UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERO INDUSTRIAL

PROYECTO FIN DE CARRERA

PLAN DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE

VIABILIDAD DE UN RESTAURANTE
LOCALIZADO EN MADRID CAPITAL

AUTOR: JOAQUÍN ALCALDE OLIVARES

MADRID, junio de 2009

 Aquazul 2009

Autorizada la entrega del proyecto al alumno:

Joaquín Alcalde Olivares

EL DIRECTOR DEL PROYECTO

Susana Ortiz Marcos

Fdo: Fecha:

V:B: del Coordinador de Proyectos

Susana Ortiz Marcos

Fdo: Fecha:

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 Aquazul 2009

Resumen

Los dos últimos años, 2007 y 2008, han estado marcados por una crisis que ha afectado
a las economías de los países de todo el mundo. La crisis financiera que se saldó con el cierre de
algunos de los bancos con más renombre, junto con las múltiples inyecciones de capital que
realizaron las Administraciones en un intento de salvar otras entidades financieras de la quiebra,
dan una idea de lo grave que ha llegado a ser la situación de la economía mundial.

Después de afectar a las entidades financieras, la crisis se extendió a los mercados de

valores y al mercado de consumo, debido a la falta de financiación y a la desconfianza del
mercado generada por la inestabilidad de la economía. Las medidas de los Gobiernos para
generar liquidez pasaban por ofrecer dinero a los bancos, pero estos en lugar de ponerlo en
circulación lo utilizaban para tapar sus propios agujeros.

Ésta es la situación actual, la creación de nuevas empresas desciende y el cierre es la

única opción para muchas. Solamente aquellas que han encontrado la manera de mantenerse
con una sólida financiación y una base de clientes estable y de confianza han podido sobrevivir a
esta debacle.

Teniendo muy en cuenta la situación económica actual, este proyecto pretende estudiar
la viabilidad de un restaurante localizado en Madrid, más concretamente en el distrito de
Salamanca. La intención de la empresa no es la de crear un único local, por ello los resultados del
primer restaurante deben generar una autofinanciación suficiente como para poder expandirse
en el medio plazo.

La situación actual también afecta al sector de la hostelería, ya que los consumidores

recortan costes innecesarios de sus gastos habituales y la afluencia a los locales es menor. A
principios del 2009 los locales de restauración comenzaron a disminuir los precios y la rivalidad
interna del segmento aumentó, en un intento de mantener los ingresos al nivel de otros años.

Sin embargo, existen locales que no han sido afectados por la crisis gracias a la
notoriedad que han adquirido en el mercado. Los clientes reconocen, generalmente, un
restaurante por un aspecto en el que es especialmente fuerte, por ejemplo, un chef de
reconocido prestigio, una especialidad culinaria o si han tenido un lugar especial en la historia
dentro del mundo de la restauración. Analizando las claves de éxito, se ha considerado como
pieza fundamental la innovación a través de la decoración y de la comida. La decoración es el
pilar fundamental, junto con la calidad, el servicio y la originalidad de los platos, sobre el que se
apoya esta idea de negocio.

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 Aquazul 2009

El encaje resulta perfecto en un momento en que la construcción reduce drásticamente

su actividad en España y con ella los precios por obra. Además, el que muchos negocios cierren
sus locales posibilita la entrada de un restaurante en un lugar emblemático y a un precio
razonable. La estrategia de la empresa se adapta al entorno actual e intenta sacar partido de ella,
además se realiza un gran esfuerzo por aprender de los líderes del mercado, para llegar al nivel
de los mismos en un futuro cercano.

A lo largo del proyecto se estudia el encaje de este restaurante en el mercado, la

estrategia a largo plazo del mismo, la demanda que se puede generar y la rentabilidad que se
puede esperar de él. El estudio pretende ser lo más exhaustivo posible, por ello se han hecho
modelos financieros que tienen en cuenta hasta el mínimo coste que se pueda generar, es decir,
se consideran desde los gastos por materias primas que se consumen en cada plato y la
caducidad de los productos que se almacenan, hasta los gastos por la compra de las lámparas del
almacén.

Al final de este documento, el lector tendrá una idea clara del espíritu del restaurante,
de lo que pretende en el corto, el medio y el largo plazo, del estilo y la decoración que va a tener,
del público al que estará dirigido e incluso tendrá la información sobre los platos que se podrá
encontrar en el local. El Plan de Negocio se ha dividido en varias secciones según los temas
fundamentales para agilizar la búsqueda de información, no obstante se recomienda leer el
documento por orden.

En la introducción se encuentran los objetivos, la misión y la visión de la empresa, así

como un breve resumen de la empresa y los detalles de la misma. Este resumen constituye una
visión global de todo el proyecto y es recomendable su lectura ya que incluye los puntos clave y
las previsiones del plan financiero. Los siguientes apartados describen de forma más detallada
cada uno de los aspectos más importantes de cara a la apertura del local.

El apartado de “servicios y productos” describe los dos principales negocios de la

empresa. El estudio de mercado introduce al lector en el mundo de la restauración y describe la
situación del mercado y sus actores. Seguidamente, el plan de marketing presenta las actividades
que se van a realizar para atraer a la clientela y se detallan los puntos fuertes del local. El plan
estratégico detalla la estrategia de la empresa a largo plazo y establece los principales objetivos y
sus respectivas acciones. Finalmente, el plan de personal describe la política de contratación para
la cual se han realizado las estimaciones financieras y el plan financiero presenta los estados
financieros de la empresa durante los primeros años. Además, este último apartado incluye la
estimación de la demanda potencial del restaurante. El objetivo principal del documento es de
constituir el apoyo y guía fundamental para crear una empresa con éxito.

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 Aquazul 2009

Abstract

In the last two years, 2007 and 2008, the economies all over the world have been
seriously damaged. The financial crisis, which caused the bankrupt of some of the most
important financial entities and the efforts of many Governments to rescue them by pumping
astonishing amounts of capital, give us an idea of the devastating effect this crisis had in the
global economy.

The crisis has spread to the stock and consumer markets, due to the lack of financial
sources and the distrust generated in the market. The procedures of Governments to put end to
this situation are not effective, they try to pump cash into the market by giving it to the financial
entities, but the latter use this money to solve their own problems.

This is the current situation, each month less and less new companies are created and
closure is the only option for many firms. Only those enterprises that found the way to keep a
strong financial source and a solid and loyal client list have been able to survive this situation.

Having this in mind, this project tries to study the feasibility of a restaurant located in
Madrid and, to be more specific, in the Salamanca district. The company’s intention is to create
more than one restaurant and, to be able to do so, this restaurant must generate enough money
to expand in the medium-term.

The current situation can affect the restaurant-food industry activity. Consumers are
cutting off excessive expenses and the affluence to this kind of places has been reduced. In
January 2009, restaurants started lowering their prices and the segment’s internal rivalry rose,
primarily due to the companies’ effort to keep their incomes at high levels.

Nevertheless, many restaurants have not been affected, mainly because they have
already a very strong position in the market. Consumers, in general, recognize a restaurant for
one specific strong aspect, for example: an important chef, a food specialty, or if the restaurant
had an important role in the history. Analysing the key factors of this success, we consider that
the main source of advantage could be the innovation through the local interior design and the
original food. The decor is the key factor, with quality and service, which will lead the company to
success.

Nowadays, the construction industry activity is being dramatically reduced and the new
construction project prices are falling. Moreover, many businesses are closing their premises and
this make possible the entrance of new firms at the best places and at a reasonable rent price.

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 Aquazul 2009

The strategy of the company adapts to the current situation and tries to make something
profitable out of it. Furthermore, we realize a great effort trying to understand the key factors of
the actual market leaders to achieve their level in the near future.

During this project we study the fit of our restaurant in the market, the long-term
strategy, the potential demand and the expected profitability. The financial study is very accurate
and it considers every single cost, in this document we can find from the expenditures in raw
materials to the expenditures in the lighting of the warehouse.

At the end of this study, the reader will have a clear idea of the restaurant’s spirit, its
intentions in the short, middle and long-term, the style and decoration, the target consumers it
will be aimed to, and even the information about the food that is going to be served. The
Business Plan has been divided in many sections, each including the main aspects of the
restaurant, and this will make the reading easier. Nevertheless, it is highly recommended to
follow the established order.

In the first chapter we will find the objectives, the mission and the vision of the
company, and a brief description of the company and the main results of the study. This
summary provide a global vision of the whole project, with the key factors and the financial
forecasts, this is why it is recommended to read it. The next chapters describe, in a more
detailed way, each of the most important aspects of the restaurant.

The “services and products” chapter descrives the two main businesses of the company.
The market research shows the restaurant and food-industry world and the main agents that
have a say in this market. Then, the Marketing Plan presents those activities adressed to attract
consumers and the Strategy Plan stablishes the main objectives of the company and the actions
required in order to achieve those objectives. To finish, the Personnel Plan presents the
recruitment policy and the Finance Plan shows the Balance Sheet, the Income Statement and the
Cash Flow statement for the ten first years of the company, also it includes the restaurant’s
demand forecast. The main objective of this document is to be a support and a guide to create a
successful company.

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 Aquazul 2009

Agradecimientos

En primer lugar debo agradecer el constante apoyo, la atenta supervisión y los muchos
consejos de mi directora y coordinadora, Susana Ortiz Marcos. Sin esta importante labor de
seguimiento el proyecto no habría llegado a ser la mitad de lo que es. Debo remarcar lo admirado
que he quedado por la manera tan minuciosa y al detalle con que ha realizado las críticas durante
la elaboración de mi proyecto (por supuesto críticas constructivas). Muchas gracias por todo el
interés que has mostrado a lo largo de todo el estudio.

Debo agradecer también a algunos excompañeros los consejos que me han dado. De la
empresa Abengoa, quiero agradecer a Juan Aldamiz-Echevarría y a José Luis Aguirre Barrigüete
por todos los consejos que me han dado sobre el proyecto y por todo lo que aprendí trabajando
con ellos, todo esto me ha servido para hacer un trabajo más riguroso.

Agradecer un excompañero del colegio, Jaime Dominguez Pérez de Ayala, actualmente

con puesto en el departamento de marketing de Avon, por sus consejos y recomendaciones.

Por último agradecer a todos aquellos que han colaborado conmigo ya sea directamente
contestando a la encuesta o aportando valor por medio de recomendaciones y consejos.

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Contenido

1.- Introducción ............................................................................................................................... 11

1.1.- Objetivos ............................................................................................................................. 14
1.2.- Misión y visión .................................................................................................................... 14
1.2.1.- Misión ............................................................................................................... 14
1.2.2.- Visión ................................................................................................................ 15
2.- La empresa ................................................................................................................................. 16
2.1.- Asuntos legales ................................................................................................................... 16
2.2.- Financiación inicial .............................................................................................................. 16
3.- Servicios y productos ................................................................................................................. 18
3.1.- El restaurante...................................................................................................................... 19
3.2.- El bar ................................................................................................................................... 21
4.- Estudio de mercado ................................................................................................................... 22
4.1.- Perspectiva económica en la Ciudad de Madrid ................................................................. 22
4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauración ................................................................ 28
4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet ...................................................................... 28
4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar .................................. 29
4.2.3.- Restaurante de comida rápida ......................................................................... 30
4.2.4.- Bares y tabernas ............................................................................................... 31
4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato ................................................................ 31
4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauración en Madrid ...................................... 33
4.3.1.- Poder de negociación de los clientes................................................................ 34
4.3.2.- Rivalidad interna ............................................................................................... 34
4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes ......................................................................... 36
4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos ................................................................ 38
4.3.5.- Poder de negociación de los proveedores........................................................ 38
4.3.6.- Conclusión ........................................................................................................ 39
4.4.- Localización ......................................................................................................................... 40
5.- Plan de Marketing ...................................................................................................................... 46
5.1.- Estrategia de marketing ...................................................................................................... 46
5.2.- El sitio web .......................................................................................................................... 48
5.3.- Estilo y diseño ..................................................................................................................... 49
5.3.1.- Diseño del restaurante ..................................................................................... 49
6.- Plan estratégico ......................................................................................................................... 59

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6.1.- Localización ......................................................................................................................... 59

6.2.- Proveedores ........................................................................................................................ 60
6.3.- Expectativas de crecimiento (o 3H) .................................................................................... 61
7.- Personal ..................................................................................................................................... 65
8.- Plan financiero ........................................................................................................................... 68
8.1.- Estudio de mercado ............................................................................................................ 68
8.1.1.- La demanda ...................................................................................................... 68
8.2.- El modelo financiero ........................................................................................................... 81
8.3.- Comentarios al modelo ....................................................................................................... 88
8.4.- Resultados........................................................................................................................... 89
8.4.1.- Los resultados de la empresa ........................................................................... 90
8.4.2.- La cuenta de resultados .................................................................................... 93
8.4.3.- Deuda y recursos propios ................................................................................. 96
8.4.4.- Tesorería ........................................................................................................... 97
8.4.5.- Rentabilidad ...................................................................................................... 99
8.4.6.- Análisis del punto muerto .............................................................................. 102
8.5.- Conclusiones ..................................................................................................................... 103
ANEXOS ......................................................................................................................................... 104
1.- El menú ................................................................................................................................ 105
2.- La encuesta .......................................................................................................................... 111
3.- El modelo financiero ............................................................................................................ 116
4.- El modelo de costes variables .............................................................................................. 120
5.- El análisis de mercado .......................................................................................................... 125
6.- La página web ...................................................................................................................... 129
7.- Croquis y planos del restaurante ......................................................................................... 131
7.1.- AutoCAD ............................................................................................................ 132
7.2.- Sketch-up ........................................................................................................... 133
8.- Tipos de sociedades ............................................................................................................. 137
10.- Opciones de financiación ................................................................................................... 140
10.1.- Financiación por deuda ................................................................................... 141
10.2.- Financiación mediante recursos propios ......................................................... 143
10.3.- Ayudas y subvenciones .................................................................................... 144
11.- Licencias y trámites legales ................................................................................................ 148
11.1.- Sistema de IVA especial ................................................................................... 149
11.2.- Trámites, gestiones, papeleo ........................................................................... 150

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11.3.- Orden de las tramitaciones ............................................................................. 151

12.- Asociaciones ...................................................................................................................... 153
13.- Los proveedores................................................................................................................. 155
Listados de gráficos, tablas, imágenes y planos ........................................................................... 162
Gráficos ..................................................................................................................................... 163
Tablas ........................................................................................................................................ 165
Imágenes ................................................................................................................................... 167
Planos ........................................................................................................................................ 168
Bibliografía .................................................................................................................................... 169
Informes .................................................................................................................................... 170
Datos accesibles directamente desde internet ......................................................................... 170
Publicaciones ............................................................................................................................ 171
Sitios web .................................................................................................................................. 171
Noticias y otras publicaciones ................................................................................................... 172

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 Aquazul 2009

1.- Introducción

Aquazul es una empresa de hostelería, localizada en Madrid, que se inscribe

fundamentalmente en el entorno de los restaurantes de semilujo. La empresa comenzará con la
apertura de un restaurante con visos a una expansión nacional y, posteriormente, internacional.

En esta primera fase se estudia el desarrollo de un primer restaurante que, más adelante,
servirá como patrón para los siguientes. Se debe recordar que es un restaurante piloto y que,
como tal, el diseño y el enfoque general pueden verse modificados en función de la respuesta de
los consumidores.

En este documento se presentan las líneas generales básicas para constituir el proyecto.
Se comienza con una visión general del mercado y con una descripción del nicho en el que se va a
situar el restaurante, las cadenas de semilujo.

Dada la coyuntura económica actual la creación de empresas puede ser una aventura
muy arriesgada, pero también puede ser una oportunidad para encontrar un hueco en el
mercado si se dispone de la suficiente habilidad.

Muchos de los actuales competidores desaparecerán y se reducirán los nuevos

entrantes. Aunque la afluencia de clientes sea menor durante unos años, también se obtendrán
precios inferiores a los habituales por parte de los proveedores, por lo que los márgenes podrán
ser superiores a los de una etapa económica normal o, por lo menos, iguales.

En definitiva, con un buen plan de negocio y una estrategia clara se puede crear una
empresa que sobreviva y que sea capaz de crecer y expandirse fuera de las fronteras nacionales.
No se debe olvidar nunca que la empresa debe adaptarse al mercado y no al revés.

La empresa

La empresa va a ser constituida en Madrid, lugar en el que también se encontrará el

local. En un principio el propietario será único y constituirá la sociedad bajo la forma de SRL
(Sociedad Responsabilidad Limitada), que es la que permitirá una inversión mínima y es la más
adecuada para esta etapa.

El Plan de Negocio prevé que la fundación tenga lugar en el mes de agosto de 2009, por
supuesto esta fecha puede variar en función de la evolución del mercado y del acceso que se
tenga al capital necesario para establecer el negocio. En caso de un retraso en la inauguración se
requerirá un replanteamiento de la estrategia en función de la coyuntura del momento y, quizá,
un nuevo estudio de mercado; todo ello para reducir al mínimo el riesgo y para mantener en
todo momento el contacto con la realidad.

En principio el capital se obtendrá mediante préstamos y ayudas. Si un Venture Capital,

Business Angel u otra entidad similar quisiera formar parte del negocio sería bien recibido por las
posibilidades de crecimiento que esto supondría. Sin embargo, en un principio no será necesario
como se puede ver en este mismo capítulo (ver el apartado “Financiación y rentabilidad”).

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 Aquazul 2009

El restaurante

Aquazul va a comenzar su actividad como restaurante de semilujo, aunque también

dedicará un espacio en el local para el ocio nocturno. Este bar será el complemento perfecto para
la oferta de restauración y podrá atraer a gente joven, siendo más rápida la promoción y
penetración en el mercado del restaurante.

El espacio más importante es el restaurante, que tendrá como principal atractivo la

existencia de unas peceras que cubrirán gran parte de los muros, por ello se ha bautizado el local
Aquazul. Además, la comida pretende combinar la gastronomía clásica con las nuevas tendencias
y con algunos platos importados de otras culturas. El servicio será el mejor posible abogando por
una política de contratación estricta, basada fundamentalmente en recomendaciones y
experiencias previas, aunque suponga un coste mayor. La comida será fresca, aunque suponga un
mayor coste, y los ingredientes serán exóticos y llamativos (para más información ver los anexos,
en los cuales se incluyen listas de ingredientes y el menú completo)

En un principio se consideró el disponer de una carta muy amplia, sin embargo esto es
inviable si se pretende ofrecer una calidad superior, debido a los altos costes en que se incurriría
y por la falta de especialización, consecuencia inevitable de una alta diversificación. No se debe
ignorar tampoco los comentarios que han surgido por parte de los críticos de hostelería,
lamentándose de algunos restaurantes que pierden el rumbo al enfocarse en ofrecer una amplia
gama de platos, olvidando la calidad de los mismos y dando una imagen de poca calidad, cuando
probablemente pretendían lo contrario.

El restaurante debe reunir calidad de los platos y buen servicio, combinado con una
decoración única y unos precios más que razonables para que la suma de todos estos factores
mueva a los consumidores no sólo a repetir la experiencia, también a realizar la publicidad del
restaurante mediante el boca a boca.

El bar

El bar es un complemento del restaurante. Ambos se sitúan en el mismo local pero están
separados desde la entrada por lo que el entorno es distinto. Sin embargo, la decoración irá en la
misma línea y se pretende conseguir el mismo ambiente exclusivo que en el restaurante. Por lo
tanto, en este caso, la diferenciación se buscará también por medio de la decoración, que será
única en el entorno próximo y también en Madrid.

En el bar se servirán copas fundamentalmente, aunque gracias a la proximidad de la

cocina y la asociación entre los dos negocios se podrán vender además platos sencillos (croquetas,
pequeños pinchos, etc). Cuando la cocina del restaurante esté abierta se podrán servir platos
calientes y elaborados, en caso de encontrarse la cocina cerrada los únicos platos de los que se
dispondrá en el bar serán fríos (embutidos, quesos, etc).

Aunque el volumen de ingresos sea menor que en el restaurante los márgenes serán
mayores y constituirá un apoyo para la financiación de las actividades del restaurante. Además,
los dos son negocios absolutamente complementarios ya que, por ejemplo, en eventos sociales
se podrá ofrecer una cena en el restaurante y un cóctel en el bar

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 Aquazul 2009

El mercado

Se trata de un mercado maduro pero con un crecimiento continuado hasta el año 2008,
donde se ha visto retraído por la crisis mundial (ha pasado de un crecimiento del 3,8% en 2008 a
1
un crecimiento de tan solo el 0,4% en 2009 y 1,1% en 2010) . La actual situación se debe
principalmente al cambio de hábito que se ha producido en los consumidores por adquirir una
preferencia por las soluciones más económicas.

Algunas de las empresas del sector se están viendo muy afectadas y la mortalidad de las
mismas está ascendiendo. El tipo de restauración más afectado es el de los restaurantes muy
lujosos y el de los restaurantes familiares. Para ser competitivos en un entorno agresivo los
precios de Aquazul deben poner en manos de los clientes comida de mucha calidad a cambio de
un coste más que razonable.

Anteriormente a la crisis el crecimiento del sector era de un 5%, cabe esperar que, tras la
recuperación de la economía y al acabar la recesión actual del sector, el crecimiento sea mayor o
igual al que existía anteriormente.

Financiación y rentabilidad

La inversión inicial en recursos propios necesaria es de 22.000€, el resto del capital

provendrá de subvenciones, ayudas y deuda a largo plazo. El capital total necesario para
inaugurar el restaurante es de 150.000€, cifra que incluye el alquiler de los primeros meses, los
gastos de constitución y explotación y los salarios que se pagarán al inicio. Además, se deja un
margen de seguridad de 23.500€.

El error sobre la estimación de la demanda se ha acotado al 5%, obteniendo un intervalo

con un máximo y un mínimo de demanda. El máximo corresponde a lo que se ha denominado
escenario optimista, la media se ha asociado al escenario moderado y el mínimo se ha asignado a
la situación pesimista.

Los resultados principales sobre la rentabilidad del restaurante, haciendo uso de

2
financiación externa, se presentan a continuación :

Situación Situación Situación

favorable moderada pesimista
VAN 815.833,8 € 350.904,5 € 70.194,7 €
TIR 171% 74% 15%
Período de recuperación de la inversión
(años) 2 años 2 años 7 años
Tabla 1 Resultados para los tres escenarios

Confiando en que la demanda supere las previsiones más optimistas gracias a la

originalidad de Aquazul se puede garantizar que la idea puede tener mucho éxito y que, incluso

1
Datos elaborados a partir del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er
semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid. Para más información ver el estudio
de mercado.
2
La rentabilidad sin financiación externa se encuentra en el apartado 8.4 de este estudio.
13
 Aquazul 2009

en el peor de los casos, generará una rentabilidad atractiva para cualquier accionista,
manteniendo al mismo tiempo un riesgo relativamente reducido.

1.1.- Objetivos

Los principales objetivos de este restaurante serán:

- Crecimiento: El objetivo principal de Aquazul es el crecimiento; no se debe olvidar

que el primer restaurante no es más que una pequeña parte del proyecto global de
la empresa. Después de inaugurar el primer local seguirá una expansión en la misma
ciudad, en función de la aceptación y del exceso de demanda del local original, y en
otras ciudades, siendo este último el tipo de crecimiento preferido. La expansión
comenzará en un tiempo que dependerá de los resultados del primer local y para el
cual se realizarán detallados estudios de mercado, definiendo así las ciudades
objetivo.

- Innovación: La innovación debe ser el pilar fundamental en el que se apoye el

crecimiento. Se debe ofrecer a los clientes algo que no ofrezcan los demás
restaurantes. La única manera de mantener una ventaja competitiva será
favoreciendo el espíritu innovador y contagiándolo a todos los componentes de la
empresa.

- Calidad: Aquazul debe ser sinónimo de calidad. Los clientes deben estar muy
satisfechos con los servicios de la empresa y el reto es conseguir que todos ellos
quieran repetir, buscando una fidelización de los mismos. Además de una gran
calidad se debe ofrecer a un precio competente, apostando más por el volumen que
por los márgenes, encajando así con la idea de expansión.

Estos tres objetivos constituirán el punto de partida para todas las decisiones
estratégicas, tanto a largo plazo como operacionales, alineando las decisiones tomadas en la
empresa hacia la consecución de los mismos.

1.2.- Misión y visión

1.2.1.- Misión

Aquazul es una empresa del sector hostelería que ofrece servicios de restauración a sus
clientes, apostando por la innovación, la creatividad y la calidad en sus servicios, aportando valor
a largo plazo a sus propietarios desde una gestión caracterizada por el fomento del crecimiento y
la rentabilidad.

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 Aquazul 2009

1.2.2.- Visión

Llegar a ser un referente nacional en el mercado de la hostelería y líder en el segmento

de restaurantes de semilujo con presencia en las principales ciudades.

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 Aquazul 2009

2.- La empresa

2.1.- Asuntos legales

Aquazul estará registrada en Madrid como Sociedad de Responsabilidad Limitada, con

un único socio: Joaquín Alcalde Olivares. La intención del socio principal es la de seguir con una
actividad laboral, además de gestionar este negocio. En este caso la mejor opción sería constituir
una sociedad limitada que conlleva mayores ventajas fiscales. Los nombres que se solicitarán al
Registro Mercantil serán:

- Aquazul SRL

- Aqqua Servicios de Hostelería SRL

- Aquazul Servicios de Hostelería SRL

Objeto de la sociedad: Bar-restaurante

En el Anexo 11 se encuentra toda la información necesaria para la constitución del

restaurante (trámites, licencias, etc).

2.2.- Financiación inicial

La financiación inicial necesaria será de 150.000€, esta cifra incluye:

- Alquiler durante 4 meses: 15.000€

- Inventario inicial: 58.000€

- Obra y otros gastos de constitución: 37.500€

- Stock inicial: 8.000€

- Primeros sueldos: 8.000€

- Margen de seguridad: 23.500€

Del total, 22.000€ provendrán de recursos propios. El resto se financiará mediante

ayudas públicas y deuda:

- El Plan FICOH: la Comunidad de Madrid concede subvenciones para las renovaciones de

los locales cargando con el 40% del coste total y por un importe máximo de 30.000€. La
subvención recibida, sobre el total de 95.500€ de la inversión en la renovación del
restaurante, será de 30.000€.

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 Aquazul 2009

- Préstamo de la Caja Navarra: se solicitará un préstamo a la Caja Navarra por un total

de 50.000€, que servirá para financiar el 50% del inventario y parte de las obras. El tipo
de interés será el Euribor. Se ha seleccionado la Caja Navarra porque es aquella que
proporciona las mayores ventajas, para más información sobre posibilidades de
financiación ver el Anexo 9, en éste se incluye una descripción de las diferentes opciones.
En este caso el principal se devuelve a los 5 años.

- Aval Financiero Bonificado para Jóvenes Empresarios: la Comunidad de Madrid

concede este aval para empresarios menores de 40 años. El interés de este préstamo es
que se puede utilizar para financiar circulante. El tipo de interés será el Euribor +0,7%, el
plazo será de hasta 5 años. El capital solicitado será de 48.000€.

En resumen:
Capital inicial
-Recursos propios (aportación inicial): Deuda
Com
22.000€.
Ayudas Madrid
-Ayudas y subvenciones: 30.000€. Deuda 32%
20%
-Deuda a largo plazo: 98.000€, (48.000€ con Caja
tasa EURIBOR+0,7%, 50.000€ con tasa Otros Navarra
EURIBOR). Recursos 65% 33%
-TOTAL CAPITAL SOCIAL: 150.000€. propios
15%

Gráfico 1 Inversión inicial

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 Aquazul 2009

3.- Servicios y productos

A continuación se describen los criterios fundamentales que se han tenido en cuenta

para caracterizar el restaurante. La mayor diferenciación se conseguirá por el servicio, el menú, la
decoración y los servicios extra que se ofrezcan.

Los factores críticos serán el menú y la decoración, es decir, los servicios tradicionales.
Así como cadenas del estilo de Hard Rock, cuya estrategia principal es una política de
diferenciación por los servicios extra que ofrecen, Aquazul pretende centrarse en la calidad de los
servicios propios de la restauración para fidelizar a sus clientes.

En la muy conocida cadena americana los propios clientes hacen la promoción del
restaurante con los artículos que adquieren en la tienda dependiente del mismo. De esta manera
se consigue atraer un gran número de clientes nuevos, ya que los artículos que se ofrecen sólo
están disponibles en Hard Rock y esto les hace acudir por la exclusividad que esto supone.

Sin embargo, la comida de este local no es muy diferente a la que se puede encontrar en
aquellos de otras cadenas como Foster’s Hollywood, Fridays o Tony Romas. En Hard Rock
decidieron decantarse por una estrategia basada en la exclusividad, renunciando a los grandes
volúmenes. Optaron por abrir un número muy reducido de locales pero eso sí, en los lugares más
emblemáticos: Gran Vía en Madrid, Times Square en Nueva York, etc.

Los clientes que acuden a estos locales corresponden, generalmente, al mismo perfil
que aquellos que pueden ir a otras cadenas menos exclusivas. Los consumidores acceden a pagar
un precio algo más elevado para disponer de algo exclusivo, aceptando el precio cobrado por una
comida similar a la que podrían haber obtenido en Fridays por la mitad.

La diferencia fundamental es que los clientes de Hard Rock no están, en su mayoría,

dispuestos a pagar un sobrecoste de manera repetitiva. Hard Rock no apuesta tanto por una
fidelización de sus clientes como apuesta por atraer al máximo número posible de nuevos
consumidores. Sin embargo, como todo negocio que quiera prosperar, disponen también de una
base de clientes fieles.

Aunque el ejemplo no corresponda a un restaurante que se ajuste al mercado de

Aquazul, sí sirve para ilustrar la importancia de la estrategia escogida de cara al éxito. Para la
estrategia que se ha escogido es fundamental la importancia de la decoración y el menú, es decir,
de los servicios principales de todo restaurante. Se debe encontrar la manera de hacer de ellos
algo único y diferenciador para abrirse hueco en un mercado tan amplio y atomizado.

Es conveniente prever el número de horas que va a permanecer abierto el local. A mayor

número de horas y mayor gama de servicios ofrecidos, más fácilmente se compensarán los gastos
fijos de la empresa. Como afirma María José Pérez, asesora fiscal de la AEHCM (Asociación de
Empresas de Hostelería de la Comunidad de Madrid), “cuantos más servicios tengamos y más
horas esté abierto el negocio, más fácil será cubrir los gastos fijos”. No obstante, al ser un
restaurante de semilujo, la diversificación excesiva no es conveniente y, por lo tanto, no se
podrán ofrecer platos como, por ejemplo, tapas o meriendas.
18
 Aquazul 2009

Por ello se ha decidido combinar el servicio de restauración con el negocio de un bar de

copas. Son perfectamente complementarios: por un lado se obtendrán mayores ingresos pero
con menores márgenes (restaurante) que generarán caja para la empresa y, por otro lado, se
obtendrán buenos márgenes que permitirán aumentar la rentabilidad del negocio (bar de copas).

Además en el bar se podrán ofrecer algunos platos que requieran ingredientes similares
a los existentes en el almacén. Serán platos sencillos que no requieran un gran tiempo de
preparación pero que mantengan una originalidad y calidad que vaya acorde con la filosofía de la
empresa. Ejemplos de estos platos serían: croquetas, sushi, tapas de estilo moderno, etc.

3.1.- El restaurante

A continuación se describen los dos factores más importantes del negocio principal: el
local y su decoración y la carta del restaurante. En esta sección se detallan y explican las
decisiones que se han tomado respecto a estos dos aspectos diferenciadores.

El local

Es esencial captar público si el establecimiento está dirigido al segmento medio-alto de

la población, como en el caso de Aquazul, aunque también tendría gran importancia si el
restaurante fuera familiar. Es recomendable apostar fuerte por este factor. Existen empresas
especializadas en la decoración de los restaurantes, incluso algunas están especializadas en el
tipo de obra que interesa a esta empresa: la decoración mediante peceras.

Para recalcar la importancia de este aspecto se ha realizado un apartado especial. Éste

va a ser sin duda rasgo diferenciador para entrar con fuerza en el segmento de la restauración. El
punto fuerte principal de la decoración del local serán las peceras, que favorecerán un ambiente
más relajado y tranquilo para los comensales.

Los costes de mantenimiento de las peceras se encuentran reflejados en el modelo

financiero y suponen un gasto irrisorio para el enorme impulso que supone para el marketing de
la sociedad. Los peces serán seleccionados para que los clientes encuentren una variedad única e
interesante. La luz irá acorde con la idea de relajación y será de tono azul pálido, para animar a
los consumidores a disfrutar del ambiente el tiempo suficiente para tomar un postre y un café,
incrementando así el número de servicios ofrecidos a los clientes y, por lo tanto, los ingresos.

La decoración favorecerá también la formación de clientes fieles al restaurante que

puedan ejercer de “clientes monje”. Estos realizarán la publicidad del restaurante gracias al
método boca-boca, muy importante en este segmento.

La decoración es uno de los requisitos fundamentales de los consumidores para escoger

un restaurante determinado. Además, no depende de nadie más que de aquél que la ha ideado, a
diferencia de otros factores como la comida o el servicio, y por lo tanto supone un rasgo
diferenciador que permanece en el tiempo, sin estar influenciado por el entorno.

19
 Aquazul 2009

La decoración y sus rasgos fundamentales se encuentran detallados en el Plan de

Marketing y en el Plan Estratégico. Para Aquazul, la decoración es la clave de su originalidad y el
punto que puede dar al restaurante una importante ventaja competitiva.

La carta

La carta del restaurante no debe ser muy extensa, pero debe ser completa. Ésta es la
mentalidad que se requiere si se desea triunfar, no sólo de cara al consumidor general, sino
también de cara a los críticos expertos. Amplio es el número de restaurantes que han fracasado
al intentar ofrecer una carta demasiado extensa, viendo reflejado en sus cuentas los altos costes
en los que se incurre al llevar una política semejante.

Además, salvo si se dispone de un personal muy caro y cualificado, al ofrecer una carta
excesivamente amplia siempre se reduce la calidad y la especialización de los platos que la
componen. Por el contrario, muchas cadenas han triunfado especializándose en algún producto
en particular, este es el caso de la Vaca Argentina. En esta cadena los clientes saben que pueden
degustar los mejores productos cárnicos derivados de la vaca, y acuden al local sabiendo que,
aunque la carta es reducida, van a encontrar exactamente lo que buscan, ya que precisamente
han escogido la Vaca Argentina porque deseaban ese plato en particular.

Para ofrecer a los clientes un abanico amplio de posibilidades se apostará por una
rotación de los platos, es decir, el menú no se mantendrá estático en el tiempo y los platos irán
cambiando para ofrecer a los consumidores la posibilidad de variar. Estos platos cambiarán cada
mes y medio o dos meses. Es cierto que para una posible expansión posterior la falta de
estandarización será un obstáculo, por ello se ha decidido mantener ciertos platos fijos, aquellos
más demandados por los consumidores. Esta filosofía es acorde al espíritu innovador y creativo
de Aquazul, y encaja con la estrategia de fidelización de los clientes.

En un principio se ha deseado ofertar una carta relativamente amplia, sin caer en

excesos, para luego ajustarla a los gustos y preferencias de los clientes. El procedimiento para
consolidar el menú ha sido el siguiente:

- En primer lugar se ha elaborado un menú muy amplio, recogiendo un gran número de

platos, apostando por recetas tradicionales pero añadiéndoles combinaciones
modernas, encajando así con el espíritu innovador.

- Posteriormente se ha realizado un cuestionario, respondido por 60 personas que

corresponden al nicho de clientes al que se va a enfocar nuestra oferta (ver el capítulo
4.2.- Estudio de mercado en Madrid).

- De los resultados del cuestionario se han mantenido los platos considerados más
demandados, dejando los platos menos solicitados fuera del mismo. Estos platos
extraídos del menú se conservarán en archivo como posibles platos (ver el anexo: “2.- La
encuesta”).

- Se ha elaborado un modelo para determinar el coste de los platos, incluyendo la mano

de obra y el servicio hasta el cliente para determinar el precio que deben tener (ver el
anexo: “4.- El modelo de costes variables”).

20
 Aquazul 2009

- Se han contrastado los precios obtenidos con el modelo y los existentes en el mercado,
se observa que los precios son similares a aquellos de la oferta actual, aunque los de
Aquazul se mantienen competitivos ante éstos.

- Se ha constituido el menú final con los platos definitivos (ver el anexo: “1.- El menú”).

3.2.- El bar

Los servicios del bar son el complemento perfecto al restaurante. Los ingresos serán
menores en volumen pero los márgenes relativos serán mayores, por lo que resultará una ayuda
para cubrir costes fijos y para obtener una mayor rentabilidad.

En el bar se ofrecerán platos preparados que no requieran una elaboración

excesivamente complicada. Los platos que se servirán serán fácilmente divisibles para que los
clientes puedan compartirlos entre varios (croquetas, pequeñas tapas, etc).

Sin embargo, para no canibalizar las ventas del restaurante, el principal servicio que se
pretende dar en el bar es la venta de copas. Por ello no habrá muchos espacios en los que los
clientes puedan sentarse cómodamente a comer pero sí a relajarse (sofás bajos). Para tener una
idea más clara del ambiente que se pretende conseguir se pueden ver imágenes del bar y el
restaurante, creadas mediante el programa Sketch-Up, que se encuentran en el Anexo 7.

Siguiendo esta línea, los alimentos del bar se presentarán de manera original pero por su
cantidad no podrán constituir una comida o una cena, a no ser que los clientes desembolsen una
gran cantidad de dinero. Con ello se conseguirá ofrecer aperitivos pero en ningún caso
sustitutivos de comidas enteras, ya que esto podría afectar a las ventas del restaurante, el cual
constituye el negocio principal.

21
 Aquazul 2009

4.- Estudio de mercado

4.1.- Perspectiva económica en la Ciudad de Madrid

La economía mundial se retrae, prácticamente todos los países de la zona Euro entran
en recesión al igual que las principales potencias económicas (EEUU, Japón, …). Únicamente los
países con crecimientos del PIB superiores al 5% en 2007 podrán salvarse de la recesión, países
como por ejemplo India, China o Chile.

3
Gráfico 2 Evolución del PIB en la Zona Euro y EEUU

España es un país al que la crisis perjudica especialmente. Hasta el año 2007 se había
mantenido como un referente en la Comunidad Europea, manteniendo unos crecimientos del PIB
superiores en uno o dos puntos a la media comunitaria. Esta tendencia se rompe en 2008 y se
produce un cambio, en 2009 la economía española cae a un ritmo superior a la media europea.

3
Datos del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er semestre 2009);
elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
22
 Aquazul 2009

Esta caída se produce esencialmente por el llamado “pinchazo de la burbuja

inmobiliaria”. Los precios de las viviendas nuevas y seminuevas caen a la vez que la demanda de
vivienda se retrae. Las mayores constructoras del país sufren cargas enormes de deuda y el
desempleo castiga con fuerza el sector.

4
Gráfico 3 Convergencia del PIB español y el europeo

Madrid ha sufrido esta caída, como el resto del país, aunque el problema del desempleo
no es tan grave como en otras ciudades. Esto se debe al peso que tiene el sector servicios en la
Comunidad y la relativa estabilidad de éste frente a la total desestabilización de la industria y la
construcción.

