Caso: Competencia en equipos

El liderazgo de equipos de Patrice Zagamé de Novartis Brazil

Novartis Brazil es una unidad operativa de Novartis, que a su vez es un importante desarrollador y
proveedor de productos para proteger y mejorar la salud. Patrice Zagamé fue nombrado presidente
de Novartis Brazil en 2002. Cuando llegó, encontró una empresa con un mal desempeño financiero
durante dos años consecutivos y que perdía participación de mercado después de cuatro recortes
de personal consecutivos. La moral de los empleados estaba muy baja, con una cultura descendente
en la que los empleados mostraban muy poca responsabilidad por los resultados generales.
Asimismo, los miembros del equipo de liderazgo no están acostumbrados a desafiarse entre sí.
Zagamé sostiene que “las decisiones en equipo tienen mejor calidad.” Su estilo de liderazgo consiste
en desafiar abierta mente las decisiones propuestas y fomentar la expresión de opiniones muy
diversas. Cuando un empleado no está de acuerdo con su punto de vista, Zagamé presenta una
inclinación natural hacia el entendimiento, de modo que pide al empleado que le explique su
opinión. En las juntas del equipo elige un tema para analizarlo y espera a que el resto de los
miembros exprese su punto de vista antes de cerrarlo. Incluso cuando necesita dar una orden,
Zagamé primero se asegura de escuchar al empleado y luego usa un tono de voz respetuoso, pero,
a la vez, firme. Como líder, ofrece una invitación a “expresarse”.
Con Ney Suva, el director de recursos humanos, Zagamé puso en marcha varias iniciativas para
desarrollar un programa llamado Speak Up (exprésate). Empezaron a trabajar con los miembros del
equipo de liderazgo. Zagamé pidió que él y Suva analizaran antes un tema entre ellos para presentar
después la propuesta en la junta del equipo de directivos, fomentando un debate horizontal.
Zagamé también enfatizó el hecho de que era responsabilidad de cada uno de los miembros del
equipo de liderazgo ser un modelo de la cultura esperada en su área funcional. Para dar lugar a este
comportamiento, el equipo se concentró en el estilo de liderazgo de cada miembro e identificó
aquello que la persona tenía que modificar para aprovechar todo el proceso.
Desde un punto de vista organizacional, el equipo creó también un programa llamado Four Cultural
Pillars (cuatro pilares culturales): innovación, enfoque en el cliente, trabajo en equipo y diversión;
basado en la retroalimentación de los empleados. Estos pilares representan de forma explícita las
conductas esperadas. Después de una campaña de comunicación masiva, se realizaba una
ceremonia de premiación anual en honor de los individuos o equipos que modelaban con el ejemplo
estos pilares.
Para apoyar el programa, se llevaron a cabo talleres para 12 equipos funcionales, empezando otra
vez con el equipo de liderazgo interfuncional. Cada equipo revisó los procesos que utilizaba en ese
momento, cómo se relacionaba con los otros equipos y de qué manera las normas y supuestos
establecidos influían en la forma en que los miembros del equipo trabajaban en conjunto. A
continuación, se presentan los hallazgos de uno de esos talleres en el lugar de trabajo:
• Algunos miembros valoraron la autoridad y la jerarquía, y consideraron que Speak Up
representaba un reto a esas normas.
• Algunos miembros suponían que cualquier idea que el di rector general expresara en una junta
se implementaría. En contraste, Zagamé pensaba que esas juntas eran sesiones de lluvia de ideas y
esperaba que alguien desafiara sus ideas.
• Algunos miembros pensaban que serían promovidos gracias a sus buenas ideas. Por tanto, tenían
que seguir siendo los principales generadores de ideas. Fueron desafiados por compañeros que
tenían la creencia fundamental de que las decisiones en equipo eran mejores. Estos individuos
estaban mucho más abiertos a expresar sus informes, porque consideraban que ésta era una forma
de mejorar el proceso de toma de decisiones.
• Por último, los líderes funcionales descubrieron que la manera en que comunicaban las decisiones
controversiales a sus equipos influía en la “capacidad de expresión” de sus miembros. Para modelar
las conductas deseadas, cuando Zagamé toma una decisión que contradice la opinión de uno de los
empleados que se reportan directa mente con él (después de un análisis), dice: “Espero que puedas
comprenderme, pero por favor hazlo así.” Su tono y su preocupación sincera por la persona hacen
que sea más fácil aceptar la decisión.
Con base en Speak Up, el programa Four Cultural Pillars, los talleres y el modelo de Zagamé de las
conductas deseadas, los miembros y líderes de los equipos de toda la empresa cambiaron su forma
de operar. Esto dio como resultado relaciones más abiertas y de cooperación.
Los resultados se pueden ver en toda la empresa. En una sesión de comunicación reciente con todos
los empleados, se presentaron 10 preguntas o comentarios espontáneos por par te de la audiencia.
Una empleada compartió abiertamente su reacción emocional ante el programa Four Cultural Pillars
(de enojo a comprensión) y expresó que la carga de trabajo era muy alta en su área. Zagamé
reconoció que el equipo todavía tenía que avanzar en ese aspecto y la felicitó en público por su
valentía al expresarse.
Por dos años consecutivos, Novartis Brazil ha excedido sus metas financieras y su participación de
mercado ya se estabilizó. Fue nombrada, por segundo año consecutivo, una de las 100 mejores
empresas para trabajar en Brasil. Ahora, la em presa es admirada en el mercado y reconocida como
una de las subsidiarias exitosas de Novartis. Asimismo, Novartis Brazil ahora puede atraer a los
principales talentos para que ocupen puestos clave.
Más información acerca de Novartis en www.novartis.com.

Preguntas
1. ¿Qué disfunciones de equipo parecía haber en Novartis Brazil cuando Patrice Zagamé llegó a la
presidencia?
2. ¿Qué normas parecían existir cuando Zagamé ocupó el puesto y qué normas cambió y agregó?
3. ¿Por qué Zagamé es un líder de equipo efectivo?
4. ¿De qué manera Patrice Zagamé y Ney Suva, el director de recursos humanos, valoraron la
diversidad de los miembros?