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Desarrollo por etapas: Una nueva generación de procesos de desarrollo

Article · January 1999

Source: OAI

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Ramón Sanguino
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DESARROLLO POR ETAPAS: UNA NUEVA GENERACIÓN DE PROCESOS DE DESARROLLO.

Alicia Arroyo Mena; Francisco Javier Miranda González;Ramón Sanguino Galván

UNIVERSIDAD DE EXTREMADURA.

RESUMEN

El proceso de desarrollo de nuevos productos se ha convertido en los ŭltimos años en el centro de atención de las empresas dadas las importantes
ventajas competitivas que pueden obtenerse del inismo. En el presente trabajo se analiza un nuevo tipo de organización de ese proceso conocido
como Proceso de Desarrollo por Etapas. La utilización de este tipo de procesos ha demostrado en los ŭltimos años importantes efectos sobre el
tiempo de desarrollo de nuevos productos y en general, sobre la eficiencia del proceso de desarrollo en su conjunto. Se analizan los diferentes
elementos característicos de esta estructura, así como los principales requisitos necesarios para lograr una adecuada implantación en la empresa de
dichos procesos.

1.-INTRODUCCIÓN.

La supervivencia de las empresas en el entorno competitivo actual depende de su habilidad para introducir nuevos productos en el mercado de
forma continua. Los constante aparición de nuevos avances tecnológicos, el incremento de la competencia a nivel intemacional y las necesidades
cambiantes del mercado provocan una importante reducción en los ciclos de vida de los productos.
Ante esta situación las empresas se ven forzadas a reducir el tiempo empleado en introducir nuevos productos en el mercado, mejorando la
eficiencia de sus procesos de desarrollo.
De acuerdo con un reciente estudio realizado por Cooper y Kleinschmidt (1995) las tres claves para tener éxito en el desarrollo de nuevos
productos son estrategia, recursos y proceso.
En primer lugar, se hace necesario contar con una estrategia de innovación claramente definida y conocida por los diferentes integrantes de la
organización, de forma que todo el mundo tenga presentes los objetivos a alcanzar con el desarrollo de nuevos productos. En segundo lugar, es
necesario disponer de los recursos adecuados para dicho desarrollo. Así, los equipos de diseño y desarrollo de nuevos productos deben contar con
especialistas en cada área funcional y disponer de los recursos materiales y financieros necesarios para la realización de las diferentes actividades que
integran el proceso de desarrollo.
Por ŭ ltimo, el factor con mayor influencia sobre el éxito de los nuevos productos es el tipo de proceso empleado en el diseño y desarrollo de
los mismos.
La ŭ nica fuente de ventaja competitiva sostenible en el desaffollo de producto es poseer un proceso de desarrollo de alta calidad y superior al
de la competencia. Un proceso de desarrollo eficiente identificará las mejores oportunidades de negocio, definirá productos competitivos y los
introducirá en el mercado en un breve período de tiempo. El desarrollo de productos es un proceso, que combinando las necesidades y deseos del
cliente con la capacidad tecnológica de la empresa, consigue transforrnar las oportunidades en nuevos productos que consiguen, tras su lanzamiento,
una importante cuota de mercado.
Aunque existen diferencias entre los procesos de desarrollo empleados para cada tipo de producto, existen bastantes similitudes en cuanto a las
estructuras organizativas empleadas y las etapas que los componen entre los procesos de desarrollo de diferentes empresas. Estas similitudes
permiten que el proceso de desarrollo pueda ser estructurado, definido y gestionado de forma genérica para todo tipo de empresas, si bien serán
necesarias adaptaciones específicas a cada situación particular.
En el presente trabajo trataremos de analizar una nueva forma de gestión del proceso de desarrollo, que ha aparecido en los ŭ ltimos afios y que
recibe el nombre de Proceso de Desarrollo por Etapas.

2.- PROCESO DE DESARROLLO POR ETAPAS.

