TRABAJO

PRÁCTICO
Nº 2
COSTOS II

Alumnos:

● López, Angélica María Laura LU: 15671

● Paredes, Jorge Marcos LU: 6413
● Ruiz, Alexis Fabián LU: 15319
● Sales Vargas, Paola Liliana LU: 14584
 TRABAJO PRÁCTICO N° 02:
CAPÍTULO 2 – EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES - PRESUPUESTO
PROPÓSITO
● Contribuir a consolidar los conceptos vistos en clases de teoría desde una mirada
pragmática del Proceso de Toma de Decisiones.
Objetivos: que el estudiante sea capaz de
● Identificar correctamente una situación problemática para aplicar la herramienta más
idónea de gestión que contribuya al proceso de toma de decisiones racional.
● Elaborar presupuestos integrales, con base sólida de saberes previos.

PRIMERA PARTE: MARCO CONCEPTUAL Y ANÁLISIS DE CASO.

1.​ ​Explique las “etapas del proceso de toma de decisiones”.
Las etapas del proceso de toma de decisiones son las siguientes:
1º Identificación del problema.
2º Identificación de criterios de decisión
3º Ponderación de los criterios de decisión
4º Desarrollo de las alternativas
5º Análisis y evaluación de las alternativas
6º Selección de una alternativa
7º Implantación de la alternativa
8º Evaluación de la eficacia de la decisión

1º ​Identificación de problemas
Denominamos problema a la ruptura entre un estado existente y uno deseado.
Existen dos tipos de problemas​:
● De metas​: es cuando yo tengo un objetivo determinado al que quiero llegar. Por
ejemplo ser el líder en ventas en este mercado.
● De desempeño​: supongamos somos el líder en el mercado, sin embargo de
acuerdo a los expertos la relación insumo producto que tengo no es eficiente, estoy
gastando más recursos de los que debería gastar y ganando menos de lo que
debería ganar. Entonces allí nosotros vamos a ver cómo mejoramos el desempeño
de la empresa, mejorando la aplicación de los recursos que tiene la empresa.
No se deben confundir los problemas con los síntomas del problema​. Los síntomas
son los indicativos de que existe ese problema. Por ejemplo si quiero vender 50000
unidades y vendo solo 20000 unidades, el problema es que quiero vender 30000 unidades
más, y los síntomas serían que los niveles de venta están bajos, determinado día de la
semana no se abre el local de ventas, etc.
2º ​Identificación de los criterios de decisión
Los criterios son los aspectos relevantes que vamos a considerar para tomar una decisión.
Por ejemplo: costos, riesgo, la calidad del producto, precio, calidad, garantía, soporte,
fiabilidad, capacidad de almacenamiento, rapidez, etc.
Los criterios de decisión son importantes para resolver los problemas, son las condiciones
pertinentes que se busca que las alternativas tengan para poder decidirse por alguna de
ellas.

3º ​Ponderación de los criterios de decisión

Es un proceso en el cual se le da una puntuación a cada variable, tomando como base la
calificación del criterio más importante, para tener un mejor enfoque al momento de decidir.
O sea que se prioriza y se jerarquiza los criterios asignándoles un peso relativo a cada uno
de ellos en función del problema.

4º ​Desarrollo de las alternativas

Consiste en desarrollar el mayor número de alternativas para poder tener más posibilidades
de elegir la mejor. Por ejemplo:

Alternativa 1​: fabricar un producto

Alternativa 2​: vender el producto Modelos
Alternativa 3​: fabricar algunas partes, importar
otros y vender

Para saber cuál es la alternativa correcta hay que desarrollar modelos, en las que
utilizaremos todas las herramientas.

5º ​Análisis y evaluación de las alternativas

Es estudiar los puntos fuertes y débiles de las alternativas y sus consecuencias. Entonces
en el ejemplo anterior veríamos cuál es el rendimiento que tiene, las cantidades de
equilibrio, el punto de nivelación, todos los datos que vamos a necesitar de las herramientas
que ya existen.
Condiciones posibles al momento de tomar una decisión​:
● Toma de decisiones ​en ​términos de certeza (Resultado de cada alternativa
conocido). Sé exactamente lo que va a pasar.
 ● Toma de decisiones ​en ​términos de riesgo (Posibilidad de estimar la probabilidad
de ocurrencia de los resultados). Por ejemplo puedo hacer una estimación del fondo
del personal, sabiendo que habrá una paritaria que incrementará los sueldos por lo
menos lo que diga el índice de inflación.
● Toma de decisiones ​en términos de incertidumbre (Sin posibilidad de estimar la
probabilidad de ocurrencia de los resultados de manera razonable). No sabemos
qué va a pasar exactamente, por ejemplo quiero exportar al exterior, esta falta de
certeza también va ser válida para la ponderación de los criterios.
Tipos de análisis
● Análisis marginal​: es la generación de utilidades en función del aporte individual de
cada alternativa. A través de este análisis nosotros vamos a verificar cuánto nos
aporta cada alternativa, cuanto nos aporta cada unidad de producto vendido, cuánto
nos aporta cada unidad de objetivo logrado, en función de lo que estoy buscando o
analizando.
● Análisis de costo-beneficio​: realiza una comparación de los beneficios que puede
generar una alternativa en comparación con los costes que va a suponer. Entonces
yo voy a ponderar dos cosas en cada alternativa, los resultados que ofrece y su
costo asociado, resultado probabilidad de ocurrencia, forma en que se tomó, ante
certeza, riesgo o incertidumbre, y criterio de ponderación. Este análisis presenta un
problema de difícil medida cuando los criterios son cualitativos. Cuando hay que
medir aspectos cualitativos es mucho más difícil hacer la ponderación.

