Está en la página 1de 5

ENSAYO DEL TEMA EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO.

Equipo
Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen
Entre sí, con el propósito de alcanzar un objetivo común En las organizaciones,
desde siempre, han existido dos tipos de equipos: los formales y los informales.
Sin embargo, hoy existen equipos que tienen características de los dos.

Tipos de equipos
Equipos formales e informales
Los equipos o grupos formales son creados por los gerentes, deliberadamente,
con el propósito de encargarles tareas específicas que le sirven a la
organización para alcanzar sus metas. el tipo de grupo formal que prevalece es
el equipo de mando, que consta de un gerente y de todos los empleados que
dependen de ese gerente.

Equipos de alto desempeño o supere quipos


En la actualidad, algunos grupos tienen características tanto de los equipos
formales como de los informales

Equipos auto administrados


Los supere quipos que se administran sin supervisión formal se llaman equipos
auto administrados o grupos de trabajo auto administrados. Estos equipos
suelen tener las características siguientes
• El equipo tiene la responsabilidad de una "tarea relativamente completa".
• Los miembros del equipo tienen, cada uno, una serie de habilidades
relacionadas Con la tarea.
• El equipo tiene facultades para determinar los métodos de trabajo, los
programas y la asignación de las diferentes tareas a los miembros.
• El desempeño del grupo, en general, es la base de la remuneración y la
Retroinformación. La presencia de estos grupos en la industria significa que las
estrategias particulares

Características de los equipos


El primer paso para aprender a manejar debidamente a los equipos es adquirir
Conciencia de sus características; es decir, la manera de desarrollar los roles
de liderazgo, normas y cohesión.

Roles de liderazgo
El líder formal de un equipo suele ser designado o elegido. Por otra parte, los
Líderes informales suelen surgir gradualmente, conforme los miembros del
grupo van interactuando. El hombre o la mujer que hablan más que los demás,
que ofrecen más y mejores sugerencias que los demás o que guían las
actividades de
Grupo, se suelen convertir en el líder informal. Esto no sólo ocurre en los
grupos informales, sino también en los grupos formales, donde una persona
segura y con Confianza en sí misma se puede convertir en un rival del líder
elegido formalmente, Debilitando con ello el peso del líder entre los miembros
del equipo.
.
Etapas de desarrollo del equipo
Hace más de 20 años, b. w. tuckman sugirió que los grupos pequeños pasan
por cinco etapas a lo largo de su desarrollo: la formativa, la tormentosa, la
normativa, la activa y la disolutiva.

La formativa.
En la etapa inicial, el grupo se forma y aprende el tipo de conducta que le
resulta aceptable al grupo. El grupo, explorando lo que funciona y lo que no,
establece reglas básicas, implícitas y explícitas, que abarcan la ejecución de
tareas específicas, así como la dinámica general del grupo. En términos
generales, esta etapa es un periodo de orientación y aclimatación.

La tormentosa.
Conforme los miembros del grupo se sienten más cómodos unos
Con otros, quizá se opongan a que se forme una estructura de grupo y
empiecen a reafirmar sus personalidades individuales. Los miembros muchas
veces se tornan hostiles e incluso luchan contra las reglas básicas establecidas
en la etapa formativa.

La normativa. En este punto se abordan los conflictos que han surgido en la


Etapa anterior y, supuestamente, se resuelven. Se presenta la unidad del grupo
Conforme los miembros van estableciendo metas, normas y reglas en común.
El grupo entero participa, en general, y no sólo los pocos miembros que hablan.
Los miembros empiezan a expresar sus opiniones personales y a establecer
relaciones estrechas.

La activa. Como se han resuelto las cuestiones estructurales, el grupo


empieza a funcionar como unidad. Ahora, la estructura del grupo sostiene y
facilita la dinámica y la actuación del grupo. La estructura se convierte en una
herramienta del grupo y deja de ser objeto de pleitos. Así, los miembros
pueden aplicar sus esfuerzos, dentro de la estructura del grupo, para realizar
las tareas correspondientes, en lugar de dirigirlos al desarrollo del grupo.