Históricamente el Proceso de Desarrollo por Etapas se deriva de la denominada Phased Program Planning (PPP), utilizada por la NASA para
desarrollar misiles y otros programas de desarrollo a gran escala. A partir de este sistema de planificación se han desarrollado diferentes sistemas de
organización del proceso de desarrollo por diferentes autores y empresas. Entre ellos podemos sefialar los siguientes:
- Procesos Stage Gate o Procesos Etapa-Puerta.
- Proceso de Revisión por Etapas (Phase Review Process).
A/ Procesos Etapa-Puerta.- El Sistema Stage-Gate se debe a R. G. Cooper y desde su primera aparición en la literatura (Cooper, 1990) ha
tenido un desarrollo notable, dado el enorme éxito obtenido por aquellas empresas que comenzaron a aplicar dicho sistema de organización. Desde
entonces son muchos los trabajos que han analizado y demostrado las ventajas de esta forma de organización del proceso de desarrollo de nuevos
productos ( Ej. Cooper y Kleinschrrtidt, 1991; Kleinschmidt y Cooper, 1991; 0 -Connor, 1994; Cooper, 1995; Cooper, 1996; Anderson, 1996). El
sistema Stage Gate divide el proceso de innovación en un conjunto de etapas, cada una de las cuales está compuesta de un conjunto de actividades
multifuncionales y paralelas.
B/ Procesos de revisión por etapas.- Se integran dentro de un modelo de gestión más amplio desarrollado por la consultora Pittiglio Rabin
Todd & McGrath en 1986, denominado PACE (Product And Cycle-time Excellence)).
Tanto los procesos de revisión por etapas como los procesos etapa-puerta se basan en la división del proceso de desarrollo en varias fases o
etapas, desde la evaluación de ideas y el concepto de producto al lanzamiento al mercado.
Para completar una etapa de desarrollo, se deben cumplir una serie de criterios y se debe contar con la aprobación de un comité, que se encar-
ga de evaluar si se han alcanzado los requisitos rr ŭnimos para avanzar a la siguiente etapa de desarrollo.
Los procesos de desarrollo por etapas pueden representarse por medio de un embudo, (ver figura 1) con muchas ide,as analizadas en la fase de
concepto, que van siendo descartadas mediante un proceso de evaluación-decisión a lo largo del proceso de desarrollo, hasta reducirse a un pequeño
nŭ mero de proyectos con alta probabilidad de éxito. Al final de cada fase o etapa de desarrollo existe una fase de revisión o puerta en la que la
dirección de la empresa determina el futuro del proyecto, bien autorizando el paso a la siguiente etapa de desarrollo, cancelándolo o redirigiéndolo
hacia una nueva oportunidad de negocio.

' El modelo PACE ŭene cuatro componentes básicos: Comités de Aprobación (PAC), Proceso de Revisión por Etapas, Equipos centrados o Core Teams y Proceso de
Desarrollo Estructurado.

521
 FIGURA I REPRESENTACIÓN ESQUEMÁTICA DE LOS PROCESOS DE DESARROLLO POR ETAPAS.

_
.
Fase de evatuación Fasede planificación Fase de Fase de evaluación Fase de
deconeeptos _ yespecifiĉadón desarrollo, ypmeinie lanzamlento

00
0 00
0o00o o ° 00 ° 0 0 0
0 ° 0
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Fase de Fase de .,› Fase de„h, Fase de d, Fase de 11
retvicittn • rertricirSn ”" naviciAn -• ren/IciArb ""'

Iaedirigi
+t-D
Continuar 4, Conthur Centiur Carftinuar ContInuar
Canader Comekr Canaller Gargekr Conder

Fuente: McGrath (1996).