6º ​Selección de una alternativa

Hay opciones y criterios para reducir el riesgo de error al elegir una alternativa, algunos
decisores se basan en:
● Experiencia​: elegir alternativas seleccionadas anteriormente para situaciones
semejantes. Por ejemplo yo opte por declarar todo para que la AFIP no me
molestara, en cambio otra empresa competidora no declaró y se fundieron.
● Investigación​: probar las alternativas para saber cuál es la mejor, es a prueba y
error.
● Tantear, experimentar, simular​: se difunden rumores y se observan las
consecuencias. A través de estos procesos podemos hacer unos esquemas de
simulaciones, ya que todos son modelos matemáticos, modelos de cálculos que
permiten hacer simulaciones, para ver qué es lo que sucedería.
7º ​Implantación de la alternativa
El proceso de implantación significa:
● Comunicar la decisión a los afectados​. Por ejemplo el directorio ya ha decidido
fabricar el producto de tal alternativa, se baja la orden al gerente de cada área
operativa.
● Obtener su compromiso o aceptación​. Es más fácil si ha existido participación,
entonces se trata de que participen más, se utilizará técnicas de persuasión del
recurso humano, se utilizarán técnicas específicas para aumentar el compromiso o
la aceptación dentro de la empresa de la nueva directiva o de la alternativa que se
esté implementando.

8º ​Evaluación de la eficacia de la decisión

Consiste en establecer un sistema de control que compruebe si la decisión tomada ha sido
eficaz. Eficaz es si se logra el objetivo (resolviendo el problema).

2. ​Describa en qué consisten las siguientes herramientas: diagrama de espina de

pescado, tablas de decisiones, tablero de comando, árbol de decisiones. Mencione al
menos dos aplicaciones útiles.

Diagrama de Espina de Pescado (o Diagrama Causa – Efecto)

Es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas
de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador), y se
utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa. Consiste en ordenar por familias
todas las causas que inciden sobre un problema para analizarlas, organizar las relaciones
mutuas y determinar aquellas de mayor importancia.
Resulta importante no confundir:
❖ Causas = Origen
❖ Problema = Enfermedad
❖ Efectos = Síntomas que se perciben
Tablas de Decisión
Es una herramienta que sirve para representar de manera más fácil la lógica de un problema
cuando ésta es más o menos complicada. Para ello se trata de identificar en el problema las
acciones que hay que ejecutar y las condiciones que se tienen que cumplir para ejecutar
esas acciones. Las acciones normalmente se identifican a través de los verbos, y las
condiciones van a ser las condicionales.
Permite representar la descripción de situaciones decisivas, es decir, se representan las
distintas alternativas, estados de la naturaleza y las consecuencias. Nos proporcionan una
descripción completa, correcta, clara y concisa de una situación que se resuelve por una
decisión tomada en un momento específico del tiempo.
En las tablas se representan elementos característicos de los problemas:
Los diferentes ​estados​ que puede presentar la naturaleza: ​e​1​, ​e​2​, ..., ​e​n​.
Las ​acciones​ o ​alternativas​ entre las que seleccionará el decisor: ​a​1​, ​a​2​,...,​a​m​.
Las ​consecuencias ​o resultados ​xij​ de la elección de la alternativa ​a​i cuando la naturaleza
presenta el estado ​e​j​.
Se supone, por simplicidad, la existencia de un número finito de estados y alternativas. El
formato general​ de una tabla de decisión es el siguiente:
Tablero de comando
Es un conjunto de información sustancial que continuamente va actualizándose, de modo tal
que permite a la dirección tomar conocimiento de las situaciones que se apartan de lo
planeado, investigar las causas y tomar las decisiones necesarias para corregirlas. Es una
herramienta útil para:
● Comunicar los objetivos y estrategias económicas, financieras y patrimoniales, tanto
organizacionales como departamentales.
● Hacer eficaz y eficiente el diagnóstico económico, financiero y patrimonial.

Árbol de Decisión
Es un modelo de predicción utilizado en el ámbito de la inteligencia artificial. Dada una base
de datos se construyen diagramas de construcciones lógicas que sirven para representar y
categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolución de
un problema.
Un árbol de decisión tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una situación
descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la
cual en últimas es una decisión que es tomada a partir de las entradas. Los valores que
pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se
utilizan más los valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las
funciones de una aplicación se denomina clasificación y cuando se utilizan los continuos se
denomina regresión.
Pasos para dibujar un árbol de decisiones:
1. Debemos escribir cuál es la decisión que necesitamos tomar. Dibujaremos un
recuadro para representar esto en la parte izquierda de una página grande de papel.
2. Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible
solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo más
apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.
3. Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado.
● Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo.
● Si el resultado es otra decisión que necesita ser tomada, se debe dibujar otro
recuadro.
4. Los recuadros representan decisiones, y los círculos representan resultados
inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se
completa la solución al final de la línea, se puede dejar en blanco.
5. Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas
que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los círculos se
deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe
hacer una pequeña inscripción sobre las líneas que digan que significan.
6. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y
decisiones como sea posible ver asociadas a la decisión original.
3. ​Realice el diagrama espina de pescado para: a) Desvío entre la producción
incurrida y el presupuesto de producción; b) Déficit Financiero, c) caída
generalizada en las ventas.
a)

c)

b)
 4. ​Desarrolle los instrumentos de evaluación para los conceptos de Economía,
Eficacia, eficiencia, efectividad y productividad en los macroprocesos productos.
Ejemplifique.