La crisis actual ha frenado el crecimiento de la ciudad de Madrid, llegando al

decrecimiento en algunos sectores. A continuación se presenta un gráfico que muestra la
situación actual y las previsiones hasta el 2010:

4
Datos del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er semestre 2009);
elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
23
 Aquazul 2009

5
Tabla 2 Datos macroeconómicos de la Ciudad de Madrid

Según estas estimaciones, el PIB a precios de mercado va a retraerse durante el año

2009 y el 2010. El único signo positivo que se puede extraer de la coyuntura actual es el
crecimiento que, a pesar de ser reducido, se mantiene en signo positivo para el sector de los
Servicios de Mercado (entre los que se encuentra la Hostelería). Este sector seguirá creciendo
aunque sea a un ritmo más lento.

Además, se debe constatar que aun con la fuerte presión a la baja de los hoteles, que
están viendo su demanda de pernoctaciones muy reducida, todavía el segmento de la hostelería
se mantiene en crecimiento, impulsado por los bares y los restaurantes. El empuje de estos
locales de alimentación y ocio mantiene los signos positivos gracias a la estabilidad del mercado
en el que tienen su actividad.

La hostelería seguirá creciendo, con un mínimo crecimiento en 2009 de 0,4% en la

Ciudad de Madrid, pero que remontará a partir de 2010 según las predicciones más recientes.

5
Datos del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er semestre 2009);
elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
24
 Aquazul 2009

Tasa Elasticidades Tasa Pesos Contribución=Tasa*Peso

variación Madrid/España Variación Madrid
España Ciudad de
Madrid
Hostelería 2008 2,2 1,7 3,8 2,5 0,1
Madrid 2008 1,6 1,3 2,0 100,0 2,0
Hostelería 2009 0,2 1,7 0,4 2,5 0,0
Madrid 2009 -0,8 0,6 -0,5 100,0 -0,5
Hostelería 2010 0,7 1,7 1,1 2,5 0,0
Madrid 2010 0,0 -0,8 0,0 100,0 0,0
6
Tabla 3 Variación del VAB para la hostelería y variación general en Madrid

Como resultado de esta perspectiva de recesión el número de empresas constituidas se

ha reducido de manera pronunciada y el número de disoluciones ha aumentado
considerablemente, doblándose en un año.

7
Gráfico 4 Constituciones/disoluciones de empresas en Madrid Capital

El índice de Confianza se reduce y los impagos se generalizan, esto contribuye a un

entorno en el que cada vez es más difícil conseguir financiación por parte de las entidades
financieras o los proveedores (en el plan financiero se tendrá en cuenta este hecho y se
considerará que los gastos coinciden con los pagos, reduciendo a cero la deuda frente a los
proveedores).

6
Datos elaborados a partir del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er
semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
7
“Barómetro de economía de la Ciudad de Madrid” elaborado por el Ayuntamiento
25
 Aquazul 2009

8
Gráfico 5 Confianza empresarial en Madrid

Las ventas caen y el índice de consumo se desmorona. La economía tardará en

estabilizarse, según las diferentes estimaciones, uno o dos años más.

9
Gráfico 6 Índice de ventas en Madrid

La crisis

Se ha visto cómo la creación de empresas se ha reducido, en gran parte debido a la

inestabilidad actual del sistema financiero que incapacita a las empresas, nuevas o ya existentes,
para financiar nuevas actividades. Además, la crisis se ha prolongado más de lo que habían
previsto las Autoridades pertinentes y los problemas de financiación se han alargado mucho en el
tiempo. Por ello el problema de financiación ya no se encuentra sólo en las entidades bancarias y
ha pasado a ser un problema de las Administraciones y de las empresas privadas.

Se ha producido un “efecto dominó” en la economía actual. En una primera etapa se

produjo la crisis financiera, con cierres de grandes bancos como Lehman Brothers (cuarto de Wall
Street) y rescates de otras entidades financieras mediante compras a precio de saldo como Merril
Lynch, Wachovia, etc. Seguidamente esta crisis pasó a los mercados, cayó el valor en bolsa y

8
“Barómetro de economía de la Ciudad de Madrid” elaborado por el Ayuntamiento
9
Datos del INE
26
 Aquazul 2009

creció la desconfianza y la falta de liquidez, al mismo tiempo que cayeron los tipos de interés y se
auguró una recesión a escala mundial.

En un período de tiempo relativamente corto la crisis afectó también al consumo, que

comenzó con un leve descenso y ahora cae estrepitosamente. El desempleo ha aumentado de
forma considerable y las medidas de las Administraciones Públicas, realizadas con ánimo de
motivar el consumo y el empleo, se están perdiendo en las entidades financieras ya que las
utilizan para tapar “sus propios agujeros” y no llegan hasta los consumidores finales.

Estas tres crisis, la financiera, la de mercado y la de consumo, han llevado a la economía

mundial y, más concretamente a la española, a una recesión. Las consecuencias de todos estos
problemas se detallan a continuación:

- Financiación: tras el escándalo de los créditos “subprime” la aversión al riesgo ha

aumentado en los mercados financieros haciendo más difícil encontrar financiación.
Las entidades financieras ya no están dispuestas a hacer de puente entre negocios
con flujos de caja negativos y aquellas con flujos de caja positivos, ahora se centran
sólo en aquellas con flujos positivos. Además, resultará cada vez más difícil
conseguir una cobertura de seguros a buen precio, por la subida de las primas de los
mismos.

- Recesión económica: El FMI prevé una recesión económica global. El capital

disponible dentro de cada negocio se centrará en las actividades esenciales,
reduciendo al máximo el riesgo y con una fuerte aversión a la inversión.

- Confianza del mercado: Tras la caída del mercado de valores y la crisis de múltiples
empresas, que prevén pérdidas para 2009, se hace cada vez más difícil conseguir
liquidez. Los contratos son cada vez más rigurosos con el objetivo de reducir al
mínimo el riesgo.

- Comercio: La reducción del consumo a nivel mundial produce una falta de capital en
las entidades privadas y públicas. El paro que aumenta de forma considerable en
España agrava la situación. Se fuerza una competencia agresiva en la que las
empresas luchan por la supervivencia.

- Financiación inicial: Las entidades financieras se muestran reacias a la concesión de

préstamos y la aversión al riesgo ha crecido mucho desde 2007. Se están
produciendo múltiples problemas de falta de liquidez y recursos.

- Riesgo de impago: Los impagos se multiplican por la falta de liquidez, los beneficios
que se han anunciado para 2008 no han reflejado los impagos que se pueden
producir y estos afectarán de manera significativa los resultados del 2009 para las
empresas que no hayan cubierto sus riesgos.

- Competencia: Las empresas realizarán cada vez campañas más agresivas para
mantenerse en el mercado ante un consumo menor. Muchas empresas con
actividades similares pueden sentirse atraídas por el segmento de la restauración al
ser de los más estables del sector.

27
 Aquazul 2009

- Mercado: el mercado ha reducido su crecimiento en el año 2008 y se espera que

continúe así hasta el año 2010, donde comenzará a recuperarse.

Sin embargo, siguiendo la teoría de los ciclos, la cual afirma que tras un período de crisis
se encuentra un período de bonanza, se puede suponer que la economía remontará. Las
empresas creadas en este momento pueden estar sufriendo pero las que se vayan a crear en el
siguiente año pueden aprovechar la coyuntura para posicionarse en el mercado, ahora que los
precios caen, y salir fortalecidas de esta situación.

Además, el segmento de la restauración se mantiene relativamente estable frente a la

volatilidad de otros mercados y la entrada de nuevas empresas al segmento desde otros
segmentos similares es reducida, ya que no constituye una opción para la mayoría de ellas (por
ejemplo, una empresa hotelera no se sentirá atraída por convertir el hotel en un restaurante,
antes venderá los hoteles menos rentables).

Con una estrategia estable y conservadora se puede aprovechar la coyuntura actual para
establecerse en el mercado y prepararse para la estabilización de la economía. El riesgo se
reducirá mediante la utilización de ayudas, subvenciones y fondos ajenos con interés bajo. Como
medida adicional, el crecimiento se financiará mediante recursos propios hasta que el mercado
se recupere.

4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauración

Para entender el mercado de la restauración se debe observar la situación actual del

mismo y, por lo tanto, se debe conocer los distintos tipos de restauración ya disponibles. Esto
será útil además a la hora de clasificar el restaurante. En general, se pueden encontrar 5
categorías de restaurante: el restaurante fino o tipo gourmet, el restaurante mediano, informal y
de ambiente familiar, el restaurante de comida rápida, bares y tabernas, y proveedores sociales y
por contrato. Se debe tener en cuenta que esta clasificación no pretende ser un estándar pero sí
servir de guía para clasificar el que más adelante será el negocio de Aquazul.

4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet

El restaurante fino o tipo gourmet se caracteriza por el excepcional trato a los clientes, la
calidad de la comida, la cuidada decoración y el elevado coste. Este tipo de restaurantes se
encuentra con frecuencia en hoteles, donde los costes de operación pueden quedar absorbidos
dentro del presupuesto general mayor.

Los precios son altos y el flujo de clientes bajo. Las comidas son generalmente eventos
que pueden prolongarse durante varias horas y la localización del restaurante no es tan
importante ya que los clientes no tendrán inconveniente en desviarse de sus rutas
convencionales con tal de degustar la comida de semejante lugar.

28
 Aquazul 2009

El servicio está a cargo de personal entrenado y, generalmente, son además de

excelentes en el arte de servir, muy sobresalientes en el arte de vender. Los expertos no
recomiendan comenzar con un primer restaurante de este tipo por ser de una complejidad
superior, dada la mayor exigencia por parte de los clientes, y por tener unos elevadísimos costes.

Imagen 1 A la izquierda, Restaurante Zalacaín, Madrid

Imagen 2 A la derecha, Restaurante Teatro Real, Madrid

4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar

Estos restaurantes se caracterizan por tener un coste no muy alto. El flujo de clientes
será mayor que en la anterior categoría y estos buscan, no realizar un gran evento como en el
caso anterior, pero sí un lugar donde comer de manera más dinámica, práctica y económica. Los
principales consumidores serán por lo tanto personas que trabajan o viven en las cercanías de la
localización del restaurante.

La localización es, por lo tanto, muy importante para este tipo de restauración. Se puede
llegar a depender de una manera considerable de los habitantes locales. Este tipo de
restauración está en auge ya que sus consumidores han crecido en número gracias a los horarios
más largos, que favorecen el comer fuera, el hecho de que marido y mujer trabajan y que en
muchas ocasiones estas comidas son pagadas por la propia empresa del trabajador.

Los menús no son tan extensos como en el caso del restaurante fino, y la duración de las
comidas no debe ser extremadamente larga para no reducir el volumen máximo posible de
clientes.

El reto consiste en descubrir la manera de distinguir el negocio de los de su misma

localidad. Aquí es donde el diseño, el ambiente, la calidad de la comida y el servicio pueden jugar
una baza importante. La personalidad del propietario o encargado es, además, un factor clave
para el éxito de estos restaurantes.

29
 Aquazul 2009

Imagen 3 Restaurante Hotel Nadal, Benidorm

4.2.3.- Restaurante de comida rápida

Los costes laborales, de aprovisionamiento y de inmovilizado son mínimos. El reto de

este tipo de restauración es atender al mayor número posible de clientes, y esto se refleja en: la
decoración, en general formada por colores cálidos que invitan al cliente a marcharse antes; en
los servicios, la comida se recoge en una barra para buscar posteriormente un lugar libre entre
las mesas; la calidad de la comida, no invita a degustarla lentamente sino a comerla rápidamente,
etc.

La especialización es muy importante, viéndose reducidas las opciones posibles del

menú. Se busca el coste más bajo y, por lo tanto, también resulta interesante buscar sinergias
entre los diferentes posibilidades del menú. Por ejemplo, en las ofertas del McDonald’s las
diferencias entre los ingredientes básicos de un producto a otro son mínimas.

La comida rápida es, en su mayoría, un negocio que funciona por franquicias. Un método
por el cual aquél que quiera abrir un nuevo restaurante de una determinada marca debe cumplir
todos los requisitos de ésta, hasta conseguir un calco del resto de restaurantes de la cadena, y
pagar una comisión por la utilización de los métodos y del nombre de la empresa.

El éxito dependerá en gran parte de la ubicación del restaurante, siendo necesarios

lugares con alta densidad de población que puedan proporcionar un flujo suficiente de clientes a
estos locales.

Imagen 4 McDonald’s

30
 Aquazul 2009

4.2.4.- Bares y tabernas

Los bares y tabernas son típicamente lugares de encuentro para las personas de una
determinada zona, sea por trabajo u ocio, donde en muchas ocasiones se ofrece un servicio de
restauración. La comida es tradicional y bastante variada, encontrando muy a menudo un menú
del día que los clientes pueden escoger si desean comer de manera más económica.

El flujo de clientes es similar al de los restaurantes familiares y, en muchas ocasiones, el

éxito de estos restaurantes depende del servicio que proporcionen. Si los clientes están
satisfechos con el trato que reciben el volumen de ventas puede ser elevado y estable. Estos
restaurantes dependen mucho de la localización y de las costumbres de los habitantes o
trabajadores de la zona.

Imagen 5 Bar El Abuelo, Madrid

4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato

Forman parte de este grupo tanto los pequeños restaurantes localizados en hoteles,
hospitales, empresas, colegios, etc, como los servicios de comida a domicilio que incluyen, no
sólo la provisión de los alimentos, pero también todo lo necesario para organizar la comida: la
vajilla, el servicio, etc. Constituyen una parte muy importante del mundo de la restauración y
cada vez son más numerosos los proveedores que ofrecen un servicio de comidas a domicilio.

31
 Aquazul 2009

Imagen 6 Colegio José Max León, Colombia

Además de este eje de clasificación se puede encontrar otro que sería:

- Restaurantes temáticos
- Restaurantes buffet
- Restaurantes típicos de comida extranjera
- Restaurantes de comida para llevar

Si se cruza esta información con la anterior se obtienen las siguientes combinaciones:

Gráfico 7 Tipologías generales de restaurantes

32
 Aquazul 2009

Queda visto, por lo tanto, que el abanico de posibilidades es muy amplio. Además de
tomar una decisión fundamentada en los gustos personales, se tienen en cuenta los datos del
mercado en la actualidad, tratado en el siguiente apartado.

4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauración en

Madrid

A continuación se presenta el análisis preliminar del mercado. El estudio está

estructurado siguiendo el método de las 5 fuerzas de Porter. Es un análisis muy útil que permite
describir las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una empresa, y la manera
en que éstas afectan a su rentabilidad.

Gráfico 8 Las fuerzas de Porter

33
 Aquazul 2009

4.3.1.- Poder de negociación de los clientes

Como se ha visto en el apartado anterior, el restaurante estará situado en el barrio de

Salamanca. Tras un breve estudio inicial del entorno y de los locales disponibles en la zona, el
lugar escogido es el cruce de la Calle José Ortega y Gasset con Conde de Peñalver.
10
Como se ha visto en el estudio de mercado de Madrid la elasticidad de la demanda de
los locales de hostelería, según el Ayuntamiento de Madrid, es de 1,7. Se trata por lo tanto de un
mercado elástico en el que un incremento de precio influye de manera negativa en los ingresos
totales de los negocios.

Los clientes pueden escoger entre ir a un restaurante y realizar otro tipo de actividades
de ocio. Por suerte, en España la cultura gastronómica es muy importante y los madrileños, como
los españoles, tienen una importante afición por comer fuera de casa y se valora mucho la buena
comida. A diferencia de otras culturas, el comer no se ve como algo meramente necesario, sino
como una actividad cultural que se debe disfrutar.

Sin embargo, aunque en Madrid por cultura se aprecia la calidad y el servicio de manera
muy especial, el precio es un factor fundamental para captar a la clientela. Los restaurantes de
semilujo, como Aquazul, se ven menos influidos que los pequeños restaurantes familiares por
esta aversión a los altos precios que además se ha visto acrecentada por la crisis actual.

El poder de negociación de los clientes es bastante alto, por ello hay que centrar gran
parte del negocio en satisfacer a la clientela. Conseguir un conjunto de clientes fieles es el
objetivo principal de esta empresa y, para ello, se realizará un esfuerzo continuado para
conseguir un lugar único en el que puedan sentirse a gusto y disfrutar de una experiencia
inolvidable. El esfuerzo será mayor durante los primeros pasos del negocio.

4.3.2.- Rivalidad interna

El restaurante estará localizado en la ciudad de Madrid, por ello el estudio estará

principalmente centrado en la población madrileña.

El objetivo de este apartado es la evaluación de la oferta existente a día de hoy en el

mercado y la búsqueda de un posible hueco en el mismo. Como se verá más adelante, la tipología
de los restaurantes puede variar mucho de una zona a otra, y esto da un indicio también de las
costumbres que tienen las personas que viven allí.

10
Ver el apartado 4.2.
34
 Aquazul 2009

11
En primer lugar se presentan los datos estadísticos del sector hostelería en la
Comunidad de Madrid para empezar con una visión global.

Empleo medio por establecimiento 4,3

Antigüedad media de los establecimientos (años) 11,6

Producción / Empleo total (miles €) 51,9

Consumos intermedios / Producción (%) 61,8

Valor Añadido Bruto / Empleo total (miles €) 19,8

Remuneración asalariados / Empleo asalariado (miles €) 20,4

Remuneración asalariados / Valor Añadido Bruto (%) 80,8

Excedente Bruto / Empleo total (miles €) 3,8

12
Tabla 4 Datos estadísticos del sector hostelería en la Comunidad de Madrid

Entre los datos más relevantes, cabe destacar el sueldo medio por trabajador, que ronda
los veinte mil euros anuales, y que la antigüedad media por establecimiento es de 11,6 años.

La tendencia actual del sector hostelería es a la baja, debido a la coyuntura económica

actual. La innovación decae junto con el empleo y los precios. Las inversiones se van a reducir y la
subcontratación aumentará de manera significativa. Sin embargo, del sector hostelería el
segmento más castigado es el hotelero ya que en la Comunidad de Madrid depende mucho de
los viajes de negocios, los cuales se han reducido drásticamente. El segmento de la restauración
se mantiene, de momento, más estable.

13
Gráfico 9 Tendencias de la restauración en la Comunidad de Madrid

En la siguiente figura se analiza la antigüedad del sector en el tiempo, comparando el

número de trabajadores con los locales dedicados a esta actividad económica. Es un gráfico no
acumulativo, es decir, sólo tiene en cuenta el número de locales de hostelería creados en estos
intervalos anuales, y que siguen en funcionamiento en la actualidad. Como se puede observar, la

11
El sector hostelería incluye: hoteles, camping y otros tipos de hospedaje de corta duración,
restaurantes, establecimientos de bebidas, comedores colectivos y provisión de comidas
preparadas.

12
Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005.
13
“Barómetro sectorial de la Comunidad de Madrid, enero 2009
35
 Aquazul 2009

mayor parte de los establecimientos han sido creados recientemente, siendo los más antiguos
aquellos creados durante los años sesenta.

14
Gráfico 10 Datos sobre trabajadores y establecimientos en la Comunidad de Madrid

Conclusión del estudio de la rivalidad interna

El negocio de la restauración no está compuesto por establecimientos muy antiguos, ya

que la media de edad del negocio es de once años y medio. Esto se debe en gran parte a que se
trata, en general, de empresas pequeñas sin un gran músculo financiero que las soporte y, por lo
tanto, con un índice de mortandad bastante alto.

El rango de actuación de estos locales, excepto para los restaurantes más célebres, es
bastante pequeño. Por lo tanto, la competencia está muy segmentada y está formada
generalmente por pequeños negocios que carecen de la capacidad para dificultar la actividad de
manera agresiva a sus competidores. Resulta fundamental adquirir un aspecto diferenciador para
abrirse paso y tener una cuota relativa relevante en el mercado, pero la rivalidad interna del
sector no es agresiva.

4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes

A continuación se presenta un gráfico en el que se observa el enorme dinamismo del

sector de la hostelería, siendo en el que más empresas se crearon en 2005:

14
Fuente: Datos estadísticos de la Comunidad de Madrid
36
 Aquazul 2009

15
Gráfico 11 Empresas creadas en la Comunidad de Madrid en 2005 (%)

El segmento de la restauración presentaba unas cifras crecientes hasta el 2008, en el que

las estimaciones cambiaron. Según la documentación, el número de restaurantes ha crecido a un
16
ritmo del 5% anual en España hasta este año, en este momento el crecimiento se ha estancado
y muchos de los restaurantes tienen pérdidas.
17
El nicho más afectado es, además, el de los restaurantes de lujo . Este nicho se ha visto
resentido por la crisis que ha reducido el ligeramente el número de clientes de estos locales. No
obstante, lo que más ha afectado ha sido la reducción del gasto medio por cliente.

En el período de crisis se han creado menos sociedades, por lo tanto, menos

18
restaurantes, y el volumen de negocio está en declive , aunque mantiene un crecimiento a
diferencia de muchos sectores. Los precios están al alza, mientras el volumen de consumidores
disminuye. Muchos de los restaurantes que existen en la actualidad tendrán problemas para
sobrevivir a este período, sólo aquellos con una gran capacidad de financiación y con la capacidad
de conservar el volumen de ventas y de clientes (si mantienen o bajan los precios) podrán
sobrevivir a este duro período.

En este momento los nuevos entrantes son menos numerosos que en períodos de
bonanza. No obstante, se debe tener en cuenta que el período en el que resultaría idóneo abrir
Aquazul es en el “post-crisis”, es decir, cuando la economía despegue y se pueda aprovechar el
hueco que dejarán en el mercado las empresas que hayan desaparecido. En este momento la
competencia crecerá a la par y la clave será establecerse en un segmento bien diferenciado,
ofreciendo algún tipo de producto o bien especial (diferenciación), y conseguir una buena
localización para el restaurante.

15
Datos de IMADE: “Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid” (2007)
16
Datos de “El sector de la restauración en España”, Víctor J. Martín Cerdeño (2003)
17
“El sector de la restauración reconoce su propia burbuja”, El País, 21 de octubre de 2008
18
Datos del Barómetro Sectorial de la CAM, junio 2008
37
 Aquazul 2009

4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos

En este período de crisis los hábitos de los clientes cambian, no sólo reducen el consumo
medio individual, también reducen el tiempo dedicado a las actividades de ocio que resulten
excesivamente caras. Los principales sustitutivos son las comidas preparadas que ofrecen los
centros comerciales y las comidas caseras. La principal ventaja de la primera es que permiten
comer rápido sin un coste excesivo pero generalmente se necesita disponer de medios para
cocinar (en la oficina o en casa). En el segundo caso, el tiempo y los conocimientos que requiere
cocinar son el principal contrapunto.

Los sustitutivos son generalmente más baratos que la opción de comer en un

restaurante. O bien son productos que reducen el hambre (productos anti-obesidad). En el
período de crisis por lo tanto, estos sutitutivos van a tener ventajas sobre la restauración. Se
puede optar por esperar tiempos mejores, y aprovechar como se comentaba en el apartado
anterior la remontada de la economía, o bien optar por una estrategia de precios bajos.

4.3.5.- Poder de negociación de los proveedores

19
La subida general en el precio de los alimentos afecta al sector de la restauración,
obligando a los dueños de los locales a subir sus precios y ver como sus clientes desaparecen, o
bien a mantener los precios y ver como sus márgenes se reducen llegando en muchas ocasiones
hasta las pérdidas. Actualmente se está viendo como los negocios de restauración están optando
por aumentar los precios de los platos para paliar estas subidas. Pese a la moderación del
consumo, no se han registrado bajas en los precios de los alimentos, llegando a verse afectados
20
por estas subidas más de un 83% de los productos alimentarios .

La selección de un proveedor depende de múltiples factores. La elección debe ser

correcta puesto que la calidad de los platos dependerá en gran medida de ellos. Los proveedores
en este caso no suponen una amenaza, ya que no ofrecen los mismos servicios: ellos
proporcionan las materias primas y no preparan los platos, salvo en algún caso en grandes
cadenas donde ya han integrado verticalmente a sus proveedores. En este último caso, el análisis
ya ha entrado en el apartado de competencia directa.

Las negociaciones pueden ser difíciles con ellos, ya que la calidad y los precios pueden
varíar mucho según las capacidades de negociación. Sin embargo, siendo un restaurante urbano
se tendrán mayores opciones a la hora de elegir y un mercado más abierto donde el cliente, en
este caso el restaurante Aquazul, tendrá más fácil el conseguir una calidad adecuada por unos
precios no abusivos.

El secreto será obtener un margen suficiente para combatir las fluctuaciones en los
precios de las materias primas, que en la coyuntura actual se pueden mostrar altamente
variables.

19
“El incremento en el precio de los alimentos enciende la llama bélica”, elEconomista.es, 10 de
abril de 2008
20
“El precio de los alimentos sube con fuerza pese a la debilidad del consumo”, El País, 6 de
agosto de 2008
38
 Aquazul 2009

4.3.6.- Conclusión

Gráfico 12 Las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Aquazul

Con el momento que esta viviendo la economía mundial, y más concretamente, la

economía española, es difícil para muchos restaurantes mantener el volumen de negocio.
Recurren en general a las subidas de precios, perdiendo así gran parte de los clientes y
favoreciendo las comidas caseras y otras actividades de ocio.

Los proveedores no consituyen una amenaza, se debe vigilar la calidad que ofrezcan y
sus precios, pero constituye un mercado sano en competencia, con multitud de establecimientos
y opciones.

Aquazul debe buscar un nicho de alta rentabilidad, una localización no cubierta por la
competencia directa, y diferenciarse por calidad manteniendo un precio medio. Se debe ser
original en la oferta desde un principio y aprovechar la recuperación de la economía en la
postcrisis para empezar con fuerza en un establecimiento grande.

39
 Aquazul 2009

4.4.- Localización

Ésta es sin duda una de las partes más importantes dentro de este estudio, o la más
importante. El objetivo es segmentar el mercado para focalizar nuestros esfuerzos en él y poder
obtener previsiones sobre la adaptación del restaurante en un primer momento y su evolución
posterior. Es por lo tanto una parte crítica para todo el Plan de Negocio, no solamente para este
apartado.

Este apartado estará dividido en dos, al igual que el anterior, distinguiendo entre el
análisis cualitativo y cuantitativo:

Análisis cualitativo

Ahora se responde a la pregunta, ¿Quiénes son nuestros clientes? Dadas las

características del restaurante se buscarán clientes que puedan permitirse una comida de 30-39
euros, aproximadamente, sin tener mucho problema por desembolsar esta cantidad. Según este
criterio se buscaría un lugar en que la renta de los residentes o trabajadores de la zona sea alta
en relación a la media madrileña.

No sólo se debe tener en cuenta la capacidad económica, también la población que será
atraída a comer al restaurante y la posible combinación de los servicios que éste ofrece con otro
tipo de ocio: cine, centro comercial, …, o trabajo: oficinas, despachos,…

Para la tipología de restaurante sobre la que trata este estudio, lo más interesante sería
estar situado en una zona de oficinas que combine también con una zona de centro comercial o
de tiendas de lujo. Además, se va a filtrar la población total de cada barrio para intentar localizar
las zonas con mayor número de parejas de entre 20 y 65 años, que serán, en principio, los
clientes potenciales. La densidad de habitantes que se encuentren en este intervalo de edad será
además un indicativo de actividad nocturna.

Llegado este punto, la pregunta que se intentará responder es: ¿Dónde se encuentran
nuestros clientes? Las cifras en las que se van a basar las decisiones posteriores son la renta per
cápita y la cantidad de población por distrito, fundamentalmente. A continuación se presentan
los datos obtenidos para el año 2008:

40
 Aquazul 2009

Cuadro resumen

Datos Centro Retiro Salamanca Chamartín Chamberí Moncloa-

Aravaca

Renta per cápita (€/hab) 19.859 21.935 22.564 22.255 21.845 21.409

Superficie (ha) 524 538 541 920 470 4.493

Total hab. Intervalo 20-65 años 103.793 78.837 93.652 91.509 93.100 74.774

Total hab. 144.194 124.488 148.409 146.615 146.473 119.014

% intervalo sobre total 72,0% 63,3% 63,1% 62,4% 63,6% 62,8%

Densidad de población intervalo 198 147 173 100 198 17

20-65(hab./ha)

21
Tabla 5 Datos principales en los 5 barrios preseleccionados de Madrid

En esta tabla se encuentran las cifras actuales de la población de Madrid en los cinco
distritos que escogidos por los criterios presentados anteriormente. En la zona centro la
población es más joven, sin embargo la renta per cápita es menor.

En este momento se plantea una decisión fundamental, de la que van a derivar después
muchas de las otras decisiones que se van a tomar: ¿interesa crear un restaurante donde ya hay
una competición feroz, donde hay un mercado amplio y maduro pero también mucha
competencia? O por el contrario, ¿interesa establecer el local en un lugar donde el mercado sea
menor aunque esté en crecimiento y con una competencia significativamente menor? Para
ayudar en este razonamiento introducimos otra variable: la tipología del restaurante que se va a
crear.

Es cierto que una parte importante de la creación de una empresa es el análisis de

mercado, por el cual se debe adaptar uno a las exigencias actuales de los clientes, a la
competencia y a lo que en ese momento ofrecen los proveedores. No obstante, siempre queda
un lugar para hacer lo que gusta más de manera personal, y es así como se consigue una
motivación superior y un toque de distinción que puede hacer del local un sitio nuevo y original.
El estilo y la decoración estarán dirigidos esencialmente a parejas y el restaurante pertenecerá a
la categoría de semi-lujo. Al ser un restaurante con un precio superior a la media primará la
condición de la renta per cápita media sobre la cantidad de población en el intervalo de 25 a 65
años.

Como se puede ver en el Gráfico 13, una posible elección de los distritos objetivo puede
estar basada también en el PIB total generado por la hostelería o en el número de trabajadores
en hostelería, entendiendo que son los lugares donde la acogida de este sector es mayor, aunque
la competencia será también mayor.

21
Fuente: Datos estadísticos de la Comunidad de Madrid (2008)
41
 Aquazul 2009

22
Gráfico 13 PIB y trabajadores en hostelería, por distrito, en Madrid

En el caso de Madrid el distrito con mayor PIB y número de trabajadores en hostelería es

el Centro, seguido por Salamanca y Chamartín. Se interpreta como una buena señal que los
distritos en los que el estudio se está focalizando son los que generan mayor volumen de negocio
en Madrid.

22
Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005.
42
 Aquazul 2009

La comida ofrecida por el restaurante va a ser una fusión, entre la cocina internacional y
la cocina tradicional mediterránea. A continuación se buscará el distrito en el cual el encaje de un
restaurante de estas características es el más adecuado.

Según el Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid, el número de

establecimientos dedicados a hostelería es de 1.217 en el distrito de Chamberí y de 1.149 y 877
23
en Salamanca y Chamartín, respectivamente. Mediante otras fuentes se ha obtenido el número
de locales dedicados a la restauración en los tres distritos de mayor interés: en Chamberí hay 575
restaurantes, en Chamartín 274 y en Salamanca 393.

Chamartín: En el barrio de Chamartín, de 920 ha de superficie, hay un total de 274 restaurantes,

es decir, hay un restaurante por cada 3 hectáreas y media, aproximadamente. Además, el
porcentaje de restaurantes sobre locales de hostelería es de 31,24%. El siguiente gráfico muestra
el total de los restaurantes dividido en cuatro categorías:

- Cocina internacional: cocina americana, africana, de oceanía o del norte de europa

- Cocina mediterranea: cocina clásica, vasca, italiana, francesa, española,…
- Cocina asiática: japonesa, china o de otros países asiáticos
- Otros: comida rápida, comida para llevar, bares de tapas,…

Restaurantes en Chamartín

Cocina
mediterránea
35% Cocina asiática
53%
8% Cocina
internacional
4%
Otros

24
Gráfico 14 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamartín

Salamanca: En este barrio, de 541 hectáreas de superficie, hay un total de 393 restaurantes, es
decir, hay un restaurante por cada hectárea y media, aproximadamente. Además, el porcentaje
de restaurantes sobre locales de hostelería es de 34,20%. El siguiente gráfico, al igual que en el
apartado anterior, muestra el total de restaurantes dividido en las cuatro categorías.

23
Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, Guía del Ocio,
Páginas Amarillas
24
Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, Guía del Ocio,
Páginas Amarillas
43
 Aquazul 2009

Restaurantes en Salamanca

Cocina
mediterránea
31%
Cocina asiática
55%
7% Cocina
internacional
7%
Otros

25
Gráfico 15 Reparto de los restaurantes en el barrio de Salamanca

Chamberí: Por último, en este barrio, de 470 hectáreas de superficie, hay un total de 575
restaurantes, es decir, hay un restaurante por cada 0,75 hectáreas. Además, el porcentaje de
restaurantes sobre locales de hostelería es de 47,24%. El siguiente gráfico, al igual que en el
apartado anterior, muestra el total de restaurantes dividido en las cuatro categorías.

Restaurantes en Chamberí

Cocina
mediterránea
32% Cocina asiática
60%
Cocina
internacional
5%
3% Otros

26
Gráfico 16 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamberí

La mayor densidad de restaurantes es la del barrio de Chamberí, con más de un

restaurante por hectárea, seguido por Salamanca, con un restaurante por cada hectárea y media
y, finalmente, Chamartín con un local por cada tres hectáreas y media.

Se puede constatar que, pese a que en Chamberí hay un número superior de locales de
hostelería, el PIB generado por este sector es inferior a aquél de Salamanca y Chamartín. En
relación al número total de establecimientos dedicados a la actividad hostelera, Chamberí es
aquel que tiene mayor número de restaurantes en comparación con el número de hoteles,
pastelerías, panaderías, etc. Esto puede ser debido al mayor atractivo turísitico que tiene
Chamberí, que lleva a almorzar a un número mayor de personas a este distrito, y a la mayor
actividad nocturna y de ocio (tiendas, cines, etc.), de este barrio.

25
Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, …
26
Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, …
44
 Aquazul 2009

En Chamartín, una gran mayoría de los restaurantes se dedican a la cocina mediterránea,

mientras que la cocina asiática e internacional, entendidas como tales, tienen una acogida menor.
Salamanca es muy similar a Chamartín y, sin embargo, Chamberí tiene un menor número de
restaurantes de estilo tradicional pero muchos más de comida rápida, tapas, etc. Esto se explica
por la afluencia en estas zonas de turistas y de personas que trabajan y que hacen sus compras
en la zona. Esto no sería ventajoso para un restaurante de las características del que se pretende
crear, con una tendencia más lujosa y para personas que quieran pasar un intervalo mayor de
tiempo en el local.

Resumen

Si estas dos visiones, la cualitativa y la cuantitativa, convergen, el esfuerzo de ventas se

va a centrar en:

Personas entre 20 y 65 años.

Personas con de renta media-alta.
Personas que realicen otra actividad complementaria en el entorno del restaurante.
Personas con ganas de pasar un rato agradable mientras almuerzan o cenan.

El restaurante deberá encontrarse cerca de núcleos que ofrezcan este tipo de clientela.
En el siguiente esquema se han tomado los filtros por rasgos de los clientes necesarios para ir
focalizando el estudio en unos barrios determinados llegando ya a algo menos global y difuso. Los
filtros son los situados en los pentágonos y los barrios marcados en rojo son los descartados por
el filtro que les aplica.

Gráfico 17 Filtros aplicados a los barrios de Madrid

El análisis demuestra que Salamanca y Chamartín son los distritos más adecuados en los
que situar el restaurante porque disponen del mayor volumen de mercado objetivo.

45
 Aquazul 2009

5.- Plan de Marketing

5.1.- Estrategia de marketing

En la actualidad existen muchas formas de darse a conocer. Para los negocios menos
tradicionales que los de hostelería, la publicidad resulta fundamental porque los productos se
comercializan a escala mundial. Sin embargo, para un negocio como la restauración, este factor
es menos importante porque los clientes habituales entrarán dentro de un radio de acción
mucho más pequeño.

La mejor forma de comunicación con el entorno para un restaurante, y además la más

barata, sería la fidelización de los clientes hasta convertirlos en los llamados apóstoles, es decir,
consumidores que han quedado muy satisfechos con el servicio y que no sólo repetirán en un
futuro, además comentarán con las personas de su entorno sus opiniones sobre el restaurante.

Por lo tanto, el mayor reto es el de conseguir un nivel de fidelización tal que los propios
clientes hagan la vez de mensajeros de propaganda. Es algo muy difícil de conseguir y que
requerirá el mayor compromiso posible en calidad y atenciones, además de mantener una
continua innovación para mantener el atractivo frente a los clientes habituales.

Para fidelizar a la clientela se puede recurrir a técnicas como la de la cadena Vips, la cual
ha establecido un sistema de puntos que asegura una clientela estable, empujándoles a consumir
para conseguir las diferentes promociones. Últimamente, desde hace menos de un año, en
Madrid las cadenas de restauración ofrecen promociones de cenas 2x1 y ofertas de índole
similar. Por supuesto, para estas cadenas es peor la reducción del volumen de ventas que la
reducción que sufren en el margen, ya que de lo contrario no tendrían estas políticas.

Sin embargo, para una cadena de restauración pequeña, o para un solo restaurante
como es el caso de Aquazul, el volumen de ventas será relativamente menos importante que el
margen, ya que la política no será de liderazgo en costes. Por lo tanto, la existencia de este tipo
de ofertas sería de momento inviable en el caso que ocupa este estudio.

La fidelización se conseguirá mediante las actividades “core” del negocio: servicio,

comida, ambiente y decoración. Estas cuatro características, propias para cada restaurante, son
27
las más valoradas por los consumidores a la hora de decidirse por un local u otro . Según la
opinión de los expertos, en general la comida, exquisita y original, con el servicio, atento y
proactivo, son los requisitos fundamentales que se exigen a un buen restaurante, por delante del
ambiente y la decoración.

Por ello se dará especial importancia a los dos primeros, aunque sin olvidar los dos
segundos. Sin embargo, en el espíritu de esta empresa ya está muy presente la preocupación de
la decoración y es, sin duda, el factor más diferencial. ¿Por qué tanto quebradero de cabeza si
pertenece a la categoría que acabamos de calificar como secundaria?

27
Extraído de opiniones de Peter Harden, co-editor de Harden’s UK Restaurants; Egon Ronay,
autor de “Egon Ronay Guide to British Eateries”; Guy Diamond, editor de Time Out London;
Elizabeth Carter editora de Which? Good Food Guide; Andy Turvil, editor de AA Food y
Restaurant Guide; Derek Bulmer, editor de la Guía Michelín
46
 Aquazul 2009

Es cierto que un buen restaurante puede destacar con unos platos magníficos y un
servicio cordial y atento, pero la forma de distinguirlo de otro similar será la decoración y el
ambiente. En el caso de Aquazul la inversión en decoración es muy fuerte desde el inicio,
esperando atraer la atención de los clientes desde el primer momento y con la intención de que,
una vez combinado el ambiente con una buena cena y un gran servicio, el cliente quede con una
asociación mayor entre Aquazul-buen restaurante que si la decoración hubiera sido más
tradicional.

La decoración, aunque considerándola siempre un punto secundario por delante de los

dos primarios, es sin duda uno de los más fuertes reclamos de la empresa; siendo además, en
gran medida, su rasgo diferenciador.

