VALORACIÓN PUESTOS DE TRABAJO

1.CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES

1.1 Definición

Según la OIT (1986), la evaluación de tareas puede definirse como el

procedimiento que trata de precisar y de comparar lo que el desempeño, en
condiciones normales, de determinadas funciones exige de los trabajadores, sin
tomar en consideración la capacidad individual de los mismos ni su rendimiento.

La evaluación de puestos de trabajo o tareas es un procedimiento de análisis y de

valoración cuyo objetivo es determinar con precisión el valor relativo de las
diferentes funciones, y que se utiliza como base para elaborar un sistema
equilibrado de salarios. Contribuye a establecer una clasificación justa del
conjunto de funciones desempeñadas, que pueden tomarse como base para la
fijación de salarios. La evaluación es sólo, por consiguiente, uno de los puntos de
partida para el establecimiento de una diferenciación relativa de las tarifas del
salario base.

1.2 Objetivos de la VPT

1. Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos, para determinar el valor

relativo de los puestos.
2. Proporcionar una base equitativa para la administración de sueldos y
salarios dentro de la compañía.
3. Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparable a
la de otras compañías concurrentes al mismo mercado de mano de obra.
4. Permitir a la administración medir y controlar con precisión sus costos de
personal.
5. Servir de base para la negociación con el comité de empresa y los
sindicatos.
6. Proporcionar una estructura para la revisión periódica de sueldos y salarios.
7. Crear principios claros y técnicas imparciales que permitan un tratamiento
más objetivo de los salarios.
8. Servir de ayuda en los procesos de selección, colocación, movilidad y
formación de personal.
9. Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que, a su vez, contribuye
a la simplificación del trabajo y a la eliminación de operaciones duplicadas.
10. Reducir quejas y rotación de personal, aumentando así, la moral del
personal y mejorando las relaciones entre empresa y empleado.

1.3 Participantes del proceso de VPT

Independientemente del método y de la técnica específica que se utilicen, en todo
proceso de valoración cabe distinguir varios participantes:

1. La dirección o departamento de personal o de recursos humanos o

de organización o de VPT: cualquiera que sea el departamento al que por
sus funciones y competencias corresponda la responsabilidad de llevar a
cabo un plan de VPT, representa siempre la organización y la dirección de
la organización.
2. La comisión de valoración: está constituida por un conjunto de personas
comisionadas en representación de los distintos grupos socio-laborales más
importantes que están presentes en la organización.
3. El asesor externo: suele facilitar notablemente la implantación. Al ser y
aparecer como tercera parte no directamente afectada por los resultados y
en cuanto experto que debe ser en los procesos de valoración suele recibir
un voto de confianza por parte de todos los afectados.
4. Los analistas: su función es reunir toda la información necesaria relativa a
los puestos de trabajo a valorar. Es común que los analistas sean personas
de la propia organización previamente adiestradas por el asesor externo.
Conviene notar, no obstante, que frecuentemente y por razones de
objetividad, los analistas pueden y a veces deben ser ajenos a la
organización.
5. Los ocupantes de los puestos de trabajo a valorar: proporcionan
información relativa a los puestos objeto de valoración.
6. Los supervisores: a ellos corresponde la tarea de supervisar, modificar
convenientemente y formar las distintas descripciones de los puestos de
trabajo que son supervisadas por ellos. En determinadas circunstancias,
ellos o los propios subordinados pueden ser reclamados por la comisión de
valoración a fin de explicar y matizar determinados extremos relativos a
algún puesto.
7. El comité de empresa: la colaboración y cooperación de las
organizaciones sindicales operacionalizada a través del comité de empresa,
suele ser una verdadera piedra angular que garantice el éxito o el fracaso del
plan. Cualquier proyecto de VPT que se intente llevar a cabo en abierta
oposición a las organizaciones sindicales está predestinado al fracaso.

1.4 Los distintos métodos de VPT

Existen diversos métodos de valoración de puestos de trabajo, pero sólo cuatro han
sido aceptados como métodos básicos:

 El método de jerarquización, gradación u ordenación (Job Ranking)

 El método de graduación o clasificación (Job Classification)
 El método de puntuación (The Point System)
 El método de comparación de factores (The Factor Comparison Method)
La valoración se efectúa comparando cada puesto con:

Otros puestos Escalas de medida

Métodos no cuantitativos

 Sólo dan ordenación y JERARQUIZACIÓN GRADUACIÓN

clasificación global de los
puestos
 Se valora el puesto
globalmente
 No se requieren
especificaciones

