Semana 3

Sistemas de medición del

desempeño y compensaciones

Unidad 3
Compensaciones y
remuneración

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reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
3. Compensaciones y remuneración
Las compensaciones y remuneraciones son las retribuciones que otorga la organización
al trabajador a cambio de invertir su tiempo, dedicación, esfuerzo personal, conocimientos
y habilidades para la realización de una actividad determinada y necesaria para alcanzar
los objetivos de la empresa (Chiavenato, 2011).

Los sistemas de remuneración se integran, básicamente, por tres elementos que deben
ser analizados. El primero tiene que ver con el análisis del puesto, mediante la aplicación
de encuestas salariales, análisis y descripción del puesto y clasificación del puesto, para
determinar el nivel de retribución con base (salario base) en el nivel de responsabilidad
y las condiciones del mercado, e incluso a partir de la legislación laboral. El segundo ele-
mento tiene que ver con la evaluación del desempeño del empleado, al valorar el nivel
de resultados logrados (estímulos por desempeño) en función de la responsabilidad asig-
nada. El tercer elemento tiene que ver con el desempeño de la organización en términos
económicos a partir de la participación de utilidades. En conjunto, estos tres elementos
—salario base, estímulos por desempeño y participación de utilidades— son la base de
la retribución salarial (figura 1).

Figura 1. Pirámide de las remuneraciones.

Fuente: Newstrom, 2011, p. 140.

Procedimiento para la determinación del salario base

Para Martha Alles (2004), los pasos para determinar el salario base son (figura 2):
1) Realizar un análisis y descripción de puestos de la empresa o del sector que se
quiere analizar e implementar un esquema de remuneración. Muchas veces las com-

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 pañías inician esta tarea con algún sector para luego implementarlo en toda la com-
pañía.
2) Evaluar los puestos en giro de importancia para la organización. Es muy importante
no engañarse con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los conte-
nidos, si este aspecto queda claro desde aquí, será más sencillo el paso 4.
3) Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas y
funciones.
4) Estudiar valores y escalas de salarios. La comparación con el mercado [laboral]
permite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparación en sí misma y evaluar
la lógica de la evaluación y clasificación que se hizo internamente de los puestos.
5) Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo (Alles,
2004, p. 422-423).

Figura 2. Fases principales para determinar el salario base.

Fuente: Werther y Davis, 2008, p. 346.

Es importante también considerar la legislación laboral vigente para cada país, por ejem-
plo, para México se cuenta con la Ley Federal del Trabajo; en este documento, el con-
cepto salario se define como “la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por
su trabajo” (Diario Oficial de la Federación, 2015, p. 20).

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Para determinar los elementos que integran el salario, se debe distinguir entre los factores
que se entregan al empleado por su trabajo y los factores que se entregan al empleado
para poder desempeñar su labor.

Para el caso de nuestro país, las cantidades o prestaciones que se entregan al empleado
por su trabajo forman parte del salario; así lo dispone el artículo 84, que a la letra dice:
“El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones,
percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra
cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo”.

Las fuentes de información sobre el mercado laboral pueden ser varias y de diferente
alcance o precisión, dentro de las usadas tenemos:

1) Encuesta salarial. Realizadas para distintos niveles de salario de diferentes compa-

ñías dentro del mismo sector.

2) Firmas similares. Técnica que se apoya de los niveles salariales establecidos por
otras firmas similares y ubicadas en la misma región.

3) Candidatos para un puesto. A partir de las expectativas de los candidatos a un

puesto.

Los factores a considerar más relevantes para evaluar la remuneración de un puesto son:
1) La habilidad requerida para la posición.

2) La experiencia requerida para la posición.

3) Escasez o abundancia de candidatos apropiados.

4) Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía.

5) Condiciones laborales especiales.

6) Otros aspectos que integran la remuneración, distintos incentivos o remuneracio-

nes variables.

7) Beneficios no monetarios.

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3.1 Métodos de análisis y valuación de puestos
La valuación y la clasificación de los puestos son el componente principal del sistema
de administración de sueldos y salarios de toda organización; esta actividad tiene como
finalidad mantener el equilibrio interno del sistema de compensación y remuneración
de la organización.