ECONOMÍA:

a) Como productividad económica: es el cociente entre las magnitudes de los ingresos

y costos referidos a un producto, servicio, función y ente. Es la relación entre el valor
total de lo que se quiere evaluar con el costo de los factores que intervinieron en la
producción de ese concepto a medir.
b) Como rendimiento económico: se refiere al consumo racional de los factores de
producción, necesario para la realización de un producto/servicio determinado.

Esta acepción relaciona COSTOS PRESUPUESTARIOS/ESTIMADOS, con COSTOS

REALES/HISTÓRICOS, referidos a un producto/servicio determinado.

Por lo tanto, la economía se alcanza cuando se adquieren los recursos necesarios en

cantidad y calidad al precio más bajo y en el tiempo requerido.

EFICACIA:

a)​ B
​ asado en el grado de consecución de los objetivos.
 La eficacia de un ente está en relación directa al logro de objetivos alcanzados en un
periodo de tiempo dado, en comparación con las metas predeterminadas.

Los objetivos que se determinen, tienen una naturaleza:

Cualitativa:

Identificar los objetivos con una variable susceptible de ser medida.

Definir esos objetivos de una manera clara y precisa.

Cuantitativa:

Está representada por la valuación predeterminada de esos objetivos, en función de

los recursos estimados a utilizar para el logro de estos.

b)​ B
​ asado en la estructura de sistemas.

La eficacia se mide por el grado de cumplimiento alcanzado de los objetivos previstos.

● · ​Se compara los resultados obtenidos con los previstos, confrontando

PRODUCCIÓN REAL Vs PRODUCCIÓN PRESUPUESTARIA.

● · ​Estos deben ser claros y cuantificables, lo que implica que para su evaluación,
necesariamente se requiere de una PLANIFICACIÓN y como herramienta básica
para ellos, la presupuestación por programa.

EFICIENCIA:

a)​ D
​ entro del lenguaje de las decisiones.

En la toma de decisiones se deben tener en cuenta varios elementos entre ellos:

alternativas, consecuencia de estas y el marco valorativo que permita juzgar los efectos
de cada una de ellas.
 b)​ E
​ l enfoque deriva de la:

● · ​Economía como medición de COSTOS DE OPORTUNIDAD lo que lo convierte

en un enfoque complejo y subjetivo al momento de evaluar.

● · ​Ingeniería, la eficiencia hace referencia a la relación INSUMOS/PRODUCTOS

(medios/fines) y solo podrá ser conceptualizada a partir de las metas que formule el
sistema en cuestión, claramente determinadas.

Una empresa será eficiente cuando alcance racionalmente el fin o conjunto de fines que se
haya fijado, entre los que siempre encontrara el objetivo de lograr la máxima eficiencia
en el uso de los recursos (relación insumo/producto) para el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
El grado de eficiencia de una actuación viene dado por la relación existente entre bienes y
servicios obtenidos/recursos empleados o consumidos.

EFECTIVIDAD:

mide el impacto final de una actuación sobre el total de la población afectada. representa el
nivel del servicio prestado. es complementario porque señala cuál ha sido el IMPACTO
de las medidas y/o acciones, sobre el entorno de los beneficiarios directos. para su
evaluación se requieren de indicadores propios de cada actividad en particular y de un
adecuado sistema de estadísticas.
pues resulta necesario conocer cuales son las herramientas básicas e imprescindibles a
utilizar para aplicabilidad, teniendo en cuenta que, los macroprocesos responden a un
esquema:

Esto implica:
a) los recursos o medios (materiales, humanos y financieros) constituyen los INPUTS
de todo proceso operativo generador de bienes o servicios. la evaluación de esos
recursos, implica determinar los alcances del principio de ECONOMÍA Y para ello, el
conocimiento desagregado de los costos.
b) en todo proceso operativo de elaboración de un bien o de un servicio, es necesario
conocer la relación INSUMO/ PRODUCTO y su evaluación nos dirá si existe o no
EFICIENCIA. para ello se requiere del conocimiento detallado de los procesos
operativos.
c) los bienes o servicios que se produce constituyen los OUTPUTS (resultados
obtenidos) según el grado de cumplimiento de los objetivos previstos, el ente será o
no EFICAZ. Para ellos es imprescindible establecer en forma clara y precisa, los
objetivos a desarrollar por el ente, a través de los presupuestos por programas o por
cursos de acción.
d) EFECTIVIDAD tiene una directa relación con los usuarios o población receptora de
esos bienes/servicios, a través de un adecuado sistema de indicadores y
estadísticas relacionadas.

5.​ P
​ laneamiento: concepto, Alcances y Etapas

Concepto
Es un proceso de toma de decisiones anticipada, formada por un conjunto de acciones
interdependientes y dirigidas a la producción de uno o más futuros deseados y que no es
probable que ocurran a menos que se haga algo. Se trata de controlar el futuro y no
simplemente de adivinar lo que va a ocurrir o acomodarse a ello. Es decir, planeamiento
significa decidir por anticipado qué vamos a hacer en el futuro, y planificar significa la acción
de proyectar cursos de acción.
Alcance temporal
Para poder definir este alcance temporal debemos analizar lo que se denomina “ciclo de
gestión de la organización”, entendiendo por esto el periodo y los pasos que abarca la
compra de los recursos hasta el recupero de los fondos por las ventas efectuadas. El ciclo
de gestión es propio de cada tipo de organización. Por ejemplo, una organización que se
dedique a la fabricación de productos perecederos va a tener un ciclo operativo más corto
que una que se dedique a la fabricación de tractores o construcción de edificios. Podemos,
según el enfoque tradicional, identificar que cuando hablamos de ​corto plazo​, nos ubicamos
en un año (o menos), ​mediano plazo entre 2 y 5, y ​largo plazo más de 5 años. Sin
embargo, estos conceptos teóricos van perdiendo vigencia ya que los ciclos de vida cada
vez más breves de los productos y empresas, así como la mutación permanente de la
demanda, los cambios demográficos y de hábito de los consumidores tienden a acortar
todos los tiempos mencionados cada vez más; por ello creemos que planes de 3 o 4 años
equivalen a planeamiento a largo plazo. En general, los planes a largo plazo no son
detallados y cerrados, sino “visiones” cuantificadas en pocos números globales y
abarcativos de todo el negocio, pero sin la precisión del típico plan a corto plazo, o
presupuesto integral anual.