Métodos cuantitativos
COMPARACIÓN PUNTUACIÓN
 Dan valor relativo y DE DE
clasificación detallada de FACTORES FACTORES
los puestos
 Se valora el puesto
analíticamente
 Se requieren
especificaciones

Cuadro comparativo de los métodos básicos de valoración de puestos (Fernández-

Ríos, 1997)
 MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN (Job Ranking)
2.1. Principio básico
2.2. Proceso de valoración
2.3. Ventajas e inconvenientes del método de jerarquización

2. MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN (Job Ranking)

El método de jerarquización es el más antiguo de los cuatro métodos clásicos de

valoración de puestos. Las primeras aplicaciones de las que existe constancia
datan de 1909, fecha en que E. O. Griffenhagen puso en marcha un proyecto en
los servicios municipales de Chicago, y de 1912 en que el propio Griffenhagen
participó en una de las primeras aplicaciones de la VPT en la industria llevada a
cabo en la Commonwealth Edison Company, también de Chicago.

2.1 Principio básico

Se trata de averiguar si un puesto, en cuanto unidad globalmente considerada, es

decir, conjunto indivisible de tareas, responsabilidades y funciones, es igual,
superior o inferior a otro.
La medida que resulta de la utilización del método de jerarquización es tan sólo
ordinal por cuanto nos informa de si un puesto de trabajo es igual, superior o
inferior a otro pero nada nos dice respecto a la magnitud ni a la cualidad de las
diferencias.

2.2 Proceso de valoración

Para llevar a cabo este método se han desarrollado diversos procedimientos que
constituyen verdaderas alternativas para su puesta en práctica; las más
importantes son:

1. ordenamiento ascendente-descendente
2. columnas alternas
3. utilización de tarjetas
4. utilización de puestos clave
5. comparación por pares

2.2.1 Ordenamiento ascendente-descendente

Esta técnica trata de ordenar todos los puestos de trabajo yendo desde el de
menor nivel al del nivel superior(ascendente) aunque algunas veces se procede en
sentido contrario (descendente).
El procedimiento de esta técnica es el siguiente:
 1. Disponer de todos los informes de ADP (análisis y descripción de puestos
de trabajo)
2. Constituir formalmente la comisión, definiendo competencias y
responsabilidades, así como formar y entrenar a sus miembros.
3. Identificar y definir los tres o cuatro criterios que han de ser utilizados en
el proceso de comparación.
4. Diseñar las hojas de valoración de modo que el resultado del trabajo de la
comisión esté normalizado en la medida que sea posible.
5. Dar y explicar suficientemente las instrucciones y normas generales y
específicas de actuación de cada miembro de la comisión y de la comisión
en pleno: ritmo de trabajo, horarios, calendario de trabajo,
recomendaciones especiales...
6. Después la comisión puede actuar en pleno o cada miembro
independientemente, ordenando los puestos yendo desde el más al menos
complejo, o viceversa. En caso de trabajar cada miembro de la comisión
independientemente, el orden final sería un consenso de los resultados
individuales.

2.2.2 Ordenamiento por columnas alternas

Utilizando los criterios de valoración para la comparación, la comisión,

individualmente o en grupo, debe elegir el puesto de mas complejidad y el de
menor complejidad y los va situando en columnas alternas a derecha e izquierda
del evaluador. De entre los puestos restantes, se repite el mismo proceso hasta
agotar los puestos, momento en el que tendremos dos columnas con los puestos
ordenados en una de mayor a menor, y en la otra de menor a mayor; finalmente,
en una hoja de registro se anota el ordenamiento resultante integrando los
ordenamientos en uno sólo.

2.2.3 Ordenamiento mediante la utilización de tarjetas

Consiste en preparar un juego de tarjetas para cada juez valorador. En cada

tarjeta ha de figurar el código, el nombre del puesto y un resumen de la
descripción del mismo. El procedimiento de esta técnica es el siguiente:

1. Se toma el juego de tarjetas y se divide en dos grupos iguales, poniendo en

una mitad el 50 por 100 de los mejores puestos y en la otra el 50 por 100
restante.
2. A continuación se toman los puestos de la primera mitad y se procede de
modo similar al punto anterior.
3. Con cada mitad de las resultantes en el punto 2 se procede de modo
similar al señalado en 2, y así sucesivamente. Lo mismo se hará con los
puestos de la segunda mitad que resultó en 1.
4. Al final de todo el proceso tendremos todos los puestos ordenados
jerárquicamente.
5. Este procedimiento se puede aplicar individualmente o por la comisión en
pleno.
2.2.4 Ordenamiento mediante la utilización de puestos claves

El principal problema es la identificación de los puestos clave, los cuales no son

puestos muy importantes en el conjunto de la compañía, sino puestos claramente
definidos, coherentes y bien integrados desde un punto de vista organizacional y
razonablemente estables.