En cada puerta o fase de revisión se compara el rendimiento real del proyecto con el plan establecido, comprobándose los siguientes
elementos:
- Calendario.
- Medidas de eficiencia.
- Coste proyectado, margen de beneficios esperado y volumen de ventas previsto.
- Presupuesto del programa de desarrollo.
- Información sobre el mercado, los competidores y el sector.
La presencia de estos puntos de control cumplen las siguientes funciones:
- Sirven como puntos de control de calidad, de modo que, si el proyecto no re ŭne la calidad adecuada, no se permite que contin ŭe en el proce-
so y, o bien se abandona, o se envía de nuevo al comienzo de la etapa anterior para su mejora.
Constituyen decisiones sobre la continuidad del proyecto, de forma que los proyectos mediocres o de escasa probabilidad de éxito se aban-
donan, evitando de este modo que se malgasten recursos, que podrían emplearse en acelerar otros proyectos de mayor probabilidad de éxito.
- Por ŭltimo, son puntos donde se decide el camino a seguir por el proyecto en la siguiente etapa del proceso, así como los recursos que van a
ser asignados al mismo.
Los encargados de realizar la evaluación del proyecto en cada fase de revisión suele ser un comité específicamente creado al efecto que suele
estar integrado por los diferentes directores funcionales de la organización. Estos comités de revisión reciben diferentes denominaciones como
Comités de Aprobación, Consejo de Revisión, Grupo ejecutivo de nuevos productos, etc. (Mc Grath, 1996).
La labor de estos comités de revisión se limita a autorizar la continuación o cancelar el proyecto, no entrometiéndose en la actividad del equipo
de desarrollo, que cuenta con total autonomía para tomar las decisiones que estime convenientes para lograr alcanzar los objetivos marcados
inicialmente.
Un proceso de desarrollo por etapas efectivo debe poseer cinco caracterfsticas básicas:
1.- Proporcionar un proceso claro de toma de decisiones sobre los nuevos productos. Al finalizar cada etapa el comité de revisión
determinará si se debe continuar el proceso, se cancela o se dirige hacia un nuevo objetivo, modificándose la asignación de recursos y tratando de
eliminar los posibles obstáculos, que pudieran impedir el normal desarrollo del proyecto.
2.- Asignar la responsabilidad de realizar el proyecto de acuerdo con el plan establecido al equipo de diseño y desarrollo. El comité de
revisión no tiene autoridad sobre las decisiones adoptadas en el seno del equipo. Los miembros del equipo cuentan con total autonomía para diseñar
el producto de acuerdo con sus conocimientos.
3.- Facilitar la traducción de la estrategia de productos genérica de la empresa al proceso de desarrollo de nuevos productos. El comité de
revisión es el encargado de dirigir la actividad de desarrollo, seg ŭn se establece en la planificación estratégica de la empresa.
4.- Establecer puntos de revisión o control para evaluar periódicamente el progreso del proyecto.
5.- Fijar plazos de terminación que enfaticen la necesidad de acelerar el proceso de desarrollo. Las puertas o fases de revisión realizan esta
función, al obligar a resolver los problemas y adoptar decisiones sobre la continuidad del proyecto.

3.- LAS ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO.

Las etapas del proceso de desarrollo pueden variar ligeramente en función del tipo de producto a desarrollar, sin embargo se pueden señalar
una serie de características comunes para todo tipo de empresas y productos.
Cada una de las etapas tiene un carácter multifuncional, es decir, no hay un etapa de I+D y otra de marketing, sino que cada una de ellas
consta de un conjunto de actividades simultáneas realizadas por un equipo multifuncional.
En un proceso de desarrollo por etapas los principales objetivos y decisiones a tomar en cada etapa o fase son las siguientes:
a) Fase de evaluación de conceptos.- Los objetivos de esta etapa consisten en evaluar en el menor tiempo posible las diferentes
oportunidades y comenzar el proceso de desarrollo también en el menor tiempo posible.
El resultado de esta etapa es una evaluación del concepto y de las oportunidades del nuevo producto que es presentado al comité de revisión,
quién decidirá si es conveniente asignar un equipo y los recursos necesarios para desarrollar ese concepto.
En esta fase suelen intervenir un reducido n ŭmero de personas dirigidas por un "campeón de producto" que es quien asume la responsabilidad
del proyecto, no existiendo todavía un verdadero equipo multifuncional de desarrollo.
b) Fase de planificación y especificación del producto.- Los objetivos de esta etapa son los siguientes:
- Definición del producto.
- Identificación de las ventajas competitivas del producto.