Etapas
1) Definición de objetivos​: implica fijar determinados “estados” futuros deseados.
Representa la “salida” del proceso estratégico en sí.
2) Análisis y evaluación de las premisas​: se estudia los factores internos y externos
que influirán sobre las acciones y sus resultados.
3) Selección de medios y valoración de alternativas considerando las situaciones
futuras en las que van a operar dichos planes: consiste en diseñar caminos
alternativos contemplando todo lo que cada uno de ellos involucrará. Estos medios
básicamente pueden agruparse en:
● Políticas​: son guías de acción, bastante genéricas y suelen referirse globalmente al
comportamiento, marcando grandes líneas en las que éste debe desarrollarse.
● Programas​: son conjuntos de acciones para cumplir los objetivos. El presupuesto
podría quedar técnicamente incluido aquí como un gran programa utilizado como
herramienta administrativa.
 ● Procedimientos​: son secuencias de acciones u operaciones repetitivas para ejecutar
un programa. Aquí encontramos mecanismos de registración contable, aprobación
de decisiones, esquemas de fabricación de productos, etc.
4) Ejecución, control y evaluación de las acciones y sus resultados: esto nos sirve
como mecanismo de retroalimentación del sistema para poder corregir los planes en
forma permanente y propender a la evolución adaptativa de la organización como
único medio de adecuación permanente para la supervivencia y el crecimiento.

6. ​Establezca las diferencias entre planeamiento estratégico, táctico y operativo y

relaciones con los tipos de decisiones que se pueden adoptar.

Planeamiento Estratégico: ​cuando se enfocan decisiones centrales y factores críticos de

los negocios, incluyendo objetivos generales y definiciones políticas. El término
“planeamiento estratégico” es inadecuado porque los conceptos de planeamiento y
estrategia son distintos, por ello, también se utiliza el término “diseño de estrategias”.

Planeamiento Táctico​: es el verdadero planeamiento, y consiste en el diseño de planes

para cumplir objetivos y el posterior control que realimenta el sistema. Según Ackoff,
existen cuatro modelos:
- Reactivo​: mira hacia el pasado y trata de volver a él.
- Inactivo​: pasivamente busca mantener el presente.
- Preactivo​: intenta adivinar y acelerar el futuro y prepararse para él, con diferentes
escenarios.
- Interactivo​: pretende provocar el futuro, y en caso de no poder hacerlo, generar
comportamientos adaptativos y flexibles al máximo.

Planeamiento Operativo​: se trata en realidad de programación de operaciones para

cumplir los planes, seleccionando acciones a desarrollar, y definiendo procedimientos y
secuencias para decisiones programadas. Su frecuencia es periódica, y se aplican
herramientas típicas de “investigación de operaciones” e instrumental matemático y
estadístico para optimizar actividades, procesos y tareas en todas las áreas de la
organización (productiva, comercial, administrativa, etc.).

Tipos de Decisiones
 ● Decisiones Programadas: ​son aquellas que se toman frecuentemente, es decir,
son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas, también se las llama
Decisiones Estructuradas. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con
políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas.
● Decisiones No Programadas: denominadas también como No Estructuradas, son
aquellas decisiones que se toman frente a problemas o situaciones que se
presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso
específico de solución.

Relación los niveles de la organización con los tipos de decisiones

Esto nos demuestra que, conforme se sube en la jerarquía de una organización, la

capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más
importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles.

7. ​Establezca las similitudes y diferencias entre presupuesto maestro, integral y

flexible.

Presupuesto Maestro o Integral Flexible

 Semejanzas ● Es el principal
presupuesto de la empresa,
comprende todas las áreas del
negocio y todos los gastos.
● Un presupuesto maestro
o integral se lo puede flexibilizar
en función del nivel real de la
actividad producida, por
variación en la capacidad, la
eficiencia.
Diferencias ● El presupuesto maestro
es estático:
● Ya que suponen niveles
fijos de actividad futura. El cual
se elabora para un solo nivel de
actividad.
● Se basa en el nivel de
producción previsto al inicio del
periodo presupuestario.
● La variación en el
volumen de ventas es una
medida de efectividad.
● Efectividad: el grado en
que se cumple una meta u
objetivo.
8.​ D
​ esarrolle analíticamente las fases del proceso presupuestario.
El trabajo de presupuestación consta de varias partes:
a) Fijación de los valores estimados de las variables (asunciones presupuestarias).
b) Plan de cuentas
● Se basa en los mismos
supuestos y formatos del
presupuesto maestro (estático), pero
combinándolos con los cambios que
implican las variaciones del nivel de
ventas o actividades.
● El presupuesto flexible es
dinámico:
● Se ajusta ante los cambios
en el volumen de ventas y otras
actividades de los factores de
costos.
● Se elaboran para cualquier
nivel de actividad.
● La variación en el
presupuesto flexible es una medida
de eficiencia en el uso de sus
recursos.
● El presupuesto flexible
compara los resultados reales con
los rendimientos presupuestados
para un determinado periodo.
● Refleja cambios en los
precios unitarios de ventas, y en los
costos variables y fijos totales.
 c)​ P
​ resupuestos parciales elaborados por las distintas áreas de organización