1. Se identifican los puestos clave y se ordenan mediante la comparación

entre ellos mismos. Como consecuencia de esta valoración tendremos una
primera ordenación jerárquica que alcanzará a la mayor parte de los
ámbitos de actividad de la compañía y a diversos niveles jerárquicos.
2. Este primer y fundamental ordenamiento se toma como escala de
comparación con respecto a la cual se van situando todos los demás
puestos de trabajo.
3. Cada puesto es comparado con los puestos clave y con los demás puestos
que han sido previamente ordenados.
4. Este procedimiento se puede aplicar individualmente o por la comisión en
pleno.

2.2.5 Ordenamiento mediante la comparación por pares

Consiste en que cada trabajo es comparado sistemáticamente con todos y cada

uno de los demás; esta técnica obliga al valorador a realizar n·(n-1)/2
comparaciones, siendo n el número de puestos que es preciso valorar. Para evitar
que el número de comparaciones sea muy elevado, se suele dividir el proceso por
departamento, secciones, etc., de modo que el número sea inferior a 50, lo que
equivaldría a 1225 comparaciones.

2.3 Ventajas e inconvenientes del método de jerarquización

VENTAJAS

 es relativamente fácil de comprender y utilizar

 la gradación puede hacerse rápidamente
 su puesta en marcha es relativamente poco costosa

INCONVENIENTES

 no se tienen normas definidas o concretas con las que determinar la

gradación
 tiende a inducir al error de considerar los puestos de trabajo y su
valoración consiguiente sobre la base de su designación, retribución o
personas que lo realizan
 el ordenamiento puede ser superficial, puesto que no se consideran en
detalle los factores fundamentales de los puestos.
 puede suscitar confusión en puestos con denominaciones similares
 es difícil encontrar suficientes calificadores con un conocimiento
adecuado de todos los puestos
 el sistema es más difícil de operar conforme aumenta el número de
puestos y la complejidad de los mismos
 es un método difícil de defender ante los trabajadores
 3. MÉTODO DE GRADUACIÓN (Job Classification)
3.1. Principio básico
3.2. La escala de medida
3.3. Ejemplo de escala de graduación
3.4. Uso y aplicación de la escala
3.5. Ventajas e inconvenientes del método de graduación

3.MÉTODO DE GRADUACIÓN (Job Classification)

En 1922, G. J. Kelday pronunció en la convención de la National Personnel
Association of USA una conferencia titulada "Job analysis-Ocupational rating".
En ella se daba cuenta del trabajo desarrollado por la Oficina de Investigación de
Personal del Instituto Carnegie de Tecnología de cara a diseñar una metodología
para la valoración de puestos de trabajo de oficinas.
El método de jerarquización, el único que se había diseñado con anterioridad a
éste, tenia la limitación de que no utilizaba una escala de medida concreta que
permitiera establecer las diferencias entre los puestos. El proyecto del Instituto
Carnegie pretendía subsanar esta deficiencia creando una nueva estrategia
metodológica que en su primer año ya fue utilizada porseis organizaciones
diferentes.

3.1 Principio básico

Dentro de una categoría de puestos dada existen diferencias en los niveles de
responsabilidades, funciones y habilidades ejercidas en cada puesto. Cuando
estas diferencias son identificadas, pueden ser expresadas en términos de grados
definidos, ordenados a partir de los requisitos en grado mínimo dentro de la
categoría que se califica y hacia los grados máximos.
Es similar al método de jerarquización, ya que requiere también que el
calificador considere los puestos como un todo. El calificador analiza la
descripción del puesto y selecciona el grado cuya definición considera que
representa con mayor precisión el nivel de funciones del puesto. Por lo tanto, se
compara el puesto contra una escala, con objeto de determinar su posición
relativa dentro del grupo que se califica.

