anunciantes
Distribución
transporte de gran
público 6. Recursos circulación
clave 3. Canales Transeuntes
Periódico Equipo
Marca
gratuito comercial
Red de distribuido en
distribución toda la ciudad Transporte
y logística público,
semáforos
9. Estructura de costos 5. Fuente de ingreso
Contenido, diseño e
Periódico
impresión de periódico
gratis
diario Pago por espacio
publicitario
Distribución
La proposición de valor en los Modelos de Negocio
Elementos de la proposición de valor y el perfil del
cliente en los Modelos de Negocio

6. Creadores de Beneficios

3. Beneficios

1.Trabajos
4.Productos del cliente
y servicios 7. Ajustar

2. Penas

5. Eliminadores de penas
Oportunidades para la proposición de valor
en empresas existentes

o Construir sobre los modelos de negocios y las

proposiciones de valor actuales
o Nivelar activos existentes (ventas, canales, marcas, etc.)
o Construir portafolios de modelos de negocios y
proposiciones de valor
La proposición de valor en los Modelos de Negocio
Fases en el proceso de proposición de valor

o Observar al cliente
o Diseñar el valor que se entrega al cliente
o Validar, contactando al mayor número de clientes que
podamos, intentando validar (o descartar) las hipótesis
de cliente que teníamos
o Ajustar la proposición de valor en función del proceso
o Construir el primer prototipo (plan piloto) del negocio
que ayude a validar y ajustar la proposición de valor.
El canvas de proposición de valor en detalle
Proceso de diseño de modelos de
negocios y patrones
Proceso de diseño de modelo de negocios
Garabato de diseño
 El Lienzo (Canvas) del Modelos de Negocio

7. Actividades 4. Relación con 1. Segmentos

8. Socios clave Clave 2. Propuesta de valor clientes de clientes

6. Recursos
clave 3. Canales

9. Estructura de costos 5. Fuente de ingreso

1. Segmentos de clientes
¿Para quien estamos creando valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

Mercado masivo
Nichos de mercado
Segmentado
Diversificado
Plataforma múltiple
2. Propuesta de valor
 ¿Qué valor estamos entregando a los clientes?
¿Cuál problema estamos ayudando a resolver?
¿Cuál necesidad estamos satisfaciendo?
¿Qué paquetes de productos o servicios estamos
ofreciendo a cada segmento de clientes?
Novedad Marca / status
Desempeño Precio
Personalización Reducción de costos
Ayuda a hacer el trabajo Reducción de riesgos
Diseño Accesibilidad
Conveniencia / usabilidad
 3. Canales
 ¿A través de qué canales se quiere alcanzar el segmento de clientes?
¿Cómo los estamos alcanzando ahora?
¿Cómo están integrados nuestros canales?
¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son los más rentables?
¿Cómo podemos integrarlos a la rutina de los clientes?
Fases del canal
Crear conciencia (¿cómo se hace en los productos y servicios’)
Evaluación (¿cómo ayudamos a que los clientes evalúen nuestra
propuesta de valor?)
Compra (¿cómo permitimos que los clientes compren?)
Entrega (¿cómo se entrega el producto o servicio?)
Post venta (¿cómo se provee?)
 4. Relación con clientes
¿Qué tipo de relación se espera establecer y mantener?
¿Qué relaciones se han establecido?
¿Cuan costosas son?
¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocio?

Ejemplos
Asistencia personal
Asistencia personal dedicada
Autoservicio?
Servicios automatizados
Comunidades
 5. Fuente de ingresos
 ¿Valor que los clientes están dispuestos a pagar?
¿Cuánto se paga ahora?
¿Cómo están pagando? ¿Cómo prefieren pagar?
¿Cuánto aporta cada fuente de ingreso al total?
Tipos Precios Fijo Precios dinámico
Venta de activo Lista precios Negociación
Cargo por uso Según característica Gestión rendimiento
Cargo por suscripción Por segmento Mercado en tiempo
Préstamo / alquiler Por volumen real
Licenciamiento Subasta
Corretaje
Publicidad
 6. Recursos clave
¿Cuáles recursos requiere nuestra propuesta de valor?
¿Recursos en nuestros canales?
¿Recursos en nuestras relaciones con los clientes?
¿Recursos para nuestras fuentes de ingresos?