d) Cronograma del mismo

e) Recopilación y resumen de la información
f) Armado y registro de los presupuestos
g) Aprobación y puesta en vigencia
a) Fijación de los valores estimados de las variables
Como estamos refiriéndonos a periodos futuros, en ellos los comportamientos de las
variables económicas involucradas no serán idénticos a las actuales, sino que
probablemente fluctúen, modificando por lo tanto, las situaciones de ingresos-egresos que
se están verificando actualmente. Hay algunas ​variables sobre las que la empresa tiene
control pleno (remuneraciones), otras ​control parcial (precios) y otras que ​no controla
(nivel de inflación, tipo de cambio, etc.), pero que la afectan en mayor o menor medida. En
general las considera a las ​internas controlables y a las ​externas no controlables​. Esto
significa ​estimar los valores de las siguientes variables​:
·​ ​Tasa de inflación de la economía en general.
·​ ​Tasa de variación de precios de los productos de nuestro mercado.
·​ ​Tasa de variación de precios de nuestros insumos.
· ​Variaciones en el tipo de cambio de las monedas en las que se efectúen importación o
exportación.
·​ ​Tasa de variación de los salarios.
· ​Política de comercio exterior (importación/exportación), como cambios en los porcentajes
de derechos aduaneros.
·​ ​Niveles de tasa de interés activas y pasivas vigentes durante el periodo.
· C
​ recimiento o decrecimiento de los segmentos de mercado en que se mueven nuestros

productos.
·​ ​Etc.

Toda esta determinación de valores de las variables en juego es lo que denominamos

“asunciones”​, que conforma el ​conjunto de hipótesis válidas que se tomarán
posteriormente en cuenta al ​confeccionar todos los presupuestos parciales que
finalmente se integrarán en el presupuesto económico, el financiero y el balance proyectado.
b) Plan de Cuentas
En el armado del presupuesto, se deben estimar todos los rubros de ingresos, egresos y
movimiento de cuentas patrimoniales que impliquen transacciones que fa a realizar el ente
durante la vigencia del periodo presupuestario. Es como si se “hiciera” la contabilidad de la
compañía, pero en forma estimada y no real. Lo que se va a registrar son todas las
transacciones en forma previa, asentando todos los movimientos y confeccionando estados
de resultados proyectados mensuales junto con el estado de situación patrimonial
(balances) también mensuales, a los que agregarán presupuestos financieros que darán la
posición de “caja”, o sea el saldo del rubro “disponibilidades” (efectivos, valores a depositar y
bancos) que va a quedar o faltar mensualmente. Esto último tiene una validez relativa en
cuanto al aspecto operativo, pues, como se desarrolla en el respectivo capítulo del
presupuesto financiero, éste es una herramienta de gestión que será abierta por la semana
y por día como elemento operativo imprescindible por el área de finanzas de la empresa,
mientras que a nivel global es un indicador, si bien sumamente importante, menos válido
como elemento de gestión, ya que lo que realmente va a utilizar como tal será la versión que
se elabore semanal o diariamente junto con sus informes de cumplimiento.
En el presupuesto económico, financiero y balance proyectado la apertura de los rubros con
que debería ser elaborado cada uno de ellos debe ser exactamente igual que la del plan de
cuentas del sistema contable de la compañía; de otro modo sería imposible efectuar
comparación alguna entre los presupuestos y los datos reales para preparar informes de
control.
Operando de la manera descripta, todos los movimientos presupuestados se registrarán en
un sistema que contendrá datos exclusivamente teóricos. Luego al ir transcurriendo el
tiempo y verificándose los hechos reales, esos mismos movimientos se consagraran en el
sistema contable oficial (el real) de la compañía, surgiendo de la comparación entre ambos
los informes de control y de desvíos. Esta tarea puede ser realizada manualmente o por
sistemas informáticos.
Enfaticemos que​: al momento de confeccionar el plan de cuentas, debe también tenerse
presente la apertura de rubros que se desea, a efectos del control presupuestario, y, al
momento de elaborar los presupuestos, debe también tenerse en cuenta la apertura de
rubros existentes en los sistemas contables vigentes; en ambos casos, ningún elemento es
estático y se puede y debe modificar permanentemente para cumplir con los requerimientos
de información que los usuarios persigan.
c)​ ​Presupuestos parciales elaborados por las distintas áreas de la organización​.
Los presupuestos económico, financiero, al igual que el balance proyectado, son el resumen
de la consolidación y recopilación de una serie de presupuestos parciales preparados en
diferentes áreas de la organización.
El sistema presupuestario persigue dos objetivos​:
Poseer una estimación cuantificada del futuro y predefinir las acciones que se deben tomar
en el camino hacia ellos, pudiendo existir diferentes presupuestos alternativos con distintos
cursos de acción. No es lo mismo ponerse a pensar cómo resolver el problema cuando este
surge, que haberlo hecho antes y ante la aparición del inconveniente, poner en práctica la
solución analizada y estudiada detalladamente en forma previa.
Determinar el parámetro de control que permita medir desempeños y gestiones de todas las
áreas de la organización.
Es necesario además evitar, el trabajo descoordinado o individual de los diferentes sectores,
buscando que todos se alineen detrás de los mismos objetivos a través de actividades
cooperativas y coordinadas. En el proceso deben participar todos los miembros. Esto
requiere un ordenamiento y una secuencia, así con la división de tareas y responsabilidades
en el armado de todo el sistema.
d) Cronograma
Estudiaremos la secuencia temporal de elaboración de todo lo desarrollado en el punto
anterior. El presupuesto tiene un periodo de vigencia, supongamos de un año desde el
01-01 al 31- 12. Para que pueda ser ejecutado en ese periodo, debe estar aprobado antes
de comenzar, por ejemplo el día 20-12 del año anterior.
La confección del presupuesto debe iniciarse alrededor del 15 de septiembre, estimando 45
días para su elaboración completa, entonces el órgano máximo de la compañía lo tendrá
para principios de noviembre para analizarlo hasta el 15 de noviembre y sugerir cambios,
para obtener el presupuesto completo en su versión final alrededor del 10-12, contando con
una semana o 10 días para la aprobación final con algún cambio (20-12).
La confección del presupuesto financiero, del presupuesto económico y del balance
proyectado debe ser realizado por el área de planeamiento y control.
e) ​Recopilación y resumen​: es la tarea propia del área del planeamiento y control, y sirve
para armar los presupuestos finales.
f) ​Armado y registro​: consiste en su contabilización predeterminada en un módulo de
procesamiento electrónico similar al sistema contable de la compañía es una copia del
sistema contable para los aspectos del armado del balance proyectado y el presupuesto
económico (que es un estado de resultado proyectado) y módulos de tipo financiero para
poder armar el cuadro de ingresos y egresos proyectado que constituirá el presupuesto
financiero.
g) ​Aprobación y puesta en vigencia​: la aprobación constituye un aspecto vital, y una vez
aprobado (puesta en vigencia) el presupuesto integral de la compañía, no quedan dudas de
que se transforma en una herramienta fundamental que tendrá posteriormente un esquema
de control presupuestario analizando los datos reales versus los presupuestados, midiendo
desvíos y desencadenando procesos de corrección.
9.​ M
​ etodologías de Presupuestación aplicables: explique cada una de ellas.

