CAPITULO 3

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS
En los capítulos anteriores se decía que la empresa definía su estrategia corporativa a partir del
análisis del entorno, sus capacidades y su misión. Ello definía opciones estratégicas a corto plazo,
tales como mejor manejo del negocio actual, expansión geográfica e innovación de otros ,
concluyéndose que solamente la introducción de nuevos productos , podía garantizar el
crecimiento a mediano o largo plazo.

Después de todo, como acota Wasson, la hábil administración de la fase de innovación de la

empresa constituye, cada vez más, un requisito previo para el éxito del negocio.

• ESTRUCTURA FUNCIONAL: el proyecto se divide en sus componentes funcionales,

asignando cada uno de ellos a la respectiva área funcional. La responsabilidad del proyecto
pasa secuencialmente de una función a la siguiente.

• ESTRUCTURA MATRICIAL: los miembros del equipo se mantienen físicamente en su área

funcional, siendo dirigido su trabajo por el directivo funcional correspondiente. Cada área
funcional elige a una persona que servirá de enlace con el resto del personal involucrado.

• ESTRUCTURA AUTÓNOMA: individuos de diferentes áreas son formalmente asignados y

situados en el mismo lugar. El director del proyecto tiene pleno control sobre los recursos
aportados por las diferentes áreas y es el único responsable del equipo.

Pero el éxito no va a depender sólo de la elección de una estructura, sino también del papel que
desempeñe la alta dirección, que es la responsable de liderar el proceso de creación, desarrollo y
lanzamiento del nuevo producto, contribuyendo a eliminar los posibles obstáculos que pudieran
surgir. Ciertamente no existe una estructura óptima y, de hecho, muchas compañías utilizan más
de un tipo de tales estructuras para dirigir estas actividades a fin de mejorar la eficiencia y
eficacia del proceso.

Cada una de ellas tiene sus propias ventajas y desventajas, no pudiéndose decir, en consecuencia,
que exista una estructura óptima ya que todas poseen puntos fuertes y débiles.

RESPONSABILIDAD EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Departamento de Investigación y Desarrollo, en algunas compañías son los hombres de ciencia,
ingenieros, técnicos, etc., en definitiva, los que se preocupan de realizar y evaluar la factibilidad de
las innovaciones.

Departamento de comercialización: al incorporar el desarrollo de nuevos productos a esta área,

sitúa la tarea más cerca de los clientes. Pero también la experiencia ha demostrado algunos
inconvenientes, ya que los nuevos productos creados tienden a ser más bien variaciones menudas
de lo existente (tamaños, sabores, etc.).
Comité de nuevos productos: se trata de grupos con amplia representación de varios
departamentos para dirigir las actividades de planeación y desarrollo, lo que plantea una serie de
presuntas ventajas, incluso una mayor coordinación, prevención de conflictos entre línea y staff,
etc.

Departamento de nuevos productos: este dirige y coordina todas las etapas del proceso de
introducción del nuevo producto tratando de reducir al mínimo los problemas de estructura
organizacionales y optimizar sus ventajas. Se forma un departamento aparte, dotado de una
mezcla de personas con aptitudes y cualidades requeridas.

Gerente de producto o de marca: es el ejecutivo responsable de la planeación relacionada con los

nuevos productos, así como de los ya establecidos. Son especialistas en el manejo de mercados
particulares y se ocupan de los productos o líneas que sirven a esos mercados.

EQUIPO DE NUEVOS PROYECTOS: es un grupo pequeño separado del resto de la empresa

encargado del desarrollo del producto hasta su culminación. Prácticamente constituye un
pequeño negocio separado y está diseñado para evitar los problemas que se encuentran en
estructuras tradicionales, tales como trabas burocráticas, reticencia al cambio y falta de autoridad.

EL PROCESO DE DESARROLLO: VISIÓN GLOBAL

Decíamos que los nuevos productos traen consigo un riesgo ineludible que podemos disminuir con
estructuras convenientes, y especialmente mediante procedimientos adecuados. Naturalmente,
los procesos utilizados en la ejecución de programas de desarrollo pueden variar entre las
organizaciones, pero hay algunos esquemas lógicos y secuenciales que pueden constituir una
interesante guía para tal efecto. Diferentes autores se han preocupado del asunto y proponen
esquemas muy similares, siendo sus diferencias más de forma que de fondo. Se ha planteado
que como producto de la planeación estratégica, la empresa decide sus estrategias corporativas.
Algunas de ellas se centran en mejorar la gestión actual y otras se centran en el crecimiento, que
a su vez presentan varias opciones.