3.2 La escala de medida

En la construcción de la escala de medida se han de tener en cuenta diversos
aspectos que se exponen a continuación:

1. la asignación de la responsabilidad del diseño de la escala

2. los factores que influyen en la construcción de la escala (tipos de puestos a
incluir en la valoración, categoría de estos puestos, etc.)
3. el número de grados a establecer (ha de coincidir con el número de niveles
ocupacionales ampliamente diferenciables que existan en la organización)
4. la redacción de la escala
 5. la fiabilidad y validez de la escala

Entre los criterios o factores que suelen estar presentes en las escalas de
graduación se encuentran:

 complejidad del trabajo

 formación y experiencia necesarias
 supervisión ejercida y recibida
 responsabilidades
 esfuerzo mental
 esfuerzo físico
 condiciones de trabajo

3.3 Ejemplo de escala de graduación

(Peña Baztán, 1975)
Grado Definición de los grados
Realización de tareas auxiliares o subalternas que no precisan de
conocimientos específicos. No se manejan máquinas de oficina, salvo la
franqueadora del correo. Se trabaja bajo estrecha supervisión. No se
Grado 1
requiere iniciativa.

(ejemplo: ordenanzas)
Tareas para las que se precisa cultura general, realización de actividades
auxiliares siguiendo instrucciones preestablecidas, aunque debiendo elegir
el procedimiento a seguir entre varios. Manejo de máquinas de oficina.
Grado 2 Requiere algo de iniciativa, aunque en grado limitado. Trabaja bajo
estrecha supervisión

(ejemplo: auxiliar administrativo)

Debe elegir con cierta autonomía entre varios procedimientos. Precisa
iniciativa para el desarrollo de su trabajo que efectúa con media
Grado 3 supervisión. Realiza tareas que requieren ciertos conocimientos técnicos
específicos. Puede supervisar la labor de alguna persona del grado 2
(ejemplo: oficial administrativo)
Desarrolla una función ejecutiva en la que puede manejar datos
confidenciales. Requiere conocimientos técnicos amplios (idiomas,
contabilidad, etc.) de una o varias materias. Debe tomar decisiones sobre
Grado 4
los métodos a emplear y requiere cierta cantidad de iniciativa. Puede
supervisar la labor de otras personas del grado 2 ó 3 (ejemplo: oficial
contable, secretaria de dirección).
Requiere conocimientos amplios de un campo concreto de actuación. Da
normas y brinda soluciones a las personas que de él dependen, a las que
Grado 5
supervisa su labor, que acostumbra a ser rutinaria. Debe consultar con sus
superiores las situaciones anómalas o que se salgan de su concreto ámbito
 de actuación. Tiene responsabilidades por datos confidenciales o dinero
(ejemplo: jefe de sección)
Requiere coordinar la actuación de varios empleados de los grados
anteriores a los que manda y controla. Planea sus trabajos. Hace
previsiones. Precisa conocimientos en un campo extenso de actuación.
Grado 6
Examina y resuelve o propone soluciones a los problemas que surjan en el
ámbito de su competencia. Es objeto de una supervisión limitada (ejemplo:
jefe de servicio)
Se requiere una alta especialización en un campo muy concreto,
precisándose una titulación superior y cierta experiencia. Propone
soluciones a la dirección. Controla diferentes aspectos de la empresa. Hace
Grado 7 informes altamente especializados y presta el asesoramiento que se le
solicita, dentro del campo de sus conocimientos, para la orientación de la
empresa (ejemplo: staff de alto nivel, abogado de empresa, controllers,
etc.)
Se requiere un conocimiento completo en extensión y amplitud de un
conjunto de materias muy extenso. Interpretar y aplicar políticas
departamentales. Coordinar y supervisar un área operativa de la empresa
Grado 8
de cierta complejidad, mandando a sus componentes. Proponer soluciones
a la dirección. Hacer estudios e informes especializados (ejemplo:
dirección de departamento)

3.4 Uso y aplicación de la escala

Una vez disponemos de una escala bien construida, fiable y válida, sólo resta
utilizarla como marco de comparación para los diferentes puestos que van a ser
valorados. Es conveniente comenzar por los mismos puestos que sirvieron de
referencia para su construcción.
Conviene no olvidar que el método de graduación es no cuantitativo y no
analítico, lo cual quiere decir que nos da sólo ordenamiento de puestos y que
cada puesto ha de corresponder a uno y sólo uno de los grados de la escala.

3.5 Ventajas e inconvenientes del método de graduación

VENTAJAS

 es fácil de usar y de entender

 es relativamente fácil de llevar a efecto
 los resultados logrados son razonablemente satisfactorios

INCONVENIENTES

 puesto que no se hace un análisis detallado, el juicio general sobre todo el

puesto puede causar una clasificación incorrecta.
 No se emplean hojas de calificación para indicar el valor exacto empleado
por los calificadores para determinar la posición del puesto.
 algunos puestos pueden pertenecer, en parte, a un clase y, en parte, a otra.
  el sueldo o salario existente puede afectar a la colocación de un puesto
dentro de su clase.
 Es posible que ningún clasificador esté familiarizado con todos lo puestos.
 El empleo del sistema se dificulta conforme aumenta en número de
puestos y la complejidad de los mismos.
 Es relativamente difícil redacción de las descripciones las clases o grados.

