FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y

ARQUITECTURA

Supermercados Peruanos S.A.

CURSO:
Supply Chain Management

PRESENTADO POR:

 Alberca Matute, Erly.

 Arias Durand, Deyssi.
 Camacho Arroyo, Carlos.
 Criollo Limache, Edwin.
 Romero Ruiz, Carlos.

PROFESOR:
Ing. Dolmos Molina, Paul Denis.

Lima-2021
 INDICE

I. Descripción de la Organización ................................................................................ 5

I.I Historia ................................................................................................................. 6
I.II Misión y Visión .................................................................................................. 8
I.II.I Misión ............................................................................................................. 8
I.II.II Visión............................................................................................................. 8
II. Empresa en el sector. ................................................................................................. 9
II.I Principales productos presentado en un cuadro de ventas en S/ y %.................. 9
II.II Principales clientes presentado en un cuadro de ventas en S/ y % .................. 12
II.III Participación en el Mercado ........................................................................... 12
(Market Share) (Grafico de participación de la torta) ................................................. 12
III. FODA .................................................................................................................. 13
IV. Gestión de la cadena de suministros .................................................................... 14
IV.I Logística de entrada......................................................................................... 15
IV.I.I Proceso de Ingreso....................................................................................... 15
IV.I.II Proceso de Pre Embarque .......................................................................... 16
IV.I.III Proceso de Embarque ............................................................................... 17
IV.I.IV Proceso de Programación de carga y cierre de file ................................... 18
IV.II Logística de salida ............................................................................................ 20
V. Problema en la cadena de suministros..................................................................... 22
V.I Definición del problema ..................................................................................... 23
V.I,I La primera causa identificada ....................................................................... 23
V.I.II La segunda causa identificada ..................................................................... 23
V.I.III La tercera causa identificada ...................................................................... 23
V.II Valorización del Problema ................................................................................ 24
VI. Propuesta de mejora............................................................................................. 26
VI.I Planteamiento de la propuesta de mejora ........................................................ 26
VI.II Objetivos de la propuesta de mejora ................................................................ 26
VI.III Desarrollo de la propuesta de mejora .............................................................. 26
VI.III.I Agilizar el proceso de importación. ........................................................ 26
VI.III.II Obtener información oportuna por parte de nuestro proveedor. ............. 27
VI.III.III Implementar un sistema de trazabilidad que facilite la parte operativa en
el trabajo de lotes..................................................................................................... 27
VII. Relación costo/beneficio...................................................................................... 28
VIII. Conclusiones y Recomendaciones ...................................................................... 29
VIII.I Conclusiones ................................................................................................. 29
VIII.II Recomendaciones ........................................................................................ 29
 Tabla de Imágenes
Imagen 1: Venta Trimestral por Área .............................................................................. 9
Imagen 2: Top 10 Productos Más Vendidos En Abarrotes ........................................... 9
Imagen 3: Top 10 Productos Más Vendidos En Non Food ......................................... 10
Imagen 4: Top 10 Productos Más Vendidos En Frescos ............................................ 10
Imagen 5: Diagrama De Pareto – Venta Por Área ........................................................ 11
Imagen 6: Curva de Pareto ............................................................................................ 11
Imagen 7: Promedio de Ventas Mensual ....................................................................... 12
Imagen 8: Market Share ................................................................................................ 12
Imagen 9: Flujo Operativo............................................................................................. 14
Imagen 10: Zona de Recorrido ...................................................................................... 18
Imagen 11: Diagrama de Distribución de Planta (1) ..................................................... 19
Imagen 12: Diagrama de Distribución de Planta (2) ..................................................... 19
Imagen 13: Participantes de la Cadena de Suministro .................................................. 20
Imagen 14: Flujo del Planeamiento Integrado ............................................................... 21
Imagen 15: Flujo Operativo de Importación ................................................................. 21
Imagen 16: Diagrama de Causa Efecto ......................................................................... 22
Imagen 17: Resumen de ineficiencias valorizadas ........................................................ 28
Imagen 18: Costo Beneficio por medidas para el mejoramiento del Proceso Logístico 28
I. Descripción de la Organización

Supermercados Peruanos S.A. Es una de las principales cadenas de supermercados

100% peruanos con presencia a nivel nacional su propósito es generar bienestar para
todos los peruanos entregando productos de calidad todos los días brindando un
excelente servicio alta calidad de productos, precios competitivos, ambientes amplios,
limpios y ordenados; además de productos innovadores y un excelente surtido cuentan
con más de 500 tiendas de los diferentes formatos que están enfocados en satisfacer las
diferentes misiones de compra de nuestros clientes: Plaza Vea, Vivanda, Economax,
Mass, y cinco centros de distribución. Son un equipo con valores sólidos y un gran
espíritu emprendedor que buscan todos los días lograr llegar a impactar a más familias
en todos los rincones del Perú.
I.I Historia