De acuerdo con Chiavenato (2011), existen varias maneras de valuar el puesto y establecer
la remuneración correspondiente, además de mostrar las diferencias esenciales entre
los diferentes puestos, sean cuantitativas o cualitativas. Los métodos de valuación son: 1)
jerarquización de puesto, 2) categorías predeterminadas (valuación de puestos), 3) puntos
y 4) comparación por factores.

1) Método de jerarquización de puestos o escalafón (job ranking). Este método tam-

bién es llamado método de comparación simple y consiste en enlistar los puestos
(por orden creciente o decreciente) con base en algún criterio de comparación (figura
3). Este método puede presentar dos variantes: la primera es a partir de la definición
previa de los limites superior e inferior de la jerarquización (figura 4), y la segunda es
a partir de la definición previa de los puestos de referencia (figura 5).

Figura 3. Criterios para la valuación de puestos.

Fuente: Chiavenato, 2011, p. 240.

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 Figura 4. Método de jerarquización con límites.
Fuente: Chiavenato, 2011, p. 240.

Figura 5. Método de jerarquización con base en puestos de referencia.

Fuente: Chiavenato, 2011, p. 241.

2) Método de escalas por categorías predeterminadas (job classification). El método

de escalas por categorías predeterminadas es una variante del método de jerarquiza-
ción simple. En este método, los puestos que se compararán se dividen en conjuntos
(categorías predeterminadas) que poseen ciertas características comunes. Las más
usadas son: puestos no calificados (son trabajos rutinarios, requieren de poca preci-
sión y experiencia limitada), puestos calificados (requieren de algún esfuerzo mental,
alguna experiencia general y específica para desempeñar diversas tareas de cierto
grado de dificultad) y puestos especializados (existe la necesidad de análisis y capa-
cidad para resolver problemas técnicos complejos o desarrollar métodos) (figura 6).

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 Figura 6. Método de categorías predeterminadas.
Fuente: Chiavenato, 2011, p. 242.

3) Método de valuación por puntos (point rating). Esta técnica es analítica, al comparar
los componentes del puesto con factores de valuación, es decir, se atribuyen valo-
res numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene un valor total con
la suma de estos valores. Las etapas para implementar esta metodología son: elegir
los factores de evaluación, ponderar los factores elegidos, crear la escala de puntos,
preparar el manual de valuación de puestos, valuación de los puestos, delineación
de la curva salarial, definición de bandas salariales.

4) Método de comparación de factores (factor comparison). El método de compara-

ción de factores emplea el principio del ordenamiento y es una técnica analítica para
comparar los puestos por medio de factores de valuación (de forma general son cinco
factores, requisitos mentales, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabi-
lidad, condiciones de trabajo). Después de analizar el puesto, se requiere seguir las
siguientes etapas: elección de los factores de valuación, definición del significado de
cada factor de valuación, elección de los puestos de referencia, ordenamiento de los
factores de valuación, valuación de los factores en los puestos de referencia, creación
de la matriz de ordenamiento y de valuación de los factores, escala comparativa de
puestos.

Una vez que se ha utilizado el método de valoración de puestos de trabajo para deter-
minar el valor relativo de cada puesto, se requiere la intervención de un comité de eva-
luación, el cual se integra por el responsable de la administración de sueldos y salarios,
por analistas, por directores de las áreas pertinentes y, además, por los gerentes y jefes
interesados.

La función de este comité de evaluación es asignar niveles de pago a cada puesto, por lo
general, inicialmente se agrupan los puestos en niveles salariales. Un nivel salarial abarca
puestos de aproximadamente la misma dificultad o importancia, según lo determina la
valoración del puesto. Si se utilizara el método por puntos, el nivel salarial consistiría en
puestos que caen dentro de un rango de puntos.