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 - Identificación de sus funciones básicas.
Determinación de la factibilidad del proceso de desarrollo.
Verificación, con mayor grado de exactitud y detalle, de las estimaciones realizadas en la fase de concepto.
- Planificación del proceso de desarrollo hasta la culminación del proyecto.
La fase de revisión situada al finalizar esta etapa permite a la alta dirección eliminar las posibles dificultades y obstáculos del proceso de
desarrollo, así como establecer una jerarquía de proyectos asignando los recursos disponibles en función de esas prioridades.
En esta fase ya existe un equipo multifuncional de desarrollo con una estructura forma12 , encargado de realizar las tareas necesarias para
alcanzar los objetivos de la etapa.
c) Fase de desarrollo.- El objetivo de esta etapa es desarrollar un producto de acuerdo con el programa aprobado en la fase previa. En esta
fase se lleva a cabo el diseño detallado del producto y la mayor parte de las actividades de desarrollo.
Simultáneamente se puede comenzar el desarrollo del proceso de fabricación, diseño de las pruebas a realizar al producto, planificación del
servicio al cliente, etc. Es en esta fase donde se consumen la mayor cantidad de recursos.
La aprobación del comité de revisión al finalizar esta fase indica que el producto está listo para la fase de evaluación y pruebas y que el plan
de pruebas establecido es el adecuado.
d) Fase de pruebas y evaluación.- En esta etapa se procede a realizar las pruebas y simulaciones necesarias al producto, realizándose los
preparativos necesarios para el cornienzo de la producción y el lanzamiento al mercado del nuevo producto.
Esta fase concluye cuando el producto ha superado las pruebas, el proceso de fabricación es el adecuado y se ha redactado un plan de
lanzamiento del producto.
El comité de revisión decide en este punto si el producto está listo para su lanzamiento, autorizando su fabricación, comercialización,
distribución inicial y servicios de apoyo necesarios. Es en este momento donde la empresa se asegura de que el producto resultante cumple con los
requisitos de calidad establecidos por la empresa y demandados por el mercado.
e) Fase de lanzamiento.- lncluye la producción a gran escala, el lanzamiento del producto y su distribución inicial.
La fase de revisión al final de esta etapa verifica el éxito de estas actividades, evaluando la aceptación del producto por el mercado. También
se decide sobre posibles modificaciones y rediseños de producto y proceso, para adaptarlo mejor a la demanda del mercado. Esta revisión
generalmente se realiza a los seis meses del lanzamiento del producto.

4.- PROCESOS DE TERCERA GENERACIÓN.

La principal ventaja de los procesos de desarrollo por etapas es que evita que se malgasten recursos en proyectos con escasas posibilidades de
éxito, lo que permite que dichos recursos se asignen a otros proyectos, reduciendo el tiempo de desarrollo de estos ŭ ltimos.
Entre sus inconvenientes, se le critica que esa necesidad de aprobación previa al paso de una etapa a otra puede suponer una ralentización del
proceso, dado que, si esa autorización se demora se detendrá todo el proceso de desarrollo, puesto que sin dicha autorización no se puede comenzar
la siguiente etapa.
Para evitar este problema, algunas empresas permiten que las decisiones de aprobación en cada "puerta'' se tomen con información incompleta,
de modo que se permite que el proyecto avance a la siguiente fase condicionado a que los resultados sean positivos en dicha fase. Esto evita que el
proyecto se detenga a la espera de la finalización de alguna actividad de la etapa previa (Cooper, 1996).
Aparece así un nuevo tipo de procesos de desarrollo por etapas a los que se ha denominado Procesos de Tercera Generación, que tratan de
incrementar la flexibilidad de los procesos por etapas originales.
Las principales novedades de estos procesos pueden resumirse en:
1.- Flexibilidad: Cada proyecto sigue una secuencia diferente de pasos en función de su nivel de riesgo y de sus necesidades concretas, de
forma que determinadas fases pueden suprimirse y los puntos de revisión se pueden combinar para facilitar el normal desarrollo del
producto.
2.- Puntos de revisión o puertas condicionales.- El comité de revisión puede autorizar la continuación del proyecto sin contar con toda la
información necesaria sobre el proyecto, de modo que esta autorización se condiciona a que el proyecto consiga resultados positivos en la
siguiente etapa del proceso y a la espera de completar la información necesaria para la decisión definitiva.
3.- Fluidez.- El proceso se vuelve más fluido y adaptable, de forma que las diferentes etapas pueden simultanearse. De esta forma se
combinan las ventajas de la gestión simultánea de actividades (flexibilidad y velocidad) con la formalización de los procesos de desarrollo
por etapas3.

5.- LA IMPLANTACIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO POR ETAPAS.