4. MÉTODO DE PUNTUACIÓN DE FACTORES (The Point

System)
4.1. Principio básico
4.2. Principales fases del proceso de valoración
4.3. Recursos necesarios
4.4. La Comisión de valoración
4.5. Ventajas e inconvenientes del sistema de puntuación

4. MÉTODO DE PUNTUACIÓN DE FACTORES (The Point System)

El método de puntuación de factores fue diseñado por Merril R. Lott en 1925

para ser aplicado en su empresa, Sperry Gyroscope C. Inc.; la experiencia fue
descrita de forma detallada en su libro Escalas de salarios y valoración de
trabajos (Lott, 1926).

4.1 Principio básico

Es un método analítico (exige la descomposición de los puestos en sus partes

componentes) y cuantitativo (se asignan valores a cada elemento componente de
un trabajo).
El valor global de un trabajo viene determinado por la suma de los valores
concedidos a cada factor del trabajo y en el grado correspondiente. Una
característica importante en este método es que se necesitan las especificaciones
o requerimientos que los puestos de trabajo exigen de quienes los desempeñan.
Es considerado como el más científico de los cuatro grandes métodos y el
utilizado por la mayoría de las empresas que utilizan métodos de VPT.

4.2 Principales fases del proceso de valoración

1. Establecimiento del programa.

2. Información al personal.
 3. Análisis y descripción de puestos de trabajo; es fundamental reunir
información clara y precisa sobre identificación de los puestos de trabajo
objeto de la valoración, descripción de su función principal y de las tareas
que lo integran y especificación de los requisitos que se exigen para
desempeñarlo.
4. Preparación del manual de valoración

Un manual de valoración es un documento (confidencial o de uso

restringido) en el que se expresan las definiciones de los factores o
cualidades que se exigen en los puestos de trabajo y las escalas de esos
factores que permitan determinar la intensidad de la cualidad requerida en
cada puesto.
Un manual de valoración consta de cuatro partes claramente diferenciadas

a. introducción
b. reglas de uso del manual
c. definición de factores y subfactores con sus correspondientes
escalas (una por criterio, factor o subfactor)
d. tabla de puntuaciones (se especifican cuántos puntos corresponden
a cada grado de cada escala)

5. Valoración y puntuación, a la vista de la hoja de análisis, la

Comisión de Valoración utiliza el manual y determina cuál es el
grado, dentro de cada factor, que corresponde a cada puesto de
trabajo. Seguidamente convierte en puntos estos grados y totaliza
los puntos obtenidos en los diversos factores (multiplicando los
puntos por el peso de cada factor) para así obtener el valor global
de cada puesto de trabajo.

4.3 Recursos necesarios

1. Carta de información-comunicación a todos los trabajadores afectados

directa o indirectamente por la VPT.
2. Protocolo de análisis y descripción de puestos de trabajo.
3. Manual de valoración de puestos de trabajo.
4. Hoja de valoración, para recoger de modo resumido el resultado de la
valoración de un puesto de trabajo.
5. Hoja de comparación factorial ajustada, que sirve para comparar los
resultados generales y específicos de la valoración de un puesto de trabajo
con otro.

4.4 La Comisión de valoración

Está constituida por un conjunto reducido de personas y, aunque no actúan en
representación, sí suelen pertenecer a los diversos colectivos más importantes de
la organización.
FUNCIONES

a. Estudiar, valorar y proponer o decidir el método de valoración más

adecuado.
b. Estudiar, valorar y proponer o decidir la contratación de un experto
consultor externo.
c. Participar en todo el proceso de construcción del manual de valoración.
d. Participar en el diseño del protocolo de análisis de puestos, en la
planificación del proyecto y en la supervisión general del mismo
e. Participar activamente en todo el proceso de valoración de puestos.
f. Proponer o decidir correcciones, revisiones, etc., de la información
resultante de la valoración de puestos, pero en ningún caso tiene porqué
participar en la aplicación salarial de aquellos resultados.

4.5 Ventajas e inconvenientes del sistema de puntuación

VENTAJAS

 Se emplea una escala de tipo gráfico y descriptivo, considerada por

muchos autores como más fiable y válida que cualquier otro
procedimiento.
 Su empleo es relativamente fácil, ya que las definiciones de los grados son
redactadas en términos aplicables a los puestos calificados.
 Los valores en puntos muestran las diferencias entre los puestos en
términos numéricos.
 Permite clasificar fácilmente los puestos en clases o categorías o niveles.
 Es menos susceptible de manipulación que otros alternativos.
 La coherencia y precisión del plan aumentan con el tiempo.
 Proporciona resultados uniformes.