Aunque se haya resuelto una inversión nula en Marketing, entendido como propaganda,
sí es cierto que al inicio se deberá tener un cuidado mayor con la forma de captar clientela. Los
primeros pasos para una empresa son siempre críticos y pueden marcar o condicionar para
siempre el futuro desarrollo de la misma.

Para atraer la clientela se recurrirá desde el principio a las guías, que constituyen la
mejor cadena de información para llegar al cliente. Será indispensable realizar una búsqueda de
guías, en papel y en formato electrónico, y ponerse en contacto con ellas para que incluyan el
restaurante en las mismas. En algunas de ellas puede que se requiera el pago de una cantidad
anual, o un pago inicial, pero no constituirá un gasto excesivo (se calcula que no excederá los 15
o 20 euros mensuales).

Se intentará conseguir un contacto en un periódico para que escriba un artículo sobre el

restaurante. Hay un gran número de consumidores que se deciden por un local u otro en función
de las recomendaciones de los diarios. Se debe escoger con cuidado el periódico y la sección del
mismo en la que se pretende aparecer, buscando siempre algo que realce el estatus de Aquazul y
que defina bien su oferta y su categoría. En este momento se dispone de un contacto en Vogue,
en la sección de nuevos restaurantes.

En segundo lugar se debe recurrir a los contactos existentes. Solamente con las personas
que estamos en contacto cada día se puede hacer una red de miles de personas, si se consigue
imprimir suficiente energía y entusiasmo a aquellas que estén más cerca. De un familiar o
conocido, al que pongamos al corriente sobre la apertura del restaurante, puede llegar un rumor
similar hasta dos, o incluso tres, niveles más.

Enlazando con esta idea, se ha decidido comenzar la actividad del restaurante con una
serie de eventos gratuitos a los que se invitará a diferentes personas con el fin de dar a conocer
el establecimiento. Es fundamental que estos invitados supongan el acceso a una red de
contactos mayor, por lo que deben estar bien escogidos para que los clientes estén además
interesados por los servicios de Aquazul (pertenezcan al mercado objetivo).

En tercer lugar se puede recurrir a octavillas, pero esto es una opción que no iría acorde
con el status que se desea transmitir a los consumidores. Por lo tanto, sería una medida
secundaria en caso de no obtener los resultados deseados en los primeros meses.

En cuarto lugar se puede ofrecer a las empresas que se encuentren cerca del local
descuentos para las comidas o cenas de empresa e intentar aparecer en las revistas de barrio, el
llamado “buzoneo”. De este modo se conseguirá constatar nuestra presencia en el entorno más
47
 Aquazul 2009

próximo. Sin embargo, al ser eventos con carácter muy extraordinario, no pueden constituir
parte de la estrategia principal.

Además de estas estrategias de marketing se podrán adoptar otras, siempre teniendo en

cuenta que el nivel de propaganda será de momento, hasta una futura expansión, sólo rentable
a nivel regional, entendiendo como región la zona cercana al restaurante (como máximo Madrid),
ya que los recursos serían malgastados si la publicidad abarca un rango mayor asumiendo un
coste mayor.

Se debe buscar un buen emplazamiento para darse a conocer. Se busca una calle
conocida, con gran afluencia de público. De este modo el boca-boca servirá para atraer al
máximo número de consumidores con el mínimo de publicidad. Al igual que la empresa Inditex,
que únicamente publicita mediante su canal propio (los locales) y ha demostrado lo eficaz que es
esta técnica al desbancar a muchos de sus competidores que apostaban por la publicidad fuera
de sus estructuras.

Además, Aquazul se puede servir de las nuevas tecnologías que ponen a disposición de
empresas de sus características espacios publicitarios gratuitos. Por ejemplo, la Asociación La
Viña “ofrece a sus asociados aparecer gratis en la página de la asociación”. Del mismo modo, los
portales de ocio, turismo y restauración permiten incluir las características del local e incluso
añadir comentarios sobre el mismo.

En conclusión, la estrategia de marketing será neutra en inversión. Se apostará en el

corto plazo por una utilización de las cadenas de información tradicionales (guías y conocidos) y
por una fidelización de los clientes mediante una buena comida, un servicio atento, una
decoración elegante pero vistosa y un ambiente relajado y tranquilo. Gran parte de la inversión
en Marketing viene dada por el sobreprecio que se paga por una situación privilegiada en una
calle con mucho público que puede estar interesado por la oferta del restaurante.

Por último, resaltar la importancia, una vez más, de los clientes fieles. El beneficio de un
cliente fiel es mucho mayor que el que se percibe cuando realiza su consumición y paga su plato,
ya que constituye una fuente de ingresos relativamente estable. La estrategia de Aquazul será la
de fidelizar como sea posible los clientes llegando a formar parte de sus restaurantes habituales.
La restauración es una actividad “sensible” que requiere dedicación y una constante atención al
cliente. La relación calidad-precio es decisiva, pero la mejor arma publicitaria será el boca-boca.

5.2.- El sitio web

La frase “todo negocio que no se encuentre en internet es porque no existe” comienza a

ser una realidad. Por ello se considera indispensable la creación de una página web. Un esbozo
de lo que será la misma se encuentra en el Anexo 6.- La página web.

El objetivo de la página web es el de facilitar a los clientes el acceso a información como

la carta, las características esenciales del restaurante, los servicios que ofrece e intentar
transmitir el espíritu de innovación inherente en esta empresa. Además constituirá un elemento
muy útil para las guías que se encuentran en la web puesto que podrán dar acceso directo a la
página mediante un hipervínculo desde su propio sitio web.
48
 Aquazul 2009

Sin embargo, no se debe dar demasiada información. La curiosidad debe ser un factor
con el que se pueda jugar para atraer a los clientes. Además, se deben gestionar muy bien las
expectativas de los clientes ya que la satisfacción está fuertemente ligada a lo que esperan
obtener. Si se sorprende a un cliente con un gran servicio cuando esperaba algo habitual, su
satisfacción será muy alta. Por el contrario, si se crea una gran expectativa sobre un gran servicio
y se le ofrece un buen servicio, el cliente será bastante más crítico aunque también quede
satisfecho.

Por lo tanto se debe controlar la expectativa de los clientes para no decepcionarles,

teniendo en cuenta también que creando expectativas es como se consiguen clientes. Este es el
gran reto de la innovación al que se debe enfrentar día a día Aquazul.

En Madrid se puede encontrar numerosos ejemplos de clientes insatisfechos por

incumplimiento de expectativas. El restaurante Chaflán, conocido como uno de los mejores
restaurantes de Madrid, renovó completamente el local introduciendo además numerosos platos
creativos y caros por medio de nuevos chefs con renombre en el mundo de la restauración.

Las expectativas de los clientes en este restaurante son enormes y, una vez han comido
allí, después de haber pagado un precio relativamente alto, muchos de ellos se muestran
disconformes con la relación calidad-precio de lo que han consumido. El resultado: se pierde una
gran parte de clientela por no haber sabido gestionar las expectativas.

En conclusión, se debe cuidar este canal de información tan potente, poniendo mucha
atención a la información que en él se deposita. La página web constituirá un apoyo, pero no será
la principal vía de promoción del restaurante.

5.3.- Estilo y diseño

En el plan de Marketing se ha incluido este apartado por considerarse la inversión en la

decoración una estrategia para atraer a los clientes. Este gran desembolso de capital podría
evitarse, pero en caso de no realizarlo la afluencia de clientes sería, sin lugar a dudas, mucho
menor. Por ello, para resaltar la importancia de las reformas del local, se introduce en el plan de
Marketing este apartado que pretende acercar al lector a la idea que puede hacer de Aquazul un
restaurante de éxito.

5.3.1.- Diseño del restaurante

El punto original del restaurante es la combinación del menú, que incluirá platos
combinando las culturas oriental y occidental, y la decoración. Este último punto es el que se va a
detallar a continuación. En caso de abrir otros restaurantes, estas son las pautas generales que,
junto con el menú, deberán ser comunes a todos los establecimientos.

El azul, que forma parte del nombre del restaurante, es la esencia de la decoración del
mismo. El local estará repleto de peceras, que conformarán separaciones entre las diferentes

49
 Aquazul 2009

mesas para proporcionar una mayor intimidad a los comensales. Sobre estas peceras se situarán
las lámparas que proporcionarán luz azul aunque próxima a la luz blanca.

A partir de aquí se van a describir los diferentes componentes de la decoración:

Peceras e iluminación

Las peceras estarán incorporadas a los muros destinados a separar unas zonas de otras.
Estas zonas limitan el espacio de manera que sólo unos pocos comensales van a compartir el
mismo lugar, dando así una mayor exclusividad e intimidad a los clientes. En cada uno de estos
espacios sólo tendrán cabida un número reducido de mesas y, por lo tanto, un número reducido
de plazas.

Las peceras ocuparán parte del muro, más concretamente toda la zona central del
mismo. Los clientes podrán ver a través de la pecera las zonas colindantes con la suya propia
eliminando así el riesgo a una posible sensación de claustrofobia o agobio, y creando un espacio
íntimo a la vez que espacioso y animado. Por lo tanto podrán ver a otros clientes aunque con una
separación física entre ellos.

A continuación se proporciona una imagen de un muro con la pecera insertada en él. En

esta imagen se puede ver la vista que se tendría si se mirara de manera perpendicular a la pecera.
Como se puede observar la zona colindante a la propia se puede ver todavía pero con una
separación que consiste en el muro.

Imagen 7 Pecera acoplada a un muro en la Cafetería Anyway Inn

50
 Aquazul 2009

Existen proveedores que ofrecen soluciones integradas para la instalación de las

28
peceras . Siendo más difícil ajustar el precio de las peceras después de haber consultado con los
proveedores, se establece un límite al gasto que se podrá efectuar por este concepto. Éste
asciende a 35.000 euros; el elevado importe que le corresponde se debe a la importancia que van
a tener las peceras en la decoración y en la esencia de Aquazul, serán el principal atractivo del
restaurante de cara a atraer a la clientela.

Imagen 8 Imagen de un muro con la pecera

Como se puede ver en la anterior imagen, las lámparas son azules y de forma triangular
o cuadrada. Emiten una luz tenue azul, muy próxima a la blanca. Son lámparas que estarán fijas a
la pared y emitirán su luz hacia el techo. Esta iluminación se complementará con otras lámparas
fijas al techo.

Las lámparas fijas al techo deben combinar un estilo antiguo con un toque moderno, en
la imagen anterior vemos una muestra de la lámpara que tendría un encaje perfecto con la
decoración del restaurante. El coste de las primeras es de aproximadamente 20 euros por
unidad y el de las segundas de 50 euros la unidad.

Mesas

Las mesas para cuatro personas serán de madera, las clásicas de cuatro patas. En caso
de necesitar más plazas para comensales se unirán varias de estas mesas conformando una más
grande. Las medidas de estas mesas son 75x160x90 y su precio es de 100 euros.

28
Mundi Fauna, Posidonia, etc
51
 Aquazul 2009

29
Imagen 9 Mesa de madera de “Maison du monde”

Las mesas para dos personas serán cuadradas, con medidas 75x90x90 y extensibles a
180 cm para hacer posible el dar cabida a un mayor número de clientes y facilitar la flexibilidad
de la disposición de las mesas. El precio de estas mesas es de 150 euros.

30
Imagen 10 Mesa de madera de Indico Decoración

En el bar las mesas serán circulares aquellas que sean para los clientes no se encuentren
sentados y cuadradas las que sean para aquellos que se encuentren sentados. Las primeras, que
corresponden al modelo “Mesa alta F BLUE”, tienen 102,5 cm de altura y 60 cm de radio, y su
precio es de 95 euros la unidad.

Las cuadradas, que corresponden al modelo “ZAS” son de 70x60x60 cm y tienen un

precio de 110 euros. Estas mesas se pueden encontrar en sillamesas.com.

29
http://es.maisonsdumonde.com/meubles/?action=level3&ref=MzQ=&label=TWVzYXMgeSBiYXJ
yYXM=&page=1
30
http://www.twenga.es/oferta/17850/8905966679214993031.html
52
 Aquazul 2009

31
Imagen 11 Mesas para el bar

Sillas

En el restaurante las sillas serán de madera de haya tapizadas. Sus medidas serán: altura
de 93 cm, altura asiento de 48 cm, fondo de 43 cm y ancho de 42 cm. Su precio por unidad es de
50 euros.

En el bar, los clientes podrán acomodarse en los taburetes “DUOMO”, que disponen de
un mecanismo para regular su altura (de 67 a 87 cm). Los que prefieran sentarse podrán utilizar

31
www.sillasmesas.com
53
 Aquazul 2009

los pequeños sillones modelo “VIP”. Los primeros tienen un coste por unidad de 57 euros, y los
segundos tienen un coste que asciende a 250 euros.

32
Imagen 12 Sillas del restaurante

33
Imagen 13 Taburetes y sillones de bar

32
www.sillasmesas.com
33
www.sillasmesas.com
54
 Aquazul 2009

Cuberterías, vajillas, cristalería y complementos de mesa

La cubertería debe ser sobria, a la vez que moderna. En este documento no se especifica
una en particular por existir múltiples tipos de cubiertos, pero las diferencias entre ellos son
mínimas. Deben disponer de cuatro tenedores, cuatro cuchillos y dos cucharas por cada
34
comensal. El precio medio de estas cuberterías es de 150 euros por cada 12 juegos . Se muestra
a continuación una imagen de una cubertería que podría ser la elegida.

Imagen 14 Cubiertos de metal golpeado Fergus

La vajilla será cuadrada pero redondeada en los bordes, como se puede ver en la
siguiente imagen. El coste de esta vajilla es de 250 euros por cada 12 comensales, incluyendo dos
platos hondos, un plato sopero, un plato de postre y un juego para el café.

35
Imagen 15 Vajilla “Nova Hechizo”

34
Información obtenida a través de múltiples sitios web dedicados a la venta de cuberterías en
España
35

http://vajillas.eu/catalog/product_info.php?products_id=230&osCsid=cqg3rsklr7sdb019s4khio4jf
5
55
 Aquazul 2009

La cristalería, al igual que la cubertería, no tiene exigencias especiales por ser un artículo
bastante estándar. Únicamente debe cumplir con un mínimo de calidad porque son una parte
importante de la decoración. Se muestra en la imagen a continuación una cristalería que serviría
perfectamente para el restaurante, con un precio de 160 euros por cada 12 comensales,
incluyendo una copa de agua, dos de vino y otra de cava por comensal.

36
Imagen 16 Cristalería de bohemia

Barra

La barra del bar será tradicional y se pretende la compra de una de segunda mano. Sin
37
embargo, se estudia la compra de una barra de nueva generación que iría acorde con el espíritu
de Aquazul y supondría un impulso a la innovación y a la decoración. El coste que se ha estimado
para este activo es de 1.000 euros.

Cortinas

Las cortinas se situarán en las ventanas que dan a la zona del restaurante. Éstas darán
una sensación mayor de intimidad a los clientes, haciendo más agradable la comida. En cualquier
caso, se pueden plegar también para contemplar la calle mientras se come, siempre y cuando las
condiciones de luz no molesten a los consumidores.

36

http://vajillas.eu/catalog/product_info.php?products_id=282&osCsid=cqg3rsklr7sdb019s4khio4jf
5
37
http://www.zappinternet.com/video/kohDkeYtoC/Barra-de-bar-del-futuro

56
 Aquazul 2009

Habrá dos juegos de cortinas, unas totalmente opacas, azul oscuro y podrían llevar algún
decorado, y otras translúcidas y blancas, sin ningún decorado. El coste de las cortinas será de
aproximadamente 100 euros en total.

Suelo

El material escogido para el sueldo del restaurante será un compuesto de madera

marrón, suficientemente resistente para aguantar el transcurso de muchos años y que sea de
fácil limpieza. El contraste conseguido entre el azul, el marrón y el blanco, de las paredes y
manteles, evita un exceso del color principal, que es el primero de los tres.

Se ha planteado también el escoger unas losetas de un material similar al mármol por su

toque distintivo. Sin embargo, en este caso se produciría un exceso de blanco que recargaría
demasiado el ambiente. Además, este segundo tipo de compuesto es más caro que el primero.

38
Imagen 17 Suelo estratificado de madera

39
En este caso el suelo que vamos a escoger es el que ofrece QuickStep , el modelo de
laminado nogal aceitado en planchas. El precio de este producto es de 17,5 euros el metro
cuadrado. Es un suelo muy resistente que permite ser lavado con frecuencia sin dañarse.

38
Datos de Muebles Y Decoración Ideco Sociedad Limitada
39
http://www.parquetssesets.com/?gclid=CJeSuM2atpcCFQU_MAodKnIpjg
57
 Aquazul 2009

Imagen 18 Madera de nogal

Otra opción sería un suelo de mármol, esta sería una opción algo más cara pero el
mantenimiento sería mucho más económico y fácil.

Ventanas

En ventanas no se va a realizar ninguna inversión en un principio, por lo tanto se

conservarán las que ya existan en el restaurante y, a lo sumo, se realizará alguna pequeña tarea
de restauración (barniz, pintura, etc).

58
 Aquazul 2009

6.- Plan estratégico

6.1.- Localización

Como se ha visto en el estudio de mercado, Aquazul se va a situar en uno de los barrios

40 2
de Chamartín o Salamanca. El precio medio de compra en Madrid capital es de 4.263 €/m , en
2
el caso de Chamartín y Salamanca es aun superior: el precio de compra es de 6.090 €/m y 6.294
2
€/m , respectivamente. Y aunque en el contexto actual el precio por metro cuadrado se esté
41
reduciendo , no llega a niveles suficientemente bajos como para hacer atractiva la compra para
una pequeña empresa.

La opción de comprar un local propio está fuera de las posibilidades de Aquazul, por no
disponer del capital necesario y por querer evitar un gasto de financiación inicial excesivo.

Situación

Después del análisis de mercado, los distritos preseleccionados son Salamanca y

Chamartín, que constituyen zonas suficientemente reducidas donde buscar. Resulta más difícil
encontrar locales aptos para la restauración en Chamartín que en Salamanca, aunque el precio de
estos es ligeramente inferior en el primer distrito.
2
Aquazul comenzará por un restaurante de 250 m , adaptando más adelante esta cifra. El
coste de establecimiento en alquiler será de aproximadamente 15 euros por metro cuadrado (ver
el Anexo 5). En el modelo financiero se tendrá en cuenta el incremento del precio del alquiler a lo
largo de los tres primeros años.

En el precio se tiene en cuenta que el local está adaptado a las condiciones necesarias
para un restaurante y también el hecho de que está situado en una zona concurrida, es decir, en
una calle principal o cerca de ella. Esto permitirá tener una exposición mayor a los clientes y una
imagen de mayor calidad.

Por supuesto no se puede detallar excesivamente la localización, ya que se depende de

un mercado que está en continuo movimiento, pero sí se pretende aquí realizar un seguimiento
del mismo durante el tiempo que dure el estudio para poder encontrar los locales que más se
adapten a las necesidades de Aquazul.

La localización final escogida es el cruce de las calles José Ortega y Gasset y Conde de
Peñalver.

40
Según datos del Índice Inmobiliario fotocasa.es, elaborado por el IESE Business School, 2007
41
“El precio de la vivienda baja un 5,4% en lo que llevamos de año”, según datos del Índice
Inmobiliario fotocasa.es, elaborado por el IESE Business School, junio 2008 // “El precio de la
vivienda usada bajó un 6,7% en el último año”, www.cotizalia.com a 4 de agosto de 2008
59
 Aquazul 2009

6.2.- Proveedores

Los proveedores han sido seleccionados por sus precios y su calidad. Según el modelo
que seguirá Aquazul las entregas se realizarán cuando el stock de los productos esté en el 15%
para aquellos de caducidad a largo plazo. Para aquellos que por el contrario, vean perjudicados
sus atributos en menos de una semana, el pedido será semanal, por lo que se producirá la
generación de muchos desperdicios en caso de que el producto no se haya consumido.

Este desperdicio de comida no se puede evitar ya que al tratarse de un restaurante de

semilujo los platos deben estar preparados con ingredientes frescos, por lo que todo aquello que
permanezca en el almacén o frigorífico durante demasiado tiempo acabará desperdiciándose.

La manera de evitar este sobre gasto es llevando junto con la contabilidad un registro
donde figuren los platos que solicitan los clientes. De esta manera el stock de los productos
utilizados en la elaboración de platos más raros será inferior a aquél de los utilizados en platos
más frecuentes. Gracias a esta simple planificación se puede reducir un futuro sobre gasto.

En este momento el restaurante se encuentra en fase de proyección y, como es lógico,

no hay ningún registro del consumo que realizan los clientes. La solución es realizar una encuesta
con un menú provisional que permita preguntar a los encuestados cuales son los platos que
elegirían si fueran a este restaurante, o por cuál de ellos se ven más atraídos (ver el Anexo 2).

Esta encuesta permite el control sobre los stocks de productos con caducidad temprana
y además sirve para reducir el número de platos del menú provisional y establecer el definitivo.
Esto último es necesario porque el menú utilizado en la encuesta será extenso y, en caso de
utilizar éste como definitivo, supondría un coste mayor por el mayor número de ingredientes y
por la mayor formación que requerirían los cocineros. Por lo tanto se reduce en función de las
preferencias de los encuestados y en función del enfoque que se pretende dar al restaurante.

Los proveedores serán más especializados para aquellos alimentos con unos requisitos
mayores de calidad y frescura, como los pescados y carnes, o para los productos que por su
exotismo o precio sean difícilmente hallables en mercados comunes: caviar, bogavante, trufa, etc.

Para los alimentos y bebidas comunes la intención ha sido centralizar los contactos en
unos pocos proveedores seleccionados de una lista de posibles candidatos. En función del
funcionamiento y de las relaciones que se establezcan se decidirá el mantenimiento o no de
éstos como proveedores principales. Si existiera algún problema relacionado con el
abastecimiento el cambio de proveedor será más fácil por existir un listado ya elaborado de los
que existen en la actualidad. Además, se debe recordar que al estar situado Aquazul en una gran
ciudad resulta más fácil encontrar un sustituto para un proveedor.

El poder de negociación de los proveedores es débil, porque el número es muy elevado

y los productos son muchas veces tratados como commodities. Resulta relativamente fácil
conseguir descuentos por volumen y por fidelidad. Una relación estable con un proveedor puede
ser determinante para adquirir descuentos y otros beneficios no económicos que lleven a una
reducción del los gastos por materias primas.

En lo que se refiere a la cocina y el almacén, se realizará un estudio preliminar para

organizar todos los alimentos. El frigorífico será lo suficientemente amplio para abastecer las
60
 Aquazul 2009

necesidades del restaurante durante al menos una semana. Algunos de los elementos que se
usen más habitualmente estarán en la cocina. En lo que respecta a las bebidas alcohólicas, éstas
se situarán en el extremo del almacén más cercano al bar, para que sean de fácil acceso a los
trabajadores que allí se encuentren.

La bodega estará situada también en el almacén y después de una compra inicial

importante de vino, que permitirá el poder disponer de una amplia oferta para nuestros clientes,
se realizarán los pedidos a medida que se agoten las existencias para no disponer de un número
excesivo de botellas. Se debe hacer así porque aunque el vino no caduque puede perder calidad.
La bodega se enriquecerá con más marcas a medida que pase el tiempo en función de la
demanda de vino que exista en el restaurante.

Las estimaciones de este plan de negocio se han realizado con un modelo que tiene
múltiples variables en cuenta. Se detalla con más precisión en el apartado 8. Muchos de los datos
que se han utilizado provienen de la información que han facilitado los futuros proveedores de
Aquazul.

En el Anexo 12 se puede encontrar toda la información disponible sobre los proveedores

y un análisis en detalle de los proveedores principales. En el Anexo 1 se puede encontrar el menú
provisional. En el Anexo 4.- Modelo de costes variables se puede encontrar una muestra de cómo
se ha desglosado cada uno de los platos para calcular el gasto en materias primas.

6.3.- Expectativas de crecimiento (o 3H)

La metodología de los tres horizontes, desarrollada por la consultora estratégica

McKinsey&Co, está especialmente diseñada para las empresas que quieren recalcar la
42
importancia del crecimiento en su gestión .

Según este método las acciones se dividen en función de tres horizontes que permiten la
diferenciación de los objetivos y facilita las decisiones sobre ellos:

- El Horizonte 1 incluye los negocios que generan caja y que se encuentran en un

mercado maduro. La componente de innovación está menos presente en este tipo
de negocios y la prioridad es recortar costes y mejorar el BDI (Beneficio Después de
Impuestos).

- El Horizonte 2 representa los negocios o proyectos en los que se está invirtiendo

para convertirlos en futuros H1. Su potencial de crecimiento es elevado a medio o
largo plazo La prioridad es conseguir una posición relevante en el mercado y, por
ello, la variable que más se va a tener en cuenta es el VAN.

- El Horizonte 3 está compuesto por los proyectos más innovadores, que se

encuentran en mercados inexplotados y en los que, en un primer momento, no se
invierte una gran cantidad de dinero por estar a la expectativa de cómo evolucione

42
“The Alchemy of Growth”, McKinsey&Co, publicado en 1999 por Orion Business
61
 Aquazul 2009

el entorno. Cuando se comienza a invertir en estos proyectos pasan a ser un H2.

Estos proyectos tienen un índice alto de mortandad y son los que permiten la
evolución y crecimiento de la empresa.

Gráfico 18 Los Tres Horizontes

En el caso de Aquazul, éste gráfico quedaría así:

Gráfico 19 Los Tres Horizontes de Aquazul

62
 Aquazul 2009

Como se puede observar en el gráfico, se han incluido como actividades de H1 aquellas

que van a comenzar a ser explotadas a partir de noviembre del año 2009. La primera es la
restauración tradicional y consiste en el servicio que se proporciona a los clientes dentro del
propio local. El sector en el que está situado no requerirá de una inversión importante ya que los
crecimientos del mismo no son importantes, es un sector maduro.

Lo mismo sucede con el bar, una vez comenzada la explotación la inversión requerida
por ambos negocios será escasa y ambos serán generadores de caja. Esto no quiere decir que se
vaya a descuidar los dos negocios, al contrario, pero se debe centrar la atención en la reducción
de costes y en la mejora del BDI una vez la cuota de mercado relativa se estabilice. Es decir, será
acción prioritaria conseguir una cuota de mercado elevada, pero una vez se alcance, la inversión
reducirá el ritmo y se realizará un esfuerzo mayor en los recortes de gastos.

De este modo se podrán financiar otras actividades. Se plantean dos actividades: realizar
eventos y cenas de empresa y participar en concursos de cocina, destinados a aumentar el
prestigio del restaurante. Para poder realizar estas actividades será necesario disponer de caja,
ya que las tres van a requerir inversión.

El objetivo principal es mejorar el VAN de estas actividades, haciéndolas más rentables y

convertirlas poco a poco en un H1, para que se conviertan en generadoras netas de caja. Las
cenas de empresa requerirán una inversión en Marketing y la contratación de nuevo personal,
aunque sea de trabajo temporal, para poder hacer frente a un gran grupo de clientes al mismo
tiempo. Sin embargo, aunque necesiten una inversión extra, estos eventos pueden ser muy
rentables y pueden constituir un negocio muy lucrativo.

La participación en concursos requerirá una inversión ya que supondrá tener un

personal cualificado y con un gran espíritu innovador y de superación, y esto se debe pagar. Esta
actividad está destinada a la mejora de la imagen de la empresa y, aunque no tenga una
rentabilidad tan visible como la actividad anterior, es muy importante para mantener el nivel del
restaurante y la motivación del personal. Además, la imagen del restaurante y el ambiente de
trabajo se verán mejorados.

Estas dos actividades dispondrán de inversión desde el momento en que los H1 estén
afianzados, de manera que la expansión a nuevas actividades sea algo continuo. Los H3 son
opciones que se deben estudiar, y la inversión en ellos no puede ser muy grande. Son actividades
que pueden morir antes de ser explotadas, pero no por ello deben dejar de ser estudiadas ya que
pueden dar lugar a negocios rentables.

Como acciones de H3 se realizarán los planes de negocio para los tres nuevos
restaurantes en las ciudades objetivo, buscando también otro posible emplazamiento en Madrid.
La inversión en talentos de cocina consiste en la búsqueda de los mejores chefs, estudiando la
posibilidad de incorporarlos a la plantilla. También se estudiará la posibilidad de realizar servicios
de catering en asociación con otras empresas que ofrezcan servicios complementarios (por
ejemplo, asociaciones que ofrezcan actividades de ocio o entretenimiento y que puedan incluir el
servicio de comida).

Se incluye a continuación el resumen de los tres horizontes y el conjunto de acciones

prioritarias que requiere cada uno:
63
 Aquazul 2009

Gráfico 20 Acciones prioritarias de los tres horizontes

64
 Aquazul 2009

7.- Personal

El restaurante tiene una capacidad de 60 comensales, aunque en un comienzo no estará

lleno y esto se deberá tener en cuenta para calcular el número de empleados que habrá al
principio. Los anuncios para contratar a los primeros empleados se publicarán en agosto,
esperando disponer del personal deseado para la inauguración del restaurante.

Los sueldos pueden encontrarse en tablas que proporciona la AMRC, (Asociación

Madrileña de Restaurantes y Cafeterías), y en el Anexo 12.- La AMRC se ha incluido el último
cuadro, en el que se ha basado este plan de negocio. Generalmente son salarios ajustados,
rondan los 900 euros, pero puede ser necesario incrementar la compensación económica; como
comenta Ricardo Villanueva, asesor fiscal de la Asociación Madrileña de Restaurantes y Cafeterías,
“si encuentras un empleado bueno puedes pagarle un salario más alto para retenerlo, ya que la
movilidad del sector es grande y no siempre se consiguen profesionales competentes”.

También se puede recurrir a la formación, de esta manera se retiene el talento y se

promueve la iniciativa y la originalidad. Además mejorará la calidad del establecimiento al
disponer de personal más cualificado y preparado. En principio no se va a recurrir a formación
alguna, pero se instará a las personas con más experiencia a compartir sus conocimientos con los
menos experimentados mediante el uso de incentivos.

Será indispensable la presencia de un jefe de cocina, que será el encargado de vigilar el

correcto funcionamiento del local. Esta persona debe ser muy capaz y, por ello, será aquella que
más cobre. Su retribución será de 1.500€ netos al mes. Sus funciones serán las de coordinar al
resto de cocineros y a los camareros para atender a los clientes. Además se requiere que tenga
amplias nociones de cocina para que pueda transmitir ese know-how al resto de los cocineros.

Además del jefe de cocina, en un principio habrá un cocinero con él durante el primer
año y dos durante el segundo. La idea es comenzar con un equipo relativamente amplio desde el
principio para que adquieran una coordinación entre ellos que les permita preparar rápidamente
platos de calidad. La retribución de estos será de 1.100€ netos al mes. Deben tener
conocimientos de cocina tradicional y moderna, gran creatividad y muchas ganas de aprender.

En el restaurante habrá dos camareros a partir del segundo año y tres a partir del
tercero. Éstos serán los encargados de recibir y servir a los clientes. Se intentará buscar un perfil
relativamente sénior para al menos uno de ellos, logrando así tener un responsable que
eventualmente tenga una retribución mayor. Para el plan financiero se ha tenido en cuenta una
retribución para los camareros de 1.000€ netos al mes.

El barman será el encargado de servir a los clientes del bar. En un principio sólo habrá
uno y para la demanda prevista en un inicio será suficiente. La retribución de este último será de
900€ netos al mes.

En resumen:

- Un jefe de cocina con una retribución neta de 1.500€ netos al mes.

- Cocineros con una retribución de 1.100€ netos al mes.

65
 Aquazul 2009

- Camareros con una retribución de 1.000€ netos al mes.

- Un barman con una retribución de 900€ netos al mes.

Para el segundo año se prevé la contratación de otro nuevo camarero para cubrir la
demanda. A continuación se presenta un gráfico con la utilización media para cada camarero
(suponiendo que cada uno atiende un máximo de 10 personas durante comida y cena), para el
barman (puede atender hasta 40 personas) y para los cocineros (cada uno puede preparar un
máximo de 13 platos durante comida y cena). Este gráfico es válido para la demanda simulada en
43
el escenario optimista , que constituye la mayor demanda posible

Ocupación por puesto

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Año 1 Año 2 Año 3

Camareros Cocineros Barman

Gráfico 21 Ocupación por puesto

El resumen de los salarios se encuentra en la tabla mostrada a continuación. Se debe

tener en cuenta la Seguridad Social a cargo de la empresa y otras tasas a pagar, para ello se utiliza
un multiplicador, que generalmente es de 1,4 y es el utilizado en este plan de negocio. El
incremento de los sueldos está fijado al 5% anual. Normalmente se suele referir el incremento al
índice del IPC, aunque se utiliza en este caso el 5% porque, últimamente, el IPC se encuentra en
niveles muy bajos (negativo en el mes de marzo 2009) y se debe tener en cuenta un incremento
mínimo.

43
Ver apartado 8.1.1.
66
 Aquazul 2009

Salarios
Cargo Número Sueldos netos mensuales Multiplicador* Coste por persona
Jefe de cocina/Metre No aplica 1.500,0 € 1,4 2.100,0 €
Camareros No aplica 1.000,0 € 1,4 1.400,0 €
Barman No aplica 900,0 € 1,4 1.260,0 €
Cocineros No aplica 1.100,0 € 1,4 1.540,0 €
Número de personas Año 1 Año 2 Año 3
Jefe de cocina/Metre 1 1 1
Camareros 1 2 3
Barman 1 1 1
Cocineros 1 2 2

Tabla 6 Salarios y número de personas por cargo

Para el escenario pesimista, en el cual la demanda será reducida, la política de

contratación será algo distinta al prescindir de un mayor número de camareros en el segundo
año y con un único cocinero a lo largo de los tres primeros años. El plan de personal para el
segundo y tercer año se adaptará en función de la demanda del negocio.

El restaurante funcionará durante el horario de comidas y cenas según los siguientes

horarios:

- 11:30 a 15:30 y 20:00 a 00:00 para los cocineros

- 12:00 a 16:00 y 20:00 a 01:00 para los camareros

- 14:00 a 16:00 y 19:30 a 03:00 para el barman

Si se debe prolongar el tiempo de apertura se puede aprovechar el exceso de

trabajadores para cubrir los huecos mediante un sistema de turnos

67
 Aquazul 2009

8.- Plan financiero

8.1.- Estudio de mercado

El objetivo fundamental de este estudio es realizar la estimación del número de clientes

que tendrá el restaurante, día a día, durante los tres primeros años.

Puede resultar muy complejo estimar la demanda futura de un negocio, pero constituye
uno de los pilares fundamentales de un plan de negocio y se le va a dedicar un esfuerzo especial.
La importancia de este análisis deriva de la relación directa existente entre demanda e ingresos.

Si se descuentan los gastos variables a los ingresos y éstos no pueden paliar los gastos
fijos, entonces la supervivencia de la empresa puede verse comprometida. En el caso de no
contar con una afluencia de clientes suficiente el proyecto no sería viable. Para saber si existirá
una demanda adecuada se debe realizar un minucioso estudio de mercado que incluya los
competidores actuales, las expectativas de crecimiento, el tamaño del mercado actual y otros
detalles que ya se han analizado en el apartado del estudio de mercado. Muchos de los datos que
se presentarán a continuación ya han sido mencionados a lo largo del plan de negocio, pero se
van a repetir aquí para facilitar la comprensión del estudio.

Una vez se ha estimado la demanda se han desdoblado tres alternativas distintas, una
para cada posible evolución futura del mercado. Gracias a ello se tendrá en cuenta las posibles
desviaciones del método de estimación utilizado. Las tres alternativas se han nombrado según su
conveniencia para la empresa:

- Situación optimista: con ella se obtendrá un alto nivel de beneficio. Esta opción aunque sea
optimista, como su propio nombre indica, sigue siendo realista y podría cumplirse.

- Situación moderada: este escenario es el que tiene una mayor probabilidad de ocurrir según las
estimaciones.

- Situación pesimista: es el caso para el que ocurran acontecimientos no previstos y la demanda

de mercado sea inferior.

A continuación se procede al desarrollo del estudio, comenzando por la estimación de la

demanda y posteriormente se presentarán los datos que se han utilizado directamente en el
modelo financiero.

8.1.1.- La demanda

La estimación de la demanda ha sido realizada por medio de tres vías independientes

entre sí, y el resultado final es la combinación de cada una de ellas. Los tres métodos utilizados
han sido:

- Aproximación macroeconómica: mediante datos macroeconómicos del distrito de Salamanca se

ha estimado el número medio de clientes al día.
68
 Aquazul 2009

- Método de observación: se ha observado la calle en la que estará localizado el restaurante

durante una semana, en horario de comida y en horario de cena. De los resultados de esta
observación se han extraído conclusiones para estimar la demanda.

- Estudio de la competencia: se ha observado la afluencia de clientela en restaurantes similares y

cercanos a Aquazul.

Además, se han tenido en cuenta las diferentes actividades de marketing que se van a
realizar y se ha estimado el número de clientes que se conseguirá con cada una de ellas. El
resultado de los tres métodos de estimación, que proporcionan los clientes “base” (aquellos que
podrían venir si no se realizaran tareas de marketing), y el análisis de las diferentes campañas de
marketing es la demanda total que tendrá el restaurante.

En primer lugar se estimará la demanda potencial, es decir, aquella que se produciría en

ausencia de actividades para atraer a los clientes (labores de marketing); en segundo lugar se
estimará la demanda generada a través del marketing.

Demanda potencial

- Estudio macroeconómico
44
En el distrito de Salamanca, existen un total de 148.409 personas . De este total, la
mayor demanda provendrá de las parejas, sabiendo que un total de 20.120 personas viven
45
solas , lo que supone un 13,6% del total, parece lógico pensar que habrá aproximadamente un
85% de parejas.

De las 148.409 personas, 93.652 corresponden al intervalo de 25-65 años, es decir, un

63,1%. Aplicando los dos porcentajes, uno por el intervalo de edad y otro por el número de
parejas, se obtiene un total de 79.600 clientes potenciales en el distrito de Salamanca. A
continuación procederá estimar el número de veces que un madrileño sale a comer fuera de
media.

Según datos del Instituto Nacional de Estadística, un 8,6% del gasto mensual por persona
46
se emplea en servicios de hostelería (incluye restaurantes, cafeterías y hoteles) y un 2% del
47
gasto se dedica a bebidas alcohólicas y tabaco , sobre un total de 13.000 euros de gasto medio
48
por persona al año en Madrid capital . Es decir, del total de gasto medio por persona,
aproximadamente 1.100 euros se dedican a servicios de hostelería.