Dentro de las diferentes metodologías operativas existentes, distinguiremos las siguientes:

• Presupuesto incremental.
• Presupuesto incremental con cursos alternativos.
• Presupuesto base cero.
• Presupuesto por actividades.
• Presupuesto por programas.
Presupuesto Incremental
Se toma en cuenta el presupuesto de un período anterior y los resultados reales alcanzados
en el mismo. Al efectuar la comparación con esos valores se pueden introducir
modificaciones para el periodo futuro, pero la base sigue siendo un dato histórico, al que se
pueden adicionar costos (por ejemplo, si se piensa aumentar la dotación de personal) o
ingresos (si se espera una mayor participación de mercado o un crecimiento del mismo). Es
la técnica más sencilla, y, en general, al aplicarla el sector de Planeamiento y Control
suministra a los diferentes sectores datos de costos e ingresos de periodos pasados que
éstos utilizan como base para sus proyecciones futuras, esta metodología incorpora el
“vicio” de repetir errores pasados o formas de trabajo no eficientes, porque se las traslada
hacia el futuro son una revisión profunda de las actividades, objetivos y recursos del área en
cuestión. Su ventaja reside en la simplicidad y su probable acercamiento a los resultados
que finalmente se darán, en la medida que las cosas “no cambien demasiado”. Se podría
utilizar en contextos estables, pero con las limitaciones señaladas.
Presupuesto Incremental con Cursos Alternativos.
Es básicamente similar al anterior, pero con el agregado de alternativas de acción posibles
que modifiquen los niveles de actividad de determinada área, y con ello se arman niveles de
erogaciones ante distintas opciones. Por ejemplo, realizar o no una campaña de promoción
en determinado medio puede alterar los presupuestos de costos comerciales, pero también
las ventas de determinado producto, y se deben considerar todas las posibilidades a nivel
económico, para después elegir la más conveniente. Este esquema obliga, en cierta forma,
al responsable de cada sector a repensar un poco más que en la alternativa anterior los
cursos de acción a su cargo. Si bien en realidad implica una forma de ajuste más prolija y
analítica que el presupuesto incremental común, es muy parcial y acotada a sólo parte de
las actividades de cada sector y no supone de ninguna manera la operatoria “pura.”
Dentro de esta modalidad, podemos encuadrar los llamados “presupuestos flexibles”,
metodología que consiste en presupuestar recursos (y las erogaciones que originan) para
diferentes niveles de actividad.
Presupuesto Base Cero
Consiste en armar los presupuestos como si todo empezara desde cero, y cada erogación
para así a estar sujeta a revisión, de allí su denominación. En este esquema, se formulan
preguntas básicas a cada responsable a efectos de obligarlos a repensar desde el origen
todo lo relacionado con su actividad. Ellos deben:
• Determinar los objetivos de su sector.
• Establecer las actividades y operaciones básicas para desarrollar sus tareas.
• Identificar métodos alternativos para hacerlas, con diferentes recursos involucrados
en cada caso.
• Evaluar las cantidades de recursos y los posibles resultados de cada una de ellas.
• Establecer medidas de desempeño.
• Clasificar las actividades en orden de importancia para la organización y armar así
los “paquetes de decisión”, que son conjuntos de costos asociados con determinados
niveles de actividad y resultados posibles para cada unidad.
Se toma luego el total de paquetes de decisión para la suma de todas las unidades de la
compañía y se elige, mediante un comité al efecto, la alternativa más conveniente para cada
área, pero observando todo el conjunto y de acuerdo con las prioridades fijadas para éste y
las que cada sector asignó a cada uno de sus paquetes. La ventaja de este proceso es su
carácter integrador, pero la desventaja es su excesivo tiempo y esfuerzo, sobre todo de
personas en general dedicadas a tareas de alta dirección.
El proceso de presupuesto base cero es largo y complejo, requiriendo de cada sector un
replanteo de toda su actividad, aspecto en el cual reside su mayor mérito, pues autoexige y
obliga a analizar, evitando caer en la inercia de lo que se viene haciendo hasta hoy. La
contracara de esto beneficios está en lo largo del proceso de presupuestación total, que
demanda mucho más que la técnica incremental, y que, además, exige que el trabajo esté
realizado por las mismas personas que operan cotidianamente las actividades de la
organización, lo cual les agrega una tarea ardua y compleja. En general, estos procesos de
presupuesto base cero son útiles en momentos de reorganización de las compañías o en
entes públicos en vía de fuertes reestructuraciones. Además, se pueden implementar en un
determinado momento, y luego aplicar técnicas de presupuestación incrementa. O
incremental con ajustes por diseños de alternativas, durante periodos de dos o tres años,
para recién volver a utilizar esta técnica en el cuarto o quinto período.
Presupuesto por Actividades.
Si bien ésta no es una metodología de presupuestación pura, entendemos que debemos
mencionarla a la luz de su difusión en los últimos tiempos, especialmente de acuerdo con el
auge de los sistemas de costos A.B.C. o Activity Based Costing, los cuales propugnan
costear las actividades y luego, a través de los llamados cost-drivers asignar los dichos
costos a los productos. Esta forma de trabajo implica descomponer la empresa en
actividades y, en caso de que se trabaje con presupuestos, estimar el costo anticipado de
cada una de ellas en un esfuerzo similar al necesario como uno de los pasos del proceso de
determinación de los costos unitarios de los artículos. Dado que esta mecánica requiere el
empleo de alguna de las tres técnicas mencionadas anteriormente (incremental, incremental
con alternativas o base cero), no es una forma “pura” de presupuestación. En realidad, es
una manera de expresar los presupuestos a los que se llegó mediante alguno de los
métodos anteriores, pero atendiendo a otra unidad de costeo que constituye la actividad.
El presupuesto debe ser controlado luego a través de la contabilidad. Por lo tanto, sólo si se
decide “departamentalizar” la empresa por “actividad” y no por “área de responsabilidad”,
habrá que disponer de una contabilidad que así también brinde los datos reales. En
definitiva, la técnica de presupuestación por actividad puede ser complementaria de la
técnica de presupuestación por áreas de responsabilidad, y ser utilizada solamente para
controles extracontables tendientes a reducir costos, tercerizar, eliminar o rediseñar
actividades, etc.
Presupuesto por Programas
Esta metodología consiste en confeccionar los presupuestos asignándolos a determinados
programas o proyectos que un cierto ente ejecutará en el período. Consistente en armar el
detalle de todas las erogaciones correspondientes al programa o proyecto que se estima
realizar y asignarle en forma directa los costos que generará. Es especialmente utilizada en
organismos públicos, en los cuales el presupuesto cumple un rol preponderante de
asignación de partidas de dinero y actúa a la vez como límite de los gastos. Las técnicas de
elaboración son similares a la del presupuesto incremental, en caso de tratarse de
programas similares a los ejecutados ya en el pasado, y tendrán algún componente de
“base cero” cuando se refieran a programas totalmente nuevos y diferentes de los históricos.
En sí, este tipo de agrupación de costos es útil cuando abarca especialmente los directos,
separando los indirectos o comunes a varios programas como puede representar el costo de
los sueldos de los funcionarios públicos que, por lo que al tratar de conocer los costos
específicos de cierto programa, estos valores deberían estar desagregados. Si se desea
aplicarlos de alguna forma para conocer el costo total de la suma de todos los programas
imputando esos costos indirectos, puede hacérselo igualmente a través de bases de
distribución. Sin embargo, lo conveniente es exhibirlos por separado, especialmente para
cualquier decisión o evaluación referida al costo de los programas en sí.