En 1994, un grupo de empresarios peruanos adquirió el Banco Internacional del

Perú con la visión de convertirlo en una institución financiera y de banca personal
líder al servicio de todos los peruanos. Cuando se dio el primer paso, se iniciaron
grandes cambios, se estableció una cultura interbancaria, una nueva forma de ver el
negocio bancario y la base para buscar ser el mejor banco fue contar con las mejores
personas y socios.

Este sólido grupo empresarial peruano está anotando. Este sólido grupo
empresarial peruano está desempeñando un papel en diferentes campos, como los
supermercados de Vivanda, Plaza Vea y Mass, los seguros de vida y accidentes de
Interseguro, el hotel de CinePlanet, etc.

Desde la banca hasta la formación, cualquier empresa de servicios orientada a los

empleados tiene una cultura que nos une con la pasión y la excelencia por los
clientes. SPSA.

En 1993, la cadena creció en la década de 1990 con la adquisición de las cadenas

de tiendas Mass y Top Market y el arrendamiento del supermercado San Jorge.
Como resultado de estas adquisiciones, Santa Isabel se fusionó en la segunda cadena
de supermercados de Perú.

En 1998, Royal Dutch Ahold Group, el tercer minorista más grande del mundo,
se convirtió en copropietario de Santa ISABEL y aumentó su participación hasta
mayo de 2002, cuando controló por completo la empresa.

Bajo la dirección de Ahold, la empresa lanzó con éxito el modelo de

hipermercado Plaza Vea. A principios de 2003, Ahold decidió vender su negocio en
América del Sur. El 11 de diciembre de 2003, el grupo financiero Interbank adquirió
la totalidad de las acciones de Supermercados Santa Isabel, brindando a la empresa
el respaldo financiero y el prestigio necesario para que ahora el 100% de las cadenas
de tiendas peruanas puedan continuar el proceso de expansión, comenzando por
Ahold.

Durante 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la definición e

integración de su formato de negocio, y finalmente lanzó la nueva marca Vivanda,
transformó la tienda Minisol en Mass y mejoró enormemente la calidad y el servicio
de Plaza See.

En marzo de 2004, la junta general de accionistas aprobó el cambio de la razón

social de Supermercado Santa Isabel S.A a SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

Desde 2006, Supermercados Peruanos ha estado creciendo continuamente

mediante la construcción de nuevas tiendas en Lima y provincias y en algunos casos
transformando las tiendas existentes para satisfacer mejor las necesidades de los
clientes.
I.II Misión y Visión

I.II.I Misión

Que el cliente se sienta satisfecho por el servicio que se le pueda brindar con
productos de buena calidad y buen servicio.

I.II.II Visión

Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.

II. Empresa en el sector.

II.I Principales productos presentado en un cuadro de ventas en S/ y %

Entre los productos que se ofrecen en Supermercados S.A. se puede decir según a
las ventas generadas en el mes que los productos más vendidos son los abarrotes,
seguido de Non Food y por último los frescos y a continuación se mostrara un
cuadro con los 10 productos con mayor índice de venta:

Imagen 1: Venta Trimestral por Área

Imagen 2: Top 10 Productos Más Vendidos En Abarrotes

Imagen 3: Top 10 Productos Más Vendidos En Non Food

Imagen 4: Top 10 Productos Más Vendidos En Frescos

Por temas de trabajo se mostrara un diagrama de Pareto para indicar el monto de la
venta de los productos y el porcentaje que representa:

Imagen 5: Diagrama De Pareto – Venta Por Área

Imagen 6: Curva de Pareto

II.II Principales clientes presentado en un cuadro de ventas en S/ y %

A continuación mostramos los principales clientes y son los siguientes:

 Cash & Carry
 MASS
 Plaza Vea
 Plaza Vea Express
 Plaza Vea Super
 SISSA
 Vivanda

Imagen 7: Promedio de Ventas Mensual

II.III Participación en el Mercado

(Market Share) (Grafico de participación de la torta)

Imagen 8: Market Share

III. FODA
IV. Gestión de la cadena de suministros

En un mercado tan agresivo como es el peruano, diferentes empresas del medio

deben reaccionar de manera eficiente para ser competitivas y una de las principales
prioridades es dominar el Supply Chain Mangenement.