Las ventajas que pueden lograrse con la aplicación de estos procesos de desarrollo por etapas han hecho que sean cada vez más las empresas
que optan por implantarlos, en alguna de sus diferentes versiones.
Sin embargo, en muchos casos no se consiguen los resultados esperados, porque no se logra la implantación efectiva de estos procesos, debido
a la resistencia de la propia organización al cambio o debido a la presencia de una cultura empresarial incompatible con estos procesos.
La tarea de implantar un proceso de desarrollo por etapas debe realizarse siguiendo una secuencia lógica de fases, tal y como recomiendan
diferentes expertos en cambio organizacional (O'Connor, 1994). Por tanto, para lograr una correcta implantación de estos sistemas se hace necesario
Ilevar a cabo los siguientes pasos:
1 9) Buscar la aceptación del nuevo proceso:
• Establecer, comunicar y lograr la aceptación de la necesidad de implantar un nuevo proceso de desarrollo de nuevos productos.
• Asegurar el compromiso y apoyo de la alta dirección en el proceso.
• Asignar personal y recursos para el diseño e implantación del nuevo proceso.
2) Preparar el proceso:
• Diseñar un proceso lógico y flexibte, que basado en el flujo etapa-puerta, se adapte a las características propias de la organiz,a-
ción.
• Enfatizar la necesidad de utilizar equipos multifuncionales y de realizar las actividades de forma simultánea.
• Desarrollar y utilizar todas las herramientas disponibles para incrementar la eficiencia del proceso.
• Considerar desde el primer momento los retos y posibles problemas a la hora de implantar el nuevo proceso.
39) Difundir el proceso por toda la organización:

Esa estructura formal puede variar desde una estructura matricial a un equipo autónomo o venture team.
Algunos autores habían defendido la existencia de una inconrcpatibilidad clara entre la gestión simultánea de actividades y los procesos de desarrollo por etapas. sin embargo
la aparición de los prucesos de tercerd generación demuestra la complementariedad de ambos sistemas de gestión del proceso de desarrollo.

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 • Posicionar el proceso de desarrollo por etapas como un servicio que debe "venderse" a toda la organización.
• Gestionar las expectativas que la dirección y la organización puedan tener del proceso y su impacto en la empresa.
• Integrar el proceso dentro de los esfuerzos tendentes a la Gestión de la Calidad Total (TQM).
• Adaptar el proceso de forma continua a las necesidades de la organización.
Para el caso de los procesos Stage-Gate, Cooper (1996) establece 10 reglas que deben seguirse en este proceso de implantación (Ver Cuadro
1). Estas reglas son generalizables al resto de procesos de desarrollo por etapas.

CUADRO 1.- REGLAS DE COOPER PARA LA IMPLANTACIÓN

- No 1NFRAVALORAR LA DIFICULTAD, LOS COSTES Y EL TIEMPO

NECESARIO PARA IMPLANTAR EL SISTEMA.
- LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMAIMPLICA MUCHO TIEMPO.
- LA IMPLANTACIóN COMIENZA EN EL MOMENTO EN QUE SE DECIDE
DISEÑAR UN NUEVO PROCESO DE DESARROLLO.
- LA FORMACION ES CRITICA.
- EL MARKETING INTERNO ES ESENCIAL.
- UNA ADECUADA DOCUMENTACIÓN ES UN FACTOR CLAVE DEL
MARKETING INTERNO.
- INTEGRAR TODOS LOS PROYECTOS DE FORMA INMEDIATA
EN EL PROCESO.
- DESIGNAR A UN RESPONSABLE DEL PROCESO.
- SOLICITAR AYUDA EX'TERNA.
DE UN PROCESO STAGE-GATE.

Fuente: Cooper (1996).

6.- CONCLUSIONES.

El proceso de desarrollo de nuevos productos se ha convertido en uno de los elementos clave para obtener ventajas competitivas en la
actualidad. Así, las empresas que cuentan con procesos de desarrollo eficientes consiguen incrementar sus vol ŭmenes de ventas rápidamente y
alcanzan elevados niveles de productividad.
De esta forma, la fuente de ventajas competitivas sostenible a largo plazo debe basarse en un proceso de desarrollo de nuevos productos de alta
calidad.
Los procesos de desarrollo por etapas aparecen así como elemento clave para incrementar la eficiencia del proceso de desarrollo, reduciendo
el tiempo de mercado y disminuyendo el volumen de recursos malgastados en proyectos que terminan fracasando tras su lanzamiento al mercado.
La reciente aparición de los procesos de tercera generación supone una importante oportunidad que debe ser aprovechada por las empresas
para lograr diferenciarse y obtener una ventaja respecto a la competencia. Pero para ello, es necesario entender el funcionamiento de estos procesos y
planificar adecuadamente su proceso de implantación en la empresa, para adaptarlos a la cultura organizacional existente, evitando de este modo la
aparición de conflictos intemos que pueden hacer fracasar su implantación.

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