10. Especifique qué métodos de valuación puede aplicarse para valuar los rubros del
presupuesto.
Los diferentes métodos de valuación que se pueden utilizar para transformar en términos
monetarios a los componentes físicos que fueron presupuestados. Como se hace referencia
a un periodo futuro en el que se va a transformar en términos económico-financieros las
acciones a desarrollar por la organización, existen distintas formas de valorizar dichos
eventos, cada una de las cuales posee ciertas ventajas e inconvenientes.
Principales variantes existentes:
• Moneda Base.
• Moneda Corriente.
• Moneda Ajustada.
• Moneda Extranjera.
Moneda Base
La valuación de todos los rubros se realiza según los precios y costos vigentes al momento
de confeccionar el presupuesto. Son los valores de hoy y resultan homogéneos, pues están
expresados en moneda de idéntico poder adquisitivo referida al mismo momento del tiempo:
hoy. Esto permite comparaciones entre los subperiodos, excluyendo toda oscilación de
precios, y vislumbrar así todas las variaciones de las cantidades físicas a vender y de los
recursos a consumir durante el ejercicio. Esta técnica es aplicable a los presupuestos
anuales en caso de que no se prevean alteraciones significativas de los precios durante el
periodo, especialmente en casos de muy baja inflación y mínimas distorsiones en los precios
relativos de los bienes y servicios. Téngase en cuenta que, si bien puede existir inflación
cercana a cero, medida de acuerdo con el índice general de precios, puede acontecer que
determinados rubros si varíen compensándose en el indicador total, pero algunos
aumentando y otros bajando, lo que provocará errores de evaluación en caso de no ser
tenidos en cuenta, hecho que ocurre al aplicar este procedimiento.
Con este método, todas las unidades del periodo presupuestado serán valuadas al precio
vigente hoy, con prescindencia de analizar o prever cualquier cambio futuro.
Moneda Corriente
Esta forma de valuación consiste en aplicar el valor que se estima estará vigente para cada
rubro en cada uno de los subperiodos presupuestarios. Esto es el precio o costo que se
pronostica que cada producto que se vende o recurso que se consume nos costará
realmente en el momento de efectuar la transacción. O sea, todo expresado en pesos de
cada momento futuro. Esto requiere estimar con la mayor precisión y detalle posibles las
tasas de aumentos de precios de nuestros productos, costos de nuestros insumos, niveles
de remuneración, tasas de interés, inflación de otros rubros, etc., ya que todos esos
componentes se incluirán en el cálculo de los valores corrientes de cada mes. Esta
metodología es especialmente útil en lo que hace al presupuesto financiero, pues todo
aparece expresado en los valores que supuestamente ocurrirán en ocasión de la operación
verdadera; la contracara de ello es que no resulta una medida homogénea, ya que los
valores están referidos a distintos momentos del tiempo y, por ende, la sumatoria de ellos no
está mensurada en forma técnicamente “sumable”, al ser pesos de diferentes periodos. Es
aplicable también en contextos de cierta previsibilidad de las variaciones en los niveles
generales y específicos de precios (condición que generalmente sólo se da en contextos
estables), porque, de otra forma, los datos pierden utilidad, al igual que un estado contable
no ajustado por inflación en períodos en que ésta resulta significativa (aún sin llegar a
niveles de hiperinflación).
Moneda Ajustada
En este caso, se subsana el inconveniente de la alternativa precedente mediante un criterio
de ajuste por inflación, utilizando un índice de precios que lleve todos los valores al mismo
momento, el cual podría ser:
• El inicial.
• El final del ejercicio.
• El de cada uno de los subperiodos, y luego ajustados éstos a su vez, según alguna
de las dos alternativas anteriores.
Esto implica utilizar una estimación inflacionaria mediante un indicador general de la