Tipos de recursos
Físicos
Intelectuales (marcas, patentes, información, etc.)
Humanos
Financieros
 7. Actividades clave
¿Qué actividades requiere nuestra propuesta de valor?
¿Actividades en Nuestros canales?
¿Actividades en Nuestras relaciones con los clientes?
¿Actividades para Nuestras fuentes de ingresos?

Categorías
Producción
Solución de problemas
Plataforma / red
 8. Socios clave
 ¿Quiénes son nuestros socios clave?
¿ Quiénes son nuestros proveedores clave?
¿ Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros
socios clave?
¿ Qué actividades realizan nuestros socios clave?

Motivaciones para realizar alianzas

Optimización y economía
Reducir riesgo e incertidumbre
Adquisición de recursos y actividades particulares
 9. Estructura de costos
 ¿Cuáles son los costos más importantes en nuestro modelo
de negocios?
¿ Cuáles recursos clave son los más costosos?
¿ Cuáles actividades lave son las más costosas?

Enfoques del negocio

Enfocado en el costo
Enfocado en el valor
Ejemplo de características
Fijo / variable
Economía de escala / alcance
Niveles de uso del Canvas

Prueba de diferentes
4 modelos
Mapeamiento de patrones de otros modelos
3 de negocios. Comprensión del propio
modelo y de la dinámica de otros modelos.

2 Historia Propia. Comprensión de los

elementos y sus conexiones

1 Checklist
Patrones de Modelos de Negocio
o Comisiones de productos y servicios (Banca
Privada)
o Desagregación (Empresas de Telecomunicaciones)
o Larga cola (long tail) (Netflix, Lego Factory)
o Plataforma multilateral (Visa, Microsoft Windows,
Financial Times, Google, Wii y Facebook)
o GRATIS (Publimetro, Facebook)
o Cebo y Anzuelo (Hojas de afeitar Gillette,
teléfonos móviles)
o Modelo de negocio abierto
Patrones de modelos de negocios
Desagregación
•El concepto de empresa «desagregada» sostiene que
existen fundamentalmente tres tipos de actividades
empresariales diferentes: relaciones con clientes,
innovación de productos e infraestructuras.
•Cada uno de estos tipos tiene diferentes imperativos
económicos, competitivos y culturales.
•Los tres pueden coexistir en una misma empresa,
aunque lo ideal es que se desagreguen en entidades
independientes con el fin de evitar conflictos o
renuncias no deseadas.
Patrones de modelos de negocios
Larga Cola
•El principio de los modelos de negocio de larga cola (long
tail) es vender menos de más, ofrecer una amplia gama de
productos especializados que, por separado, tienen un volumen
de ventas relativamente bajo.
• El total de las ventas de productos especializados puede ser
tan lucrativo como el modelo tradicional, donde un número
reducido de éxitos de ventas generan la mayor parte de los
ingresos.
• Los modelos de negocio de larga cola requieren costes de
inventario bajos y plataformas potentes para que los
compradores interesados puedan acceder fácilmente a los
productos especializados.
Anderson, 2006
Patrones de modelos de negocios
Plataformas Multilaterales
• Reúnen a dos o más grupos de clientes distintos
pero interdependientes.
• Este tipo de plataformas solamente son valiosas
para un grupo de clientes si los demás grupos de
clientes también están presentes.
• La plataforma crea valor al permitir la interacción
entre los diferentes grupos.
• El valor de las plataformas multilaterales aumenta
a medida que aumenta el número de usuarios,
fenómeno que se conoce como «efecto de red».
Patrones de modelos de negocios
Cebo y Anzuelo
• Una oferta inicial atractiva, económica o gratuita
fomenta la compra repetida de productos o
servicios relacionados en el futuro.
• Este patrón también se conoce como modelo de
«reclamo publicitario» (loss leader) o de «cuchilla
y hoja de afeitar» (razor and blades).
• El modelo del reclamo publicitario se refiere a una
oferta inicial subvencionada, en la que incluso se
pierde dinero, cuyo objetivo es generar beneficios
con las compras relacionadas posteriores.
Patrones de modelos de negocios
Modelos de Negocio Abiertos
• Se utilizan para crear y captar valor mediante la
colaboración sistemática con socios externos.
• Esto puede hacerse «de fuera adentro»,
aprovechando las ideas externas de la empresa, o
«de dentro afuera», proporcionando a terceros
ideas o activos que no se estén utilizando en la
empresa.
(Publimetro)
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