En el año 2008 hubo 168 millones de desplazamientos, de los cuales un 18% fueron
sujetos a pernoctaciones en hoteles, es decir 30,24 millones de españoles utilizaron los servicios
49 50
de un hotel . El precio medio en España en un hotel es de 115 euros por noche . La ocupación

44
Datos del estudio de mercado
45
Datos obtenidos de las estadísticas del Municipio de Madrid (datos del 2007).
46
Datos estadísticos del INE (2008)
47
Datos estadísticos del INE (2008)
48
Fuente: Datos estadísticos del Municipio de Madrid
49
Fuente: Informe Familitur: Encuesta de movimientos turísticos de los españoles (Instituto de
Estudios Turísticos, año 2008)
69
 Aquazul 2009

51
media en España es de 3,2 días . Por lo tanto, el gasto medio anual es de 368 euros para 30,24
52
millones de españoles, un 65,51% del total (España tiene 46.157.800 habitantes ). Es decir, el
gasto medio anual en hoteles es de aproximadamente 240 euros (cifra obtenida al repartir los
368 euros en gastos de hotel de aquellos que viajan sobre el total de la población española). El
gasto de los madrileños en cafeterías y restaurantes será, por lo tanto, de aproximadamente 860
euros al año.

Sólo se han tenido en cuenta los datos para España ya que, según el Informe Familitur
del año 2008, solamente un 6,7% de la población viajó fuera de España y esta cantidad se puede
53
despreciar, ya que los precios son además similares . Si los madrileños dedican 860 euros al año
en restaurantes y cafeterías, esto supone un gasto mensual de 72 euros.

El precio medio de los restaurantes de la zona de Salamanca es de aproximadamente 24

54
euros , un precio algo inferior al precio medio de Aquazul, aunque similar. Si se compara el
precio medio al gasto medio, se obtiene que los madrileños efectúan, de media, tres salidas a
comer o cenar fuera al mes.

Para calcular la media de los que acuden a un bar se sabe que de los 13.000 euros, 230
euros se dedican al consumo de bebidas alcohólicas y tabaco. Si la media de consumidores de
tabaco consume media caja al día, y cada caja cuesta aproximadamente 3,25 euros, esto supone
un gasto de 48,75 euros mensuales para un 23% de la población, que fuma de forma esporádica
55
o habitual . Esta cantidad se puede restar a los 230 euros de gasto de la población en alcohol y
tabaco, resultando un gasto medio de 95,5 euros para bebidas alcohólicas.

Si se gasta 95,5 euros en bebidas alcohólicas de media, suponiendo un precio medio de

la bebida de 8 euros se obtienen 12 consumiciones al mes de media por español al mes. Sin
embargo, en esta cifra el consumo del alcohol no se reduce al consumo en bares, también se
incluyen las compras en centros comerciales y consumos de alcoholes como el vino y la cerveza.
Por ello no es una estimación muy ajustada, pero da una idea del total de consumidores que
podrá tener el bar. Para las estimaciones del bar se recurrirá sobre todo a la observación.

En resumen, si existen 79.600 clientes potenciales en el distrito de Salamanca, y cada

uno de ellos sale una media de tres veces al día a almorzar o cenar fuera, esto supone 238.800
cenas o almuerzos al mes.

Por otro lado, según el estudio de la competencia, realizado en el apartado del análisis
del sector, existen aproximadamente 150 restaurantes en el distrito que son comparables a
Aquazul y se dirigen al mismo mercado (dirigido a los mismos clientes potenciales). Estos
56
restaurantes tienen un aforo medio de 40 comensales . Si se tienen en cuenta comidas y cenas,
durante los siete días de la semana, se obtiene un aforo total de 336.000 personas.

50
Índice semestral de precios, Hotels.com (2008)
51
Fuente: Encuesta de Ocupación Hotelera de la Comunidad de Madrid (2006)
52
Datos del Instituto Nacional de Estadística (enero de 2009)
53
http://www.noticiascadadia.com/noticia/11654-los-hoteles-espanoles-incrementa-sus-precios-
a-un-7-en-2007-como-consecuencia-del-alza-en-ma/
54
Fuente: elaboración propia con datos de buenpaladar.com
55
Incremento del consumo de tabaco y disminución del nivel de práctica de actividad física en
adolescentes españoles. Estudio AVENA. Publicado por Nutrición Hospitalaria (2007)
56
Fuente: elaboración propia a partir de datos de salir.com, cucharete.com,guiadelocio.com
70
 Aquazul 2009

Si comparamos las cenas o almuerzos de nuestros clientes potenciales con el aforo total,
para un mes, obtenemos que la ocupación media es de 71,07% para un aforo medio de 40
comensales, es decir, existe una demanda media de, aproximadamente, 28 clientes al día.
Extrapolando este resultado al mes:

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0
Tabla 7 Demanda estimada por método macroeconómico

Es preciso recordar que tanto en este análisis solamente se han tenido en cuenta las
personas del distrito de Salamanca. La demanda podrá superior o inferior en función de la
movilidad de los clientes de un distrito a otro, pudiendo ser superior en el caso que personas de
otros distritos se trasladen para cenar en el distrito de Salamanca.

Método de observación

Las tablas que se muestran a continuación representan a la vez los resultados

observados en la calle del local (aunque el local inicial ya ha sido alquilado, se ha tomado el 68 de
la calle José Ortega y Gasset para realizar este estudio, que se realizaría de forma análoga para
otro local) y la estimación de la demanda en función de dos coeficientes.

MAÑANA (de 13:30 a 15:00) Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Media diaria

Número de personas 764 654 643 632 662 343 254 470
% Interesados 42% 35% 37% 37% 43% 62% 59% 39%
% Personas que comen fuera 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%

Clientes potenciales 16,0 11,5 12,0 11,6 14,7 10,7 7,5 12,0

TARDE (de 20:30 a 22:00) Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Media diaria
Número de personas (de 13h a 14h) 215 234 308 293 356 145 125 174
% Interesados 67% 53% 69% 69% 67% 64% 62% 55%
% Personas que comen fuera 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%

Clientes potenciales 7,2498 6,1495 10,6491 10,1715 11,926 4,6494 3,9 7,8
Tabla 8 Resultados de la observación para una semana

Se ha utilizado un porcentaje de interesados, que depende de cada día y que es una

cifra subjetiva extraída de la observación. Esta cifra es la suma de los clientes potenciales que han
pasado por esta calle un día determinado y a la hora que se indica. Se considera clientes
potenciales aquellos que por su forma de vestir, su edad, su aspecto y otras características que se
pueden observar, podrían estar interesados por la oferta de Aquazul.
57
Se ha aplicado otro porcentaje, extraído de datos macroeconómicos , que determina la
cantidad de personas que comen o cenan fuera a la semana (número de veces sobre el total de
14 comidas, que incluye los siete almuerzos y las siete cenas de la semana). De esto modo se
obtiene la cifra de la demanda esperada para esta semana y se extrapola al mes.

57
Si un habitante del distrito de Salamanca come o cena fuera de casa una media de tres veces a
la semana entonces, sobre las 60 comidas o cenas de un mes, esto supone un 5% de personas
comiendo fuera en un día cualquiera (de media).
71
 Aquazul 2009

A partir de los datos de observación se obtiene una media de clientes al día y una media
semanal, como se muestra a continuación en la tabla:

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Media semanal

Clientes al día 23,2 17,7 22,7 21,8 26,6 15,3 11,4 19,8
Tabla 9 Clientes al día del método de observación

Para acotar el error de estas estimaciones se ha utilizado una distribución de Student tn-1,
aplicando el concepto de la cuasivarianza. Ésta se aplica cuando se tiene una muestra grande de
la que se ha realizado un número pequeño de observaciones (siete días sobre el total del mes). La
fórmula de la cuasivarianza es:

𝑛
𝑖=1(𝑥𝑖 − 𝑥 )2
𝑆𝑥 =
𝑛−1

Donde xi es la muestra de cada día de la semana, 𝑥 es la media semanal y n es el número

de observaciones, en este caso 7. Para tener un intervalo de confianza del 95% con seis grados de
58
libertad se obtiene en las tablas el valor :

𝑡𝑛−1 = 2,4469

Si se aplica este resultado a la estimación de la demanda por el método de observación

aplicado, el resultado queda:

𝑥−µ
−2,447 ≤ ≤ 2,447
𝑆𝑥/ 𝑛

Y, finalmente:

14,9 ≤ 𝑥 ≤ 24,7

Éste es el intervalo de certeza del 95%, es decir, se ha acotado el error a tan solo un 5%.
De cara al modelo financiero, el extremo inferior del intervalo se aplicará en el escenario
pesimista, la media en el escenario moderado y, finalmente, el resultado superior en el escenario
favorable.

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 448,3 448,3 448,3 448,3 448,3 448,3 448,3 448,3 448,3
Tabla 10 Demanda mínima esperada obtenida por observación

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 594,2 594,2 594,2 594,2 594,2 594,2 594,2 594,2 594,2
Tabla 11 Demanda esperada obtenida por observación

58
Se puede consultar un libro de estadística la distribución de Student. En este caso se ha
utilizado el libro: Estadística y Probabilidad, Tomo I, de Javier Martín-Pliego y Luis Ruiz-maya,
Editorial AC (2004)
72
 Aquazul 2009

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 740,2 740,2 740,2 740,2 740,2 740,2 740,2 740,2 740,2
Tabla 12 Demanda máxima esperada obtenida por observación

Lo ideal habría sido realizar observaciones en semanas de diferentes meses y así se

habría tenido en cuenta las diferentes estaciones. El problema de no tener estos datos es que no
se puede saber cómo afectan las estaciones a la afluencia de personas en la calle, por ejemplo,
no se puede conocer el descenso en el número de habitantes que se produce en verano por la
migración de los habitantes a zonas de vacaciones.

Estudio de la competencia

Se ha conseguido información de la demanda que existe en 10 restaurantes de la misma

categoría que Aquazul y que se encuentran a menos de un kilómetro de distancia del local. Esta
información es semanal pero ha sido extrapolada a la demanda mensual aplicando el mismo
método que en el apartado anterior.

A continuación se presenta un mapa del distrito de Salamanca con la situación de los

diez competidores estudiados y la localización de Aquazul. Los competidores han sido
seleccionados por la categoría, el precio medio por persona (de 30 a 39 euros) y la situación
(cercanos a Aquazul)

Imagen 19 Localización de Aquazul y sus competidores

73
 Aquazul 2009

Los datos que se han obtenido sobre la demanda de estos restaurantes son:

Restaurante Estilo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Teatriz Cocina creativa 40 40 40 40 90 90 40
Focolare Mediterránea 20 20 20 30 60 40 -
La Cocina de María Luisa Casera 30 30 30 40 70 70 -
La Paloma Vasca 25 25 25 40 50 40 -
Finos y finas Moderna 20 20 20 30 60 60 15
La Fonda Cocina catalana 25 25 25 60 60 50 15
Boccondivino Italiano-Mediterránea 20 30 30 30 40 40 15
Alkalde Vasca 25 25 25 25 55 55 35
Asador Aguinaga Asador 20 20 20 30 40 30 15
Castello, 9 Vasca 30 30 30 30 50 50 -
MEDIA 25,5 26,5 26,5 35,5 57,5 52,5 22,5
Tabla 13 Demanda semanal de la competencia

Suponiendo que Aquazul puede conseguir una demanda similar a la de sus competidores
se puede establecer la demanda media de estos como la esperada en el local.

Para acotar el error de estas estimaciones se ha utilizado una distribución de Student t n-1,
aplicando el concepto de la cuasivarianza. Ésta se aplica cuando se tiene una muestra grande de
la que se ha realizado un número pequeño de observaciones (siete días sobre el total del mes). La
fórmula de la cuasivarianza es:

𝑛
− 𝑥 )2
𝑖=1(𝑥𝑖
𝑆𝑥 =
𝑛−1

Donde xi es la muestra de cada día de la semana, 𝑥 es la media semanal y n es el número

de observaciones, en este caso 7. Para tener un intervalo de confianza del 95% con seis grados de
59
libertad se obtiene en las tablas el valor :

𝑡𝑛−1 = 2,4469

Si se aplica este resultado a la estimación de la demanda por el método de observación

aplicado, el resultado queda:

𝑥−µ
−2,447 ≤ ≤ 2,447
𝑆𝑥/ 𝑛

Finalmente:

59
Se puede consultar un libro de estadística la distribución de Student. En este caso se ha
utilizado el libro: Estadística y Probabilidad, Tomo I, de Javier Martín-Pliego y Luis Ruiz-maya,
Editorial AC (2004)
74
 Aquazul 2009

22,1 ≤ 𝑥 ≤ 48,4

Éste es el intervalo de certeza del 95%, es decir, se ha acotado el error a tan solo un 5%.
De cara al modelo financiero, el extremo inferior del intervalo se aplicará en el escenario
pesimista, la media en el escenario moderado y, finalmente, el resultado superior en el escenario
favorable.

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 663,5 663,5 663,5 663,5 663,5 663,5 663,5 663,5 663,5
Tabla 14 Demanda mínima esperada obtenida por competencia

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4
Tabla 15 Demanda esperada obtenida por competencia

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4
Tabla 16 Demanda máxima esperada obtenida por competencia

Demanda generada mediante actividades de Marketing

Para cada una de las acciones de promoción realizadas se estima la demanda generada:

- Guías

No se han encontrado muchos datos sobre el tráfico que se registra en los contadores de
60
las guías en internet. Solamente para una de ellas: cucharete.com , que registra más de 4.000
visitas al día. Sin embargo, se puede estimar un número de visitas en comparación, teniendo en
cuenta la antigüedad de Cucharete y la antigüedad de otros sitios web, además del número de
visitas por cada artículo en Cucharete y el número de visitas por artículo en otros sitios web (es
un dato más fácil de conseguir). Se estima que alrededor de 30.000 personas al día visitan este
61
tipo de páginas web en Madrid .

Estas 30.000 personas se reparten entre todos los restaurantes de la Comunidad de

Madrid. Para conseguir una estimación del número de personas al día que vendría a Aquazul a
través de este sistema se puede repartir estas 30.000 personas de manera homogénea por barrio,
aunque en la realidad no sea exactamente así, por lo menos quedará cerca. Por lo tanto, de un
62
total de 6.300.000 personas empadronadas en la Comunidad de Madrid , aproximadamente un
1,6% se encuentra en el distrito de Salamanca (este porcentaje se obtiene para el intervalo de
63
edad entre 25 y 65 años ).

Si se aplica este porcentaje a las visitas que obtienen los sitios web especializados en la
búsqueda de restaurantes se obtiene que aproximadamente 480 personas al día de este distrito
visitan la página web. Aunque otras personas de distritos adyacentes puedan verse atraídos por

60
http://www.premiosdeinternet.org/index.php?body=votar&ctr=264
61
Hipótesis propia
62
Datos obtenidos del Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid
63
Datos del estudio de mercado
75
 Aquazul 2009

la oferta, parece lógico pensar que los que más probabilidades tienen de ir son los del propio
distrito.

Estas 480 personas se reparten entre los aproximadamente 400 restaurantes de la

64
zona y, suponiendo una demanda homogénea para todo tipo de restaurantes, se obtiene un
resultado de 1,2 personas al día atraídas gracias a esta maniobra de Marketing.

Además, el que sea una persona la que se informa sobre el local al que va a acudir, no
quiere decir que sea una única persona la que va a comer fuera. Generalmente los que se
informan en internet van acompañados de al menos una persona y, en el peor de los casos (si
sólo va acompañado de una persona), por este medio se puede generar una demanda de
aproximadamente 2 clientes al día.

La suposición por la que se ha considerado que un lector de internet va acompañado de

otra persona al local parece lógica, ya que la oferta de Aquazul está especialmente dirigida a
parejas que busquen un entorno tranquilo, cómodo y romántico, y serán precisamente las
parejas las que se verán tentadas de repetir.
65
La demanda de 2 clientes al día va a permanecer estable en el tiempo , bien sea porque
algunos de los que visiten el restaurante se mantengan como clientes fijos o bien porque la
atracción de nuevos clientes es más fácil al ser una gran ciudad y tener un elevado número de
población.

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 60 60 60 60 60 60 60 60 60
Tabla 17 Demanda esperada para el primer año

- Periódicos

Actualmente se dispone de un contacto en la publicación Vogue y que trabaja,

precisamente, en la sección de nuevos restaurantes. Se aprovechará este contacto para llegar a
nuevos clientes y resultará de especial importancia en los primeros meses.

Vogue, dentro del segmento de revistas dirigidas al público femenino de clase alta, es la
publicación de carácter mensual con mayor número de lectores. En el siguiente gráfico se
muestra el total de lectores de la revista y la comparación con sus competidores.

64
Datos del estudio de mercado
65
Hipótesis propia
76
 Aquazul 2009

Número de lectores

722.000
Vogue

681.000
Elle

420.000
Telva

334.000
Woman

288.000
Marie Claire

66
Gráfico 22 Número de lectores de revistas de élite femeninas

De un total de 722.000 lectores que leen Vogue, un 47,3% reside en las capitales, un
67
37,9% pertenece a clase alta o media-alta y aproximadamente un 40% a clase media . Además,
del público general de estas revistas, un 58,6% corresponde a personas casadas o con pareja.

Se aplican ahora seis hipótesis para estimar la demanda generada gracias a esta
actividad de Marketing

Hipótesis 1: Los lectores de Vogue se reparten en España de manera homogénea entre todas las
comunidades. Un 47,3% se encuentra en las capitales, es decir, 341.506 lectores a repartir entre
las capitales españolas. Por lo tanto, se puede suponer que en Madrid capital hay un total de
73.350 lectores (3.207.231 habitantes sobre 14.932.206 habitantes totales en las capitales de
68
Madrid )

Hipótesis 2: Al igual que en España, en Madrid también se supone la distribución de lectores

homogénea por lo que en Salamanca habrá 2.140 lectores (porcentaje obtenido de 93.652
habitantes en Salamanca en el intervalo de 25-65 años sobre 3.207.231 habitantes totales en
Madrid).

Hipótesis 3: Los interesados por la oferta pertenecen a la clase media-alta, es decir, un 78% de
los lectores de Vogue. Por lo tanto, 1.670 lectores podrían verse atraídos por la oferta.

66
Datos obtenidos del Departamento de Marketing Publicitario de Telva (enero de 2009)
67
Datos obtenidos de EGM “3º Año Móvil 2008”
68
Fuente: Instituto Nacional de Estadística
77
 Aquazul 2009

Hipótesis 4: Del total de lectores, un 58,6% tiene pareja o está casado. Por lo que se dispone de
980 clientes potenciales.

Hipótesis 5: Se estima que un 30% de los clientes potenciales acudirá al restaurante en los tres
69
meses siguientes a la publicación , es decir, 294 personas.

Hipótesis 6: Se supone que la demanda generada por este medio no se mantiene constante (la
publicación es de carácter mensual y el restaurante aparecerá en un solo número). La demanda
generada se reparte entre los tres primeros meses de manera decreciente y se estima que un 15%
de los clientes atraídos en los primeros meses se mantenga como clientes fijos. La publicación se
realizaría en el mes de noviembre.

Aplicando todas estas hipótesis se obtiene la siguiente demanda:

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 136 100 58 44 44 44 44 44 44

Tabla 18 Demanda esperada para el primer año (revistas)

- Fiesta inauguración

En la cena de inauguración se convidará a unas 100 personas, de las cuales se espera

que un 75% atraiga a por lo menos otra persona más y un 50% a otras dos personas. Por lo tanto
se genera una demanda de 125 personas en el primer mes, segundo y tercer mes.

Parece lógico suponer que también en este caso aquellos que acudan al restaurante
atraídos por las recomendaciones de los asistentes a la fiesta de inauguración no acudirán solos,
70
como mínimo serán dos. Por ello, la demanda generada será de 250 personas.

De la demanda inicial, los que se mantengan como clientes fijos serán aquellos que
71
residan en el distrito de Salamanca , un 5% (porcentaje obtenido de los habitantes de Salamanca
sobre el total de Madrid capital). Es decir, doce clientes al mes serán fijos gracias a este evento.

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 75 125 50 12 12 12 12 12 12

Tabla 19 Demanda esperada para el primer año (eventos iniciales)

69
Estimación propia
70
En este caso, todos los datos son estimaciones propias.
71
Hipótesis propia, suponiendo además que los invitados (y su zona de influencia) se repartan en
Madrid capital de manera homogénea entre los distritos.
78
 Aquazul 2009

Demanda generada total

Como se puede ver, el cálculo de la demanda por medio del método macroeconómico y
el método de observación da una cifra inferior a la del método por estudio de la competencia.
Este efecto error se produce porque no se han tenido en cuenta las personas que vienen de otros
distritos para comer en Salamanca. De hecho, muchas personas cuando salen a cenar acuden a
un restaurante que se encuentra relativamente lejos de casa.

El estudio de la competencia es, en este caso, más significativo porque constituye la

prueba feaciente de que existe una demanda y que los restaurantes actuales sobreviven gracias a
ella. Sin embargo, la estimación de la demanda no se puede basar únicamente en él porque la
información que se dispone no es perfecta y porque la demanda que generan los restaurantes
actuales no será necesariamente la misma que para Aquazul (podrá ser más o menos).

Para tener en cuenta la mayor importancia del análisis de la demanda de los

competidores se recurre a una ponderación que se divide de la siguiente manera:

- Estimación macroeconómica: 20%

- Estimación por observación: 20%

- Estimación por análisis de la competencia: 60%

Finalmente se obtiene la siguiente previsión de la demanda (en el eje de ordenadas

están representados los clientes previstos al mes):

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0
Macroeconómico Observación Análisis de Demanda
competencia estimada

Gráfico 23 Demanda potencial estimada

79
 Aquazul 2009

Después de realizar la ponderación arriba indicada ya se dispone de la demanda

potencial, es decir, aquella que se puede conseguir del mercado. Sin embargo, el primer mes
después de inaugurar el local no se va a alcanzar el nivel de la demanda potencial. El tiempo que
lleva a los clientes percatarse de que hay un nuevo local, el período de adaptación de la demanda,
debe tenerse en cuenta en los cálculos.

A continuación se presenta la adaptación de la demanda para el primer año en un

gráfico, con los clientes atraidos por Marketing ya incluidos (en los primeros meses hay un pico
de demanda porque son los meses en los que el Marketing es más eficaz).

Gráfico 24 Demanda mensual estimada para los tres escenarios

Por último se presenta la misma información en forma de tabla:

Situación pesimista Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
Clientes estimados 303,8 483,4 331,9 345,5 394,7 443,9 493,1 542,2 575,0

Situación moderada Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
Clientes estimados 317,0 523,1 398,2 438,2 507,3 576,4 645,4 714,5 760,5

Situación optimista Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
Clientes estimados 330,3 562,8 464,4 531,0 619,9 708,8 797,8 886,7 946,0
Tabla 20 Demanda estimada para el primer año del restaurante

80
 Aquazul 2009

8.2.- El modelo financiero

El modelo financiero describe, con toda la exactitud posible, los gastos en los que se va a
incurrir para hacer posible esta idea, además de los ingresos que se obtendrán de la misma. Se ha
realizado un estudio bottom-up, analizando cada una de las operaciones necesarias para la
constitución y explotación de un restaurante.

A partir de los datos de entrada (costes de las materias primas, la electricidad, la mano
de obra, los gastos de constitución, etc,) se ha elaborado un modelo que los combina con los
resultados del estudio de mercado y las expectativas de la empresa. El input principal es la
estimación de la demanda, la cual constituye la cifra fundamental para estimar los ingresos, y ya
ha sido calculada en el apartado anterior.

Además, se han utilizado los datos obtenidos en la encuesta para intentar estimar una
demanda real y así ajustar aún más los ingresos que se percibirán, así como los gastos en los que
se incurrirá. Los datos de la encuesta permiten calcular la cantidad de ingresos media que se
obtendrá por cada cliente y la cantidad de gastos variables media por cliente. Este cálculo es
fundamental ya que no todos los platos tienen el mismo precio ni el mismo margen.

El resultado final son los estados financieros de la empresa durante los tres primeros
años. En ellos se ha tenido en cuenta que existen tres meses sin ingresos (los meses de la obra) y
todos los detalles necesarios para ajustar al máximo las estimaciones a la realidad.

Para obtener el TIR y el VAN se han calculado los estados financieros durante los
primeros 10 años (se pueden consultar en el Anexo 3). Para la evolución anual de la cifra de
72
clientes al día se ha estimado un incremento del 2% anual, dadas las condiciones del mercado , y
los costes de personal se incrementan a un 1% anual. El resto de los parámetros permanece
constante.

Como se había comentado en el apartado anterior, se ha dividido la estimación de la

demanda en función de tres situaciones distintas. El resultado es un mejor análisis de cara a las
variaciones de la demanda con respecto a la estimación. A continuación se detallan los diferentes
escenarios:

- Situación optimista: se utiliza la estimación de la demanda media optimista realizada

en el apartado anterior.

- Situación moderada: se utiliza la estimación de la demanda media realizada en el

apartado anterior.

- Situación pesimista: se utiliza la estimación de la demanda media pesimista realizada

en el apartado anterior.

72
El mercado de la hostelería crecía a un ritmo del 3,8% en el 2008, en el año 2009 este
crecimiento ha descendido hasta el 0,4% y para el 2010 se prevé un 1,1%. Sin embargo, para el
periodo post-crisis (2011 en adelante) se espera que el mercado recupere al menos su nivel de
crecimiento anterior.
81
 Aquazul 2009

En el gráfico que se muestra a continuación aparece el modelo financiero de manera

esquemática. Este gráfico junto con la explicación de cada una de sus partes, que se detalla más
adelante, permite explicar las líneas generales de cómo se ha realizado el plan financiero.

Gráfico 25 Modelo financiero

A continuación se detalla el funcionamiento de cada uno de estos modelos:

Modelo de costes variables

El modelo de costes variables es el corazón del modelo financiero. De él se obtienen los

datos necesarios para estimar los gastos variables y los ingresos. Consta de dos sub-modelos:

- Aquél que proporciona los gastos/ingresos del restaurante en cuestión de alimentación.

- Aquél que proporciona los gastos/ingresos relacionados con la bebida, tanto alcohólica
como no alcohólica.

82
 Aquazul 2009

El primero de los dos, es decir, el modelo “de alimentación”, tiene dos funciones. Por un
lado sirve para estimar el precio final que se va a fijar a cada uno de los platos que ofrezca
Aquazul, ya que incluye un análisis del coste en el que se incurre al preparar cada uno de ellos
(incluyendo costes por materias primas, personal de cocina y servicio y otros costes). Por otro
lado, el modelo devuelve los ingresos y los gastos que se van a generar en función del número
medio de clientes por mes.

Para saber en qué gastos se va a incurrir se ha realizado una lista exhaustiva de

productos, con sus respectivos proveedores y los datos reales de precios y caducidades para cada
uno de ellos. Si se cruza esta información con los consumos de materias primas, en función de los
gramos que se incorporan de cada uno de los diferentes productos según el plato preparado, se
puede predecir la frecuencia con la que se van a realizar los pedidos, a partir de un stock mínimo
o punto de rotura, y el importe de los mismos. Para aclarar el funcionamiento de esta parte del
modelo se incluye un esquema que se muestra a continuación:

Gráfico 26 Modelo de costes variables

El segundo, es decir, el modelo “de bebidas”, realiza las mismas funciones que el
anterior pero de una manera más sencilla, ya que en este caso la fecha de caducidad no es
relevante y el coste de las materias primas es relativamente similar entre ellas. Además, los
márgenes son mucho mayores y, por lo tanto, el gasto producido por la compra de materias
primas será menos relevante.

Se puede dividir en tres tipos de productos:

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 Aquazul 2009

- Vinícolas: Se estima un precio medio de compra por botella, de una lista

seleccionada de distintos vinos, y se asigna un margen obteniendo así un precio
medio de venta. Los vinos que se van a adquirir son de precios similares, con
algunas excepciones, por ello se puede establecer un precio medio sin riesgo de una
gran desviación.

- Alcoholes fuertes: El coste por copa será fijo, aunque algunas tengan un margen
mayor que otras, finalmente se compensarán. Las estimaciones que se han realizado
son muy conservadoras, teniendo en cuenta unos gastos por copa altos.

- Bebidas no alcohólicas: Los precios de estas bebidas son muy homogéneos (excepto
para bebidas como Red Bull, que son la minoría), se calcula un precio medio y es el
utilizado. También se incluye el coste de las mismas en los combinados
(alcohol+refresco).

Finalmente se consigue obtener el precio medio para cada bebida y los ingresos que se
van a percibir en función del número medio de clientes en el bar y en el restaurante. Los ingresos
medios por cliente en el bar serán de 6,5 euros y en el restaurante de 8,4 euros.

A continuación se presenta un resumen de las hipótesis de este modelo, realizadas

gracias a diferentes cuestionarios en restaurantes ya existentes.

Hipótesis/Comentarios
Personas que beben agua de jarra 25%
Personas que beben vino 35%
Personas que toman refresco 50%
Personas que toman más de dos refrescos 35%
Personas que toman café 35%
Margen para el vino 50%
Coste de bebida alcohólica media (1/10 litro) 1,3 €
Coste por refresco 0,7 €
Precio de venta del refresco 2,0 €
Precio de venta de una copa 7,0 €
Precio de venta de vino medio 16,5 €
Personas que toman copa después de una comida 15%
Personas que toman “light” en el bar 10%
Stock inicial 1.000,0 €
Los clientes nunca tomarán agua y refresco
Los clientes pueden tomar agua+vino o refresco+vino
El coste del café se desprecia
Las bebidas en los menús están incluidos

Tabla 21 Hipótesis aplicadas al modelo de gastos/ingresos por bebidas

Se puede ver el resultado de los diferentes modelos en el Anexo 7.- El modelo financiero,
o un resumen de los mismos en el apartado 7.4.- Resultados.

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 Aquazul 2009

Modelo de costes fijos

El modelo de costes fijos es más sencillo que el de los costes variables. En éste sólo se
contemplan costes, a diferencia del anterior donde también se encontraban los ingresos por
estar ligados a los gastos variables por el volumen de demanda.

Los diferentes gastos que incluye son:

- Gastos de personal

Se encuentran detallados en el capítulo 6.-Personal.

- Gastos de constitución o primer establecimiento

Son los gastos producidos a lo largo de los tres primeros meses de la empresa. Para las
obras de la reforma del local se ha estimado un coste por arquitecto de 35 €/hora y la
intervención de un jefe de obra, que supondrá 20 €/hora y tres peones con un coste para el
cliente de 15 €/hora. El coste total de la obra asciende a 35.520€.

El arquitecto dedicará seis días completos entre agosto y septiembre al proyecto. Las
obras se prolongarán durante 32 días entre septiembre y noviembre. A los gastos de personal de
obra se incluyen los otros gastos de la obra: materias primas, etc.

Se incluyen también los gastos relacionados con las licencias necesarias para un negocio
de estas características, además de los gastos por la constitución legal de la sociedad.

- Gastos de explotación

Son los gastos relacionados con el alquiler, el mantenimiento, la electricidad, el agua y

otros gastos. El alquiler se ha estimado conociendo el coste medio por metro cuadrado para los
locales de la zona objetivo. Manteniendo el espíritu conservador se ha decidido considerar un
coste un 15% más alto que la media.

Los costes por electricidad, agua y mantenimiento se estiman gracias al número total de
equipos que consumen estos recursos: lavadoras, frigoríficos, lámparas, etc. Posteriormente se
establece el número de horas de funcionamiento continuado que tendrán al año y esto permite
obtener el gasto mensual por estos conceptos.

- Inversiones para explotación

Están incluidos todos los bienes necesarios para el funcionamiento del local, desde los
frigoríficos y los hornos hasta las lámparas y las cortinas. El coste de los diferentes bienes se
imputa al mes de noviembre, ya que será el primer mes de funcionamiento del local y será
cuando efectivamente se adquieran.

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 Aquazul 2009

Se ha realizado una lista exhaustiva con los diferentes artículos que son necesarios para
la puesta en funcionamiento del local, a continuación se proporciona la lista pero las cifras
detalladas se encuentran en el Anexo 7.- El modelo financiero.

Artículo Unidades Precio unitario(€) Vida útil(años)

Peceras 1 35000 25
Lámparas de pared 50 20 10
Lámparas de techo 5 50 10
Mesas comedor pequeñas 23 100 10
Mesas comedor grandes 8 150 10
Sillas comedor 80 50 10
Mesas bar 5 110 10
Sillas altas bar 0 50 10
Barra del bar 1 1000 10
Sillones del bar 5 250 10
Horno + Placas 2 700 10
Frigorífico 1 3000 10
Estanterías almacén 2 160 10
Máquina expresso 1 250 5
Cristalería 10 160 5
Vajilla 10 250 5
Cubertería 10 150 5
Costes por animales acuáticos 100 7,5 2
Utillaje cocina 1 200 5
Otro mobiliario cocina 1 200 10
Otro mobiliario restaurante/bar 1 100 10
Tabla 22 Artículos del inventario

En el modelo se tiene esto en cuenta difiriendo los gastos iniciales a lo largo de cada año
durante el funcionamiento del restaurante. Es decir, los artículos se remplazarán continuamente
ya que, por su utilización, muchos de ellos se desgastarán o romperán o incluso serán sustraídos
al restaurante por algún cliente. Por ejemplo, a la vajilla se le ha asignado un coste mensual que
equivale a los reemplazos de los platos que se han roto o están muy desgastados, imposibilitando
su uso. De esta manera se tiene en cuenta en las cuentas de la empresa todos los gastos por
utilización de los diferentes artículos.

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 Aquazul 2009

Gráfico 27 El modelo de costes fijos

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 Aquazul 2009

8.3.- Comentarios al modelo

Sobre los ingresos

Un restaurante comienza a ser rentable si se obtiene al menos un ingreso que suponga

73
el doble que los gastos invertidos en las materias primas . De modo que el precio de los platos
debe suponer, aproximadamente, un 200% de los costes de los productos utilizados para su
elaboración. Este dato se ajusta mucho a las estimaciones ya realizadas mediante el estudio
bottom-up.

Maquinaria

Uno de los gastos más importantes a afrontar será el de la compra de multitud de

artículos de tipo industrial como hornos, cámaras frigoríficas, etc. Según María José Pérez,
asesora fiscal y contable de la Asociación Empresarial de Hostelería de la Comunidad de Madrid
La Viña “todo el material, mobiliario incluido, puede costar entre los 42.070 y los 60.100 euros,
aunque sale más barato si es de segunda mano”.

Como se puede comprobar, los resultados obtenidos en el modelo financiero (para más
información ver: 7.- Plan financiero) son muy similares a los citados por María José Pérez, lo que
permite suponer que las estimaciones realizadas son correctas.

El alquiler

Según comentarios de un asesor fiscal de la AMRC (Asociación Madrileña de

Restaurantes y Cafeterías), Ricardo Villanueva, “en caso de adquirir el local la inversión se elevará
de forma considerable, según la zona y el tamaño del mismo. Si se opta por alquilar, la renta
puede estar en torno a unos 3.000 euros *…+ es recomendable, si se puede, comprar el local”.
Después del estudio de mercado que se ha realizado, junto con el análisis final para la localización
del restaurante, se ha determinado que esta cifra propuesta por el asesor es muy baja, sobre
todo teniendo en cuenta el tamaño del establecimiento, 450 metros cuadrados. El coste del
alquiler dependerá mucho de la zona, por ello se ha realizado un estudio con los costes medios
de los locales como el que interesa a este estudio, llegando a un precio medio de 17 euros al mes
por metro cuadrado (6.750 euros al mes el primer año).

Ricardo Villanueva aconseja comprar el local, lo cual supondría una inversión a largo
plazo que puede estar sujeta a subvenciones extra y a amortizaciones. Sin embargo, la inversión a
realizar sería enorme y el riesgo asumido, por lo tanto, sería muy superior. La mejor opción es
comprar el local después de unos años de funcionamiento con los recursos propios que generará
el restaurante si marcha como es debido.

Muchos asesores jurídicos siguen esta línea de opinión. José Luis Casero, asesor jurídico
de la Asociación de Jóvenes Empresarios, recomienda “alquilar para no quedarse sin tesorería
que permita afrontar otros gastos”.

73
Dato obtenido de las estimaciones de www.emprendedores.es (2009)
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 Aquazul 2009

8.4.- Resultados

A continuación se presenta un resumen de los estados financieros en función de los tres

escenarios. En el primer apartado se muestra el estado de la tesorería, la cuenta de resultados
resumida y el balance para cada uno de los tres escenarios. Seguidamente se analiza la
rentabilidad en función de cada uno y se analizan las cifras fundamentales de las cuentas.