economía (índice de precios mayoristas nivel general, por ejemplo) o uno particular, lo cual
otorgará mucha mayor verosimilitud y precisión al proceso (por ejemplo, un índice construido
para el consumo de los recursos de una cierta empresa de acuerdo con su propia “canasta”
de costos). La segunda posibilidad presenta mejores resultados, puesto que obliga a cada
empresa a calcular su propio índice de inflación; esto es idéntico a lo que sucede a nivel
hogareño, pues es mucho más preciso el cálculo de los cambios de precios de lo que cada
familia consume específicamente, que un promedio de los consumos de toda una
comunidad (como el representado por cualquier índice general).
La metodología de ajuste corrige los problemas de no comparabilidad y distorsiones
generados por el criterio de la moneda corriente. En caso de aplicar ajuste a valores de
cierre del periodo, lo que se hace es llevar todos los precios y costos hacia adelante
mediante el índice elegido, y en caso de llevar todo al inicio, es como si se “trajeran” todos
los valores corrientes hacia atrás para llevarlos a los valores de hoy. En ambas alternativas,
se generan resultados por exposición a la inflación de los rubros monetarios, ya que se
aplica una metodología de ajuste idéntica a la de los estados contables ajustados.
Simultáneamente, en caso de emplear el criterio de valores corrientes de entrada (costo de
reposición para las materias primas, por ejemplo) o de salida (valor neto de realización)
puede también generarse diferencias entre esos cambios y ajustes por valores específicos y
los del índice general empleado, los cuales se imputarán a cuentas de resultado e implican
la aparición de variaciones monetarias en concepto de ganancias o pérdidas por “tenencia”,
adicionales a los resultados por exposición a la inflación.
Moneda Extranjera
Este criterio consiste en establecer todos valores en otra moneda distinta de la de curso
legal en el país en el que se realizarán las transacciones presupuestadas. Esta metodología
implica, por ejemplo utilizar dólares o bien otras monedas como Euro, Libra, Yen, Real, etc.
estos últimos casos suelen presentarse en las empresas que son filiales de multinacionales
cuyas casas matrices están en el exterior y requieren información bimonetaria,
especialmente para consolidar datos; al tratarse de compañías alemanas, italianas,
españolas, francesas, inglesas, japonesas o brasileñas puede acontecer que exijan la
conversión a dichas monedas, al igual que las norteamericanas lo hacen con los dólares,
pero también suele suceder que empresas europeas o asiáticas pidan esto último. Aquí vale
reflexionar un momento sobre los métodos de conversión: se debería aplicar alguno de los
métodos de conversión de estados contables a moneda extranjera que se estudian en los
cursos de contabilidad. Las formas más utilizadas son:
a) Convertir todo al tipo de cambio base vigente al momento de la confección. Es como
si se hiciera el presupuesto en moneda base, pero extranjera.
b) Convertir cada operación al tipo de cambio vigente al momento en que se realizará
(obviamente estimado) y luego valuar según el tipo de cambio de cierre de los períodos,
generando así diferencias de cambio. Finalmente, se puede practicar también el ajuste por
inflación de la moneda extranjera, sobre la base de un índice general para llevar los valores
de cada uno de los subperiodos a términos homogéneos expresados en moneda del mismo
poder adquisitivo (por ejemplo, el de cierre del periodo).
Evidentemente el segundo de los métodos es más preciso y, por ende aconsejable, si bien
es más complejo

Bibliografía básica
● RODRIGUEZ, Roberto Mario (2006) “Los Costos en el Sector Público” Buenos Aires
Editorial Errepar Cap. II
● GIMENEZ, Carlos Manuel (2007) “Sistemas de Costos”. Buenos Aires Editorial La
Ley - Cap. VIII
● LAVOLPE, CAPASSO Y SMOLJE (2000) “La gestión presupuestaria” Buenos Aires.
Ediciones Macchi. Cap.II y VIII