UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA

DISEÑO DE PROCESOS

TEMA: MÉTODO DE KEPNER TREGOE, MATRIZ DE TOMA DE

DECISIONES CUANTITATIVA

NOMBRE: CRISTHIAN JUMBO

El método Kepner Tregoe para tomar decisiones es una metodología estructurada para obtener,
priorizar y evaluar información. Fue desarrollada por Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe
en los años 60. También conocido como matriz Kepner Tregoe o matriz del perfil competitivo.
Es un modelo racional bien respetado en los círculos de gestión empresarial. Un aspecto
importante del método Kepner Tregoe es la valoración y priorización del riesgo. De manera que
la idea no es encontrar una solución perfecta sino más bien la mejor opción posible, basada de
hecho, en lograr el resultado con las mínimas consecuencias negativas. Se comercializa como
una forma de tomar decisiones imparciales, en la que se dice que limita los sesgos conscientes e
inconscientes que desvía la atención fuera de los resultados. Hay cuatro pasos básicos cuando
usamos el método Kepner Tregoe para tomar decisiones:
 Análisis de la Situación- se usa para clarificar la situación, esbozar una línea general
del asunto y elegir una dirección.
 Análisis de Problemas - aquí es donde los problemas se definen y se determinan sus
causas.
 Análisis de Decisiones - se identifican las alternativas y se analiza el riesgo de cada
una.
 Análisis de Problemas Potenciales - se hace un escrutinio de la mejor de las
alternativas frente a los problemas potenciales y las consecuencias negativas, y se
proponen acciones para minimizar el riesgo.
Análisis de decisión de Kepner Tregoe
 Elaborar una declaración sobre la decisión
- Incluye no sólo el resultado deseado sino también la acción requerida.
 Definir:
- Los requerimientos estratégicos - 'debo tener' 
- Objetivos operacionales - 'quiero tener' 
- Restricciones - límites en el sistema
 Listado de objetivos y asignación de valores relativos
  Listado de alternativas
- Generar tantas rutas de acción potenciales como sean posibles tanto si son viables como si no
en un primer momento.
 Puntúa cada alternativa
- Primeramente, elimina cualquier alternativa que no encaja con los "debo tener". 
- Ve a través de cada alternativa, una por una, considerando cada una frente a "deseo" en una
escala del 1 al 10. 
- Después, multiplica el valor del objetivo por la puntuación de la satisfacción para obtener la
puntuación del valor.

Repite esto para cada alternativa

 Elige las dos o tres alternativas más altas y considera los problemas potenciales y los
efectos negativos de cada una.
 Considera cada alternativa frente a todos los efectos negativos. - Uno cada vez de
nuevo, comparando alternativas frente a los efectos adversos, puntuando por
probabilidades e importancia.
 Analiza la puntuación del valor frente la clasificación de la adversidad de cada
uno y elige la puntuación más alta.
 Considera la opción ganadora frente a cada consecuencia negativa y sugiere un
plan de acción para minimizar los efectos adversos.

Por ejemplo, una lista de objetivos para la elección de su próximo automóvil podría ser la
siguiente: Enunciado de la Decisión: Comprar un automóvil para mi familia Objetivos
Obligatorios: Que no cueste más de US$ 2.250 Capacidad cuatro personas Caja de cambios
automática
Deseados: 10 Mínimo costo mensual de operación y mantenimiento 10 Funcionamiento sin
inconvenientes próximos tres años 8 Mejor aspecto posible 6 Maximizar el placer de manejarlo
4 Radio 3 Pago inicial mínimo.
RESUMEN DE LA FASE I
La etapa preliminar del Análisis de Decisiones requiere que se ejecuten tres pasos, en esta
secuencia:
1. Enuncie el Propósito de la Decisión
2. Establezca Objetivos
3. Clasifique los Objetivos de Acuerdo con su Importancia
FASE II DEL ANÁLISIS DE DECISIONES: DESARROLLE ALTERNATIVAS
Mientras busca y considera alternativas, a menudo un objetivo adicional le viene a su mente. Si
lo juzga importante, agréguelo a su lista de Obligatorios / Deseados. Por supuesto, deberá
preguntarse si el nuevo factor es realmente un Resultado o Recurso deseado, o si meramente
describe una característica de una alternativa que le parece atractiva en ese momento.
FASE III DEL ANÁLISIS DE DECISIONES: COMPARE ALTERNATIVAS
EVALÚE CADA ALTERNATIVA CON RELACIÓN A LOS OBJETIVOS
Es necesario obtener, analizar y verificar la información más exacta y actualizada posible sobre
cada alternativa, con relación a cada objetivo específico.
COMPARACIÓN CON OBJETIVOS OBLIGATORIOS
La pregunta básica para los Obligatorios es, “¿Satisface esta alternativa la norma fijada?” Si lo
hace, continúe investigándola. Si no lo hace, elimine la alternativa de toda otra consideración.

COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS CON RELACIÓN A LOS OBJETIVOS

OBLIGATORIOS

COMPARACIÓN CON LOS OBJETIVOS DESEADOS

Ahora concentre su atención sólo en aquellas alternativas que han cumplido los Obligatorios.
Busque la mejor información disponible sobre todas ellas que se relaciona con cada Deseado. Si
usted anota un breve resumen de los “puntos-clave” de la información sobre cada alternativa,
facilitará la realización de comparaciones precisas.
Asigne una calificación de 10 a aquella alternativa que mejor satisfaga a cada uno de los
objetivos deseados.
COMPARACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS FRENTE A LOS OBJETIVOS DESEADOS
TENTATIVAMENTE, ELIJA LA MEJOR ALTERNATIVA
El análisis lógico y razonado lo ha traído hasta este punto. Ahora, USTED debe decidir. Las
calificaciones totales ponderadas de “A” y “B” para los Deseados con casi iguales. Ambas son
más altas que la de “D”, de modo que esto elimina la “D” de su elección. Tentativamente, usted
puede elegir “A” o “B”, o puede continuar considerando las dos.
EL USO DE CONSECUENCIAS ADVERSAS PARA AYUDAR A HACER LA ELECCIÓN
FINAL
Antes que pueda comprometerse con una elección final, debe dedicar tiempo y atención para
encontrar respuestas a estas preguntas y para prever y estimar las consecuencias adversas de
cada alternativa.
PONDERACIÓN DE LAS CONSECUENCIAS
Al estimar, las Consecuencias de cualquier alternativa, usted debe considerar tanto (a) cuál es el
número de futuros inconvenientes previstos como (b) el grado de amenaza de cada uno. Esto
requiere una evaluación de: La mayor o menor posibilidad de que una Consecuencia realmente
se presente. A esto se lo denomina su PROBABILIDAD. El grado de impacto de esta
Consecuencia en caso de que ocurra. A esto se lo denomina su GRAVEDAD. Una vez más, un
simple índice numérico nos da una guía: Asigne a cada Consecuencia un valor de 10 a 1 por la
Probabilidad de su ocurrencia. En forma similar, evaluamos la Gravedad de la misma en una
escala de 10 a 1. Las calificaciones de Probabilidad y Gravedad nos dan una medida de la
amenaza de una Consecuencia Adversa. Una consecuencia que tenga 10 x 10 nos 38 dice que
tenemos una total certeza de desastre. Obviamente, cualquier alternativa que acarrea tal tipo de
Consecuencia es inaceptable.
CONSECUENCIAS ADVERSAS

HAGA SU ELECCIÓN FINAL

Antes de llegar a la decisión final, usted debe nuevamente usar su sentido común. Antes de
hacerlo:
1. Controle por última vez su Análisis de Decisión:
2. En caso de que sólo una alternativa hubiera sido analizada en cuanto a sus Consecuencias
3. Si dos o más alternativas tienen calificaciones muy similares, analice cada una
cuidadosamente para:

 Si una alternativa tiene un bajo impacto total y no tiene Consecuencia del tipo 10 x 10,
adóptela.
 Si los impactos acumulados de las dos alternativas son muy parecidos pero una no tiene
ninguna Consecuencia 10 x 10, elija ésta.
 Si una alternativa tiene un impacto total menor pero incluye una o más Consecuencias
10 x 10, elija la que acusa un impacto total mayor, pero carece de Consecuencias 10 x
10.
 Si todas sus alternativas tienen alto impacto acumulado y/o Consecuencias 10 x 10,
piense cuidadosamente qué otras alternativas puede usted conseguir.
Bibliografía:

 Anderson, David, Sweeney, Dennis, & Williams, Thomas. (2004). Métodos

Cuantitativos para los Negocios (C. Learning Ed. Novena ed.). Mexico.
 Archer, E. R. (1980). How to make a business decision: An analysis of theory and
practice. [Article]. Management Review, 69(2), 54.