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Una vez determinado los niveles salariales, se procede a asignar el sueldo promedio
a cada uno de los niveles salariales. Por lo general, la asignación de niveles de pago a
cada nivel (o a cada puesto) se logra con la ayuda de una curva salarial que muestra los
niveles de pago promedio y los salarios pagados actualmente para puestos en cada nivel
salarial (figura 7). El propósito de una curva salarial es mostrar la relación entre el valor del
puesto determinado por uno de los métodos de valoración de puestos y los niveles de
pago promedio actuales (por nivel). Entonces, la línea salarial se convierte en el objetivo
de los niveles de sueldos o salarios para los puestos de cada nivel salarial.

Figura 6. Gráfica de curva salarial.

Fuente: Dessler y Varela, 2011, p. 277.

Finalmente, la mayoría de las empresas no pagan sólo un sueldo a todos los puestos
en un nivel salarial en particular. En vez de ello, desarrollan rangos de sueldos. De este
modo, pueden tener “n” niveles o peldaños y “n” niveles de sueldo dentro de cada nivel
salarial. Lo anterior debe estar alineado a la política salarial de la empresa, la cual debe
considerar el conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y filosofía de
la organización respecto a los asuntos de remuneración de sus colaboradores. Por lo
tanto, esos principios y directrices deben guiar las normas presentes y futuras, así como
las decisiones sobre cada caso individual.

Es importante considerar que toda política organizacional, así como la política salarial, no
es estática, por el contrario, es dinámica y evoluciona en razón del aprendizaje y se per-
fecciona gracias a su aplicación a situaciones que se modifican con rapidez. El contenido
de una política salarial debe incluir:

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 1) Estructura de puestos y salarios: es decir, clasificación de los puestos y las bandas
salariales para cada clase de puestos.

2) Salarios de admisión: para las diversas escalas salariales; el salario de admisión

para cada puesto coincide con el límite inferior de la escala salarial. Cuando el ele-
mento reclutado no cumple por completo con los requisitos que exige el puesto, […]
debe ajustar a ese valor después del periodo de prueba, si el ocupante responde a
las expectativas.

3) Previsión de reajustes salariales: por determinación legal (en sentencias de juicios

laborales en torno a contratos colectivos) o espontáneos. Los reajustes salariales
pueden ser:
a. Reajustes colectivos (o por costo de vida): pretenden restituir el valor real de
los salarios ante las variaciones de la coyuntura económica del país o del poder
adquisitivo. Cuando los ajustes colectivos son espontáneos, su frecuencia de-
pende de la organización y no representan un derecho adquirido para nuevos
ajustes, toda vez que se compensan en la época de los reajustes sindicales.

b. Reajustes individuales: complementan los ajustes colectivos y se clasifican

como:
i. Reajustes por ascenso: se entiende por ascenso el ejercicio autorizado,
continuo y definitivo de un puesto distinto del actual en un nivel funcional
superior.
ii. Reajustes para encuadrar: la empresa procura pagar salarios que compitan
con los salarios vigentes en el mercado de trabajo.
iii. Reajustes por méritos: se conceden a los empleados que deben recibir
una remuneración superior a la normal gracias a su desempeño.

El objetivo de la remuneración es crear un sistema de premios, equitativo tanto para la

organización como para las personas. Patton sostiene que una política de remuneración
debe cumplir con siete criterios para ser eficaz:

1) Adecuada: la remuneración se debe alejar de los patrones mínimos del gobierno

y del sindicato.

2) Equitativa: la paga de cada persona debe guardar proporción con sus habilidades,
esfuerzo y capacitación.

3) Equilibrada: los salarios, prestaciones y otros pagos deben proporcionar en con-

junto un paquete razonable de premios.

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 4) Eficaz en costos: a partir de lo que la organización puede pagar, los salarios no
pueden ser excesivos.

5) Segura: los salarios deben representar un monto suficiente para dar seguridad a
los empleados y satisfacer sus necesidades básicas.

6) Motivadora: los salarios deben alentar eficazmente el trabajo productivo.

7) Aceptable para los empleados: éstos deben comprender el sistema de los salarios
y sentir que es razonable para ellos y también para la empresa (Chiavenato, 2011, pp.
251-252).