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 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio TOTAL AÑO 1
CUENTA DE RESULTADOS
Ocupación en bar 0% 0% 0% 9% 15% 11% 12% 14% 16% 18% 20% 21% 11%
Ocupación en restaurante 0% 0% 0% 9% 15% 11% 12% 14% 16% 18% 20% 21% 11%
Nº de clientes en bar 0 0 0 159 262 199 219 254 288 323 357 380 2440
Nº de clientes en restaurante 0 0 0 317 523,1 398,2 438,2 507,3 576,4 645,4 714,5 760,5 4880,6
Ventas en el restaurante - € - € - € 12.133,8 € 20.022,7 € 15.241,9 € 16.773,0 € 19.417,9 € 22.062,8 € 24.704,0 € 27.348,9 € 29.109,6 € 186.814,5 €
Ventas en el bar - € - € - € 1.030,3 € 1.700,1 € 1.294,2 € 1.424,2 € 1.648,7 € 1.873,3 € 2.097,6 € 2.322,1 € 2.471,6 € 15.862,0 €
Gastos variables restaurante - € - € - € 4.423,3 € 7.299,2 € 5.556,4 € 6.114,5 € 7.078,7 € 8.042,9 € 9.005,8 € 9.970,0 € 10.611,8 € 68.102,7 €
Gastos variables bar - € - € - € 188,6 € 311,2 € 236,9 € 260,7 € 301,8 € 343,0 € 384,0 € 425,1 € 452,5 € 2.904,0 €
MARGEN BRUTO - € - € - € 8.552,1 € 14.112,3 € 10.742,7 € 11.821,8 € 13.686,0 € 15.550,2 € 17.411,7 € 19.275,9 € 20.516,9 € 131.669,8 €
Gastos de constitución 2.960,0 € 26.160,0 € 8.400,0 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € 37.520,0 €
Gastos de personal - € - € - € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 56.700,0 €
Gastos de explotación 3.750,0 € 3.750,0 € 3.750,0 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 59.891,3 €
Amortizaciones - € - € 116,7 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 2.293,0 €
Subvenciones - € - € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 1.000,0 €
8.4.1.- Los resultados de la empresa

B.A.I.T. - 6.710,0 € - 29.910,0 € - 12.166,7 € - 3.294,3 € 2.265,9 € - 1.103,7 € - 24,6 € 1.839,6 € 3.703,8 € 5.565,3 € 7.429,5 € 8.670,5 € - 23.734,4 €
Gastos financieros 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 1.960,0 €
B.A.T. - 6.873,3 € - 30.073,3 € - 12.330,0 € - 3.457,6 € 2.102,6 € - 1.267,0 € - 187,9 € 1.676,3 € 3.540,5 € 5.402,0 € 7.266,2 € 8.507,2 € - 25.694,4 €
Impuestos - € - € - € - € 735,9 € - € - € 586,7 € 1.239,2 € 1.890,7 € 2.543,2 € 2.977,5 € - 2.680,6 €
RESULTADO - 6.873,3 € - 30.073,3 € - 12.330,0 € - 3.457,6 € 1.366,7 € - 1.267,0 € - 187,9 € 1.089,6 € 2.301,3 € 3.511,3 € 4.723,0 € 5.529,7 € - 23.013,9 €
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Ventas - € - € - € 13.164,0 € 21.722,8 € 16.536,0 € 18.197,1 € 21.066,6 € 23.936,1 € 26.801,5 € 29.671,0 € 31.581,3 € 202.676,5 €
Cobros 6.873,3 € 30.073,3 € 47.313,3 € 39.839,9 € 20.214,3 € 17.661,2 € 18.243,2 € 19.835,2 € 21.493,0 € 23.148,4 € 24.806,2 € 25.909,8 € 224.397,4 €
Capital 22.000,0 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Ayudas/Subvenciones 30.000,0 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Préstamos 98.000,0 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
TOTAL TESORERíA 143.126,7 € 113.053,3 € 65.740,0 € 39.064,2 € 40.572,7 € 39.447,5 € 39.401,4 € 40.632,8 € 43.075,9 € 46.729,0 € 51.593,9 € 57.265,4 € 69.919,1 €
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado - € - € 35.000,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 €
Amortización - € - € - 116,7 € - 358,5 € - 600,3 € - 842,1 € - 1.083,9 € - 1.325,7 € - 1.567,5 € - 1.809,4 € - 2.051,2 € - 2.293,0 € - 2.293,0 €
Cajas y bancos 143.126,7 € 113.053,3 € 65.740,0 € 39.064,2 € 40.572,7 € 39.447,5 € 39.401,4 € 40.632,8 € 43.075,9 € 46.729,0 € 51.593,9 € 57.265,4 € 69.919,1 €
Total Activo 143.126,7 € 113.053,3 € 100.623,3 € 97.065,7 € 98.332,4 € 96.965,3 € 96.677,5 € 97.667,1 € 99.868,4 € 103.279,7 € 107.902,7 € 113.332,4 € 125.986,1 €
Pasivo

Tabla 23 Resumen de cuentas - Escenario moderado

Proveedores - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Deudas con bancos 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 €
Capital 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 €
Subvenciones 30.000,0 € 30.000,0 € 29.900,0 € 29.800,0 € 29.700,0 € 29.600,0 € 29.500,0 € 29.400,0 € 29.300,0 € 29.200,0 € 29.100,0 € 29.000,0 € 29.000,0 €
Reservas - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Resultado del ejercicio - 6.873,3 € - 36.946,7 € - 49.276,7 € - 52.734,3 € - 51.367,6 € - 52.634,7 € - 52.822,5 € - 51.732,9 € - 49.431,6 € - 45.920,3 € - 41.197,3 € - 35.667,6 € - 23.013,9 €
Total Pasivo 143.126,7 € 113.053,3 € 100.623,3 € 97.065,7 € 98.332,4 € 96.965,3 € 96.677,5 € 97.667,1 € 99.868,4 € 103.279,7 € 107.902,7 € 113.332,4 € 125.986,1 €
Aquazul 2009

90
 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio TOTAL AÑO 1
CUENTA DE RESULTADOS
Ocupación en bar 0% 0% 0% 8% 13% 9% 10% 11% 12% 14% 15% 16% 9%
Ocupación en restaurante 0% 0% 0% 8% 13% 9% 10% 11% 12% 14% 15% 16% 9%
Nº de clientes en bar 0 0 0 152 242 166 173 197 222 247 271 288 1957
Nº de clientes en restaurante 0 0 0 303,8 483,4 331,9 345,5 394,7 443,9 493,1 542,2 575 3913,5
Ventas en el restaurante - € - € - € 11.628,5 € 18.503,1 € 12.704,1 € 13.224,7 € 15.107,9 € 16.991,1 € 18.874,4 € 20.753,8 € 22.009,3 € 149.796,9 €
Ventas en el bar - € - € - € 987,4 € 1.571,1 € 1.078,7 € 1.122,9 € 1.282,8 € 1.442,7 € 1.602,6 € 1.762,2 € 1.868,8 € 12.718,9 €
Gastos variables restaurante - € - € - € 4.239,2 € 6.745,2 € 4.631,3 € 4.821,0 € 5.507,6 € 6.194,1 € 6.880,6 € 7.565,7 € 8.023,4 € 54.608,0 €
Gastos variables bar - € - € - € 180,8 € 287,6 € 197,5 € 205,6 € 234,8 € 264,1 € 293,4 € 322,6 € 342,1 € 2.328,5 €
MARGEN BRUTO - € - € - € 8.196,0 € 13.041,3 € 8.954,1 € 9.321,0 € 10.648,3 € 11.975,6 € 13.302,9 € 14.627,6 € 15.512,5 € 105.579,2 €
Gastos de constitución 2.960,0 € 26.160,0 € 8.400,0 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € 37.520,0 €
Gastos de personal - € - € - € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 56.700,0 €
Gastos de explotación 3.750,0 € 3.750,0 € 3.750,0 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 59.891,3 €
Amortizaciones - € - € 116,7 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 2.293,0 €
Subvenciones - € - € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 1.000,0 €
B.A.I.T. - 6.710,0 € - 29.910,0 € - 12.166,7 € - 3.650,4 € 1.194,9 € - 2.892,3 € - 2.525,4 € - 1.198,1 € 129,2 € 1.456,6 € 2.781,2 € 3.666,1 € - 49.825,1 €
Gastos financieros 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 1.960,0 €
B.A.T. - 6.873,3 € - 30.073,3 € - 12.330,0 € - 3.813,8 € 1.031,5 € - 3.055,7 € - 2.688,8 € - 1.361,4 € - 34,1 € 1.293,2 € 2.617,8 € 3.502,7 € - 51.785,1 €
Impuestos - € - € - € - € 361,0 € - € - € - € - € 452,6 € 916,2 € 1.226,0 € - 2.680,6 €
RESULTADO - 6.873,3 € - 30.073,3 € - 12.330,0 € - 3.813,8 € 670,5 € - 3.055,7 € - 2.688,8 € - 1.361,4 € - 34,1 € 840,6 € 1.701,6 € 2.276,8 € - 49.104,5 €
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Ventas - € - € - € 12.615,9 € 20.074,1 € 13.782,8 € 14.347,6 € 16.390,7 € 18.433,8 € 20.476,9 € 22.515,9 € 23.878,0 € 162.515,8 €
Cobros 6.873,3 € 30.073,3 € 47.313,3 € 39.647,8 € 19.261,8 € 16.696,7 € 16.894,5 € 17.610,3 € 18.326,1 € 19.494,5 € 20.672,5 € 21.459,4 € 210.327,3 €
Capital 22.000,0 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Ayudas/Subvenciones 30.000,0 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Préstamos 98.000,0 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
TOTAL TESORERíA 143.126,7 € 113.053,3 € 65.740,0 € 38.708,1 € 39.520,4 € 36.606,5 € 34.059,6 € 32.839,9 € 32.947,6 € 33.930,0 € 35.773,5 € 38.192,0 € 43.828,5 €
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado - € - € 35.000,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 €
Amortización - € - € - 116,7 € - 358,5 € - 600,3 € - 842,1 € - 1.083,9 € - 1.325,7 € - 1.567,5 € - 1.809,4 € - 2.051,2 € - 2.293,0 € - 2.293,0 €
Cajas y bancos 143.126,7 € 113.053,3 € 65.740,0 € 38.708,1 € 39.520,4 € 36.606,5 € 34.059,6 € 32.839,9 € 32.947,6 € 33.930,0 € 35.773,5 € 38.192,0 € 43.828,5 €

Tabla 24 Resumen de cuentas - Escenario pesimista

Total Activo 143.126,7 € 113.053,3 € 100.623,3 € 96.709,6 € 97.280,1 € 94.124,4 € 91.335,6 € 89.874,2 € 89.740,1 € 90.480,7 € 92.082,3 € 94.259,1 € 99.895,5 €
Pasivo
Proveedores - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Deudas con bancos 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 €
Capital 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 €
Subvenciones 30.000,0 € 30.000,0 € 29.900,0 € 29.800,0 € 29.700,0 € 29.600,0 € 29.500,0 € 29.400,0 € 29.300,0 € 29.200,0 € 29.100,0 € 29.000,0 € 29.000,0 €
Reservas - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Resultado del ejercicio - 6.873,3 € - 36.946,7 € - 49.276,7 € - 53.090,4 € - 52.419,9 € - 55.475,6 € - 58.164,4 € - 59.525,8 € - 59.559,9 € - 58.719,3 € - 57.017,7 € - 54.740,9 € - 49.104,5 €
Total Pasivo 143.126,7 € 113.053,3 € 100.623,3 € 96.709,6 € 97.280,1 € 94.124,4 € 91.335,6 € 89.874,2 € 89.740,1 € 90.480,7 € 92.082,3 € 94.259,1 € 99.895,5 €
Aquazul 2009

91
 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio TOTAL AÑO 1
CUENTA DE RESULTADOS
Ocupación en bar 0% 0% 0% 9% 16% 13% 15% 17% 20% 22% 25% 26% 14%
Ocupación en restaurante 0% 0% 0% 9% 16% 13% 15% 17% 20% 22% 25% 26% 14%
Nº de clientes en bar 0 0 0 165 281 232 266 310 354 399 443 473 2924
Nº de clientes en restaurante 0 0 0 330,3 562,8 464,4 531 619,9 708,8 797,8 886,7 946 5847,7
Ventas en el restaurante - € - € - € 12.642,9 € 21.542,3 € 17.775,8 € 20.325,1 € 23.727,9 € 27.130,7 € 30.537,4 € 33.940,2 € 36.210,0 € 223.832,2 €
Ventas en el bar - € - € - € 1.073,5 € 1.829,1 € 1.509,3 € 1.725,8 € 2.014,7 € 2.303,6 € 2.592,9 € 2.881,8 € 3.074,5 € 19.005,0 €
Gastos variables restaurante - € - € - € 4.608,9 € 7.853,2 € 6.480,1 € 7.409,4 € 8.649,9 € 9.890,4 € 11.132,3 € 12.372,8 € 13.200,3 € 81.597,4 €
Gastos variables bar - € - € - € 196,5 € 334,9 € 276,3 € 315,9 € 368,8 € 421,7 € 474,7 € 527,6 € 562,9 € 3.479,4 €
MARGEN BRUTO - € - € - € 8.910,9 € 15.183,3 € 12.528,7 € 14.325,4 € 16.723,8 € 19.122,1 € 21.523,2 € 23.921,6 € 25.521,4 € 157.760,4 €
Gastos de constitución 2.960,0 € 26.160,0 € 8.400,0 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € 37.520,0 €
Gastos de personal - € - € - € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 6.300,0 € 56.700,0 €
Gastos de explotación 3.750,0 € 3.750,0 € 3.750,0 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 5.404,6 € 59.891,3 €
Amortizaciones - € - € 116,7 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 241,8 € 2.293,0 €
Subvenciones - € - € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 100,0 € 1.000,0 €
B.A.I.T. - 6.710,0 € - 29.910,0 € - 12.166,7 € - 2.935,5 € 3.336,9 € 682,3 € 2.479,0 € 4.877,4 € 7.275,7 € 9.676,8 € 12.075,2 € 13.675,0 € 2.356,2 €
Gastos financieros 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 163,3 € 1.960,0 €
B.A.T. - 6.873,3 € - 30.073,3 € - 12.330,0 € - 3.098,8 € 3.173,6 € 518,9 € 2.315,7 € 4.714,1 € 7.112,4 € 9.513,5 € 11.911,8 € 13.511,6 € 396,2 €
Impuestos - € - € - € - € 1.110,8 € 181,6 € 810,5 € 1.649,9 € 2.489,3 € 3.329,7 € 4.169,1 € 4.729,1 € - 2.680,6 €
RESULTADO - 6.873,3 € - 30.073,3 € - 12.330,0 € - 3.098,8 € 2.062,8 € 337,3 € 1.505,2 € 3.064,1 € 4.623,1 € 6.183,8 € 7.742,7 € 8.782,6 € 3.076,7 €
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Ventas - € - € - € 13.716,4 € 23.371,4 € 19.285,1 € 22.050,8 € 25.742,6 € 29.434,3 € 33.130,2 € 36.822,0 € 39.284,5 € 242.837,2 €
Cobros 6.873,3 € 30.073,3 € 47.313,3 € 40.033,4 € 21.166,7 € 18.806,0 € 20.403,8 € 22.536,6 € 24.669,4 € 26.804,6 € 28.937,4 € 30.360,1 € 238.467,5 €
Capital 22.000,0 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Ayudas/Subvenciones 30.000,0 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Préstamos 98.000,0 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
TOTAL TESORERíA 143.126,7 € 113.053,3 € 65.740,0 € 39.423,0 € 41.627,6 € 42.106,8 € 43.753,8 € 46.959,7 € 51.724,6 € 58.050,2 € 65.934,7 € 74.859,1 € 96.009,7 €
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado - € - € 35.000,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 €
Amortización - € - € - 116,7 € - 358,5 € - 600,3 € - 842,1 € - 1.083,9 € - 1.325,7 € - 1.567,5 € - 1.809,4 € - 2.051,2 € - 2.293,0 € - 2.293,0 €
Cajas y bancos 143.126,7 € 113.053,3 € 65.740,0 € 39.423,0 € 41.627,6 € 42.106,8 € 43.753,8 € 46.959,7 € 51.724,6 € 58.050,2 € 65.934,7 € 74.859,1 € 96.009,7 €
Total Activo 143.126,7 € 113.053,3 € 100.623,3 € 97.424,5 € 99.387,3 € 99.624,7 € 101.029,9 € 103.994,0 € 108.517,1 € 114.600,8 € 122.243,5 € 130.926,1 € 152.076,7 €

Tabla 25 Resumen de cuentas - Escenario optimista

Pasivo
Proveedores - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Deudas con bancos 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 €
Capital 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 €
Subvenciones 30.000,0 € 30.000,0 € 29.900,0 € 29.800,0 € 29.700,0 € 29.600,0 € 29.500,0 € 29.400,0 € 29.300,0 € 29.200,0 € 29.100,0 € 29.000,0 € 29.000,0 €
Reservas - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Resultado del ejercicio - 6.873,3 € - 36.946,7 € - 49.276,7 € - 52.375,5 € - 50.312,7 € - 49.975,3 € - 48.470,1 € - 45.406,0 € - 40.782,9 € - 34.599,2 € - 26.856,5 € - 18.073,9 € 3.076,7 €
Total Pasivo 143.126,7 € 113.053,3 € 100.623,3 € 97.424,5 € 99.387,3 € 99.624,7 € 101.029,9 € 103.994,0 € 108.517,1 € 114.600,8 € 122.243,5 € 130.926,1 € 152.076,7 €
Aquazul 2009

92
 Aquazul 2009

8.4.2.- La cuenta de resultados

Para la situación moderada se observa que los ingresos comienzan a ser superiores al
total de los gastos a partir del mes de marzo de 2010 (ver Gráfico 28). Esto significa que el
resultado comienza a ser positivo a partir del tercer mes de 2010 y los ingresos no sólo
compensan los costes variables, también compensan los fijos y dejan un margen para obtener
rentabilidad.

35.000,0 €

30.000,0 €

25.000,0 €

20.000,0 €

15.000,0 € Ingresos

10.000,0 € Gastos fijos

Gastos totales
5.000,0 €

- €

Gráfico 28 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario moderado

En cambio, para la situación pesimista los ingresos comienzan a ser superiores al gasto
total a partir del mes de abril de 2009. En este caso la pendiente de los ingresos es menor (se
incrementan a un ritmo menor) y por ello la rentabilidad será menor. No obstante, los costes
totales pueden soportarse al igual que en el caso anterior.

93
 Aquazul 2009

35.000,0 €

30.000,0 €

25.000,0 €

20.000,0 €

15.000,0 € Ingresos

10.000,0 € Gastos fijos

Gastos totales
5.000,0 €

- €

Gráfico 29 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario pesimista

En la situación optimista los ingresos son superiores al coste total a partir del mes de
diciembre de 2009, es decir, un mes después de inaugurar el local. El mayor numero de ventas
permite obtener una rentabilidad mucho mayor.

45.000,0 €
40.000,0 €
35.000,0 €
30.000,0 €
25.000,0 €
20.000,0 € Ingresos
15.000,0 € Gastos fijos
10.000,0 € Gastos totales
5.000,0 €
- €

Gráfico 30 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario optimista

A continuación se presentan los resultados para los diez primeros años del restaurante
en cada uno de los tres escenarios. Cabe destacar la pequeña caida que se produce en el tercer
año, esto es debido a la contratación de nuevo personal (es especialmente remarcable en el
Gráfico 32, aquél que refleja el resultado para la situación pesimista).

94
 Aquazul 2009

80.000,0 €

60.000,0 €

40.000,0 €

20.000,0 €

- €
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
-20.000,0 €

-40.000,0 €

Gráfico 31 Resultado para los diez primeros años-Escenario moderado

40.000,0 €
30.000,0 €
20.000,0 €
10.000,0 €
- €
-10.000,0 € TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
-20.000,0 €
-30.000,0 €
-40.000,0 €
-50.000,0 €
-60.000,0 €

Gráfico 32 Resultado para los diez primeros años-Escenario pesimista

95
 Aquazul 2009

160.000,0 €

140.000,0 €

120.000,0 €

100.000,0 €

80.000,0 €

60.000,0 €

40.000,0 €

20.000,0 €

- €
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

Gráfico 33 Resultado para los diez primeros años-Escenario optimista

En las situaciones moderada y optimista el mayor número de clientes en el local exige

una política de reclutamiento de nuevo personal diferente a la utilizada para la situación
pesimista. Es decir, el incremento de costes fijos es distinto para los tres escenarios (se ve
reflejado en los estados financieros (Anexo 3).

Todas las cifras presentadas en el plan financiero tienen en cuenta la mayor contratación
que se produce en los dos escenarios más optimistas.

8.4.3.- Deuda y recursos propios

La inversión inicial, como ya se ha comentado, será de 150.000 €. Para completar la caja

inicial que será necesaria para no quedar al descubierto se solicitarán 98.000 €. De esta cantidad,
50.000 € provendrán de un prestamo de la Caja Navarra con una tasa de interés EURIBOR+0,7% y
estarán destinadas a financiar los activos y las obras de constitución, los 48.000 € restantes
provendrán del aval financiero de la Comunidad de Madrid para jóvenes empresarios, cuya tasa
de interés es el EURIBOR. El plazo de devolución del principal para ambos es de cinco años

Se ha previsto una tasa del 2% ya que ambos préstamos se basan en el EURIBOR y en

mayo de 2009 está al 1%, sin visos de incrementarse en el medio plazo. Sin embargo se ha
supuesto un 2% para tener en cuenta posibles cambios al alza.

A continuación se muestra la tabla con el capital inicial:

96
 Aquazul 2009

RECURSOS INCIALES
Capital inicial 150.000,0 €
Préstamo inicial 98.000,0 €
Tasa de interés 2%
Tabla 26 Recursos iniciales

8.4.4.- Tesorería

Después de añadir todos los costes: por inventario, stock, personal, seguridad social,
inventario, etc, resulta conveniente considerar un margen del 20%, por si surgen imprevistos a lo
largo de la formación del restaurante y antes de percibir los primeros ingresos.

Es conveniente no ajustar la tesorería, si la caja de la empresa entra en números rojos el

banco está obligado a conceder un crédito hasta una cantidad determinada. Esta deuda debe ser
devuelta antes de un año y, generalmente, está sujeta a tasas de interés más elevadas que la
deuda a largo plazo.

El mínimo nivel de la tesorería, para este caso, se produce en el mes de enero de 2010,
como es lógico se produce en el mismo mes en el que el resultado se torna positivo, ya que se
produce el pago de los clientes en el momento en que se imputa el ingreso. No se han
considerado, de momento, eventos de empresa (estos eventos suelen pagarse a 60 días y se
produciría una diferencia entre tesorería y cuenta de resultados).

Por lo tanto, el margen de error con el que se trabaja para la inversión que se ha
realizado es de 10.000 € (ver Figura X.- Tesorería para el primer año).

180.000,0 €
160.000,0 €
140.000,0 €
120.000,0 €
100.000,0 €
80.000,0 €
60.000,0 €
40.000,0 €
20.000,0 €
- €

Gráfico 34 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario moderado

97
 Aquazul 2009

160.000,0 €
140.000,0 €
120.000,0 €
100.000,0 €
80.000,0 €
60.000,0 €
40.000,0 €
20.000,0 €
- €

Gráfico 35 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario pesimista

350.000,0 €

300.000,0 €

250.000,0 €

200.000,0 €

150.000,0 €

100.000,0 €

50.000,0 €

- €

Gráfico 36 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario optimista

98
 Aquazul 2009

8.4.5.- Rentabilidad

Para realizar la estimación de la rentabilidad se han tenido en cuenta dos escenarios más:
con financiación externa (aquella que proviene de una entidad financiera) y sin ella:

Con financiación externa:

En primer lugar se obtiene el WACC (Weighed Anual Cost of Capital), o en español el

Coste Medio Ponderado del Capital. Esta cifra permite calcular el valor actual de los flujos de caja
y con ello la rentabilidad que se va a obtener del restaurante. Como rentabilidad de activo sin
riesgo se ha tomado como referencia la rentabilidad obtenida de una obligación del Estado a 10
años.

Coeficiente Cifra Detalle

rm 7,00% Interés esperado en el mercado
rf 4,64% Obligación a 10 años
Beta 1,5
CAA 22.000,0 € Capital aportado
Deuda 98.000,0 € Deuda externa
Impuestos 35,00%
Kd 2,00% Interés de la deuda
Ke 8,18% Interés de los accionistas
WACC 0,025613333
Tabla 27 Cálculo del WACC con financiación externa – Todos los escenarios

A partir del tercer año, es decir, desde el cuarto hasta el décimo se han tenido en cuenta
incrementos del 2% en la demanda (incremento medio del mercado) y no se han considerado
incrementos excesivos en los costes, salvo un 1% de incremento anual para los costes de
personal. Con los flujos de caja de cada año se obtiene un VAN (Valor Actualizado Neto) y un TIR
(Tasa Interna de Retorno) para cada situación como se muestra a continuación:

Situación Situación Situación

favorable moderada pesimista
VAN 815.833,8 € 350.904,5 € 70.194,7 €
TIR 175% 78% 18%
Período de recuperación de la inversión
(años) 2 años 2 años 7 años
Tabla 28 Resultados para los tres escenarios con financiación

99
 Aquazul 2009

Sin financiación externa:

Al igual que en el apartado anterior se calcula el WACC, que coincidirá con la tasa de
interés esperada por los accionistas al carecer de financiación externa. En este caso el coste
medio ponderado del capital será superior.

Coeficiente Cifra Detalle

rm 7,00% Interés esperado en el mercado
rf 4,64% Obligación a 10 años
Beta 1,5
CAA 22.000,0 € Capital aportado
Deuda - € Deuda externa
Impuestos 35,00%
Kd 2,00% Interés de la deuda
Ke 8,18% Interés de los accionistas
WACC 0,0818
Tabla 29 Cálculo del WACC sin financiación externa – Todos los escenarios

Como se puede ver a continuación, la rentabilidad será menor por lo que el atractivo de
la inversión será menor. Es un claro ejemplo de la efectividad del apalancamiento financiero y
demuestra la necesidad del endeudamiento.

Situación Situación Situación

favorable moderada pesimista
VAN 783.515,4 € 318.586,0 € 37.876,3 €
TIR 48% 24% 5%
Período de recuperación de la inversión
(años) 3 años 5 años 9 años
Tabla 30 Resultados para los tres escenarios sin financiación

En el siguiente gráfico se muestra el beneficio actualizado acumulado a lo largo de los

años. Con financiación externa la inversión se recupera a los cuatro años y sin ella a los cinco
años (situación moderada). Al final del quinto año se devuelve el préstamo y por ello la tendencia
de la curva cambia en este año.

100
 Aquazul 2009

Acumulado
400.000,0 €

300.000,0 €

200.000,0 €

100.000,0 €

- €
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
-100.000,0 € AÑO 1 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO
10
-200.000,0 €

Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiación

Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiación

Gráfico 37 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario moderado

Acumulado
100.000,0 €

50.000,0 €

- €
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
-50.000,0 €
AÑO 1 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO
-100.000,0 € 10

-150.000,0 €

-200.000,0 €

-250.000,0 €

Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiación

Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiación

Gráfico 38 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario pesimista

101
 Aquazul 2009

Acumulado
1.000.000,0 €
800.000,0 €
600.000,0 €
400.000,0 €
200.000,0 €
- €
-200.000,0 € TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AÑO 1 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO
10

Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiación

Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiación

Gráfico 39 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario optimista

En los primeros años la rentabilidad no es positiva. Esto tiene mucho sentido ya que los
gastos de constitución recaen al principio del negocio y, además, los ingresos que se perciben son
inferiores porque el número de clientes es aún escaso. La menor afluencia de clientes en los
primeros años se produce por la reciente creación del restaurante y el desconocimiento de los
consumidores de su existencia. Para más detalles sobre la demanda ver el apartado 8.1.1.

8.4.6.- Análisis del punto muerto

Para calcular el punto muerto se ha partido de la definición de beneficio:

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑐𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 ∗ 𝑛 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠

Donde n es el número de clientes. El punto muerto es el número mínimo de clientes

para obtener un beneficio. Para obtener este límite se establece que el beneficio sea igual a 0.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 =
(𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜)

De este modo se puede obtener el punto muerto para los dos negocios durante el
primer año:

Restaurante Bar
Costes fijos 90.438,01 € Costes fijos 26.153,25 €
Gasto medio 13,95 € Gasto medio 1,19 €
Precio medio 38,28 € Precio medio 6,50 €
Punto muerto 310 clientes al mes Punto muerto 410 clientes al mes
Tabla 31 Punto muerto

102
 Aquazul 2009

Los costes fijos de explotación se han dividido entre el bar y el restaurante mediante los
metros cuadrados destinados a cada uno y los costes de personal se han repartido por el número
de personas que trabaja en cada negocio.

Como se puede ver en la Tabla 31 el número de clientes mínimo del bar es mayor, ya
que proporciona márgenes totales inferiores a los del restaurante. El punto muerto del
restaurante es de 310 clientes, el punto en el que se supera coincide con el momento en el que
los ingresos son superiores a los costes totales (ya visto en el apartado 8.4.2). Esto sucede en el
primer año para los tres escenarios (moderado, optimista y pesimista).

8.5.- Conclusiones

El proyecto tiene una rentabilidad del 46% en el mejor de los casos y del 3% en el peor.
Sin embargo, si se recurre a financiación externa se puede llegar a una rentabilidad del 171% en
el mejor de los casos y del 15% en el peor. Por lo tanto, supone una alternativa muy atractiva
para un inversor. El factor determinante al comienzo del negocio será la captación de clientes, es
decir la labor de marketing debe ser lo más efectiva posible y los esfuerzos del local se deben
centrar en atraer y conservar a los clientes.

El control de los costes es vital para mantener un fondo de operaciones que permita la
supervivencia de la empresa e idealmente se superarán las previsiones en este aspecto. La
pretensión es conseguir un ahorro mayor al que se ha planteado en las proyecciones.

Como se ha visto el negocio es rentable y existe la posibilidad de implantarlo. Los riesgos

se reducirán si la afluencia de clientes es constante y los costes se mantienen bajos. El momento
ideal para la inauguración del local será aquél en que la economía remonte, es decir, cuando los
efectos de la crisis mundial dejen de castigar a la economía española.

El análisis del punto muerto muestra que los costes totales del negocio se pueden
contrarrestar con los ingresos producidos por una demanda relativamente pequeña en
comparación a la media del sector: 310 clientes al mes en el restaurante y 410 clientes al mes en
el bar. Gran del atractivo de la idea es que incluso en la situación más pesimista se obtiene un
beneficio y por ello se puede decir que el riesgo está acotado.

Confiando en que la demanda supere las previsiones más optimistas gracias a la

originalidad de Aquazul se puede garantizar que la idea puede tener mucho éxito y que, incluso
en el peor de los casos, generará una rentabilidad atractiva para cualquier accionista,
manteniendo al mismo tiempo un riesgo relativamente reducido.

103
 Aquazul 2009

ANEXOS

104
 Aquazul 2009

ANEXO 1.- EL MENÚ

A continuación se presenta el menú del restaurante Aquazul, aquellos platos que

aparecen en rojo son los que se han eliminado a raíz de la encuesta realizada (ver el Anexo 2.- La
encuesta).

105
 Aquazul 2009

Entrantes
Jamón ibérico 13,50 €
Caña de lomo 12,95 €
Caviar de Irán 17,50 €
Foie de Oca con nueces caramelizadas 10,00 €
Anguila ahumada con salsa a las tres pimientas 11,50 €
Tartar de rape y gambas 16,50 €
Crêpes de bacalao a la portuguesa 14,50 €
Atún rojo en tartar con pistachos 14,50 €
Gambas, carpaccio y nueces 17,50 €
Chipirones con ajo blanco y perlas de tinta 14,50 €
Espárragos blancos con mahonesa tibia 6,50 €
Espárragos trigueros a la plancha con patatas al humo 11,00 €
Alcachofas y pistachos con patatas y naranja 12,50 €
Pimientos con setas de temporada y patatas en cubo 12,00 €
Salmorejo 12,00 €
Surtido de verduritas fritas 14,00 €
Lacón con rúcula, piñones y mermelada de frambuesa 10,00 €

106
 Aquazul 2009

Pescado
Mero al horno con aceite de hierbas, calabacines y olivas negras 13,00 €
Atún rojo con pil pil de tomate, tomate confitado y cous cous de verduritas
13,00 €
Rape en bullabesa andaluza de mejillones 13,50 €
Lubina al horno con compota de tomate 12,00 €
Brocheta de vieiras y carabineros 18,00 €
Bacalao gratinado sobre berenjenas 16,00 €
Ragout de bogavante con trufas 14,00 €
Ragout de lenguado con cangrejo 17,00 €
Ragout de carabineros con calabacín 18,00 €
10 piezas de sashimi y 6 piezas de sushi 17,00 €

Sopas
Crema de patata con yema de huevo 9,00 €
Crema de calabaza 9,00 €
Consomé al Jerez 10,00 €
Crema de lentejas 10,00 €

107
 Aquazul 2009

Ensalada
Ensalada de bogavante aliñada a la española 16,00 €
Ensalada de gambas con espárragos verdes 12,00 €
Ensalada de cangrejos 9,00 €
Ensalada de Rúcola con queso parmesano 11,00 €
Ensalada de patatas a la mostaza de pommery con huevo poche 10,00 €
Ensalada de alcachofas con trufa 11,00 €
Ensalada de lentejas con bogavante y huevas de salmón 12,00 €
Ensalada de patata, rúcula, aceitunas negras y finísima Pechuga de Pavo
10,00 €

Pasta
Raviolis rellenos de setas e higado de oca con trufas 10,00 €
Penne a funghi con setas de cardo, tomillo y ajo 11,00 €
Lasagna clássica "alla nonna" con carne y bechamel 11,00 €
Spaghetti "alla puttanesca" con anchoas y oliva negra 11,00 €
Gnocci a los cuatro quesos con setas 13,00 €

108
 Aquazul 2009

Arroces
Arroz con bogavante 14,00 €
Arroz con verduras 8,00 €
Arroz abanda 10,00 €
Risotto de hongos 11,00 €

Carnes
Filete ruso con cebollas confitadas y salsa teriyaki 11,00 €
Steak tartar 10,00 €
Cochinillo con manzanas y puré de apio 8,00 €
Pollo en pepitora con menudillos, manzana y jengibre 11,00 €
Solomillo de buey al whisky, con hierbas de Sierra y patatas al humo
17,00 €
Solomillo de cerdo a la pimienta con patatas ahumadas 12,00 €
Solomillo de buey a los cuatro quesos con una base de patatas ahumadas y
espárragos trigueros 18,50 €
Magret de pato con manzanas fritas y jugo de frambuesa 10,00 €
Entrecot con costra de aceitunas 16,00 €
Medallones de ternera con salsa de paprika 14,00 €
Escalopines vienesa con patatas salteadas y ensalada de pepinos 13,00 €

109
 Aquazul 2009

Postres
Volcán de chocolate con caramelo, nueces caramelizadas y helado de pistacho
6,50€
Gofre belga cubierto de chocolate y helado de vainilla 6,00€
Tarta tiramisú 5,00€
Platano frito con helado de fresa 6,00€
Natillas con barquillo, canela y nueces caramelizadas 5,50€
Crepes con helado de yogurt, chocolate en polvo y nata montada 6,00€
Tarta de chocolate 6,00€
Flan casero, helado de vainilla y caramelo 6,00€
Profiteroles rellenos de nata sobre una base de chocolate caliente y helado de
chocolate blanco 6,00€
Pieza de fruta 2,00€

110
 Aquazul 2009

ANEXO 2.- LA ENCUESTA

A continuación se presentan los resultados de la encuesta, ordenados por categoría de

comidas. Los platos que no han sido seleccionados ninguna vez se eliminarán de la carta.

111
 Aquazul 2009

La encuesta se realizó a un total de 60 personas durante los meses enero, febrero y

marzo de 2009. La única pregunta de esta encuesta era: Si vinieras a comer al restaurante,
¿cuáles son los platos que te gustaría probar?

El estudio se focalizó hacia el público objetivo, es decir, personas con capacidad

adquisitiva media-alta que gusten de comer fuera y que valoren la calidad de aquello que comen.
Además estos clientes consideran un decorado original y diferente entre uno de los tres
requisitos fundamentales para acudir a un restaurante. Para todos ellos el entorno es un punto
fuerte e indispensable, junto con la oferta de alimentación, para acudir a un local.