INCONVENIENTES

 Se requiere un alto grado de habilidad para seleccionar los factores

correctos y sus grados.
 La distribución de los pesos de ponderación para cada factor es difícil, así
como la asignación de puntos a cada grado.
 La implantación del sistema es lenta y costosa.
 Se requiere bastante trabajo de oficina.
5.EL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES (The Factor
Comparison Method)

En 1926 Eugene Benge recibió de la Philadelphia Rapid Transit Company de

Estados Unidos la petición de preparar un método para la ordenación de los
salarios horarios de los trabajadores de la compañía debido a las insuficiencias
que presentaba la aplicación del método de puntos. Benge y sus colaboradores,
Samuel L. H. Burk y Edward N. Hay, bajo la supervisión de Thomas E. Mitten
iniciaron una serie de trabajos que culminarían en el diseño de una nueva
metodología que aunaría los principios de la valoración mediante puntos y de la
ordenación que, posteriormente, sería conocido con el nombre de "método de
comparación de factores" (Benge, Burk y Hay, 1941).
5.1 Definición y principio básico
Con este método los puestos no se juzgan mediante una escala descriptiva, sino
que se los compara uno con otro con objeto de determinar su importancia
relativa. Sin embargo no se comparan los puestos entre sí como un todo dentro de
la categoría que se califica.
Se seleccionan, dice Lanham (1962), y definen los factores importantes y que se
encuentran en la mayoría de los puestos, a continuación se seleccionan puestos
claves que representan cada nivel importante de funciones, responsabilidades y
habilidades dentro de la categoría de puestos por calificar. Estos puestos clave se
comparan unos con otros, factor por factor, ordenando los puestos con respecto a
cada factor en orden de su importancia relativa. Una vez que los puestos han sido
comparados y ordenados, según los distintos factores, se asignan valores a cada
uno, repartiendo el salario normal pagado en el puesto entre los factores
empleados para calificarlo. Se califican entonces otros puestos, comparándolos
factor por factor con los puestos calificados en el paso precedente. El valor total
de cada puesto se determina entonces sumando los valores individuales
asignados a cada factor y los puestos son ordenados en el orden de su
importancia para la compañía de acuerdo con estos valores totales.

5.2 Desarrollo del método

La aplicación de este método puede llevarse a cabo según el procedimiento de
comparación de factores base-salario, la técnica de comparación de factores de
progresión cerrada y la técnica de comparación de factores de progresión abierta.
5.2.1 Comparación de factores base-salario

1. Selección y definición de los factores necesarios para valorar los puestos;

el primer paso que se ha de dar es determinar el tipo y número de factores
a utilizar. El procedimiento básico seguido para la selección de los
factores en el método de puntuación sigue siendo útil aquí.

2. Selección de los puestos clave que representan el conjunto de puestos que

se desea valorar; se seleccionan unos pocos puestos que están claramente
 definidos respecto a sus funciones y cuyos salarios base no están en
controversia. El número de puestos clave es muy variable, pero suele
oscilar entre 15 y 25. Una vez seleccionados, será preciso revisar
profundamente sus descripciones a fin de garantizar que son completas y
exactas.
3. Ordenar los puestos clave en cada uno de los factores independientemente;
la calificación o valoración de los puestos clave se lleva a cabo mediante
un proceso de jerarquización en el que cada puesto clave se compara con
todos y cada uno de los demás puestos clave, factor por factor. El objetivo
es clasificarlos en orden de importancia según cada factor
(jerarquización). El resultado de este proceso es la hoja de clasificación de
puestos clave (cuadro 5.1).