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La expansión geográfica es una alternativa y otras de relativo corto alcance son obtención de
licencias, franquicias, adquisiciones, etc., las que se resumen a continuación. Por otra parte,
aunque hay ciertas diferencias entre productos industriales de consumo masivo e intangibles, los
procesos son los mismos, presentándose sólo ciertas diferencias en la ejecución de las etapas o
subetapas.

Así, PARA PHILIP KOTLER, LAS PRINCIPALES FASES EN EL DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO
SON: GENERACIÓN DE IDEAS, TAMIZADO PRELIMINAR, DESARROLLO Y PRUEBAS DEL
CONCEPTO, ANÁLISIS FINANCIERO, DESARROLLO DEL PRODUCTO Y COMERCIALIZACIÓN. William
Stanton indica los siguientes pasos: generación de ideas, discernir y valorar ideas, análisis del
negocio, desarrollo del producto, prueba de mercado y comercialización.
El DESARROLLO DE INTANGIBLES , presenta un esquema similar; sin embargo, debido a las
características inherentes a los servicios, el proceso de desarrollo requiere algunas adaptaciones.
Zeithaml y Bitner, plantean las siguientes etapas: generación de la idea, tamizado, desarrollo y
evaluación del concepto, prueba del concepto con clientes y empleados, análisis del negocio,
estudio de rentabilidad y viabilidad, desarrollo y prueba del servicio, conducción de la prueba del
prototipo del servicio, prueba del mercado, prueba del servicio y otros elementos de mezcla de
marketing y comercialización.

ESTRUCTURACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

El proyecto de diseño y desarrollo no sólo incide en los costos, tiempo y precio del nuevo
producto, sino particularmente en traducir las necesidades del mercado en especificaciones.
Roseneau habla de las siguientes fases: validación de la idea, diseño conceptual, especificaciones
y diseño, producción y prueba de prototipos y capacidad de producción.

VALIDACIÓN DE LA IDEA: es la llamada fase cero, ya que ésta realmente precede al proyecto y
abarca la identificación, selección y el refinamiento de la idea.

• DISEÑO CONCEPTUAL: LAS ideas se hacen más concretas al irse identificando las
especificaciones comerciales del producto, permitiendo conocer los atributos de forma,
adecuación y funciones del producto.

ESPECIFICACIÓN Y DISEÑO: durante esta fase se establecen descripciones detalladas del producto
y del proceso de producción (ingeniería de diseño). Se miran aplicaciones del producto, su aspecto
y la forma en que será utilizado.

• PRODUCCIÓN Y PRUEBAS DE PROTOTIPO: el producto se fabrica en su totalidad en series piloto

de poco volumen y se prueban en varias condiciones que se asemejan a los ambientes de
utilización por parte de los clientes.

• CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN: aquí se ve el programa de manufactura para alcanzar los

volúmenes proyectados de venta y los costos unitarios, la conformidad de las especificaciones y
otras medidas de calidad.

Existen ciertas técnicas específicas que son alternativas y que se pueden aplicar combinadamente,
que ayudan a este proceso, como el conjoint análisis (CA), el enfoque del usuario líder (UL) y el
quality function deployment (QFD).

 El CONJOINT ANÁLISIS es una técnica de marketing para obtener información sobre las
preferencias del cliente con respecto a los atributos de los productos.
 El USUARIO LÍDER, es mirar no el usuario promedio, sino al líder, lo cual aporta
información valiosa acerca de las futuras necesidades del mercado, en especial los de
rápida evolución.
 El QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT es un proceso que nos ayuda a identificar los
requisitos de los clientes y a estructurar el diseño y desarrollo de soluciones que satisfagan
estos requisitos.
 OBJETIVOS Y DIRECTRICES
De acuerdo con el esquema propuesto, el proceso debe comenzar necesariamente con un claro
establecimiento de objetivos, sugeridos por la estrategia de desarrollo elegida por la empresa, así
como la misión de la misma. Estas directrices constituyen el foco de la búsqueda de innovaciones y
el medio de seleccionar y evaluar ideas.