Entrantes
6

4 4 4 4 4 4
3
2 2
1
0 0 0 0 0 0

Gráfico 40 Encuesta-Demanda de entrantes

Pescados
5
4

2
1 1
0 0 0 0 0

Gráfico 41 Encuesta-Demanda de pescados

112
 Aquazul 2009

Cremas

0 0 0 0

Crema de patata Crema de calabaza Consomé al Jerez Crema de lentejas

con yema de huevo

Gráfico 42 Encuesta-Demanda de cremas

Ensaladas
4 4 4

2
1
0 0 0

Gráfico 43 Encuesta-Demanda de ensaladas

113
 Aquazul 2009

Pasta
4

2 2

Raviolis rellenos Penne a funghi Lasagna clássica Spaghetti "alla Gnocci a los
de setas e con setas de "alla nonna" con puttanesca" con cuatro quesos
higado de oca cardo, tomillo y carne y anchoas y oliva con setas
con trufas ajo bechamel negra

Gráfico 44 Encuesta-Demanda de pasta

Arroces

0 0 0

Arroz con bogavante Arroz con verduras Arroz abanda Risotto de hongos

Gráfico 45 Encuesta-Demanda de arroces

114
 Aquazul 2009

Carnes
10

3 3
2
0 0 0 0 0 0

Gráfico 46 Encuesta-Demanda de carnes

Postres
6
5 5
4
3 3
2

0 0 0

Gráfico 47 Encuesta-Demanda de postres

115
 Aquazul 2009

ANEXO 3.- RESULTADOS DE LA EMPRESA DURANTE LOS DIEZ

PRIMEROS AÑOS

116
 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
TOTAL AÑO 1 TOTAL AÑO 2 TOTAL AÑO 3 TOTAL AÑO 4 TOTAL AÑO 5 TOTAL AÑO 6 TOTAL AÑO 7 TOTAL AÑO 8 TOTAL AÑO 9 TOTAL AÑO 10
CUENTA DE RESULTADOS
Ocupación en bar 11% 22% 24% 25% 25% 26% 26% 27% 27% 28%
Ocupación en restaurante 11% 22% 24% 25% 25% 26% 26% 27% 27% 28%
Nº de clientes en bar 2.440,3 € 4.695,5 € 5.250,0 € 5.355,0 € 5.462,1 € 5.571,3 € 5.682,8 € 5.796,4 € 5.912,4 € 6.030,6 €
Nº de clientes en restaurante 4.880,6 € 9.391,0 € 10.500,0 € 10.710,0 € 10.924,2 € 11.142,7 € 11.365,5 € 11.592,8 € 11.824,7 € 12.061,2 €
Ventas en el restaurante 186.814,5 € 359.458,9 € 401.908,1 € 409.946,3 € 418.145,2 € 426.508,1 € 435.038,2 € 443.739,0 € 452.613,8 € 461.666,1 €
Ventas en el bar 15.862,0 € 30.520,8 € 34.125,0 € 34.807,5 € 35.503,7 € 36.213,7 € 36.938,0 € 37.676,8 € 38.430,3 € 39.198,9 €
Gastos variables restaurante 68.102,7 € 131.039,8 € 146.514,5 € 149.444,8 € 152.433,7 € 155.482,4 € 158.592,0 € 161.763,9 € 164.999,1 € 168.299,1 €
Gastos variables bar 2.904,0 € 5.587,6 € 6.247,5 € 6.372,5 € 6.499,9 € 6.629,9 € 6.762,5 € 6.897,7 € 7.035,7 € 7.176,4 €
MARGEN BRUTO 131.669,8 € 253.352,3 € 283.271,1 € 288.936,5 € 294.715,2 € 300.609,5 € 306.621,7 € 312.754,2 € 319.009,2 € 325.389,4 €
Gastos de constitución 37.520,0 € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Gastos de personal 56.700,0 € 116.424,0 € 140.767,2 € 140.767,2 € 140.767,2 € 140.767,2 € 140.767,2 € 140.767,2 € 140.767,2 € 140.767,2 €
Gastos de explotación 59.891,3 € 64.703,0 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 €
Amortizaciones 2.293,0 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 €
Subvenciones 1.000,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 €
B.A.I.T. - 23.734,4 € 70.523,5 € 72.266,9 € 77.932,4 € 83.711,1 € 89.605,4 € 95.617,6 € 101.750,0 € 108.005,1 € 114.385,3 €
Gastos financieros 1.960,0 € 1.960,0 € 1.960,0 € 1.960,0 € 1.960,0 € - € - € - € - € - €
B.A.T. - 25.694,4 € 68.563,5 € 70.306,9 € 75.972,4 € 81.751,1 € 89.605,4 € 95.617,6 € 101.750,0 € 108.005,1 € 114.385,3 €
Impuestos - 2.680,6 € 21.316,6 € 21.926,8 € 23.909,7 € 25.932,3 € 31.361,9 € 33.466,2 € 35.612,5 € 37.801,8 € 40.034,8 €
RESULTADO - 23.013,9 € 47.246,8 € 48.380,1 € 52.062,6 € 55.818,8 € 58.243,5 € 62.151,4 € 66.137,5 € 70.203,3 € 74.350,4 €
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Ventas 202.676,5 € 389.979,7 € 436.033,1 € 444.753,8 € 453.648,8 € 462.721,8 € 471.976,2 € 481.415,8 € 491.044,1 € 500.865,0 €
Cobros 224.397,4 € 341.031,1 € 385.951,3 € 390.989,4 € 396.128,3 € 402.776,5 € 408.123,1 € 413.576,5 € 419.139,0 € 424.812,8 €
Capital - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Ayudas/Subvenciones - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Préstamos - € - € - € - € - € - 98.000,0 € - € - € - € - €
TOTAL TESORERíA 69.919,1 € 118.867,7 € 168.949,5 € 222.713,9 € 280.234,4 € 242.179,7 € 306.032,9 € 373.872,1 € 445.777,2 € 521.829,4 €
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 €
Amortización - 2.293,0 € - 5.194,7 € - 8.096,5 € - 10.998,2 € - 13.900,0 € - 16.801,7 € - 19.703,5 € - 22.605,2 € - 25.507,0 € - 28.408,7 €
Cajas y bancos 69.919,1 € 118.867,7 € 168.949,5 € 222.713,9 € 280.234,4 € 242.179,7 € 306.032,9 € 373.872,1 € 445.777,2 € 521.829,4 €

Tabla 32 Estados financieros -10 años- Escenario moderado

Total Activo 125.986,1 € 172.033,0 € 219.213,1 € 270.075,7 € 324.694,5 € 283.738,0 € 344.689,4 € 409.626,9 € 478.630,2 € 551.780,6 €
Pasivo
Proveedores - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Deudas con bancos 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € - € - € - € - € - €
Capital 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 €
Subvenciones 29.000,0 € 27.800,0 € 26.600,0 € 25.400,0 € 24.200,0 € 23.000,0 € 21.800,0 € 20.600,0 € 19.400,0 € 18.200,0 €
Aquazul 2009

117
Reservas - € - 23.013,9 € 24.233,0 € 72.613,1 € 124.675,7 € 180.494,5 € 238.738,0 € 300.889,4 € 367.026,9 € 437.230,2 €
Resultado del ejercicio - 23.013,9 € 47.246,8 € 48.380,1 € 52.062,6 € 55.818,8 € 58.243,5 € 62.151,4 € 66.137,5 € 70.203,3 € 74.350,4 €
Total Pasivo 125.986,1 € 172.033,0 € 219.213,1 € 270.075,7 € 324.694,5 € 283.738,0 € 344.689,4 € 409.626,9 € 478.630,2 € 551.780,6 €
 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
TOTAL AÑO 1 TOTAL AÑO 2 TOTAL AÑO 3 TOTAL AÑO 4 TOTAL AÑO 5 TOTAL AÑO 6 TOTAL AÑO 7 TOTAL AÑO 8 TOTAL AÑO 9 TOTAL AÑO 10
CUENTA DE RESULTADOS
Ocupación en bar 9% 16% 17% 18% 18% 18% 19% 19% 20% 20%
Ocupación en restaurante 9% 16% 17% 18% 18% 18% 19% 19% 20% 20%
Nº de clientes en bar 1.956,8 € 3.350,0 € 3.750,0 € 3.825,0 € 3.901,5 € 3.979,5 € 4.059,1 € 4.140,3 € 4.223,1 € 4.307,6 €
Nº de clientes en restaurante 3.913,5 € 6.700,0 € 7.500,0 € 7.650,0 € 7.803,0 € 7.959,1 € 8.118,2 € 8.280,6 € 8.446,2 € 8.615,1 €
Ventas en el restaurante 149.796,9 € 256.455,6 € 287.077,2 € 292.818,8 € 298.675,1 € 304.648,6 € 310.741,6 € 316.956,4 € 323.295,6 € 329.761,5 €
Ventas en el bar 12.718,9 € 21.775,0 € 24.375,0 € 24.862,5 € 25.359,8 € 25.866,9 € 26.384,3 € 26.912,0 € 27.450,2 € 27.999,2 €
Gastos variables restaurante 54.608,0 € 93.490,2 € 104.653,2 € 106.746,3 € 108.881,2 € 111.058,8 € 113.280,0 € 115.545,6 € 117.856,5 € 120.213,7 €
Gastos variables bar 2.328,5 € 3.986,5 € 4.462,5 € 4.551,8 € 4.642,8 € 4.735,6 € 4.830,4 € 4.927,0 € 5.025,5 € 5.126,0 €
MARGEN BRUTO 105.579,2 € 180.753,9 € 202.336,5 € 206.383,2 € 210.510,9 € 214.721,1 € 219.015,5 € 223.395,8 € 227.863,7 € 232.421,0 €
Gastos de constitución 37.520,0 € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Gastos de personal 56.700,0 € 79.380,0 € 101.871,0 € 102.889,7 € 103.918,6 € 104.957,8 € 106.007,4 € 107.067,4 € 108.138,1 € 109.219,5 €
Gastos de explotación 59.891,3 € 64.703,0 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 €
Amortizaciones 2.293,0 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 €
Subvenciones 1.000,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 €
B.A.I.T. - 49.825,1 € 34.969,2 € 30.228,5 € 33.256,6 € 36.355,3 € 39.526,4 € 42.771,2 € 46.091,4 € 49.488,7 € 52.964,6 €
Gastos financieros 1.960,0 € 1.960,0 € 1.960,0 € 1.960,0 € 1.960,0 € - € - € - € - € - €
B.A.T. - 51.785,1 € 33.009,2 € 28.268,5 € 31.296,6 € 34.395,3 € 39.526,4 € 42.771,2 € 46.091,4 € 49.488,7 € 52.964,6 €
Impuestos - 2.680,6 € 8.872,6 € 7.213,4 € 8.273,2 € 9.357,8 € 13.834,2 € 14.969,9 € 16.132,0 € 17.321,0 € 18.537,6 €
RESULTADO - 49.104,5 € 24.136,5 € 21.055,1 € 23.023,3 € 25.037,5 € 25.692,1 € 27.801,3 € 29.959,4 € 32.167,6 € 34.427,0 €
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Ventas 162.515,8 € 278.230,6 € 311.452,2 € 317.681,3 € 324.034,9 € 330.515,6 € 337.125,9 € 343.868,4 € 350.745,8 € 357.760,7 €
Cobros 210.327,3 € 252.392,4 € 288.695,3 € 292.956,2 € 297.295,6 € 303.121,7 € 307.622,9 € 312.207,2 € 316.876,4 € 321.632,0 €
Capital - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Ayudas/Subvenciones - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Préstamos - € - € - € - € - € - 98.000,0 € - € - € - € - €
TOTAL TESORERíA 43.828,5 € 69.666,8 € 92.423,7 € 117.148,7 € 143.888,0 € 73.281,9 € 102.785,0 € 134.446,1 € 168.315,5 € 204.444,3 €
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 €
Amortización - 2.293,0 € - 5.194,7 € - 8.096,5 € - 10.998,2 € - 13.900,0 € - 16.801,7 € - 19.703,5 € - 22.605,2 € - 25.507,0 € - 28.408,7 €

Tabla 33 Estados financieros -10 años- Escenario pesimista

Cajas y bancos 43.828,5 € 69.666,8 € 92.423,7 € 117.148,7 € 143.888,0 € 73.281,9 € 102.785,0 € 134.446,1 € 168.315,5 € 204.444,3 €
Total Activo 99.895,5 € 122.832,0 € 142.687,2 € 164.510,5 € 188.348,1 € 114.840,2 € 141.441,5 € 170.200,9 € 201.168,5 € 234.395,5 €
Pasivo
Proveedores - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Deudas con bancos 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € - € - € - € - € - €
Capital 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 €
Subvenciones 29.000,0 € 27.800,0 € 26.600,0 € 25.400,0 € 24.200,0 € 23.000,0 € 21.800,0 € 20.600,0 € 19.400,0 € 18.200,0 €
Aquazul 2009

118
Reservas - € - 49.104,5 € - 24.968,0 € - 3.912,8 € 19.110,5 € 44.148,1 € 69.840,2 € 97.641,5 € 127.600,9 € 159.768,5 €
Resultado del ejercicio - 49.104,5 € 24.136,5 € 21.055,1 € 23.023,3 € 25.037,5 € 25.692,1 € 27.801,3 € 29.959,4 € 32.167,6 € 34.427,0 €
Total Pasivo 99.895,5 € 122.832,0 € 142.687,2 € 164.510,5 € 188.348,1 € 114.840,2 € 141.441,5 € 170.200,9 € 201.168,5 € 234.395,5 €
 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
TOTAL AÑO 1 TOTAL AÑO 2 TOTAL AÑO 3 TOTAL AÑO 4 TOTAL AÑO 5 TOTAL AÑO 6 TOTAL AÑO 7 TOTAL AÑO 8 TOTAL AÑO 9 TOTAL AÑO 10
CUENTA DE RESULTADOS
Ocupación en bar 14% 28% 31% 32% 33% 33% 34% 35% 35% 36%
Ocupación en restaurante 14% 28% 31% 32% 33% 33% 34% 35% 35% 36%
Nº de clientes en bar 2.923,9 € 6.050,0 € 6.750,0 € 6.885,0 € 7.022,7 € 7.163,2 € 7.306,4 € 7.452,5 € 7.601,6 € 7.753,6 €
Nº de clientes en restaurante 5.847,7 € 12.100,0 € 13.500,0 € 13.770,0 € 14.045,4 € 14.326,3 € 14.612,8 € 14.905,1 € 15.203,2 € 15.507,3 €
Ventas en el restaurante 223.832,2 € 463.151,2 € 516.739,0 € 527.073,8 € 537.615,2 € 548.367,5 € 559.334,9 € 570.521,6 € 581.932,0 € 593.570,6 €
Ventas en el bar 19.005,0 € 39.325,0 € 43.875,0 € 44.752,5 € 45.647,6 € 46.560,5 € 47.491,7 € 48.441,5 € 49.410,4 € 50.398,6 €
Gastos variables restaurante 81.597,4 € 168.840,5 € 188.375,8 € 192.143,3 € 195.986,2 € 199.905,9 € 203.904,0 € 207.982,1 € 212.141,7 € 216.384,6 €
Gastos variables bar 3.479,4 € 7.199,5 € 8.032,5 € 8.193,2 € 8.357,0 € 8.524,2 € 8.694,6 € 8.868,5 € 9.045,9 € 9.226,8 €
MARGEN BRUTO 157.760,4 € 326.436,2 € 364.205,7 € 371.489,8 € 378.919,6 € 386.498,0 € 394.227,9 € 402.112,5 € 410.154,7 € 418.357,8 €
Gastos de constitución 37.520,0 € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Gastos de personal 56.700,0 € 116.424,0 € 140.767,2 € 140.767,2 € 140.767,2 € 140.767,2 € 140.767,2 € 140.767,2 € 140.767,2 € 140.767,2 €
Gastos de explotación 59.891,3 € 64.703,0 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 € 68.535,2 €
Amortizaciones 2.293,0 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 € 2.901,8 €
Subvenciones 1.000,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 € 1.200,0 €
B.A.I.T. 2.356,2 € 143.607,4 € 153.201,5 € 160.485,6 € 167.915,4 € 175.493,8 € 183.223,8 € 191.108,3 € 199.150,6 € 207.353,7 €
Gastos financieros 1.960,0 € 1.960,0 € 1.960,0 € 1.960,0 € 1.960,0 € - € - € - € - € - €
B.A.T. 396,2 € 141.647,4 € 151.241,5 € 158.525,6 € 165.955,4 € 175.493,8 € 183.223,8 € 191.108,3 € 199.150,6 € 207.353,7 €
Impuestos - 2.680,6 € 46.896,0 € 50.254,0 € 52.803,4 € 55.403,8 € 61.422,8 € 64.128,3 € 66.887,9 € 69.702,7 € 72.573,8 €
RESULTADO 3.076,7 € 94.751,4 € 100.987,6 € 105.722,2 € 110.551,6 € 114.071,0 € 119.095,5 € 124.220,4 € 129.447,9 € 134.779,9 €
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Ventas 242.837,2 € 502.476,2 € 560.614,0 € 571.826,3 € 583.262,8 € 594.928,0 € 606.826,6 € 618.963,1 € 631.342,4 € 643.969,2 €
Cobros 238.467,5 € 406.023,1 € 457.924,6 € 464.402,3 € 471.009,4 € 479.155,3 € 486.029,4 € 493.040,9 € 500.192,7 € 507.487,6 €
Capital - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Ayudas/Subvenciones - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Préstamos - € - € - € - € - € - 98.000,0 € - € - € - € - €
TOTAL TESORERíA 96.009,7 € 192.462,9 € 295.152,2 € 402.576,2 € 514.829,6 € 532.602,3 € 653.399,5 € 779.321,7 € 910.471,3 € 1.046.953,0 €
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 € 58.360,0 €
Amortización - 2.293,0 € - 5.194,7 € - 8.096,5 € - 10.998,2 € - 13.900,0 € - 16.801,7 € - 19.703,5 € - 22.605,2 € - 25.507,0 € - 28.408,7 €

Tabla 34 Estados financieros -10 años- Escenario optimista

Cajas y bancos 96.009,7 € 192.462,9 € 295.152,2 € 402.576,2 € 514.829,6 € 532.602,3 € 653.399,5 € 779.321,7 € 910.471,3 € 1.046.953,0 €
Total Activo 152.076,7 € 245.628,2 € 345.415,7 € 449.938,0 € 559.289,6 € 574.160,6 € 692.056,0 € 815.076,5 € 943.324,4 € 1.076.904,3 €
Pasivo
Proveedores - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Deudas con bancos 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € 98.000,0 € - € - € - € - € - €
Capital 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 € 22.000,0 €
Subvenciones 29.000,0 € 27.800,0 € 26.600,0 € 25.400,0 € 24.200,0 € 23.000,0 € 21.800,0 € 20.600,0 € 19.400,0 € 18.200,0 €
Aquazul 2009

119
Reservas - € 3.076,7 € 97.828,2 € 198.815,7 € 304.538,0 € 415.089,6 € 529.160,6 € 648.256,0 € 772.476,5 € 901.924,4 €
Resultado del ejercicio 3.076,7 € 94.751,4 € 100.987,6 € 105.722,2 € 110.551,6 € 114.071,0 € 119.095,5 € 124.220,4 € 129.447,9 € 134.779,9 €
Total Pasivo 152.076,7 € 245.628,2 € 345.415,7 € 449.938,0 € 559.289,6 € 574.160,6 € 692.056,0 € 815.076,5 € 943.324,4 € 1.076.904,3 €
 Aquazul 2009

ANEXO 4.- EL MODELO DE COSTES VARIABLES

En este anexo se presenta el método que se ha seguido para la elaboración del modelo
de costes variables.

120
 Aquazul 2009

Como ya se ha comentado anteriormente, el modelo de costes variables intenta

reproducir fielmente las condiciones de marcha normal del restaurante desde una aproximación
bottom-up, es decir, partiendo de los costes más pequeños se consolidan las cuentas totales.

El camino que se ha seguido para seguir esto consiste en la elaboración de fichas para
cada uno de los platos que contienen los ingredientes, los tiempos de preparación y los tiempos
de servicio para cada plato. Para obtener la frecuencia de pedidos que se realizará a los
proveedores se tendrá en cuenta el gasto que se hace por plato de materias primas. Los datos de
tiempos de preparación y el coste marginal para cada ingrediente sirven para estimar el precio de
venta de cada plato.

A continuación se muestra la ficha de preparación de uno de los platos, aunque en

realidad existe una ficha por cada plato del menú:

Mero al horno con aceite de hierbas, calabacines y olivas negras

Tiempo de preparación (minutos) 10,00

Tiempo de servicio (minutos) 2,50
Coste de preparación 2,50
Coste de dirección 0,83
Coste de servicio 0,42
Coste total 8,17
Ingredientes Cantidad (gramos/mililitros)Coste del ingrediente Unidad del coste Coste en el plato
Mero 200 16,0 Kilogramo 3,19
Panecillo integral 25 0,3 Unidades 0,30
Panecillo 25 0,3 Unidades 0,30
Panecillo cereales 25 0,3 Unidades 0,30
Aceite de hierbas 25 6,9 Litro 0,17
Calabacines 50 1,4 Kilogramo 0,07
Olivas negras 25 3,5 Kilogramo 0,09
Coste MP 4,42

Tabla 35 Receta de mero al horno

Posteriormente se resumen todos los gastos de materias primas en una tabla y de ésta
se obtienen los pedidos a realizar. Por supuesto, también se tiene en cuenta el período de
caducidad para cada uno de los ingredientes y para los que deban ser frescos se prevé una
renovación de stock anterior a la que correspondería por consumo. De este modo se consigue
una aproximación a la realidad mucho más ajustada.

A continuación se muestra el aspecto de la tabla de consumos para una demanda

aleatoria:

121
 Aquazul 2009

Categoría Ingredientes Entrantes Pescados Cremas Ensaladas Pasta Arroces Carnes Postres Total
Acompañantes Panecillo cereales 280 100 0 100 40 0 200 0 720
Acompañantes Panecillo integral 280 100 0 100 40 0 200 0 720
Acompañantes Panecillo 280 100 0 100 40 0 200 0 720
Acompañantes Salsa Soja 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Salsa Teriyaki 0 0 0 0 0 0 60 0 60
Acompañantes Tés e infusiones TWININGS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Vinagre de Manzana 4 0 0 0 0 0 0 0 4
Acompañantes Setas BOLETUS EDULIS laminado 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Setas de temporada 80 0 0 0 80 0 0 0 160
Acompañantes Trufa TUBER INDICUM congelada 0 0 0 0 20 0 0 0 20
Acompañantes MOSTAZA MEAUX Pommery 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes MOSTAZA DIJON Maille 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Ajo 0 0 0 0 0 0 240 0 240
Acompañantes Vinagre de Jerez Reserva 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Aceite de hierbas 0 60 0 0 20 0 0 0 80
Acompañantes Vino de Jerez 0 0 0 0 0 0 20 0 20
Acompañantes Aceite de girasol 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Vinagre de Vino "Thor" 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Levadura 8 0 0 0 0 0 0 48 56
Acompañantes Arroz 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Pistachos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Mahonesa 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Piñones 16 0 0 0 0 0 0 0 16
Acompañantes Harina Extra "La Rica Cocinera" 0 0 0 0 0 0 0 520 520
Acompañantes Queso Rallado en Polvo Tipo Parmesano 0 0 0 180 32 0 360 0 572
Acompañantes Queso en Dados para Ensalada (5 quesos) 0 0 0 80 0 0 0 0 80
Acompañantes Mozarella Barra Redonda “Pizzabella” 0 0 0 0 32 0 120 0 152
Acompañantes Queso Semicurado Mezcla de Palencia 0 0 0 40 32 0 120 0 192
Acompañantes Queso Feta en Dados 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Queso Semicurado de Oveja 0 0 0 0 32 0 120 0 152
Acompañantes Pimienta Blanca en Grano 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Pimienta Negra en Grano 0 0 0 0 20 0 4 0 24
Acompañantes Pimienta Verde en Grano 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Nata Liquida Cocinar Uht 30% 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Leche "La Vaquita" Semidesnatada 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Huevo Entero 63-73 grs 0 0 0 0 0,8 0 0 1,6 2,4
Acompañantes Cobertura de Chocolate Blanco "Nestle" 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Chocolate en Polvo para Hervir 0 0 0 0 0 0 0 752 752
Acompañantes Lomo Extra "Faroe" 9/10 Piezas 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Mermelada Frambuesa 16 0 0 0 0 0 0 20 36
Acompañantes Mermelada Naranja 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Mantequilla 0 0 0 0 0 0 180 240 420
Acompañantes Sal Entrefina "Disal" 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Sal Gorda "Roca" 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Aceite de oliva 104 32 0 80 16 0 68 0 300
Acompañantes Olivas negras 0 60 0 96 0 0 360 0 516
Acompañantes Olivas verdes manzanilla 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acompañantes Whisky DYC 8 años 0 0 0 0 0 0 120 0 120
Carne Foie gras de oca entero Mi-cuit 160 0 0 0 0 0 0 0 160
Carne Raviolis rellenos de foie gras de pato 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Carne Higado de Oca Calidad Extra 0 0 0 0 40 0 0 0 40
Carne Pollo 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Carne Magret de pato 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Carne Avestruz 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Carne Carne de tartar 0 0 0 0 0 0 120 0 120
Carne Cochinillo 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Carne Chuletas de cordero 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Carne Ternera corte parisien 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Carne Entrecot 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Carne Solomillo de cerdo 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Carne Solomillo de buey 0 0 0 0 0 0 880 0 880
Carne Medallones de ternera 80 0 0 0 0 0 120 0 200
Carne Pechuga de pavo extrafina 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Carne Bacón Natural Ahumado “Sarquella” 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Carne Huevos de codorniz 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Especias Canela Molida Extra 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Especias Nuez Moscada Molida 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Especias Orégano Hoja 0 0 0 0 0 0 8 0 8
Especias Pimentón Picante en Lata 0 0 0 0 8 0 20 0 28
Especias Tomillo en Hoja 0 0 0 60 0 0 108 0 168
Fruta Puré de membrillo 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fruta Manzanas 0 0 0 120 0 0 0 0 120
Fruta Peras 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tabla 36 Consumos 1(datos en gramos)

122
 Aquazul 2009

Categoría Ingredientes Entrantes Pescados Cremas Ensaladas Pasta Arroces Carnes Postres Total
Fruta Naranjas 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fruta Mandarinas 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fruta Plátanos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fruta Limón 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ibéricos Jamón Ibérico Bellota "J.160
Berrocal" 0 0 0 0 0 0 0 160
Ibéricos Lomo Extra Ibérico de Bellota
0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ibéricos Lacón Cocido Ahumado sin 100Hueso 0 0 0 0 0 0 0 100
Ibéricos Morcilla de Cebolla con Piñones
0 para Pincho
0 0 0 0 0 0 0 0
Pasta Macarrones 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pasta Espagueti 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pasta Gnocci 0 0 0 0 120 0 0 0 120
Pasta Lasagna 0 0 0 0 80 0 0 0 80
Pescado Bogavante 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pescado Huevas de salmón 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pescado Caviar Mujjól 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pescado Salmón Noruego Ahumado0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pescado Anchoas 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pescado Atún rojo 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pescado Gambas 240 0 0 160 0 0 0 0 400
Pescado Chipirones 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pescado Anguila ahumada 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pescado Mejillones 0 40 0 0 0 0 0 0 40
Pescado Rape 0 160 0 0 0 0 0 0 160
Pescado Lubina 0 160 0 0 0 0 0 0 160
Pescado Vieiras 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pescado Carabineros 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pescado Salmón 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pescado Bacalao 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pescado Lenguado 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pescado Cangrejo 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pescado Mero 0 480 0 0 0 0 0 0 480
Postres Helado de pistacho 0 0 0 0 0 0 0 120 120
Postres Helado de vainilla 0 0 0 0 0 0 0 120 120
Postres Helado de chocolate 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Postres Helado de fresa 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Postres Helado de chocolate blanco0 0 0 0 0 0 0 240 240
Postres Caramelo 0 0 0 0 0 0 0 232 232
Postres Helado de yogurt 0 0 0 0 0 0 0 300 300
Postres Natillas de Vainilla "Reny Picot"
0 0 0 0 0 0 0 0 0
Postres Gofres Belgas para Calentar0 "Bruxy 0 0 0 0 0 0 40 40
Postres Profiteroles Rellenos de Nata
0 0 0 0 0 0 0 360 360
Postres Flan de Huevo Casero "Reina"0 0 0 0 0 0 0 60 60
Postres Nueces Tostadas y Caramelizadas
64 Extra" 0 0 0 0 0 0 0 64
Postres Tarta tiramisú 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Postres Tarta Chocolate 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Postres Café Natural Extra 80/20 "Los
0 Paraisos" 0 0 0 0 0 0 0 0
Postres Café Descafeinado "Nescafe" 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Postres Nata Montada Spray "Reny0Picot" 0 0 0 0 0 0 120 120
Postres Vainillina Azucarada 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Postres Pure de Manzana "Hero" 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Postres Azúcar Blanquilla Sobres 8 0grs 0 0 0 0 0 0 0 0
Postres Azúcar Glass "Azucarera" 32 0 0 0 0 0 0 60 92
Postres Barquillo Cubanito Tubular0 0 0 0 0 0 0 1,6 1,6
Verduras/legumbres
Apio 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Verduras/legumbres
Calabacines 0 120 0 0 0 0 0 0 120
Verduras/legumbres
Ensalada (múltiples tipos) 0 0 0 300 0 0 40 0 340
Verduras/legumbres
Patatas 200 0 0 0 160 0 160 0 520
Verduras/legumbres
Alcachofas 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Verduras/legumbres
Calabazas 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Verduras/legumbres
Tomates 200 60 0 0 0 0 0 0 260
Verduras/legumbres
Berenjenas 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Verduras/legumbres
Jengibre 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Verduras/legumbres
Espárrago Blanco 17/24 Extra0 "Cojonudos" 0 0 0 0 0 0 0 0
Verduras/legumbres
Espárrago Triguero Entero1208/12 0 0 120 0 0 240 0 480
Verduras/legumbres
Lentejas 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Verduras/legumbres
Alcachofa 30/40 "Congana"0 0 0 0 0 0 0 0 0
Verduras/legumbres
Zanahorias 0 0 0 0 40 0 0 0 40
Verduras/legumbres
Pimiento Rojo 240 0 0 0 0 0 0 0 240
Verduras/legumbres
Pimiento Verde 280 0 0 0 0 0 40 0 320
Verduras/legumbres
Cebollas 160 0 0 120 40 0 384 0 704
Postres Sirope chocolate 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Postres Sirope caramelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Postres Sirope fresa 0 0 0 0 0 0 0 144 144

Tabla 37 Consumos 2(datos en gramos)

123
 Aquazul 2009

En primer lugar se obtienen los consumos mediante las tablas que se han presentado, en
segundo lugar se establece un stock necesario en función de cada producto y se asigna a cada
uno un período de caducidad. Con estos tres datos (consumos, caducidad y nivel de stock) se
obtiene la frecuencia con que se deber realizar los pedidos y se obtiene el coste variable por
materias primas. Éste método permite obtener los costes variables en función del número de
clientes y de la caducidad de los ingredientes.

124
 Aquazul 2009

ANEXO 5.- EL ANÁLISIS DE MERCADO

En este anexo se presentan algunos datos utilizados para la elaboración del estudio de
mercado.

125
 Aquazul 2009

En la siguiente tabla se muestra la cantidad de restaurantes por tipo en los distritos que
se han analizado más en profundidad.

Total Cocina Cocina Cocina Densidad de

restaurantes mediterránea asiática internacional Otros restaurantes
Chamberí 575 186 31 14 344 0,82
Salamanca 393 218 28 27 120 1,38
Chamartín 274 147 21 11 95 3,36

74
Tabla 38 Densidad de restaurantes por hectárea en los distritos de interés

75
En la siguiente tabla , la primera columna, “Restaurantes”, indica el número de
restaurantes que existen en cada barrio en relación al total de los tres distritos. Las siguientes
columnas reflejan la cantidad de restaurantes de cada tipo (italiano, español, tradicional, japonés,
etc…) en relación al total de restaurantes de cada barrio.

Para la localización escogida para el restaurante se han encontrado los siguientes precios
(datos de final de año 2008):

74
Fuente: tabla elaborada con datos de guías gratuitas, en especial salir.com
75
Fuente: tabla elaborada con datos de guías gratuitas, en especial salir.com
126
 Distrito Barrio Restaurantes Cocina creativaComida española
Cocina casera Cocina tradicional
Cocina mediterránea
Cocina italianaCocina internacional
Cocina vasca Japonés Asiático Chino Argentino Asadores y braserias
Pescados y mariscos
Otros
Chamberí Almagro 11% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,5% 0,7% 2,2% 0,0% 0,0% 3,0% 92,6%
Chamberí Arapiles 4% 2,0% 6,0% 12,0% 14,0% 4,0% 10,0% 0,0% 2,0% 0,0% 2,0% 2,0% 0,0% 0,0% 6,0% 40,0%
Chamberí Gaztambide 8% 1,1% 1,1% 6,3% 10,5% 5,3% 7,4% 2,1% 1,1% 2,1% 0,0% 4,2% 1,1% 1,1% 2,1% 54,7%
Chamberí Ríos Rosas 9% 5,4% 0,9% 5,4% 8,0% 5,4% 4,5% 2,7% 2,7% 1,8% 2,7% 4,5% 0,0% 0,0% 3,6% 52,7%
Chamberí Trafalgar 10% 3,1% 9,4% 8,7% 3,9% 7,9% 3,9% 4,7% 3,1% 1,6% 0,0% 2,4% 0,8% 0,8% 3,1% 46,5%
Chamberí Vallehermoso 5% 1,8% 1,8% 5,4% 8,9% 5,4% 10,7% 1,8% 1,8% 0,0% 0,0% 3,6% 0,0% 3,6% 3,6% 51,8%
Salamanca Fuente del Berro 1% 5,6% 11,1% 16,7% 5,6% 0,0% 0,0% 0,0% 5,6% 5,6% 0,0% 16,7% 0,0% 22,2% 0,0% 11,1%
Salamanca Goya 8% 5,0% 7,9% 8,9% 6,9% 4,0% 2,0% 5,9% 3,0% 2,0% 1,0% 3,0% 1,0% 3,0% 4,0% 42,6%
Salamanca Guindalera 3% 2,9% 2,9% 17,1% 5,7% 11,4% 2,9% 0,0% 5,7% 2,9% 5,7% 8,6% 5,7% 2,9% 0,0% 25,7%
Salamanca Lista 8% 9,5% 7,4% 7,4% 8,4% 4,2% 4,2% 1,1% 2,1% 1,1% 0,0% 1,1% 0,0% 2,1% 6,3% 45,3%
Salamanca Recoletos 12% 8,3% 9,0% 8,3% 6,9% 11,1% 4,9% 10,4% 11,1% 2,8% 2,8% 1,4% 1,4% 3,5% 2,1% 16,0%
Chamartín Ciudad Jardín 3% 5,9% 5,9% 11,8% 8,8% 11,8% 0,0% 5,9% 0,0% 2,9% 0,0% 5,9% 0,0% 5,9% 2,9% 32,4%
Chamartín El Viso 3% 0,0% 7,5% 2,5% 2,5% 7,5% 10,0% 7,5% 10,0% 7,5% 0,0% 2,5% 5,0% 0,0% 2,5% 35,0%
Chamartín Hispanoamérica 7% 4,8% 3,6% 9,6% 7,2% 2,4% 8,4% 1,2% 6,0% 3,6% 2,4% 1,2% 0,0% 1,2% 6,0% 42,2%
Chamartín Nueva España 5% 3,1% 12,3% 4,6% 10,8% 12,3% 9,2% 1,5% 10,8% 1,5% 3,1% 1,5% 3,1% 4,6% 7,7% 13,8%
Chamartín Prosperidad 4% 5,8% 1,9% 0,0% 5,8% 3,8% 5,8% 0,0% 5,8% 3,8% 3,8% 0,0% 0,0% 3,8% 9,6% 50,0%
TOTAL TOTAL 4,2% 5,3% 6,8% 6,8% 5,9% 5,0% 3,3% 4,3% 2,2% 1,4% 2,8% 0,9% 2,2% 3,9% 45,0%

Tabla 39 Tipos de restaurante en los distritos de interés

Aquazul 2009

127
 Aquazul 2009

Localización Distrito Precio total M2 Euro/M2 Anteriormente

Jorge Juan 71 Salamanca 6000 200 30 Restaurante semi-lujo
villalar 4 Salamanca 8000 200 40 Tapelia
Xifré 3 Chamartín 8000 1214 6,59 Departamento comercial
Lista Salamanca 6000 247 24,29 Restaurante semi-lujo
Castellana Salamanca 7200 220 32,73 Restaurante semi-lujo
Ardemans 62 Salamanca 8000 540 14,81 Válido restaurante
Conde de Peñalver 80 Salamanca 8500 240 35,42 Restaurante semi-lujo
Lista Salamanca 4700 350 13,43 Restaurante semi-lujo
Zona Alberto Alcocer Chamartín 10000 300 33,33 Restaurante semi-lujo
Goya Salamanca 11000 211 52,13 Restaurante semi-lujo
Lagasca Salamanca 16000 200 80,00 Restaurante semi-lujo
Castellana 163 Chamartín 6900 172 40,12 Válido restaurante
Serrano 211 Salamanca 4900 184 26,63 Peluquería
Bolivia 28 Chamartín 2999 390 7,69 Bar de copas
Zona Prosperidad Chamartín 3000 385 7,79 Válido restaurante
Pso Habana 56 Chamartín 18000 450 40,00 Tienda
Centro Comercial Chamartín 5000 300 16,67 Válido restaurante
Centro Comercial Chamartín 5125 216 23,73 Válido restaurante
… Chamartín 4500 280 16,07 Tienda
76
Tabla 40 Datos sobre locales en alquiler

Asociaciones como la AMER incluyen publicaciones mensuales con datos sobre los
77
nuevos locales en alquiler de Madrid .

76
Elaborada con datos obtenidos de información inmobiliaria gratuita de internet
77
www.amer.es
128
 Aquazul 2009

ANEXO 6.- LA PÁGINA WEB

En este anexo se muestran los diseños realizados en AutoCAD y Sketch-up. La intención

de este anexo es dar una idea más detallada de lo que se pretende conseguir con este
restaurante y transmitir la originalidad de la decoración.

129
 Aquazul 2009

Los apartados de la página web serán:

- Inicio: reconduce a la página inicial.

- Historia: describe la historia de Aquazul y el espíritu del restaurante.

- El restaurante: describe las características y los servicios que ofrece la empresa,

además de incluir fotos y pistas sobre el menú.

- Empresas: éste será un apartado en el que las empresas podrán suscribirse para
disponer de ofertas especiales en sus eventos. A cambio recibirán publicidad de
Aquazul.

- Reservas: este link conduce a un sistema de gestión de reservas al que se tendrá

acceso desde el restaurante y proporcionará un teléfono de contacto.

- Localización: se detallará la localización del restaurante y se incluirán los accesos

principales mediante transporte público. Además, se incluirá un apartado especial
para que los clientes puedan enviar sugerencias o comentarios.

Imagen 20 La página web

130
 Aquazul 2009

ANEXO 7.- CROQUIS Y PLANOS DEL RESTAURANTE

En este anexo se muestran los diseños realizados en AutoCAD y Sketch-up. La intención

de este anexo es dar una idea más detallada de lo que se pretende conseguir con este
restaurante y transmitir la originalidad de la decoración.

131
 Aquazul 2009

7.1.- AutoCAD

Plano 1 Plano del restaurante

132
 Aquazul 2009

7.2.- Sketch-up

Imagen 21 Perspectiva general del local 1

Imagen 22 Imagen 20 Perspectiva general del local 2

133
 Aquazul 2009

Imagen 23 Perspectiva general del restaurante 1

Imagen 24 Perspectiva general del restaurante 2

134
 Aquazul 2009

Imagen 25 Perspectiva general del restaurante 3

Imagen 26 Perspectiva general del bar 1

135
 Aquazul 2009

Imagen 27 Perspectiva general del bar 2

136
 Aquazul 2009

ANEXO 8.- TIPOS DE SOCIEDADES

En este anexo se recoge la información sobre la que se ha partido para decidir qué tipo
de sociedad crear.

137
 Aquazul 2009

Las formas que más se pueden ajustar a Aquazul son la Sociedad Anónima, la Sociedad
Limitada y la Sociedad Limitada Laboral. La primera de ellas, la S.A., es útil si se prevé un
crecimiento muy pronunciado desde el comienzo (por ejemplo para spin-offs) ya que tiene
menos limitaciones en este aspecto que la S.L. Sin embargo, el capital mínimo es muy superior al
de la S.L.

Tanto la S.A. como la S.L. exigen escritura notarial y un capital mínimo para empezar. El
desembolso inicial puede compensarse si lo que se pretende es limitar la responsabilidad futura a
ese capital y así proteger el patrimonio personal. La responsabilidad para las dos está limitada al
capital aportado.

En caso de formar una S.L., además de requerir un capital inicial veinte veces menor, se
puede optar a constituir una S.L.L., indicada especialmente para aquellos que sean además
trabajadores de la propia empresa a la vez que gestionan el negocio. Si el fundador planea
trabajar en su propia empresa, ésta es la opción más interesante por estar sujeta a ciertas
ventajas fiscales. No obstante, en este caso el número mínimo de socios debe ser de tres.

En un principio Aquazul será fundada como S.L. y en el momento en que pase a ser una
mediana empresa se podrá cambiar en el registro por una S.A. Otra ventaja de formar la sociedad
como S.L. es que se puede realizar de forma telemática y que dispone de ventajas fiscales y de
78
gestión frente a la S.A.

Toda la información sobre los pasos a seguir para formar una sociedad se encuentra en
el Anexo 10.- Licencias y trámites legales.

78
http://www.circe.es/Circe.Publico.Web/Articulo.aspx?titulo=CaracteristicasSLNE
www.emprendelo.es
138
 Aquazul 2009

Nº DE
PERSONALIDAD FORMA CAPITAL RESPONSABILIDAD FISCALIDAD DIRECTA
SOCIOS
Empresario No existe IRPF (rendimientos por
1 Ilimitada
individual mínimo legal actividades económicas)

Comunidad No existe IRPF (rendimientos por

PERSONAS FÍSICAS Mínimo 2 Ilimitada
de bienes mínimo legal actividades económicas)

No existe IRPF (rendimientos por

Sociedad civil Mínimo 2 Ilimitada
mínimo legal actividades económicas)
Nº DE FISCALIDAD
PERSONALIDAD FORMA CAPITAL RESPONSABILIDAD
SOCIOS DIRECTA
Sociedad Impuesto de
Mínimo 2 No existe mínimo legal Ilimitada
colectiva sociedades

Sociedad de
Impuesto de
responsabilid Mínimo 1 Mínimo 3.005,06 € Limitada al capital aportado
sociedades
ad limitada

Sociedad
Limitada Mínimo 3.012 € Máximo Impuesto de
Máximo 5 Limitada al capital aportado
Sociedades Nueva 120.202 € sociedades
Mercantiles Empresa
Sociedad Impuesto de
Mínimo 1 Mínimo 60.101,21€ Limitada al capital aportado
anónima sociedades

Sociedad Socios colectivos:

Impuesto de
comanditaria Mínimo 2 Mínimo 60.101,21€ IlimitadaSocios
sociedades
PERSONAS por acciones comanditarios: Limitada
JURÍDICAS
Sociedad Socios colectivos:
Impuesto de
comanditaria Mínimo 2 No existe mínimo legal IlimitadaSocios
sociedades
simple comanditarios: Limitada
Mínimo 60.101,21 €
Sociedad Impuesto de
Mínimo 3 (SAL) Mínimo 3.005,06 € Limitada al capital aportado
laboral sociedades
(SLL)
Impuesto de
Sociedad Mínimo fijado en los sociedades
Mínimo 3 Limitada al capital aportado
cooperativa Estatutos (Régimen
Sociedades
especial)
mercantiles
especiales Agrupación
Impuesto de
de interés Mínimo 2 No existe mínimo legal Limitada al capital aportado
sociedades
económico
Sociedad de
Mínimo fijado en los Impuesto de
inversión Limitada
Estatutos sociedades
mobiliaria

79
Tabla 41 Tipos de sociedades

79
Datos obtenidos de CIRCE (www.circe.es) y de www.asesores.com
139
 Aquazul 2009

ANEXO 9.- OPCIONES DE FINANCIACIÓN

En este anexo se presentan las opciones de financiación para empresas nuevas o

existentes. Además se describen con mayor detalle las opciones de financiación escogidas para
este negocio.

140
 Aquazul 2009

A la hora de crear una empresa siempre se debe contar con que se va a realizar un
desembolso a cargo del fundador o fundadores. Esto implica que va o van a asumir un riesgo
pero implica dar una mayor confianza a terceros que puedan aportar capital.