4. Distribuir el salario promedio pagado a cada puesto clave entre los

distintos factores; esta distribución se hace teniendo como referencia el
peso o importancia que tiene cada factor, en comparación con los demás
factores, en cada puesto clave. Para ello resulta útil seguir el siguiente
procedimiento, empezando por la actuación independiente de cada juez-
miembro de la Comisión de Valoración.
a. Estimar la importancia relativa (en porcentaje) que para cada puesto clave
tienen los distintos factores. Esta estimación se hace a partir de las
definiciones de los factores y de las descripciones de los puestos, hallando
para cada factor y en cada puesto la proporción entre el parcial de cada
casilla y el total de la fila.

b. transformar los porcentajes anteriores en valores monetarios al aplicarlos

sobre el salario anual bruto (habitualmente en miles) excluyendo todo tipo
de complementos (cuadro 5.3). Esto se realiza para cada factor, basándose
en el juicio del comité.

c. la comisión en pleno estudia, analiza, discute y resuelve las

contradicciones o incongruencias que se pudieran presentar hasta obtener
unos valores finales promedio tales que la suma de los diversos valores
redondeados correspondientes a los factores para un puesto clave sea igual
al salario bruto total que previamente correspondía a dicho puesto (cuadro
5.4).

d. con los resultados del cuadro 5.4 obtenemos una ordenación de los
trabajos clave para cada factor teniendo en cuenta lo que se paga por dicho
factor (cuadro 5.5).

e. tenemos ahora dos ordenaciones; la primera se basa en comparaciones de

cada puesto respecto de cada factor (cuadro 5.1), y refleja la presencia
relativa de los factores en los puestos clave. La segunda ordenación se
basa en la proporción de salario de cada puesto que se atribuye a cada
factor (cuadro 5.5). Las dos ordenaciones han de coincidir (cuadro 5.6), y
en caso contrario, las asignaciones salariales y jerarquía de factores
deberán ser reexaminados, y que al ser ambas ordenaciones subjetivas, se
pueden ajustar para alcanzar el consenso. Si la coincidencia entre las
ordenaciones no se pudiera alcanzar, el puesto concreto no se considera
"puesto clave" y es eliminado.
Con los resultados de la ordenación final se puede construir una escala de
valoración teniendo en cuenta la cantidad de dinero que cada puesto clave que se
asigna a cada factor (cuadro 5.7).
Puede ocurrir que entre dos puestos de trabajo consecutivos en un mismo factor exista
un intervalo muy grande, lo que se puede subsanar mediante la adición de otros puestos
que, cumpliendo rigurosamente con el criterio de retribución correcta, puedan tomarse
como referentes y cumplir el mismo papel que los puestos clave para los factores que lo
necesiten. La Comisión de Valoración deberá asignarlos y ubicarlos en la estructura
escalar de modo similar a como procedió con los puestos clave.
5. Valorar los restantes puestos de trabajo según cada uno de los factores; mediante la
estructura escalar de valoración tenemos tantas escalas de medida como factores. La
valoración de los restantes puestos se llevará a cabo comparando cada nuevo puesto con los
de una escala factor a factor. La suma de todos los valores asignados a un puesto de trabajo
determina el valor global y total de ese puesto.

5.2.2 Técnica de comparación de factores de progresión cerrada

Esta técnica se fundamenta en la construcción de una tabla de progresión para valorar
los puestos de trabajo. La progresión puede ser aritmética o geométrica y se establece a
partir de la observación de las diferencias existentes entre diversos puestos de trabajo
clave en un mismo factor. Si las diferencias son aproximadamente siempre las mismas,
la progresión será aritmética, en caso contrario estamos ante un caso de progresión
geométrica.
PROCEDIMIENTO

1. Siguiendo la metodología de la técnica base-salario, seleccionar los puestos

clave.
2. Trabajando cada evaluador independientemente de los demás, calcular la
importancia relativa de cada factor para el conjunto de los puestos clave (cuadro
5.8).
3. Tomando como base de referencia puntual máxima un valor habitual como 1000
(puntos), se calcula el valor que corresponde a cada factor (cuadro 5.9).

4. El primer valor de la progresión de cada factor suele ser el 10 por 100 del valor
máximo, aunque se podría sustituir por otro como, por ejemplo, que el valor
más bajo equivaliese en términos absolutos a lo que el factor en términos
relativos: si el factor tiene una importancia relativa del 20 por 100, el valor
inicial de la tabla de progresión de ese factor serían 20 puntos.
5. El segundo y sucesivos valores de la tabla de cada factor se calculan
multiplicando el valor inicial por el índice de progresión que se ha determinado,
teniendo como tope máximo el valor máximo del factor.
6. En un cuadro de doble entrada como el 5.10, se recogen los valores
correspondientes en puntos según la progresión aritmética o geométrica de cada
factor, yendo desde el valor mínimo al valor máximo. La tabla de progresión en
 ningún caso irá más allá del valor máximo de cada factor, de ahí el nombre de
esta técnica conocida como "de progresión cerrada".