3.2 Nuevos planteamientos de la remuneración

Edur Velasco Arregui (2016) y Gerardo González Chávez (2004), entre otros, afirman se-
veros cambios en materia del trabajo humano, producto del avance tecnológico, de los
recursos escasos en la humanidad y otros factores convergentes. En el contexto actual
globalizado y competitivo, los trabajadores se ven expuestos a una enorme competencia
y esto se ha traducido en remuneraciones variables. Esta situación, por un lado, es un
fuerte incentivo para el incremento de la productividad de las empresas, pero, por el otro,
es un elemento de presión para el trabajador menos calificado.

En la actualidad, muchas empresas aplican retribuciones y compensaciones variables

en diferentes formas, no sólo de los niveles ejecutivos, sino, en muchas ocasiones, para
toda la nómina.

El objetivo de la remuneración variable busca incentivar la productividad personal (tra-

bajador), es de carácter selectivo y depende de los resultados que alcance la empresa
(división, gerencia o departamento), e inclusive de los logros alcanzados en determinado
tiempo por medio del trabajo en equipo.

Algunos sistemas de remuneración variable son: remuneración basada en habilidades,

remuneración basada en competencias, pago por desempeño, participación de utilidades,
salario flexible.

Para Chiavenato (2011), el requisito necesario para la implantación de un sistema de re-

muneración variables en cualquier empresa es contar con una estructura de puestos y
salarios base, seguido de los siguientes aspectos:

1) La planeación estratégica de la empresa debe orientarse a una administración por

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 objetivos (APO) eminentemente participativa, democrática e incluyente. La APO se
convierte en un potente instrumento de evaluación del desempeño y el rendimiento
cuando:
a. Los objetivos se establecen y desempeñan por los trabajadores que deben
laborar con ellos, sin presiones ni normas coercitivas.
b. Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio.
c. Existe un contrato vivo y no un esquema de reglas y normas.

2) Proceso simple y fácil de comprender y de seguir, que permite la cuantificación

objetiva del desempeño de la organización, las unidades y los trabajadores.

3) Flexibilidad, de modo que permita hacer ajustes siempre que sea necesario.

4) Transparencia en los criterios de premiación, que deben negociar y aceptar todos

los trabajadores implicados (Chiavenato, 2011, p. 255).

El sistema de remuneraciones con base en las habilidades se apoya en el conocimiento

con que cuenta el trabajador y no en lo determinado por el puesto que ocupa. Existen dos
enfoques para la remuneración basada en las habilidades: enfoque en el conocimiento
y enfoque en habilidades múltiples (figura 7).

Figura 7. Comparativo de sistema de remuneración basado en habili-

dades vs sistema de remuneración basado en el puesto.
Fuente: Chiavenato, 2011, p. 256.

El sistema de remuneración basado en las competencias busca valorar los atributos de

las personas para desempeñar una actividad y generar valor a la organización, en este
caso, las competencias son inherentes a la persona y no al trabajo en sí (figura 8).

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Figura 8. Comparativo de distintas formas de retribución.
Fuente: Chiavenato, 2011, p. 257.

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3.3 Planes de incentivos para grupos/equipos
Los incentivos constituyen una serie de estímulos, financieros y no financieros, enfocados
en el logro de determinadas metas. Se pueden conceder a un grupo para fomentar el
trabajo en equipo, pero con mayor frecuencia se otorgan sobre bases individuales. Los
incentivos forman parte de la retribución total para el trabajador.

El sistema de incentivos, normalmente, incluye el paquete total de beneficios que la or-

ganización pone a disposición de sus trabajadores, así como los mecanismos y procedi-
mientos para distribuirlo. No sólo se tienen en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones
y asensos, sino también otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el
empleo, transferencias laterales a posiciones más desafiantes o a posiciones que impli-
que crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del desempeño
excelente (figura 9).

Figura 9. Tipo de remuneraciones.

Fuente: Chiavenato, 2011, p. 236.

Los sistemas de incentivos vinculan la compensación directamente con el desempeño,

es decir, se paga a los empleados por obtener resultados y no por su antigüedad o por
el número de horas que hayan laborado.