Además de las ayudas públicas, las empresas utilizan dos fuentes de financiación:

- La financiación con deuda (fondos ajenos).

- La financiación con Fondos Propios

-
80
Gráfico 48 Opciones de financiación

9.1.- Financiación por deuda

Existen multitud de entidades a las que acudir para obtener financiación:

- La Banca Comercial: tiene una amplia oferta, desarrollada en los últimos años, especialmente
dedicada a las PYMES:

- Créditos: es deuda a corto plazo, generalmente sometida a una tasa de interés elevada,
que se utiliza habitualmente para financiar necesidades de circulante. No se pueden obtener
créditos muy grandes por el gran riesgo que suponen a la entidad financiera.

- Préstamos: están generalmente dirigidos a aquellos empresarios que quieran invertir

en activos fijos. El banco busca reducir el riesgo mediante el valor residual que pueda tener el
activo que se está adquiriendo. También sirven para financiar ampliaciones y construcciones
destinados a la actividad productiva de la sociedad.

80
www.madrimasd.org
141
 Aquazul 2009

El banco entrega una cantidad de dinero durante un período definido de tiempo. Existen
diferentes tipos de préstamos: con garantía personal, se conceden atendiendo a la solvencia del
beneficiario o de una tercera persona que pueda actuar como avalista, o con garantía real, se
conceden utilizando como aval determinados bienes muebles o inmuebles. Existen además dos
tipos de garantías reales, aquellos con garantía hipotecaria (sujeta a cumplimiento de la
obligación de bienes inmuebles) y aquellos con garantía pignoraticia (se asegura el pago del
préstamo con un bien mueble dado en prenda).

El tipo de interés puede ser fijo o variable. En caso de ser variable se determina
mediante un tipo de interés referencia (generalmente el EURIBOR) más un diferencial que se
determina en función de las características de la empresa y de su capacidad financiera. Para una
empresa de nueva creación este diferencial suele ser bastante más elevado que el que tendría
una sociedad más grande.

La amortización del préstamo se realiza generalmente por el método de las cuotas

constantes (o amortización francesa). El pago de cuotas tiene periodicidad mensual e incluye el
pago del interés y la devolución de una parte de la deuda. Las entidades financieras pueden
conceder a las empresas un plazo de hasta tres años para comenzar a pagar la devolución de la
deuda, con lo que se evita a las PYMEs el comenzar a devolver la deuda principal desde el primer
año.

Además, se puede cancelar la deuda en el momento en que la empresa que pidió el

préstamo decida. Esta operación puede estar sujeta a un recargo adicional o no, en función del
contrato que se haya firmado.

El importe que conceden los bancos, en su mayor parte, no excede del 80% del valor del
bien hipotecado (generalmente entre el 55% y el 65% del valor de tasación). Aunque si el
solicitante concede muchas garantías adicionales se puede conseguir hasta el 100% del valor del
bien.

- Líneas de crédito: es una opción muy útil para financiar el circulante en caso de
insuficiencia de liquidez. Son créditos a corto plazo a un precio determinado y con un plazo
prefijado. Los créditos se conceden utilizando como aval un bien o derecho, o con garantía
personal (lo cual no resulta recomendable). La entidad financiera toma como medida de
referencia para este crédito el EURIBOR más un diferencial.

- Descuento Comercial: es un contrato por el que el banco o la caja anticipa al cliente el

importe de las facturas que éste haya expedido pero que no se encuentren aún vencidas. En este
caso, la entidad financiera no asume el riesgo de impago, si el deudor no paga las facturas, es el
cliente quien debe pagar ese coste. En el caso de Aquazul esta opción sólo sería aplicable en caso
de celebraciones de empresas o alguna actividad similar, ya que los pagos pueden ser aplazados.

- Leasing: es un arrendamiento financiero, a medio o largo plazo, aplicable a bienes de

equipo o inmuebles destinados a finalidades empresariales o profesionales. Cuando el contrato
finaliza el cliente tiene la opción de adquirir el bien mediante el pago del valor residual del mismo.

Se paga una cuota mensual y a cambio el cliente puede ejercer el derecho a utilizar el
bien de equipo o el inmueble. Al final del contrato se podrá renovar o dar por finalizado el mismo.
El leasing tiene la ventaja de ser un instrumento sencillo y además permite la financiación de
142
 Aquazul 2009

hasta el 100% del valor de adquisición, este porcentaje es superior al de otras formas de
financiación.

- Renting: consiste en un contrato de alquiler de bienes muebles o inmuebles. Mediante

el pago de unas cuotas la compañía de renting se compromete a que el cliente pueda utilizar el
bien, esto supone también la prestación de servicios adicionales destinados a su mantenimiento.

El renting tiene la ventaja de ser un gasto deducible, mejora la liquidez de la empresa

(no existe un desembolso principal para adquirir el bien), permite a la empresa adaptarse a los
cambios y, además, el bien no forma parte de los activos de la empresa.

- Factoring: es un contrato por el que la parte cedente concede a otra empresa (factor o
empresa de factoring) los créditos comerciales o facturas frente a un tercero. De este modo la
empresa de factoring puede realizar para su cliente todos o parte de estos servicios: gestión de
cobros, administración de cuentas, cobertura de riesgos y financiación.

Los bancos y cajas de ahorros ofrecen el factoring como un servicio más. En el caso de
Aquazul, puede ser interesante realizar operaciones de factoring para pagos que no se realicen
en el momento de la consumición del bien (cenas de empresa). En este caso se utilizará factoring
sin recurso, por el que mediante un cobro extra a cargo de la entidad financiera, ésta asumirá el
riesgo del impago.

- Confirming: consiste en un servicio mixto destinado a las empresas que deseen

externalizar la gestión de los pagos a los proveedores. Se ofrece además a los proveedores la
posibilidad de cobrar las facturas con anterioridad a la fecha de vencimiento, esto puede
contribuir a fortalecer las relaciones con los proveedores y a agilizar los trámites.

9.2.- Financiación mediante recursos propios

Los recursos propios se pueden conseguir, principalmente, mediante cuatro opciones

financieras:

- Inversores o socios: constituyen la fuente de financiación más importante. Es la

financiación inicial, la que pone en marcha la empresa

- Capital riesgo (venture capital): son sociedades anónimas que invierten con recursos
propios o ajenos en PYMEs innovadoras y con expectativas de crecimiento que no coticen en
Bolsa. Además prestan apoyo a empresas de reciente creación.

Muy rara vez superan el 30% de la financiación total de la empresa, su aportación se

realiza mediante la suscripción o adquisición de acciones. Intervienen en la sociedad por medio
del Consejo de Administración en el que toman decisiones estratégicas y prestan asesoría para
los asuntos en los que se les requiera. La entidad no busca el control de la sociedad ni intervenir
en el día a día.

Las sociedades de Capital Riesgo intervienen generalmente en proyectos empresariales

que se desarrollen en sectores dinámicos y con muchas posibilidades de crecimiento. El requisito
fundamental que exigen estas sociedades es un equipo directivo competente que pueda cumplir
las estrategias definidas en el plan de negocio. Por lo tanto, la experiencia de los socios y la
historia de la empresa constituyen la información principal para este tipo de sociedades.
143
 Aquazul 2009

Algunos de los Capital Riesgo que pueden estar interesados por este proyecto son:
81 82
INICAP (Fondo de Capital Semilla de la Comunidad de Madrid) y Capital Riesgo Madrid

- Business angels: son inversores particulares que aportan directamente recursos

propios y ajenos, a diferencia de las sociedades de Capital Riesgo que intervienen en muchas
ocasiones con recursos ajenos. Son inversores que apuestan por un proyecto empresarial, sin
involucrarse en el día a día.

Invierten generalmente cerca de su zona de residencia y en sus círculos de confianza. Los

importes invertidos son generalmente inferiores a aquellos de las sociedades de Capital Riesgo y
no realizan análisis tan detallados como aquéllas. Además aceptan rentabilidades esperadas
inferiores a las entidades de capital riesgo.

Sus decisiones de inversión pueden verse afectadas por motivaciones no estrictamente

financieras (relaciones personales o familiares). Por último, mencionar que están, generalmente,
dispuestos a entrar durante los primeros pasos de empresas de reciente creación.

Algunos de los Business Angels que pueden estar interesados por este proyecto se
83
pueden encontrar en: el Foro de Inversores del Proyecto NETI , la Red de Business Angels del
84 85
IESE o la Red de Business Angels madri+d .

9.3.- Ayudas y subvenciones

El proyecto de una empresa no se debe basar en la obtención de ayudas, es más, la

mayoría de las ayudas se dirigen a empresas ya creadas y, por lo tanto, no se puede contar con
ellas hasta que la empresa esté constituida. Como ejemplo se incluye una gráfica que representa
la forma que tienen los emprendedores de la Comunidad de Madrid para conseguir el capital
necesario para la puesta en funcionamiento de sus empresas:

81
www.inicap.es
82
www.crmadrid.com
83
www.proyectoneti.com
84
www.iese.edu/Business_Angels/es/index.html
85
www.madrimasd.org/emprendedores
144
 Aquazul 2009

Gráfico 49 Fuentes de financiación para los emprendedores de la Comunidad de Madrid

86
(2005)

Cada vez existen menos fondos destinados a ayudas provenientes de la Comunidad

Europea y esto conlleva que cada vez existan menos ayudas. Otro problema de las ayudas es que
están muy limitadas y los requisitos que se deben cumplir son muy estrictos.

Las ayudas van destinadas a:

- Financiar la inversión inicial

- Devolver las cuotas a la Seguridad Social

- Subvencionar la creación de empleo e inversión en activos fijos.

- Subvencionar los intereses de los préstamos, gastos de constitución, alquileres del

local y otros gastos generales

- Obtener una renta de subsistencia

- Apoyar a la innovación en técnicas empresariales

Estas ayudas se pueden conseguir: en las Cámaras de Comercio, en la Ventanilla Única

Empresarial, en los Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitación (servicios telemáticos de
asesoría), en las Administraciones a nivel de Comunidades y a nivel nacional, en las asociaciones
de emprendedores y en las asociaciones de hostelería. Sin embargo, la mayor parte de estos
organismos sólo ofrece asesoría y no aportaciones económicas.

86
Datos de IMADE: “Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid” (2007)
145
 Aquazul 2009

Se ha realizado un listado de las posibles ayudas que se podrían recibir, para el caso de
Aquazul, por parte de estos organismos:

Ayudas nacionales

- Instituto de Crédito Oficial (créditos ICO): Son préstamos a largo plazo, con tipos de interés
preferencial y tramitación realizada a través de los principales bancos y cajas. Están destinados a
financiar I+D+i principalmente o inversiones en inmovilizado, por lo que su interés en este caso es
escaso.

- Ayudas para la realización de proyectos empresariales (Ministerio de Industria y Energía):

centrada en subvenciones destinadas a proyectos I+D+i o puramente industriales.

Cámara de comercio

- Plan de ayudas a la Calidad del Turismo Rural: No aplica al caso de Aquazul por no encontrarse
en una ciudad con menos de 15.000 habitantes.

Comunidad de Madrid

- Fomento e impulso de la hostelería (Plan FICOH), destinada a subvencionar las siguientes

actividades: la realización de obras o reformas integrales del punto de venta, adquisición de
equipamiento comercial y bienes muebles especializados, adquisición de equipamiento
informático y tecnológico, adquisición de equipamiento específico para la seguridad de los
establecimientos.

Las ejecuciones de obra deben superar los 30.000€ o los 12.000€ para ser
subvencionables. La subvención máxima es del 40% del presupuesto aceptado. La cuantía
máxima de la ayuda será de 30.000 € por beneficiario.

Este plan subvenciona, de momento, las actividades de este tipo realizadas hasta el 31
de agosto de 2009, por lo tanto habría que esperar una nueva convocatoria.

- Ayudas financieras del Plan para el Fomento e Impulso del pequeño comercio y de la
hostelería: proporcionan apoyo financiero a las empresas de hostelería que vayan a realizar
inversiones en la Comunidad de Madrid (mismas actividades que las del plan FICOH). El límite de
operación financiera por solicitante será de 300.000€ máximo.

Las ventajas fiscales son la mejora de tres puntos sobre el tipo de interés de los otros
préstamos de los que disponga la empresa con límite el EURIBOR anual medio.

- Aval Financiero Bonificado para Jóvenes Empresarios: El tipo de interés será el Euribor +0,7%,
el plazo será de hasta 5 años y sirve para inversiones a largo plazo e inversiones para circulante.
El capital máximo será de 50.000€ y el plazo de devolución no superará los 5 años.

146
 Aquazul 2009

Caja Navarra

- Vitacredit: está destinada a proyectos innovadores promovidos por menores de 40 años.

Permite financiar hasta 60.000€ a 5 años con 2 años de carencia. El tipo de interés es el
EURIBOR.

147
 Aquazul 2009

ANEXO 10.- LICENCIAS Y TRÁMITES LEGALES

En este anexo se presentan todos los trámites que se deben realizar para formar una
empresa. Además se incluyen todos los trámites especiales requeridos por un restaurante.

148
 Aquazul 2009

La Ley de ordenación de turismo de la Comunidad de Madrid (2 de enero de 2009)

regula la actividad de los locales como Aquazul en la Comunidad de Madrid. Simplemente se
presenta un resumen al comienzo para facilitar la lectura rápida, sin embargo para más reseñas
87
se puede consultar todo el documento.

La actividad de Aquazul entra dentro del sector hostelero, como local de restauración y
más concretamente como restaurante. Los restaurantes tienen la obligación de mantener sus
locales saneados y listos, de cuidar el servicio que ofrecen a sus clientes, de proporcionar un
buen servicio a los consumidores y de no falsear ningún tipo de información. Por supuesto, la
existencia de hojas de reclamaciones es también una obligación.

Los derechos de una sociedad de estas características son: asociarse con otras entidades
para realizar propuestas a las entidades públicas, percibir subvenciones y beneficiarse de las
campañas publicitarias realizadas desde la Comunidad de Madrid.

Los locales de la Comunidad pueden reservarse el derecho de admisión siempre y

cuando las razones para la no admisión no incluyan xenofobia, sexismo, religión, opinión o
circunstancias personales. En caso de querer expulsar a alguien con un comportamiento incívico,
los agentes de la autoridad intervendrán para ayudar al propietario del local.

Para ejercer la actividad de la restauración es necesario disponer de una licencia. En los

procedimientos de concesión de autorización, títulos-licencias y habilitación una vez transcurrido
el plazo establecido sin que se haya notificado la resolución, se entenderá que la solicitud ha sido
concedida. La solicitud debe realizarse de acuerdo a lo convenido en el DECRETO 94/2002, de 6
de junio, por el que se regula el Registro General de Empresas y Entidades Turísticas. Este
88
artículo no se ha incluido pero se facilita un link para la versión electrónica. Este trámite se
89
puede realizar de forma telemática.

Además, se debe tener en cuenta el C172, Convenio sobre las condiciones de trabajo
(hoteles y restaurantes), de 1991. En él se describen los principales derechos y obligaciones que
tienen los restaurantes frente a sus trabajadores.

10.1.- Sistema de IVA especial

Al darse de alta una sociedad de hostelería, Hacienda la incluye directamente en el

epígrafe que corresponde a este sector y se la incluye en el régimen simplificado de IVA. Sin
embargo, se puede renunciar a este régimen especial y acogerse al régimen general, si bien éste
exige cumplir muchas obligaciones formales.

El régimen simplificado requiere

87
http://noticias.juridicas.com/base_datos/CCAA/ma-l1-1999.html
88

http://www.aedave.es/common/mt/otras_leyes/registro_general/madrid/decreto_94_2002.pdf
89
http://www.madrid.org/cs/Satellite?c=CM_Tramite_FA&cid=1109168958083&idOrganismo=11
09266227107&language=es&pagename=ComunidadMadrid%2FEstructura&pid=1109265444835
&segmento=1
149
 Aquazul 2009

- Llevar un libro de registro que contenga las facturas recibidas por las adquisiciones o
importaciones de bienes.
- Conservar los justificantes del pago de los índices o módulos aplicados.
- Conservar por orden de fecha facturas y otros documentos correspondientes a la
liquidación de impuesto por adquisiciones intracomunitarias, inversión del sujeto pasivo
e importaciones.

10.2.- Trámites, gestiones, papeleo

De cara a Hacienda:

Alta para sociedad limitada o anónima

- Registro General de Sociedades: certificado negativo de nombre.

- Notario: Elevación a escritura pública de la escritura de constitución y estatutos sociales.
- Hacienda: la misma documentación del 2º apartado.
- Registro Mercantil: se debe registrar la sociedad.

Para la Comunidad de Madrid:

Tramitaciones necesarias para abrir un restaurante

- CIF definitivo de la sociedad.

- Contrato de arrendamiento o escritura de propiedad.
- Planos de planta del local.
- Listas de precios de la actividad.
- Obtención de las hojas de reclamaciones.

En la Seguridad Social

- Impreso de apertura normalizado.

- Obtención y legalización del libro de Visitas.
- Obtención y legalización del libro de Matrícula.
- Obtención del calendario laboral.
- Visado de contratos de trabajo.

En el Ayuntamiento

Se presentará en la Junta Municipal de Distrito correspondiente. En función de si el local

estaba ya en utilización y sólo se solicita el cambio de titular o se requiere comenzar desde cero,
la tramitación se llevará a cabo de diferente manera:

150
 Aquazul 2009

Licencia de obras

- Impresos normalizados de solicitud de licencia de obras.

- Proyecto por triplicado firmado por técnico competente
- Tasa por prestaciones de servicios urbanísticos.

Solicitud de licencia de actividad o de ampliación de actividad (en caso de no tener que

realizar obras)

- Impresos normalizados de solicitud de licencia de apertura o de ampliación de actividad.

- Proyecto por triplicado firmado por técnico competente y dirección facultativa firmada
por el mismo y visada en el Colegio Oficial de Peritos.
- Tasa por prestaciones de servicios urbanísticos (autoliquidación).

Solicitud única

Si confluyen las dos solicitudes de licencia (de obras y actividad) se solicitará una licencia
única, aportando:
- Impresos normalizados de licencia única.
- Tasa por prestaciones de servicios urbanísticos (autoliquidación).
- Proyectos de apertura y obras por triplicado.
- Fotografías de fachada hasta el piso tercero, por triplicado y en color.

Actuación Comunicada de cambio de nombre de licencia

En caso de que el negocio vaya a instalarse en un establecimiento que ya disponga de

licencia de apertura adecuada a la actividad de restaurante, ésta servirá para éste, pero
se deberá comunicar al Ayuntamiento mediante:
- Impreso normalizado del Ayuntamiento firmado por el nuevo y el anterior titular. Si el
titular anterior no puede firmar, se aportará el contrato de arrendamiento o escritura de
propiedad.
- DNI de ambos. Si el titular anterior es una sociedad se aportará la escritura de
constitución de la sociedad, el CIF de ésta y el DNI del representante legal.

Otras posibles tramitaciones en el Ayuntamiento

- Tramitación de autorizaciones de máquinas recreativas.

- Tramitación de terrazas de veladores, de disponer de suelo público anexo al
establecimiento para su instalación.
- Depósito de fianzas de contratos de arrendamiento.

10.3.- Orden de las tramitaciones

Para hacer las tramitaciones en el orden adecuado lo primero que se debe hacer es:

151
 Aquazul 2009

- Realizar en el banco un depósito por la cantidad mínima necesaria para una sociedad
limitada: 3006 €.

- Se acude al Registro Mercantil para obtener el certificado de no existencia de una

sociedad con el mismo nombre.

- Con el justificante del ingreso, una copia del DNI y el original de la no existencia de otra
sociedad con el mismo nombre, firmada por el responsable del Registro, se acude al
notario para obtener la escritura provisional de la sociedad.

- Con la copia de la escritura provisional y el impreso 036 se acude a la Agencia Tributaria

para obtener el CIF provisional.

- Con una copia del CIF provisional, el original y una copia de la Escritura de Constitución
de la Sociedad, una copia del DNI, un modelo 600 rellenado y el justificante del pago de
la tasa conveniente se acude a la Agencia Tributaria para liquidar el Impuesto de
Transmisiones Patrimoniales.

- Con una copia de la Liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales, una copia
del CIF provisional y la escritura de Constitución de la sociedad se inscribe la sociedad,
finalmente, en el Registro Mercantil y se obtiene el CIF definitivo.

- Con el CIF definitivo, el formulario TA1 y una copia del DNI se acude a la Seguridad
Social para obtener todas las autorizaciones necesarias.

- Cuando se quiera contratar a una persona, es necesario volver a la Seguridad Social con
una copia del DNI del trabajador y un formulario TA2. Además se debe comunicar la
apertura en el departamento de trabajo y el INEM debe sellar los contratos.

- Las licencias en el Ayuntamiento se realizarán por separado y se requiere la

documentación descrita arriba; para su obtención requerirá la intervención de un
técnico especializado.

152
 Aquazul 2009

ANEXO 11.- ASOCIACIONES

En este anexo se presenta la información esencial de las principales asociaciones a las

que la empresa podría afiliarse.

153
 Aquazul 2009

AJE
90
La Asociación de Jóvenes Empresarios , AJE Madrid, es una asociación privada independiente y
multisectorial, sin ánimo de lucro, que agrupa y defiende los intereses de los empresarios
menores de 40 años. Sus objetivos principales son: representar, gestionar y defender los
intereses profesionales de sus miembros, actuar en apoyo y defensa de la empresa española,
promover vocaciones empresariales y facilitar el desarrollo de las iniciativas empresariales a
través de la prestación de servicios de apoyo.

La Viña
91
La Asociación Empresarial de Hostelería de la Comunidad de Madrid , La Viña, nace en 1882 con
el objetivo de convertirse en la interlocutora y representante de las empresas del sector ante las
Administraciones Locales, Autónomas y Estatales. La Viña tiene en la actualidad más de 3.000
asociados y ofrece servicios de asesoramiento a sus empresas asociadas en todas las facetas de
su actividad.

AMER
92
AMER , es la única organización empresarial que representa de manera específica la
restauración de la Comunidad de Madrid, con más de un millar de empresas asociadas que
suponen en términos laborales y de facturación, el colectivo más importante de la restauración
madrileña.

FEHR
93
La FEHR es la Federación Española de Hostelería y Restauración.

90
www.ajemad.es
91
www.hosteleriamadrid.com
92
www.amer.es
93
www.fehr.es
154
 Aquazul 2009

ANEXO 12.- LOS PROVEEDORES

Tras una búsqueda de los proveedores que se encuentran en la Comunidad de Madrid y

un análisis de los mismos en función de los productos que ofrecen y sus precios, se ha
seleccionado una lista con los finalistas y la información más relevante de los mismos (Tabla 42.-
Datos sobre proveedores).

Las siguientes tablas contienen información acerca de los precios de los artículos que
pueden interesar a Aquazul y que se encuentran actualmente en el mercado.

155
 Categoría Nombre Número de tlf. Dirección Localización Sitio web
Bogavante EAST COAST SEAFOOD ESPAÑA 916560596 Acceso Edif. Servicios Gen. Centro Carga Aerea 28042 Madrid http://www.eastcoastseafood.es/
Carne La casa de la carne 917866052 Ctra. Villaverde-Vallecas , Km. 3,800. http://www.lacasadelacarne.com/
Carne Selección Gourmet 91 916819920 Calle Diseño , 16 28906 Getafe …
Carne Carne de la Sierra de Guadarrama 918451506 Ctra. de Guadalix de La Sierra , Km. 2,500 28770 Colmenar Viejo …
Carne Ind. Madrileñas de la carne 916879111 Calle Rey Pastor , 22. 28914 Leganes …
Carne Cile, S.A. 914687878 Calle Ombú , 3.13ª planta. 28045 Madrid
Carne Euroambrosías 916895100 Calle Arroyo del Soto , 12. 28914 Leganés http://www.euroambrosias.es/homeenglish.html
Carne Productos Avícolas Guerra 916415813 Calle Las industrias , 1. 28925 Alcorcon http://www.guerra-alimentacion.com/
Carne Avicultores del Centro-ACE 918746264 Ctra. de Carabaña , s/n. 28550 Tielmes
Carne Avicola Barco S.L. 913032190 Calle Luis I , Nave 7A 28031 Madrid
Carne Avícola Segoviana S.L. 916370808 Calle M , 17. 28230 Las Rozas de Madrid
Carne Avícola Velasco 918960360 Calle Cebadilla , s/n. 28280 El Escorial
Caviar Eurocaviar 913456400 Calle Triana , 51. 28016 Madrid http://www.euro-caviar.com/
Congelados Confremar 916653860 Calle Herreros , 48. 28906 Getafe http://www.confremar.com/
Enlatados Pedro Valverde San Juan 916831163 Calle Adaptación , 64. 28906 Getafe http://www.comercialvalverde.com/
Frescos Frigoríficos Delfín 916420909 Calle LEON , 52-54. 28940 Fuenlabrada http://www.grupodelfin.com/espanol/home.html
Frescos Jaime Soriano S.A. 916958362 Calle FUNDIDORES , 71-73. 28906 Getafe http://www.dagustin.com/
Frescos Pescacoruña, S.A. 915351017 Calle JUAN MONTALVO , 14. 28040 Madrid
Frescos Pescafina 915421500 Calle FERRAZ , 50.5-6. 28008 Madrid http://www.pescafina.com/
Frescos PESCADOS FRESCOS Y CONG.HNOS. ESTEBAN 918704186 Calle Oro , 8. 28500 Arganda del Rey
Frescos asociación INDUSTRIAS PISCICOLAS ESPAÑOLAS AGRUPADAS-INPEASA 913091772 Plaza España , 18. 28008 Madrid
Frescos y varios Serpeska 917952211 Avda. Andalucia , Km. 11,300. 28021 Madrid http://www.serpeska.com/
Huevos Matines Iberica C.D.C. 918049008 Ronda PONIENTE , 2.1º .H. 28760 Tres Cantos http://www.matines.com/web/Site_Web.nsf/Home?readform&count=1
Postres LÓPEZ MARKET, S.L. 916063511 Calle Andrés Alvarez Caballero , 22-26. 28970 Humanes de Madrid http://www.lopezmarket.es/
Postres Reny Picot 914117766 Calle Velázquez , 140.3º Izda 28006 Madrid …
Postres Clesa 913580001 Avda. CARDENAL HERRERA ORIA , 67. 28034 Madrid http://www.clesa.es/
Postres Helados Isabelo 918920896 Poligono Plaza de Toros , 3. 28300 Aranjuez
Postres Acaramhelados 916290080 Calle Pelaya , 21.Nave 7. 28110 Algete http://www.acaramhelados.com/
Todo Atlas Gourmet 913027576 Avda. Manoteras , 22. 28050 Madrid http://www.atlasgourmet.com/
Todo COGARMO 916334055 Calle Forjadores , 30. 28660 Boadilla del Monte http://www.bonselec.com/productos.php

Tabla X.- Datos sobre proveedores

Varios Danimport 917472233 Avda. de Aragón , Km. 13,100. 28022 Madrid
Varios Antonio de Miguel 916918910 Calle Sierra de Cazorla , 1. 28320 Pinto http://www.antoniodemiguel.net/web/

Tabla 42 Datos sobre proveedores

Vino Iberjam Gorumet 915720280 Calle Infanta Mercedes , 92. 28020 Madrid http://www.iberjamgourmet.com/
Vinos PIFEMA, S.L. 916778971 Calle Alamo , 39 28850 Torrejon de Ardoz http://www.pifema.es/
Frescos PESCAVIAR/DISSEL FOOD SERVICE 917991005 Calle Venus , 8. 28224 Pozuelo de Alarcon
Aceite de oliva Valderrama 916502919 Camino Alto, 140 28109 Alcobendas http://www.valderrama.es/spanish/contacto.html
Alcohol LICORES LOS CONEJOS 917787420 Ctra. Vallecas-Villaverde , Km. 1.200. 28031 Madrid http://www.licoreslosconejos.com/home.html
Alcohol FREIXENET, S.A. (GRUPO) 938917000 Pza. JOAN SALA , 2. 8770 Sant Sadurni D'Anoia Barcelona http://www.freixenet.es/
Todo MAGONI ALIMENTARIA 913054203 Calle Camino Viejo de Hortaleza , 30. 28042 Madrid http://www.magoni.net/productos.htm
Condimentos CILE, S.A. 915062510 Calle Ombú , 3.13ª planta. 28045 Madrid http://www.boltoncile.es/
Todo MIAU 916901512 Calle Cuenca , 7. Polígono Industrial Valdonaire 28970 Humanes de Madrid http://www.racionero.es/es-hosteleria.asp
Sushi TOKYO YA
Pan BERLYS 916619937 Calle Francisco Gervás, 1 28108 Alcobendas http://www.berlys.es/
Fruta Frutas Niqui Madrid 917856349 Mercamadrid, Nave D 28053 Madrid
Cerveza MERCAIMPEX, S.L. 917866230 CR VILLAVERDE A VALLECAS KM 3 800 MERCAMADRID EJE 1 POL INDUSTRIA Madrid
Bebidas Bodegas sin fronteras 915511273 C/Sierra Toledana 53 28038 Madrid http://www.bodegassinfronteras.com/
Vino Bodega Santa Cecilia 914455283 Blasco Garay 74 28015 Madrid http://www.santacecilia.es/contactonuevo.asp
Aquazul 2009

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 Aquazul 2009

Categoría Ingredientes Proveedor Precio (€) Unidades Precio/unidad

Acompañantes Panecillo cereales BERLYS 15,00 € 50 unidades 0,30 €
Acompañantes Panecillo integral BERLYS 30,00 € 100 unidades 0,30 €
Acompañantes Panecillo BERLYS 27,00 € 90 unidades 0,30 €
Acompañantes Salsa Soja CILE, S.A. 3
Acompañantes Salsa Teriyaki CILE, S.A. 1,5
Acompañantes Tés e infusiones TWININGS CILE, S.A. 36
Acompañantes Vinagre de Manzana CILE, S.A. 9,00 € 12 botellas 0,75 €
Acompañantes Setas BOLETUS EDULIS laminado COGARMO 30,00 € 2 15,00 €
Acompañantes Setas de temporada COGARMO 8,50 € 1 8,50 €
Acompañantes Trufa TUBER INDICUM congelada COGARMO 0,25
Acompañantes MOSTAZA MEAUX Pommery COGARMO - € 0,25
Acompañantes MOSTAZA DIJON Maille COGARMO - € 0,215
Acompañantes Ajo Frutas Niqui Madrid 1,55 € 1 1,55 €
Acompañantes Vinagre de Jerez Reserva LICORES LOS CONEJOS 58,20 € 6 botellas 9,70 €
Acompañantes Aceite de hierbas MAGONI ALIMENTARIA 20,70 € 3 6,90 €
Acompañantes Aceite de girasol MAGONI ALIMENTARIA 58,00 € 10 5,80 €
Acompañantes Vinagre de Vino "Thor" MAGONI ALIMENTARIA 10,05 € 15 botellas 0,67 €
Acompañantes Arroz MAGONI ALIMENTARIA 16,80 € 12 1,40 €
Acompañantes Pistachos MAGONI ALIMENTARIA 10,75 € 1 10,75 €
Acompañantes Mahonesa MAGONI ALIMENTARIA 18,48 € 6 3,08 €
Acompañantes Piñones MAGONI ALIMENTARIA 20,50 € 1 20,50 €
Acompañantes Harina Extra "La Rica Cocinera" MAGONI ALIMENTARIA 9,00 € 12 0,75 €
Acompañantes Queso Rallado en Polvo Tipo Parmesano MAGONI ALIMENTARIA 7,75 € 1 7,75 €
Acompañantes Queso en Dados para Ensalada (5 quesos) MAGONI ALIMENTARIA 47,50 € 5 9,50 €
Acompañantes Mozarella Barra Redonda “Pizzabella” MAGONI ALIMENTARIA 6,55 € 1 6,55 €
Acompañantes Queso Semicurado Mezcla de Palencia MAGONI ALIMENTARIA 20,97 € 3 6,99 €
Acompañantes Queso Feta en Dados MAGONI ALIMENTARIA 8,50 € 1 8,50 €
Acompañantes Queso Semicurado de Oveja MAGONI ALIMENTARIA 9,90 € 1 9,90 €
Acompañantes Pimienta Blanca en Grano MAGONI ALIMENTARIA 7,99 € 1 7,99 €
Acompañantes Pimienta Negra en Grano MAGONI ALIMENTARIA 7,50 € 1 7,50 €
Acompañantes Pimienta Verde en Grano MAGONI ALIMENTARIA 4,15 € 1 4,15 €
Acompañantes Nata Liquida Cocinar Uht 30% MAGONI ALIMENTARIA 36,60 € 12 3,05 €
Acompañantes Leche "La Vaquita" Semidesnatada MAGONI ALIMENTARIA 12,36 € 12 1,03 €
Acompañantes Huevo Entero 63-73 grs MAGONI ALIMENTARIA 1,40 € 30 unidades 1,40 €
Acompañantes Cobertura de Chocolate Blanco "Nestle" MAGONI ALIMENTARIA 86,00 € 10 8,60 €
Acompañantes Chocolate en Polvo para Hervir MAGONI ALIMENTARIA 4,55 € 1 4,55 €
Acompañantes Lomo Extra "Faroe" 9/10 Piezas MAGONI ALIMENTARIA 58,50 € 5 11,70 €
Acompañantes Mermelada Frambuesa MAGONI ALIMENTARIA 93,30 € 18 5,18 €
Acompañantes Mermelada Naranja MAGONI ALIMENTARIA 93,30 € 18 5,18 €
Acompañantes Sal Entrefina "Disal" MAGONI ALIMENTARIA 10,00 € 25 0,40 €
Acompañantes Sal Gorda "Roca" MAGONI ALIMENTARIA 4,00 € 10 0,40 €
Acompañantes Aceite de oliva MAGONI ALIMENTARIA 47,25 € 15 3,15 €
Acompañantes Olivas negras Pedro Valverde San Juan 3,50 € 1 3,50 €
Acompañantes Olivas verdes manzanilla Pedro Valverde San Juan 3,50 € 1 3,50 €
Carne Foie gras de oca entero Mi-cuit Atlas Gourmet 0,4
Carne Raviolis rellenos de foie gras de pato Atlas Gourmet 1,5
Carne Higado de Oca Calidad Extra Atlas Gourmet 0,5
Carne Pollo Avicola Barco S.L. 10,00 € 5 2,00 €
Carne Magret de pato COGARMO
Carne Avestruz COGARMO 59,88 € 2,5 23,95 €
Carne Carne de tartar La casa de la carne 9,25 € 1 9,25 €
Carne Cochinillo La casa de la carne 9,95 € 1 9,95 €
Carne Chuletas de cordero La casa de la carne 21,95 € 1 21,95 €
Carne Ternera corte parisien La casa de la carne 13,75 € 1 13,75 €
Carne Entrecot La casa de la carne 18,75 € 1 18,75 €
Carne Solomillo de cerdo La casa de la carne 10,75 € 1 10,75 €
Carne Solomillo de buey La casa de la carne 29,95 € 1 29,95 €
Carne Escalopines La casa de la carne - € 1
Carne Medallones de ternera La casa de la carne 16,95 € 1 16,95 €
Carne Pechuga de pavo extrafina La casa de la carne 2,95 € 1 2,95 €
Carne Bacón Natural Ahumado “Sarquella” MAGONI ALIMENTARIA 34,56 € 12,8 2,70 €
Carne Huevos Matines Iberica C.D.C. 1,20 € docena 0,10 €
Carne Huevos de codorniz Matines Iberica C.D.C. 10,44 € docena 0,87 €
Especias Canela Molida Extra MAGONI ALIMENTARIA 4,99 € 1 4,99 €
Especias Nuez Moscada Molida MAGONI ALIMENTARIA 12,80 € 1 12,80 €
Especias Orégano Hoja MAGONI ALIMENTARIA 2,95 € 1 2,95 €
Especias Pimentón Picante en Lata MAGONI ALIMENTARIA 5,70 € 1 5,70 €
Especias Tomillo en Hoja MAGONI ALIMENTARIA 2,65 € 1 2,65 €
Fruta Puré de membrillo COGARMO
Fruta Manzanas Frutas Niqui Madrid 3,00 € 2 1,50 €
Fruta Peras Frutas Niqui Madrid 2,20 € 2 1,10 €
Fruta Naranjas Frutas Niqui Madrid 1,30 € 2 0,65 €
Fruta Mandarinas Frutas Niqui Madrid 1,90 € 2 0,95 €