7. Situar en el cuadro 5.10 los puestos clave según el

valor que les corresponda en la realidad en cada uno de
los factores y siempre mediante una comparación entre
los distintos factores que constituyen el sistema de
medida, de modo que el 100 por 100 del valor de un
puesto viene dado por la suma de los diversos valores
correspondientes a cada factor, dando así lugar a un
cuadro similar al 5.11.
8. Ubicados los puestos clave, se procede de modo
similar con todos los demás puestos de trabajo.
5.2.3 Técnica de comparación de factores de progresión abierta
Esta técnica es idéntica a la anterior, pero con la diferencia de que
una vez identificada la progresión, se aplica sistemáticamente hasta
un valor no definido de antemano; de ahí su nombre: "progresión
abierta". Conocido un punto de referencia y la regla de progresión, la
estructura escalar no tiene límites, pudiendo añadirse tantos cuantos
fueren necesarios en el momento de su construcción o en el futuro
con la única condición de respetar la regla de progresión (cuadro
5.12).

5 3 Ventajas e inconvenientes del método de comparación de

factores

VENTAJAS

 Comparación de puestos de trabajo contra puestos de

trabajo, lo que asegura la comparabilidad de los mismos
 Se construye una escala para cada organización,
asegurando, por tanto, que el plan se adapta
satisfactoriamente
 Una vez construida la estructura escalar, es fácil de
emplear
 La estructura escalar viene dispuesta en unidades monetarias y no requiere ninguna conversió

INCONVENIENTES

 Si existen desigualdades entre los salarios de los puestos

clave empleados para construir la escala, las desigualdades
permanecerán
 Puesto que los salarios no permanecen constantes, la base
del sistema de calificación puede ser totalmente
desequilibrada por fluctuaciones los salarios
 Un cambio en las funciones un puesto clave empleado para
establecer la escala puede mover la escala de su debido
alineamiento
 La construcción de la escala es complicada.
 La instalación del sistema es lenta.
 Se requiere bastante trabajo de oficina.
7. APLICACIÓN SALARIAL DE LA VPT

Concluida la valoración se crean niveles retributivos agrupando aquellos puestos que

tienen un valor relativo resultante de una VPT similar (la equivalencia "un puesto un
salario" es poco común en el mundo empresarial actual debido a la complejidad
administrativa que conlleva). La metodología a seguir es la siguiente:

1. Elaboración del gráfico de dispersión puntos-salario: esta gráfica se construye

situando los puntos (u ordenación) en el eje de abscisas (variable
independiente) y las pesetas brutas/año o mes en el eje de ordenadas (variable
dependiente). Mediante estos dos ejes es posible ubicar cualquier puesto sobre
un plano cartesiano, y así se podrá identificar la presencia de puestos en
situación anómala, la forma de la distribución del conjunto de los puestos
valorados, y los puntos de corte que permitirán establecer los límites de los
intervalos de los diferentes grupos, clases o niveles.
2. Determinación del número de grupos o clases de puestos o niveles: depende de
la dimensión de la empresa y, sobre todo, de la variedad del trabajo realizado.
3. Establecer los límites de cada grupo o clase o nivel y aplicar los resultados a la
estructura salarial: el Comité deberá decidir los puntos de división naturales
entre los distintos niveles de dificultad representados en los puestos, aunque si
el método puesto en práctica ha sido el de puntuación de factores, el número de
intervalos a establecer y la amplitud de los mismos puede estar preestablecido
por los resultados obtenidos.

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I. Análisis del Puesto de Trabajo

Lista detallada de competencias que se requieren para un puesto determinado y sus

funciones y tareas

Descripción de:

1.- qué debe hacer el trabajador

2.- cómo debe hacerlo

3.- Motivo por el cual debe hacerlo

4 .-Competencias necesarias para ello

5- Herramientas y la maquinaria utilizadas para realizar las actividades productivas

II. Evaluación y Análisis del Puesto de Trabajo en función del Perfil Funcional de la
Persona con Discapacidad

III. Matriz

Nivel de Exigencia

2. Habilidades Requeridas

3. Puesto

5 categorías

VI. Principios orientadores

Enfoque de Derechos Humanos y no discriminación

Selección de personal realizarse mediante análisis de competencias y capacidades

de la persona, no enfatizando en su discapacidad.

Cada caso posee particularidades que deben ser analizadas por la persona
profesional en Recursos Humanos

4. Recordar “el puesto es el que se ajusta a la persona” y no viceversa

IV. Principios orientadores

5. Ajustes razonables

6. Barreras y obstáculos que debe enfrentar la persona con discapacidad en su

entorno de trabajo

7. Riesgos en Salud ocupacional para el mejor desempeño de sus funciones y la

prevención de enfermedades y accidentes de trabajo.