La empresa determina previamente cuál es la función del nuevo producto y cómo este puede
ayudar a alcanzar las metas corporativas y de mercado. No se trata de introducir al mercado
nuevos productos sólo por el hecho de que hayamos concluido que se trata de algo positivo, sino
que estos deben responder a algo concreto y deseable para la organización. Por ejemplo, puede
lanzarse un nuevo producto para mantener la participación del mercado, tener una meta de
rendimiento sobre la inversión, buscar una imagen, competir, o simplemente establecer una
posición en un nuevo mercado.

Cabe hacer notar que, por otra parte, el explicitar la estrategia de nuevos productos contribuye
también a mejorar la eficiencia del proceso mismo.

Fuera de estos objetivos generales mencionados, podemos señalar los siguientes objetivos
específicos:

MODIFICACIÓN DE LA LÍNEA: consiste en rediseñar o reformular un producto para dar

respuesta al objetivo de aumentar las ventas de esa línea, mediante una estrategia de
retención de clientes ante posibles cambios en el mercado (gustos u ofertas de la
competencia), para lograr la aceptación del producto o aumentar la frecuencia de compra.
• EXTENSIÓN DE LA LÍNEA: introducir productos nuevos con características diferentes,
pero, en cierto modo, sustitutos parciales, ya que cumplen funciones similares.
• PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS: son los que se usan en unión a los existentes y se
introducen para aumentar las ventas de los actuales o para establecer el crecimiento en
mercados relacionados.
• DIVERSIFICACIÓN: consiste en agregar nuevos productos para nuevos mercados. Se
introducen para tener otras oportunidades de crecimiento o estabilidad. Existen tres
posibilidades de diversificación: horizontal (estrecha relación con los antiguos); vertical
(antes se compraba) y conglomerada (para aumentar el rendimiento sobre inversión, pero
sin relación directa con los productos actuales).

FUENTES DE NUEVOS PRODUCTOS

Recordemos que cuando hablamos de un nuevo producto podemos estar refiriéndonos a
innovaciones, mejoras o imitaciones, que nos permitan ser más competitivos en los mercados
actuales o en nuevos mercados (diversificación) dentro de las directrices y objetivos definidos.
 La búsqueda de ideas no debe ser aleatoria, es decir, sólo apoyarse en una corriente espontánea
de inspiración, casualidad o solicitudes esporádicas de clientes, sino sistemática.

Como afirma Lambin, «en general, las ideas y sobre todo las buenas ideas, no vienen por sí solas,
es necesario organizar y estimular su generación» de lo contrario pueden ser ideas no aplicables al
tipo de negocio que necesitamos. Por ello, hay que establecer clara y previamente cuáles son los
productos y mercados a los que se dará prioridad, indicando lo que se pretende alcanzar con los
nuevos productos. Son muchas las posibilidades de recoger ideas, como veremos más adelante, lo
importante es fomentarlas y estimularlas; según Kotler, «las ideas verdaderamente buenas se
deben a una combinación de inspiración, trabajo y método»

LAS FUENTES DE NUEVAS IDEAS SON MUCHAS:

 Clientes
 Alta dirección y empleados de la empresa
 Ingenieros o departamentos de investigación y desarrollo
 Competidores
 Centros de investigación o universidades
 Otras fuentes: participación en ferias, exposiciones, distribuidores, proveedores, etc.

En la mayoría de los casos, el proceso se inicia desde dentro de la organización, para lo cual se
requiere tener gente técnicamente preparada, motivada y creativa. La organización promueve el
desarrollo de innovaciones o conceptos para ampliar la gama de sus productos y llenar una
necesidad en el mercado o explotar un recurso tecnológico que tiene ya la empresa.

LAS PRINCIPALES FUENTES DE INNOVACIÓN SISTEMÁTICA SON: creatividad interna; la

observación del mercado, de la industria y la competencia; la interacción con especialistas, centros
de investigación, universidades, etc. Las innovaciones buscan satisfacer las necesidades del
mercado. Existen dos tipos de necesidades:

NECESIDADES INSATISFECHAS, que se refieren a las existentes, pero insatisfechas por alguna
razón y que el mercado demanda perentoriamente. BEs decir, se trata de nuevos productos para
mercados existentes.

• NECESIDADES LATENTES: son aquellas aún no evidentes en un estado cuantificable, más

representativas de la satisfacción de una conveniencia que de una necesidad; o sea, productos
nuevos para mercados nuevos, que pueden responder a:

Necesidades reales, pero que el mercado no reconoce como tales.

Necesidades incipientes, que el mismo mercado creará en un futuro inmediato.
Necesidades previsibles, como consecuencia de presiones económicas, tecnológicas o
social