Tabla 43 Productos alimentarios y precios 1

157
 Aquazul 2009

Categoría Ingredientes Proveedor Precio (€) Unidades Precio/unidad

Fruta Plátanos Frutas Niqui Madrid 2,50 € 2 1,25 €
Fruta Limón Frutas Niqui Madrid 1,98 € 2 0,99 €
Ibéricos Jamón Ibérico Bellota "J. Berrocal" MAGONI ALIMENTARIA 188,00 € 8 23,50 €
Ibéricos Lomo Extra Ibérico de Bellota MAGONI ALIMENTARIA 212,40 € 7,2 29,50 €
Ibéricos Lacón Cocido Ahumado sin Hueso MAGONI ALIMENTARIA 43,65 € 9 4,85 €
Ibéricos Morcilla de Cebolla con Piñones para Pincho MAGONI ALIMENTARIA 6,80 € 2 3,40 €
Pasta Macarrones MAGONI ALIMENTARIA 14,16 € 12 1,18 €
Pasta Espagueti MAGONI ALIMENTARIA 14,16 € 12 1,18 €
Pasta Lasagna MAGONI ALIMENTARIA 31,95 € 4 7,99 €
Pescado Bogavante EAST COAST SEAFOOD ESPAÑA
Pescado Huevas de salmón Eurocaviar 181,05 € 10,65 17,00 €
Pescado Caviar Mujjól Eurocaviar 255,60 € 10,65 24,00 €
Pescado Salmón Noruego Ahumado MAGONI ALIMENTARIA 8,75 € 1 8,75 €
Pescado Anchoas Pedro Valverde San Juan 4,00 € 1 4,00 €
Pescado Atún rojo Serpeska 15,97 € 1 15,97 €
Pescado Gambas Serpeska 20,45 € 1 20,45 €
Pescado Chipirones Serpeska 19,17 € 1 19,17 €
Pescado Anguila ahumada Serpeska 20,45 € 1 20,45 €
Pescado Rape Serpeska 29,41 € 1 29,41 €
Pescado Lubina Serpeska 6,27 € 1 6,27 €
Pescado Vieiras Serpeska 3,95 € 1 unidad 2,53 €
Pescado Carabineros Serpeska 3,50 € 1 unidad 2,24 €
Pescado Bacalao Serpeska 25,57 € 1 25,57 €
Pescado Lenguado Serpeska 2,24 € 1 2,24 €
Pescado Cangrejo Serpeska 15,96 € 1 15,96 €
Pescado Mero Serpeska 15,96 € 1 15,96 €
Postres Helado de pistacho Acaramhelados 15,00 € 1 15,00 €
Postres Helado de vainilla Acaramhelados 15,00 € 1 15,00 €
Postres Helado de chocolate Acaramhelados 15,00 € 1 15,00 €
Postres Helado de fresa Acaramhelados 15,00 € 1 15,00 €
Postres Helado de chocolate blanco Acaramhelados 15,00 € 1 15,00 €
Postres Caramelo Acaramhelados 15,00 € 1 15,00 €
Postres Helado de yogurt Acaramhelados 15,00 € 1 15,00 €
Postres Natillas de Vainilla "Reny Picot" MAGONI ALIMENTARIA 1,92 € 1 1,92 €
Postres Gofres Belgas para Calentar "Bruxy MAGONI ALIMENTARIA 43,50 € 1 43,50 €
Postres Profiteroles Rellenos de Nata MAGONI ALIMENTARIA 17,20 € 4 4,30 €
Postres Flan de Huevo Casero "Reina" MAGONI ALIMENTARIA 10,60 € 1 10,60 €
Postres Nueces Tostadas y Caramelizadas Extra" MAGONI ALIMENTARIA 13,20 € 0,8 16,50 €
Postres Tarta tiramisú MAGONI ALIMENTARIA 9,90 € 1 9,90 €
Postres Tarta Chocolate MAGONI ALIMENTARIA 11,85 € 1 11,85 €
Postres Café Natural Extra 80/20 "Los Paraisos" MAGONI ALIMENTARIA 59,00 € 10 5,90 €
Postres Café Descafeinado "Nescafe" MAGONI ALIMENTARIA 9,25 € 0,2 46,25 €
Postres Nata Montada Spray "Reny Picot" MAGONI ALIMENTARIA 37,80 € 6 6,30 €
Postres Vainillina Azucarada MAGONI ALIMENTARIA 5,05 € 1 5,05 €
Postres Pure de Manzana "Hero" MAGONI ALIMENTARIA 15,00 € 6 2,50 €
Postres Azúcar Blanquilla Sobres 8 grs MAGONI ALIMENTARIA 16,30 € 1125 sobres 16,30 €
Postres Azúcar Glass "Azucarera" MAGONI ALIMENTARIA 16,20 € 3 5,40 €
Postres Barquillo Cubanito Tubular MAGONI ALIMENTARIA 6,35 € 110 unidades 6,35 €
Verduras/legumbres Apio Frutas Niqui Madrid 2,45 € 1 2,45 €
Verduras/legumbres Calabacines Frutas Niqui Madrid 2,70 € 2 1,35 €
Verduras/legumbres Ensalada (múltiples tipos) Frutas Niqui Madrid 1,50 € 1 1,50 €
Verduras/legumbres Patatas y otras legumbres Frutas Niqui Madrid 5,00 € 10 0,50 €
Verduras/legumbres Alcachofas Frutas Niqui Madrid 7,10 € 2 3,55 €
Verduras/legumbres Calabazas Frutas Niqui Madrid 5,90 € 2 2,95 €
Verduras/legumbres Tomates Frutas Niqui Madrid 3,90 € 2 1,95 €
Verduras/legumbres Berenjenas Frutas Niqui Madrid 4,50 € 2 2,25 €
Verduras/legumbres Jengibre Frutas Niqui Madrid 5,90 € 1 5,90 €
Verduras/legumbres Espárrago Blanco 17/24 Extra "Cojonudos" MAGONI ALIMENTARIA 27,60 € 12 2,30 €
Verduras/legumbres Espárrago Triguero Entero 8/12 MAGONI ALIMENTARIA 10,98 € 3 3,66 €
Verduras/legumbres Lentejas MAGONI ALIMENTARIA 7,08 € 12 0,59 €
Verduras/legumbres Alcachofa 30/40 "Congana" MAGONI ALIMENTARIA 39,00 € 18 2,17 €
Verduras/legumbres Pimiento Rojo MAGONI ALIMENTARIA 17,60 € 10 1,76 €
Verduras/legumbres Pimiento Verde MAGONI ALIMENTARIA 17,60 € 10 1,76 €
Postres Sirope chocolate MAGONI ALIMENTARIA 23,94 € 6 botes 3,99 €
Postres Sirope caramelo MAGONI ALIMENTARIA 23,94 € 6 botes 3,99 €
Postres Sirope fresa MAGONI ALIMENTARIA 23,94 € 6 botes 3,99 €

Tabla 44 Productos alimentarios y precios 2

158
 Aquazul 2009

Localización Origen Nombre Tipo Año Precio unitario T/R/B

Aragón Calatayud BALTASAR GRACIAN GARNACHA V.VIEJAS-2006 Crianza 2006 7,05 € Tinto
Aragón Campo de Borja BORSAO 3 PICOS 2006/2007 Madera 2006/2007 11,25 € Tinto
Aragón Campo de Borja BORSAO SELECCION 2007 Joven 2007 3,21 € Tinto
Aragón Campo de Borja FAGUS TINTO 2005/2006 Madera 2005/2006 18,95 € Tinto
Aragón Somontano ENATE CABERNET MERLOT 2006 Merlot 2006 5,94 € Tinto
Aragón Somontano ENATE MERLOT MERLOT 2003/2005 Merlot 2003/2004 20,30 € Tinto
Aragón Somontano ENATE CRIANZA 2004 Crianza 2004 8,35 € Tinto
Aragón Somontano ENATE RESERVA 2002/2003 Reserva 2002/2003 14,60 € Tinto
Aragón Somontano VIÑAS DEL VERO MERLOT 2003 Merlot 2003 8,65 € Tinto
Aragón Somontano VIÑAS DEL VERO GRAN VOS RESERVA 2002 Reserva 2002 14,70 € Tinto
Aragón Somontano VIÑAS DEL VERO CLARION 2006 Clarion 2006 13,10 € Tinto
Aragón Somontano VIÑA VERO SHIRAZ 2004 Merlot 2004 12,50 € Tinto
Islas Baleares Mallorca ÁNIMA NEGRA 2004 Madera 2004 30,30 € Tinto
Islas Canarias Tacoronte-AcentejoCRATER 2004 Madera 2004 17,35 € Tinto
Islas Canarias Tacoronte-AcentejoVIÑA NORTE HUMBOLDT 2000 50 CL. Dulce 2000 16,21 € Tinto
Castilla-La Mancha La Mancha MARTUE SYRAH 2006 Madera 2006 13,80 € Tinto
Castilla-La Mancha La Mancha ERCAVIO ROBLE 2005 Crianza 2005 6,66 € Tinto
Castilla-La Mancha La Mancha PAGO DEL VICARIO MONAGOS 2005/2006 Crianza 2005/2006 12,05 € Tinto
Castilla-La Mancha La Mancha MARTUE ESPECIAL TINTO 2006 Madera 2006 13,85 € Tinto
Castilla-La Mancha La Mancha CASALOBOS 2004 Crianza 2004 13,35 € Tinto
Castilla-La Mancha La Mancha ESTOLA RESERVA 2004 Reserva 2004 3,20 € Tinto
Castilla-La Mancha La Mancha ESTOLA GRAN RESERVA 1999 Reserva 1999 7,20 € Tinto
Castilla y León Toro ELIAS MORA ROBLE 2006 Crianza 2006 9,15 € Tinto
Castilla y León Toro JUAN ROJO 2004 Crianza 2004 9,35 € Tinto
Castilla y León Toro FARIÑA ROBLE FRANCES CZA.2003 Crianza 2003 8,85 € Tinto
Castilla y León Toro LIBRANZA 2002 Crianza 2002 18,75 € Tinto
Castilla y León Toro ELIAS MORA CRIANZA 2005/2006 Crianza 2005/2006 13,70 € Tinto
Castilla y León Ribera del Duero CARMELO RODERO CRIANZA 2005 Crianza 2005 16,05 € Tinto
Castilla y León Ribera del Duero CILLAR DE SILOS CRIANZA 2006 Crianza 2006 12,35 € Tinto
Castilla y León Ribera del Duero CONDADO DE HAZA CRIANZA 2006 Crianza 2006 10,60 € Tinto
Cataluña Penedés SANGRE DE TORO 2006 Madera 2006 4,96 € Tinto
Cataluña Penedés GRAN CORONAS RESERVA 2004 Reserva 2004 10,54 € Tinto
Cataluña Penedés JEAN LEON CABERNET RESERVA 2002 Reserva 2002 15,35 € Tinto
Cataluña Costers del Segre RAIMAT MERLOT 2004 Merlot 2004 9,35 € Tinto
Cataluña Costers del Segre RAIMAT TEMPRANILLO 2002/2004 Tempranillo 2002/2004 8,40 € Tinto
Cataluña Costers del Segre RAIMAT ABADIA RESERVA 2000 Reserva 2000 10,45 € Tinto
Extremadura Rivera del Guadiana
PALACIO DE QUEMADO TINTO CRIANZA 2003 Crianza 2003 5,25 € Tinto
Extremadura Rivera del Guadiana
FINCA LAS TENDERAS CZA.2001 Crianza 2001 6,31 € Tinto
Galicia Riveiro PAZO TINTO 2007 Crianza 2007 3,27 € Tinto
Galicia Riveiro ALEN DA HISTORIA 2007 Crianza 2007 5,86 € Tinto
La Rioja La Rioja MARQUES DE ARIENZO CRIANZA 2002/2004 Crianza 2002/2004 5,70 € Tinto
La Rioja La Rioja MARQUES CACERES CRIANZA 2004/05 37,5cl. Crianza 2004 4,80 € Tinto
La Rioja La Rioja MARTINEZ LACUESTA CRIANZA 2004/2005 Crianza 2004/2005 7,25 € Tinto
La Rioja La Rioja MELQUIOR CRIANZA 2004 Crianza 2004 7,45 € Tinto
La Rioja La Rioja MONTE REAL CRIANZA 2004 Crianza 2004 7,25 € Tinto
La Rioja La Rioja MONTECILLO CRIANZA 2004/2005 Crianza 2004/2005 4,64 € Tinto
La Rioja La Rioja MUGA CRIANZA 2004/2005 Crianza 2004/2005 13,00 € Tinto
La Rioja La Rioja IMPERIAL RESERVA 2001 Reserva 2001 18,00 € Tinto
La Rioja La Rioja LA VICALANDA RESERVA 2003 Reserva 2003 17,85 € Tinto
La Rioja La Rioja LUIS CAÑAS RESERVA 2002/2003 Reserva 2002/2003 11,65 € Tinto
La Rioja La Rioja LUIS CAÑAS RESERVA FAMILIA 2001/2002 Reserva 2001/2002 17,10 € Tinto
La Rioja La Rioja MARQUES DE MURRIETA RESERVA 2003 Reserva 2003 14,40 € Tinto
La Rioja La Rioja MARQUES DE CACERES RESERVA 2002 Reserva 2002 14,70 € Tinto
La Rioja La Rioja MARQUES DE RISCAL RESERVA 2003 Reserva 2003 12,95 € Tinto
La Rioja La Rioja MARQ.RISCAL GRAN RESERVA 2000 Reserva 2000 32,35 € Tinto
La Rioja La Rioja OCHOA TEMPRANILLO CRIANZA 2004 Tempranillo 2004 7,20 € Tinto
Navarra Navarra GRAN FEUDO RESERVA MAGNUM 2000 Reserva 2000 11,15 € Tinto
Navarra Navarra OCHOA TEMPRANILLO CRIANZA 2004 Tempranillo 2004 7,20 € Tinto
Navarra Navarra OCHOA RESERVA 1999/2001 Reserva 1999/2000 12,70 € Tinto
Navarra Navarra PRINCIPE DE VIANA RVA 2002 Reserva 2002 9,05 € Tinto
Navarra Navarra GRAN FEUDO RESERVA MAGNUM 2000 Reserva 2000 11,15 € Tinto
Francia Francia LA FONSALADE VIEILLES VIGNES 1999 Reserva 1999 17,95 € Tinto
Francia Francia LES FLACONS CLOS FONTEDIT TINTO 2000/03 Reserva 2000/03 18,65 € Tinto
Francia Francia LES FLANCONS LA BRIFFAUDE 2000 Reserva 2000 18,65 € Tinto
Chile Chile 35º SOUTH-CARMENERE 2006 Carmenere 2006 5,43 € Tinto
Chile Chile CASTILLO MOLINA CAB/SAUV. 2005 Cabernet/Sauvignon 2005 7,80 € Tinto
Chile Chile SANTA DIGNA C/S 2004/2005/2006 Cabernet/Sauvignon
2004/2005/2006 7,15 € Tinto
Chile Chile MONTES ALPHA MERLOT 2005/2006 Merlot 2005/2006 13,35 € Tinto
Chile Chile MONTES ALPHA CHARDONNAY 2005 Chardonnay 2005 13,35 € Tinto
Cataluña Penedés JANE VENTURA ROSADO 2007 2007 5,45 € Rosado
Cataluña Penedés GRAN CAUS ROSADO 2007 2007 10,85 € Rosado
La Rioja La Rioja MARQUES DE CACERES ROSADO 2006/2007 2007 4,70 € Rosado
La Rioja La Rioja MARQ.RISCAL ROSADO 2007 2007 4,73 € Rosado
La Rioja La Rioja MUGA ROSADO 2007 2007 4,84 € Rosado
Navarra Navarra OCHOA LAGRIMA ROSADO 2007 2007 4,73 € Rosado
Navarra Navarra OCHOA ROSADO 2007 2007 3,90 € Rosado
Navarra Navarra SANTA DIGNA ROSADO 2007/2008 2007 6,10 € Rosado
Aragón Somontano ENATE 2.3.4. CHARDONNAY 2008 2008 7,55 € Blanco
Aragón Somontano ENATE CHARDONNAY F/B 2005/2006 2005/2006 15,60 € Blanco
Islas Canarias Tenerife MALVASIA EL GRIFO SECO 2006 2006 9,45 € Blanco
Islas Canarias Tenerife MALVASIA EL GRIFO SEMI DULCE 2006/2007 2006/2007 9,60 € Blanco
Castilla y León Ribera del Duero VALDUERO BLANCO LIGHT SOBRESALIENTE 07 2007 8,70 € Blanco
Cataluña Penedés JEAN LEON PETIT CHARDONNAY CZA. 2007 Crianza 2007 9,55 € Blanco
Cataluña Penedés GRAMONA SAUVIGNON BLANC F/BARRICA 2006 2006 17,10 € Blanco
Cataluña Penedés AUGUSTUS CHARD0NNAY F/B 2006 2006 17,60 € Blanco
La Rioja La Rioja MARQUES DE CACERES SATINELA 2007 2007 4,47 € Blanco
La Rioja La Rioja MARQ.CACERES FDO.BARRICA BLANCO 2006 2006 6,43 € Blanco
La Rioja La Rioja MUGA BLANCO 2007 2007 7,70 € Blanco
Francia Borgogne CHABLIS BOUCHARD 2007 2007 16,05 € Blanco
Francia Bordeaux PAVOIS SAUTERNES 2004 2004 9,15 € Blanco
Francia Borgogne CHABLIS J.MOREAU & FILS 2006/2007 2006/2007 16,10 € Blanco
Chile Chile CASTILLO MOLINA CHARDONNAY 2006 2006 7,80 € Blanco

Tabla 45 Vinos

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 Aquazul 2009

Categoría Ingredientes Proveedor Precio (€) Unidades Precio/unidad

Alcohol Whisky Ballantines Bodegas sin fronteras 10,87 1 botella 10,87
Alcohol Whisky Ballantines Blue 12 años Bodegas sin fronteras 21,6 1 botella 21,6
Alcohol Whisky Cardhu Bodegas sin fronteras 23,44 1 botella 23,44
Alcohol Whisky Chivas 12 años Bodegas sin fronteras 20,45 1 botella 20,45
Alcohol Whisky Chivas Imperial 18 años Bodegas sin fronteras 42,91 1 botella 42,91
Alcohol Whisky DYC Bodegas sin fronteras 7,77 1 botella 7,77
Alcohol Whisky DYC 8 años Bodegas sin fronteras 10,3 1 botella 10,3
Alcohol Whisky Four Roses Bodegas sin fronteras 12,78 1 botella 12,78
Alcohol Whisky Four Roses 12 años Bodegas sin fronteras 27,34 1 botella 27,34
Alcohol Whisky Jack Daniels Bodegas sin fronteras 17,1 1 botella 17,1
Alcohol Whisky Jameson Bodegas sin fronteras 11,6 1 botella 11,6
Alcohol Whisky Jameson 12 años Bodegas sin fronteras 18,04 1 botella 18,04
Alcohol Whisky JB Bodegas sin fronteras 11,51 1 botella 11,51
Alcohol Whisky JB 15 años Bodegas sin fronteras 21,48 1 botella 21,48
Alcohol Whisky Jim Beam Bodegas sin fronteras 11,05 1 botella 11,05
Alcohol Whisky Johnie Walker Red Bodegas sin fronteras 11,74 1 botella 11,74
Alcohol Whisky Johnie Walker Gold Bodegas sin fronteras 68,53 1 botella 68,53
Alcohol Whisky White Label Bodegas sin fronteras 11,59 1 botella 11,59
Alcohol Ron Bacardi Bodegas sin fronteras 10,79 1 botella 10,79
Alcohol Ron Bacardi 8 años Bodegas sin fronteras 19,01 1 botella 19,01
Alcohol Ron Bacardi limón Bodegas sin fronteras 11,73 1 botella 11,73
Alcohol Ron Bacardi Reserva Bodegas sin fronteras 11,99 1 botella 11,99
Alcohol Ron Barcelo Añejo Bodegas sin fronteras 12,46 1 botella 12,46
Alcohol Ron Barceló Blanco Bodegas sin fronteras 7,04 1 botella 7,04
Alcohol Ron Barceló Gran Añejo Bodegas sin fronteras 16,69 1 botella 16,69
Alcohol Ron Brugal Añejo Bodegas sin fronteras 12,62 1 botella 12,62
Alcohol Ron Brugal Extraviejo Bodegas sin fronteras 16,32 1 botella 16,32
Alcohol Ron Cacique Bodegas sin fronteras 12,76 1 botella 12,76
Alcohol Ron Cacique 500 Bodegas sin fronteras 19,4 1 botella 19,4
Alcohol Ron Havana 3 años Bodegas sin fronteras 9,58 1 botella 9,58
Alcohol Ron Negrita Bodegas sin fronteras 7,15 1 botella 7,15
Alcohol Ron Santa Teresa Bodegas sin fronteras 12,21 1 botella 12,21
Alcohol Tequila José Cuervo Especial Bodegas sin fronteras 12,78 1 botella 12,78
Alcohol Ginebra Beefeater Bodegas sin fronteras 11,22 1 botella 11,22
Alcohol Ginebra Beefeater Lima Bodegas sin fronteras 13,73 1 botella 13,73
Alcohol Ginebra Beefeater Orange Bodegas sin fronteras 13,73 1 botella 13,73
Alcohol Ginebra Bombay Saphir Bodegas sin fronteras 16,88 1 botella 16,88
Alcohol Ginebra Gordons Bodegas sin fronteras 9,14 1 botella 9,14
Alcohol Ginebra Larios Bodegas sin fronteras 7,78 1 botella 7,78
Alcohol Vodka Absolut Citron Bodegas sin fronteras 11,3 1 botella 11,3
Alcohol Vodka Eristoff Bodegas sin fronteras 7,67 1 botella 7,67
Alcohol Vodka Eristoff Black Bodegas sin fronteras 8,79 1 botella 8,79
Alcohol Vodka Eristoff Red Bodegas sin fronteras 8,79 1 botella 8,79
Alcohol Vodka Smirnoff Bodegas sin fronteras 8,71 1 botella 8,71
Alcohol Vodka Smirnoff Black Bodegas sin fronteras 11,66 1 botella 11,66
Alcohol Vodka Wyborowa Bodegas sin fronteras 9,16 1 botella 9,16
Alcohol Baileys Bodegas sin fronteras 19,17 1 litro 19,17
Alcohol Cassis Berbeland Bodegas sin fronteras 4,9 1 botella 4,9
Alcohol Cointreau Bodegas sin fronteras 13,1 1 botella 13,1
Alcohol Crema Ron Miel Indias Bodegas sin fronteras 8,27 1 botella 8,27
Alcohol Frangelico Bodegas sin fronteras 11,67 1 botella 11,67
Alcohol Gran Manier Amarillo Jaume Bodegas sin fronteras 11,69 1 botella 11,69
Alcohol Gran Pomier Bodegas sin fronteras 5,6 1 botella 5,6
Alcohol Gran Peche Bodegas sin fronteras 5,6 1 botella 5,6
Alcohol Licor Café Marie Brizar Bodegas sin fronteras 7,31 1 botella 7,31
Alcohol Licor 43 Bodegas sin fronteras 11,37 1 botella 11,37
Alcohol Licor Banana Marie Brizar Bodegas sin fronteras 7,31 1 botella 7,31
Alcohol Licor Avellana Guayu Bodegas sin fronteras 5,45 1 botella 5,45
Alcohol Licor Coconut Marie Brizard Bodegas sin fronteras 7,47 1 botella 7,47
Alcohol Licor Fresas Marie Brizard Bodegas sin fronteras 6,41 1 botella 6,41
Alcohol Licor Larios Manzana Bodegas sin fronteras 4,94 1 botella 4,94
Alcohol Licor Pipermin Marie Brizard Bodegas sin fronteras 5,82 1 botella 5,82
Alcohol Malibú Bodegas sin fronteras 10,35 1 botella 10,35
Alcohol Limonchelo di Sorrento Bodegas sin fronteras 10,27 1 botella 10,27
Alcohol Tia María Bodegas sin fronteras 13,86 1 botella 13,86
Alcohol Anís el Mono Bodegas sin fronteras 7,1 1 botella 7,1
Alcohol Cava Freixenet Reserva Real Freixenet S.A. 5,92 1 botella 5,92
Alcohol Cava Freixenet Carta Nevada Reserva Freixenet S.A. 5,92 1 botella 5,92
Alcohol Cava Freixenet Excelencia Brut Freixenet S.A. 11,34 1 botella 11,34
Alcohol Cava Freixenet Gran Cordón Negro Freixenet S.A. 6,5 1 botella 6,5
Alcohol Brandy de jerez solera reserva Gran Garvey LICORES LOS CONEJOS 116,76 12 botellas 9,73
Alcohol Brandy Carlos I LICORES LOS CONEJOS 245,13 1 botella 245,13
Alcohol Ron Havana 7 años LICORES LOS CONEJOS97,86 6 botellas 16,31

Tabla 46 Bebidas 1

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 Aquazul 2009

Categoría Ingredientes Proveedor Precio (€) Unidades Precio/unidad

Alcohol Ron Pampero Especial LICORES LOS CONEJOS 137,31 12 botellas 11,4425
Alcohol Vodka Absolut LICORES LOS CONEJOS 122,97 12 botellas 10,2475
Alcohol Vodka Belvedere LICORES LOS CONEJOS 229,68 6 botellas 38,28
Alcohol Ponche Soto LICORES LOS CONEJOS87,24 12 botellas 7,27
Alcohol Orujo Pazo Maior LICORES LOS CONEJOS76,32 12 botellas 6,36
Alcohol Orujo Pazo Maior (hierbas) LICORES LOS CONEJOS 73,8 12 botellas 6,15
Alcohol Oporto Yawny Garvey LICORES LOS CONEJOS 46,5 6 botellas 7,75
Alcohol Oporto Dalva LICORES LOS CONEJOS91,88 6 botellas 15,3133333
Alcohol Champagne "Moët & Chandon" LICORES LOS CONEJOS 147,83 6 botellas 24,6383333
Alcohol Champagne "Brut Millésime" LICORES LOS CONEJOS 252 6 botellas 42
Alcohol Champagne "Veuve de Clicquot" LICORES LOS CONEJOS 174,49 6 botellas 29,0816667
Alcohol Champagne "Cordon Rouge Brut" LICORES LOS CONEJOS139,2 6 botellas 23,2
Alcohol Cava Reserva oro Brut Nature LICORES LOS CONEJOS61,44 12 botellas 5,12
Alcohol Cava Reserva oro Brut LICORES LOS CONEJOS49,56 12 botellas 4,13
Alcohol Cava Reserva Rosado LICORES LOS CONEJOS29,58 6 botellas 4,93
Alcohol Cava Reserva Semi Seco LICORES LOS CONEJOS47,88 12 botellas 3,99
Alcohol Cava Brutísimo Brut Nature LICORES LOS CONEJOS 54,9 6 botellas 9,15
Bebidas Sidra Natural Zapiain Bodega Santa Cecilia 2,68 1 botella 2,68
Bebidas Coca-cola Bodegas sin fronteras 14,58 24 uni. 20 cl 0,6075
Bebidas Aquarius Bodegas sin fronteras 16,86 24 uni. 20 cl 0,7025
Bebidas Aquarius naranja Bodegas sin fronteras 16,86 24 uni. 20 cl 0,7025
Bebidas Fanta Naranja Bodegas sin fronteras 12,36 24 uni. 20 cl 0,515
Bebidas Fanta Limón Bodegas sin fronteras 12,36 24 uni. 20 cl 0,515
Bebidas Coca-cola light Bodegas sin fronteras 15,08 24 uni. 20 cl 0,62833333
Bebidas Coca-cola zero Bodegas sin fronteras 15,08 24 uni. 20 cl 0,62833333
Bebidas Nestea Bodegas sin fronteras 16,86 24 uni. 20 cl 0,7025
Bebidas Burn Bodegas sin fronteras 29,37 24 latas 25 cl. 1,22375
Bebidas Casera Bodegas sin fronteras 8,44 12 uni. 50 cl 0,70333333
Bebidas Red Bull Bodegas sin fronteras 23,59 24 latas 25 cl. 0,98291667
Bebidas Trina Limón Bodegas sin fronteras 18,9 24 uni. 20 cl 0,7875
Bebidas Trina Naranja Bodegas sin fronteras 18,9 24 uni. 20 cl 0,7875
Bebidas Tónica Bodegas sin fronteras 16,84 24 uni. 20 cl 0,70166667
Bebidas Lima Rives Bodegas sin fronteras 4,01 1 litro 4,01
Bebidas Granadina Rives Bodegas sin fronteras 4,01 1 litro 4,01
Bebidas Banana Rives Bodegas sin fronteras 3,58 1 litro 3,58
Bebidas Blue Tropic Rives Bodegas sin fronteras 4,21 1 litro 4,21
Bebidas Pulco Limón Bodegas sin fronteras 3,07 1 botella 3,07
Bebidas Zumo Melocotón Minute Maid Bodegas sin fronteras 17,87 24 uni. 20 cl 0,74458333
Bebidas Zumo Naranja Minute Maid Bodegas sin fronteras 17,87 24 uni. 20 cl 0,74458333
Bebidas Zumo Piña Minute Maid Bodegas sin fronteras 17,87 24 uni. 20 cl 0,74458333
Bebidas Cerveza nacional MERCAIMPEX, S.L.
Bebidas Cerveza importación MERCAIMPEX, S.L.

Tabla 47 Bebidas 2

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 Aquazul 2009

LISTADOS DE GRÁFICOS, TABLAS, IMÁGENES Y PLANOS

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 Aquazul 2009

Gráficos

Gráfico 1 Inversión inicial ................................................................................................................ 17

Gráfico 2 Evolución del PIB en la Zona Euro y EEUU ....................................................................... 22

Gráfico 3 Convergencia del PIB español y el europeo .................................................................... 23

Gráfico 4 Constituciones/disoluciones de empresas en Madrid Capital ........................................ 25

Gráfico 5 Confianza empresarial en Madrid ................................................................................... 26

Gráfico 6 Índice de ventas en Madrid ............................................................................................. 26

Gráfico 7 Tipologías generales de restaurantes .............................................................................. 32

Gráfico 8 Las fuerzas de Porter ....................................................................................................... 33

Gráfico 9 Tendencias de la restauración en la Comunidad de Madrid ........................................... 35

Gráfico 10 Datos sobre trabajadores y establecimientos en la Comunidad de Madrid ................. 36

Gráfico 11 Empresas creadas en la Comunidad de Madrid en 2005 (%) ........................................ 37

Gráfico 12 Las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Aquazul .......................................... 39

Gráfico 13 PIB y trabajadores en hostelería, por distrito, en Madrid ............................................. 42

Gráfico 14 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamartín ................................................ 43

Gráfico 15 Reparto de los restaurantes en el barrio de Salamanca ................................................ 44

Gráfico 16 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamberí ................................................. 44

Gráfico 17 Filtros aplicados a los barrios de Madrid ....................................................................... 45

Gráfico 18 Los Tres Horizontes ....................................................................................................... 62

Gráfico 19 Los Tres Horizontes de Aquazul ..................................................................................... 62

Gráfico 20 Acciones prioritarias de los tres horizontes .................................................................. 64

Gráfico 21 Ocupación por puesto ................................................................................................... 66

Gráfico 22 Número de lectores de revistas de élite femeninas ...................................................... 77

Gráfico 23 Demanda potencial estimada ........................................................................................ 79

Gráfico 24 Demanda mensual estimada para los tres escenarios .................................................. 80

Gráfico 25 Modelo financiero ......................................................................................................... 82

Gráfico 26 Modelo de costes variables ........................................................................................... 83

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 Aquazul 2009

Gráfico 27 El modelo de costes fijos ............................................................................................... 87

Gráfico 28 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario moderado ............................................... 93

Gráfico 29 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario pesimista ................................................ 94

Gráfico 30 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario optimista ................................................ 94

Gráfico 31 Resultado para los diez primeros años-Escenario moderado ....................................... 95

Gráfico 32 Resultado para los diez primeros años-Escenario pesimista ......................................... 95

Gráfico 33 Resultado para los diez primeros años-Escenario optimista ......................................... 96

Gráfico 34 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario moderado ..................... 97

Gráfico 35 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario pesimista ...................... 98

Gráfico 36 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario optimista ...................... 98

Gráfico 37 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario moderado ............................... 101

Gráfico 38 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario pesimista ................................ 101

Gráfico 39 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario optimista ................................ 102

Gráfico 40 Encuesta-Demanda de entrantes ................................................................................ 112

Gráfico 41 Encuesta-Demanda de pescados ................................................................................. 112

Gráfico 42 Encuesta-Demanda de cremas .................................................................................... 113

Gráfico 43 Encuesta-Demanda de ensaladas ................................................................................ 113

Gráfico 44 Encuesta-Demanda de pasta ....................................................................................... 114

Gráfico 45 Encuesta-Demanda de arroces .................................................................................... 114

Gráfico 46 Encuesta-Demanda de carnes ..................................................................................... 115

Gráfico 47 Encuesta-Demanda de postres .................................................................................... 115

Gráfico 48 Opciones de financiación ............................................................................................ 141

Gráfico 49 Fuentes de financiación para los emprendedores de la Comunidad de Madrid (2005)

...................................................................................................................................................... 145

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 Aquazul 2009

Tablas

Tabla 1 Resultados para los tres escenarios ................................................................................... 13

Tabla 2 Datos macroeconómicos de la Ciudad de Madrid .............................................................. 24

Tabla 3 Variación del VAB para la hostelería y variación general en Madrid ................................. 25

Tabla 4 Datos estadísticos del sector hostelería en la Comunidad de Madrid ............................... 35

Tabla 5 Datos principales en los 5 barrios preseleccionados de Madrid ........................................ 41

Tabla 6 Salarios y número de personas por cargo .......................................................................... 67

Tabla 7 Demanda estimada por método macroeconómico ........................................................... 71

Tabla 8 Resultados de la observación para una semana ................................................................ 71

Tabla 9 Clientes al día del método de observación ........................................................................ 72

Tabla 10 Demanda mínima esperada obtenida por observación ................................................... 72

Tabla 11 Demanda esperada obtenida por observación ................................................................ 72

Tabla 12 Demanda máxima esperada obtenida por observación .................................................. 73

Tabla 13 Demanda semanal de la competencia ............................................................................. 74

Tabla 14 Demanda mínima esperada obtenida por competencia .................................................. 75

Tabla 15 Demanda esperada obtenida por competencia ............................................................... 75

Tabla 16 Demanda máxima esperada obtenida por competencia ................................................. 75

Tabla 17 Demanda esperada para el primer año ............................................................................ 76

Tabla 18 Demanda esperada para el primer año (revistas) ............................................................ 78

Tabla 19 Demanda esperada para el primer año (eventos iniciales) .............................................. 78

Tabla 20 Demanda estimada para el primer año del restaurante .................................................. 80

Tabla 21 Hipótesis aplicadas al modelo de gastos/ingresos por bebidas ....................................... 84

Tabla 22 Artículos del inventario .................................................................................................... 86

Tabla 23 Resumen de cuentas - Escenario moderado .................................................................... 90

Tabla 24 Resumen de cuentas - Escenario pesimista ..................................................................... 91

Tabla 25 Resumen de cuentas - Escenario optimista ...................................................................... 92

Tabla 26 Recursos iniciales.............................................................................................................. 97

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 Aquazul 2009

Tabla 27 Cálculo del WACC con financiación externa – Todos los escenarios ................................ 99

Tabla 28 Resultados para los tres escenarios con financiación ...................................................... 99

Tabla 29 Cálculo del WACC sin financiación externa – Todos los escenarios ............................... 100

Tabla 30 Resultados para los tres escenarios sin financiación...................................................... 100

Tabla 31 Punto muerto ................................................................................................................. 102

Tabla 32 Estados financieros -10 años- Escenario moderado ....................................................... 117

Tabla 33 Estados financieros -10 años- Escenario pesimista ........................................................ 118

Tabla 34 Estados financieros -10 años- Escenario optimista ........................................................ 119

Tabla 35 Receta de mero al horno ................................................................................................ 121

Tabla 36 Consumos 1(datos en gramos) ....................................................................................... 122

Tabla 37 Consumos 2(datos en gramos) ....................................................................................... 123

Tabla 38 Densidad de restaurantes por hectárea en los distritos de interés ............................... 126

Tabla 39 Tipos de restaurante en los distritos de interés ............................................................. 127

Tabla 40 Datos sobre locales en alquiler....................................................................................... 128

Tabla 41 Tipos de sociedades........................................................................................................ 139

Tabla 42 Datos sobre proveedores ............................................................................................... 156

Tabla 43 Productos alimentarios y precios 1 ................................................................................ 157

Tabla 44 Productos alimentarios y precios 2 ................................................................................ 158

Tabla 45 Vinos ............................................................................................................................... 159

Tabla 46 Bebidas 1 ........................................................................................................................ 160

Tabla 47 Bebidas 2 ........................................................................................................................ 161

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Imágenes

Imagen 1 A la izquierda, Restaurante Zalacaín, Madrid ................................................................. 29

Imagen 2 A la derecha, Restaurante Teatro Real, Madrid .............................................................. 29

Imagen 3 Restaurante Hotel Nadal, Benidorm ............................................................................... 30

Imagen 4 McDonald’s ..................................................................................................................... 30

Imagen 5 Bar El Abuelo, Madrid ..................................................................................................... 31

Imagen 6 Colegio José Max León, Colombia ................................................................................... 32

Imagen 7 Pecera acoplada a un muro en la Cafetería Anyway Inn ................................................. 50

Imagen 8 Imagen de un muro con la pecera .................................................................................. 51

Imagen 9 Mesa de madera de “Maison du monde” ....................................................................... 52

Imagen 10 Mesa de madera de Indico Decoración......................................................................... 52

Imagen 11 Mesas para el bar .......................................................................................................... 53

Imagen 12 Sillas del restaurante ..................................................................................................... 54

Imagen 13 Taburetes y sillones de bar ........................................................................................... 54

Imagen 14 Cubiertos de metal golpeado Fergus ............................................................................ 55

Imagen 15 Vajilla “Nova Hechizo” .................................................................................................. 55

Imagen 16 Cristalería de bohemia .................................................................................................. 56

Imagen 17 Suelo estratificado de madera ...................................................................................... 57

Imagen 18 Madera de nogal ........................................................................................................... 58

Imagen 19 Localización de Aquazul y sus competidores ................................................................ 73

Imagen 20 La página web ............................................................................................................. 130

Imagen 21 Perspectiva general del local 1 .................................................................................... 133

Imagen 22 Imagen 20 Perspectiva general del local 2 .................................................................. 133

Imagen 23 Perspectiva general del restaurante 1 ........................................................................ 134

Imagen 24 Perspectiva general del restaurante 2 ........................................................................ 134

Imagen 25 Perspectiva general del restaurante 3 ........................................................................ 135

Imagen 26 Perspectiva general del bar 1 ...................................................................................... 135

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Imagen 27 Perspectiva general del bar 2 ...................................................................................... 136

Planos

Plano 1 Plano del restaurante ....................................................................................................... 132

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BIBLIOGRAFÍA

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Informes

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[2] Ayuntamiento de Madrid (enero de 2009); Barómetro de economía de la Ciudad de Madrid

[3] Comunidad de Madrid (enero de 2009); Barómetro sectorial de la Comunidad de Madrid

[4] Instituto Madrileño de Desarrollo (2007); Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de

Madrid

[5] Víctor J. Martín Cerdeño (2003); El sector de la restauración en España

[6] Cámara de Comercio (junio de 2008); Barómetro sectorial

[7] IESE Business School (2008); Índice Inmobiliario

[8] Instituto de Estudios Estadísticos (2008); Informe Familitur: Encuesta de movimientos

turísticos de los españoles

[9] Hotels.com (2008); Índice semestral de precios

[10] Comunidad de Madrid (2008); Encuesta de Ocupación Hotelera

[11] Nutrición Hospitalaria (2007); Incremento del consumo de tabaco y disminución del nivel de
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[12] Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (2008); EGM “3º Año Móvil
2008”

Datos accesibles directamente desde internet

[1] Datos del Instituto Nacional de Estadística

[2] Datos estadísticos de la Comunidad de Madrid

[3] Datos estadísticos del Ayuntamiento de Madrid

[4] Datos de Muebles Y Decoración Ideco Sociedad Limitada

[5] Datos del Departamento de Marketing Publicitario de Telva (enero de 2009)

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 Aquazul 2009

Publicaciones

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[3] Brealey, Mayers y Allen (2006); Principios de Finanzas Corporativas, McGraw Hill

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[6] Mateo Dueñas y Sagarra Porta (2004); Creación de Empresas, McGraw Hill

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[8] Arthur Rubinfeld, Collins Hemingway (2007); Creado para Crecer, Granica

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Sitios web

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[6] www.posidonia.es

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[11] www.buenpaladar.com

[12] www.emprendedores.es

[13] www.amer.es

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[15] www.emprendelo.es

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[17] www.madrimasd.org

[18] www.inicap.es

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[20] www.proyectoneti.com

[21] www.iese.edu/

[22] http://noticias.juridicas.com/

[23] http://www.aedave.es/

[24] http://www.madrid.org/

[25] www.ajemad.es

[26] www.hosteleriamadrid.com

[27] www.amer.es

[28] www.fehr.es

Noticias y otras publicaciones

[1] Páginas Amarillas (2009)

[2] El País (21 de octubre de 2008); El sector de la restauración reconoce su propia burbuja
[3] elEconomista.es (10 de abril de 2008); El incremento en el precio de los alimentos enciende la
llama bélica
[4] El País (6 de agosto de 2008); El precio de los alimentos sube con fuerza pese a la debilidad del
consumo
[5] www.cotizalia.com (4 de agosto de 2008); El precio de la vivienda usada bajó un 6,7% en el
último año
[6] http://www.noticiascadadia.com/noticia/11654-los-hoteles-espanoles-incrementa-sus-
precios-a-un-7-en-2007-como-consecuencia-del-alza-en-ma/

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