Normas del equipo


Con el tiempo, los miembros del grupo establecen normas; es decir,
expectativas en cuanto a la forma en que ellos y los demás miembros se
comportarán. Algunas de estas normas son imitadas de la sociedad en general,
como vestir "como se debe" para el trabajo o presentarse puntualmente. Otras
son particulares del grupo y sus metas especiales, por ejemplo, en el caso de
un grupo de tareas, encargado de lanzar un producto nuevo, cuestionar "las
ideas tradicionales”. Cuando una persona infringe las normas del equipo, es
probable que los demás miembros la presionen para que se ciña a ellas los
métodos para imponer
Esta aceptación van desde una leve ridiculización hasta las críticas, el
sarcasmo, el ostracismo o incluso las presiones físicas en el caso de
infracciones graves, como "tronar porcentajes" en la línea de montaje.
Es muy útil respetar las normas. Como éstas contestan a muchas preguntas
Sobre cómo deberíamos comportarnos unos con otros, todos los días, el
ceñirnos a ellas nos permite concentrarnos en otras tareas. Sin embargo, esta
actitud puede ser negativa si ahoga la iniciativa y la innovación o si detiene el
desempeño del grupo. Solomon asch demostró la existencia de esta fuerza
negativa en una serie clásica de experimentos.

La solidaridad o cohesión de un equipo es un indicador importante de la


cantidad de influencia que ejerce el grupo en sus miembros individuales.
Cuanto más cohesion grupo -cuanto más sólidos sean los sentimientos del
grupo en cuanto a su pertenencia al mismo-, tanto mayor será su influencia. Si
los miembros de un grupo se sienten atraídos fuertemente a él, es poco
probable que violen sus normas. La cohesión del grupo también desempeña un
papel importante en las empresas pequeñas. "La cohesión del grupo es
decisiva para ayudar al individuo a sentirse bien por su contribución al
esfuerzo", señala James R. Idstein, contralor de Kane Graphical Corporation.32
Cuando se introdujo la ACT a Kane, se establecieron equipos de entre cinco y
ocho empleados para abordar problemas específicos y para demostrar el
impacto que podrían producir los equipos.

"También nos aseguramos de que nuestros empleados entendie-ran que no


Hay ninguna mejora que sea demasiado pequeña", recuerda Idstein. "Con
El paso de cierto tiempo, pueden hacer una diferencia importante."33 El
Primer equipo, el "equipo de información del trabajo" se encargaba de mejorar
La claridad de las formas usadas para procesar los pedidos. Cuando se
terminó El proyecto, las recomendaciones del equipo fueron aceptadas y
aplicadas de inmediato. Kane sigue subrayando la importancia que todo equipo

Introducir competencia. Los conflictos con las personas del exterior o con
otros equipos aumenta la cohesión del grupo. Con este factor en mente, ge ha
desarrollado un programa nuevo para capacitar a los gerentes con objeto de
que puedan crear y dirigir equipos de trabajo competitivos. En mintiendo, la
compañía que nos dio a súper Mario brothers, también se usa la competencia y
Shiegeru miyamoto, su director creativo, suele fomentar la creatividad
dividiendo a sus 200 diseñadores en equipos contrincantes.

Aumentar la atracción interpersonal. Las personas se suelen unir a equipos


Con cuyos miembros se identifican o a quienes admiran. así, la organización
Quizá quiera empezar por tratar de atraer a empleados que comparten ciertos
Valores clave. Los gerentes de hosenbluth travel, ganadora del premio tom
Peters como la mejor compelía de servicios en 1990, usa anuncios
cuidadosamente enunciados y técnicas de entrevistas singulares (como un
juego de beis bol improvisado) para descubrir a los asociados que comparten
su interés por la consideración y los servicios. Es más, rosenbluth prosigue con
capacitación, seminarios
y políticas que fomentan el orgullo de alcanzar la meta común de la
organización que consiste en ofrecer un servicio excepcional.

Aumentar la interacción. Aunque muchas veces es imposible que a las


personas les agraden todas las demás son las que trabajan, si se aumenta la
interacción Se puede mejorar la camaradería y la comunicación. Sociedades
como tandemcomputers y genentech, empresa del ramo de la biotecnología,
organizan reuniones cerveceras, a las que invitan a todos los empleados. en
merle norman cosmetics, los gerentes exhiben películas los sábados por la
noche y sirven helados,en un emporio cinematográfieo similar a uno de los
años veinte.en huntsville,alabama, goldstar of america inc., de vez en cuando
cierra la planta temprano para que los empleados jueguen partidos de voleibol,
en los que existe un espíritu de camaradería, así como competencia de buena
fe. Esta subsidiaria de la empresa lucky-goldstar de corea del sur es famosa
por su éxito tratándose de fomentar equipos de producción paralelos que
compiten entre sí.