Los empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros dependen de su

desempeño para mejorar su ingreso base. El objetivo más significativo de los incentivos
financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica

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para reforzar la conducta deseada que contribuya al logro de los objetivos organizacio-
nales.

Los incentivos económicos más comunes son: participación de ganancias, bonos de pro-
ductividad, comisiones sobre venta, curvas de madurez e incrementos por mérito (Werther
y Davis, 2008).

Los incentivos no financieros también se basan en el reconocimiento del desempeño

del trabajador o grupo de trabajadores (equipo). Los reconocimientos más usados son:
certificados de regalos, eventos especiales, incentivos en mercancía, comunicaciones
por correo electrónico o impresas, programas de capacitación, prestaciones y privilegios
laborales, viajes en grupo y viajes individuales (familiares), entre otros.

3.4 Planes de incentivos para gerentes y ejecutivos

A los gerentes y ejecutivos de toda empresa se les atribuye un rol central en la rentabili-
dad de la organización, por lo que en la mayoría de las empresas cuentan con sistemas
de incentivos adecuados a corto plazo y a largo plazo, además de su sueldo base. A
diferencia de los incentivos para todo el personal, los incentivos para ejecutivos no sólo
son con base en el desempeño, también pueden ser con referencia a la rentabilidad de
la empresa o al nivel de productividad alcanzado en un periodo determinado (Werther y
Davis, 2008).

Respecto a las empresas que brindan planes de incentivos a corto plazo, normalmente se
trata de incentivos en efectivo, a diferencia de las de largo plazo, que ofrecen opciones de
compra de acciones, con la intención de motivar y recompensar a gerentes y directores
por el crecimiento, la prosperidad y el valor accionario corporativos a largo plazo.

[La] opción de compra de acciones es el derecho a comprar un número específico de

acciones de la compañía a un precio específico durante cierto periodo. El ejecutivo
espera utilidades al ejercer su opción para comprar acciones en el futuro, aunque a
precio actual. La rentabilidad y el crecimiento de la empresa afectan el precio de sus
acciones, y como el ejecutivo podría influir en dichos factores, la opción de compra
de acciones se vuelve un incentivo.

[Sin embargo, en la actualidad, las] firmas comenzaron a restar énfasis a los pla-
nes de opción de compra de acciones por diversas razones. Muchos culpan a este
esquema por contribuir a los numerosos escándalos corporativos recientes, en los
cuales algunos ejecutivos supuestamente manipularon las fechas en que recibieron
sus acciones para maximizar sus rendimientos. Más aún, hasta hace poco, la mayoría

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de las compañías no trataron las opciones de compra de acciones como gasto. Esto
podría distorsionar el desempeño financiero que informa una compañía, al hacer que
los gastos parezcan menores de lo que en realidad fueron. Cada vez más compañías
intentan fomentar la precisión y transparencia en los estados financieros, de modo
que ahora consideran como gasto las opciones de compra de acciones (Dessler y
Varela, 2011, pp. 284).

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Referencias
Alles, M. (2004). Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competen-
cias. México: Granica.

Chiavenato, I. (2011). Administración de recurso humanos. El capital humano de las

organizaciones. México: McGraw-Hill.

Dessler, G., y Varela, R. A. (2011). Administración de recursos humanos. Enfoque lati-

noamericano. México: Pearson Educación.

Diario Oficial de la Federación. (1 de abril de 2015). Cámara de Diputados. Obtenido

de LEY Federal del Trabajo: http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ref/lft.htm.

González Chávez, G. (2004). La globalización y el mercado de trabajo en México.

Problemas del Desarrollo, UNAM, 97-124.

Newstrom, J. W. (2011). Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw-Hill/

Interamericana.

Velasco Arregui, E. (2016). Precarización del empleo y régimen neoliberal. Alega-

tos-Revista Jurídica de la Universidad Autónoma Metropolitana, 175-200.

Werther, W. B., y Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos. El capital

humano de las empresas. México: McGraw-Hill/Interamericana.

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