Cómo lograr que los equipos sean efectivos


Muchos gerentes gastan bromas -o se quejan- de que los comités les hacen
Perder mucho tiempo. "no hay comité que haya pintado una mona lisa",
espetan estos "irremediables" individualistas," ni esculpido una piedad". en
realidad, un comité o un cuerpo para una tarea suelen ser el mejor camino para
reunir la experiencia de diferentes miembros de la organización y para
canalizar sus actividades para la solución de problemas y la toma de
decisiones efectivas. Además, estos grupos formales permiten que sus
miembros vean cómo su trabajo afecta a otros y aumentan la voluntad y la
capacidad de los miembros para coordinar su trabajo en provecho de la
organización. Además, los comités pueden hacer las veces de "incubadoras"
de ejecutivos jóvenes, enseñándoles a pensar más allá de las necesidades y
los intereses de su propia unidad de trabajo. aunque los grupos formales no
ofrecieran estas ventajas, son una parte ineludible de la vida empresarial ya
desde 1960, rollie tillman había llegado a la conclusión, con base en una
encuesta, que "94 por ciento de las empresas con más de 10,000 empleados
decía tener comités formales". Señalaba además que los gerentes pasaban
entre 50 y 80 por ciento de su tiempo en actividades de los comités.
51 así pues, el verdadero reto no radica en evitar los grupos formales, sino
En aprender a usarlos de manera más efectiva.

Lineamientos para los comités


como las funciones y las actividades de los comités varían muchísimo, no hay
una serie de lineamientos que sirva para todos los casos. por ejemplo, un
comité directivo, responsable de comunicar instrucciones de la alta dirección a
los subordinados, se debe manejar de manera diferente a la de un comité cuya
tarea principal sea resolver problemas administrativos complejos. Las
siguientes sugerencias se aplican a los comités para resolver problemas, que
se deben manejar de forma flexible con objeto de poder aprovechar al máximo
las habilidades de sus miembros.

Procedimientos formales.
Varios procedimientos formales son muy útiles para
Que los comités funcionen efectivamente.
• Se deben definir las metas del comité con toda claridad, de preferencia por
Escrito. Esto enfocará las actividades del comité y enfocará la definición de lo
Que supuestamente hará el comité.
• Se debe especificar la autoridad del comité. ¿Se encargará el comité
meramente
De investigar, asesorar y recomendar o tendrá autoridad para poner en
Práctica las decisiones?
• Se debe determinar el tamaño ideal del comité. si cuenta con menos de cinco
Miembros, podrían disminuir las ventajas de trabajar en equipo. El potencial
De los recursos del grupo aumenta conforme el tamaño del grupo aumenta. el
Tamaño dependerá de las circunstancias, pero tratándose de muchas tareas el
Número ideal de miembros para un comité va de cinco a 10. Con más de 10 o
15 miembros, el comité suele desbocarse, de tal manera que dificulta que cada
Miembro puede influir en el trabajo.
• Se debe seleccionar a un presidente del consejo, hombre o mujer, con base
en su capacidad para dirigir bien una junta; es decir, para propiciar la
participación de todos los miembros del comité, para evitar que las juntas se
Atasquen en cuestiones irrelevantes y para encargarse del papeleo necesario.

Cómo enfocar a los equipos hacia los resultados


en un estudio muy importante sobre los equipos en las organizaciones
contemporáneas, jon katzenbach y douglas smith presentaron una explicación
lógica de los elementos que hacen que los equipos funcionen. 54 sugieren que,
en primerísimo lugar, los retos del desempeño son el mejor camino para formar
equipos y que, con frecuencia, se pasan por alto los "elementos básicos del
equipo, entre ellos tamaño, objeto, metas, habilidades, enfoque y
responsabilidad”. Describe los elementos básicos para crear equipos: las
habilidades de los miembros del equipo, la responsabilidad del equipo y el
compromiso de los miembros del equipo. katzenbach y smith también
encontraron que resulta más difícil crear equipos en la cúspide de una
organización, primordialmente debido a muchos supuestos equivocados sobre
la forma en que operan los equipos. katzenbach y smith también encontraron
cosas asombrosas -contrarias a la lógica- sobre los equipos.
Por último, afirman que unas cuantas reglas sencillas pueden mejorar
notablemente los resultados del equipo, sobre todo si se aplican a los equipos
de la cúspide de la organización. En primer lugar, las asignaciones de los
trabajos tienen que referirse a temas concretos y específicos, en lugar de
hacerlo a generalizaciones amplias. En segundo, el trabajo se debe
descomponer y asignar a subgrupos o individuos. Los equipos no son lo mismo
que las "juntas". En tercero la pertenencia al equipo se debe basar en aquello
que el miembro puede hacer y en las habilidades que tiene, en lugar de hacerlo
en la autoridad formal o el puesto de la persona en la organización. Cuarto,
cada miembro del equipo debe efectuar, más o menos, la misma cantidad de
trabajo o, inevitablemente, habrá diferente compromiso por los resultados.