El Objetivo del SCM de supermercados Peruanos es colocar buenos productos en el

lugar estratégico, en el momento indicado y a costo más bajo cumpliendo los siguientes
requisitos:

 Adecuado abastecimiento respondiendo a las tiendas reales, anticipando sus

ventas y actividades.

 Gestionar de manera eficaz la reposición y/o entrega, evitando el agotamiento de

los productos.

 Controlar las existencias evitando el sobre inventario o roturas de stock.

 Otorgar más claridad, visibilidad, trazabilidad y seguridad a todos los actores
claves del proceso.
 Mejorar la reactividad y la eficacia.
 Unificar el flujo completo de informaciones.

Imagen 9: Flujo Operativo

Por temas de decisión grupal decidimos tocar el tema de importación y mostraremos

su proceso
IV.I Logística de entrada

Luego de identificar la oferta de productos para los clientes el siguiente paso es

determinar la fuente de aprovisionamiento de dichos productos. Para ello se tienen
tres alternativas:

 Aprovisionamiento de productos terminados de terceros.

 Aprovisionamiento de productos terminados de marca propia.
 Aprovisionamiento para fabricación de productos.

Para el aprovisionamiento, en general, existe un proceso de selección y negociación

con proveedores a fin de realizar contratos idóneos para asegurar el abastecimiento
continúo de productos estableciendo en dichos contratos niveles de cumplimiento e
indicadores que son revisados periódicamente.

IV.I.I Proceso de Ingreso

En este proceso el personal de importaciones se encarga de los siguientes
pasos:

 Recibir la proforma con descripciones mínimas y orden de solicitud

de compra. (solped).

 Ingresarla al sistema de importaciones y cruzar información para

verificar que está correctamente emitida.

 Completa datos adicionales propios de la operatividad logística y

cotiza tarifas si corresponde.

 Aprueba la proforma e instruye la orden de compra importada al

agente de seguimiento de carga (FUA - Follow up agent) y
proveedor de mercadería/trader.

 A través del FUA se procede con el primer contacto que es

confirmar la recepción de la orden de compra por parte del
proveedor/Trader.
IV.I.II Proceso de Pre Embarque

En este proceso se inicia la operación de seguimiento de embarque desde

una fecha determinada, según región geográfica de embarque, hasta la
confirmación de zarpe de la mercadería en: avión, barco o vehículo terrestre.
A continuación se detallarán los pasos a seguir dentro de este proceso.

 FUA inicia su segundo contacto con el seguimiento de embarque 22 y

32 días antes de la última fecha de embarque según instrucciones de
embarque, sea de América y el resto del mundo respectivamente,
consultando al proveedor si la mercadería cumplirá con la fecha
estimada de embarque.

 FUA continúa con el tercer contacto de seguimiento de embarque 17 y

25 días antes de la última fecha de embarque según instrucciones de
embarque, sea de América y el resto del mundo respectivamente.

 A más tardar de 2 días del envío de la solicitud a su agente en origen, el

FUA recibirá de la naviera o línea área o freight forwarder el número de
reserva (booking number) ingresando los datos propios del documento
en el sistema.

 Si la información ingresada no concuerda con la información de la

solicitud de booking, se generarán de manera automática excepciones
que deberán ser levantadas por el equipo de importaciones de SPSA.

 Un vez levantadas las excepciones si existiesen, se acepta el booking de

manera automática y el FUA continua con el seguimiento de liberación
de booking, liberación de contenedor, retiro del contenedor vacío y
entrega del contenedor lleno al terminal en origen.

 FUA hace seguimiento del zarpe de la carga hasta contar con el bill of
lading (BL) en copia ingresando los datos preliminares al sistema
confirmando el zarpe del booking.
IV.I.III Proceso de Embarque

Esta etapa se inició ya contando con la confirmación de zarpe de la nave y

concluye instruyendo la iniciación de despacho aduanero al agente de
aduana. A continuación detallaremos las etapas del proceso de embarque:

 FUA inicia cuarto contacto solicitando los documentos de embarque al

proveedor / Trader.

 Una vez que los recibe los revisa hasta que apruebe la información del
cuerpo del documento (sólo detalle de los SKUs embarcados cruzándolos
en el sistema con lo aprobado según booking) así como packing list.

 El FUA solicita al equipo de importaciones revisar la documentación

para su aprobación completa y final.

 El equipo de importaciones revisa conjuntamente con el agente de

aduana pre asignado la documentación a pocos días del embarque, si la
documentación se encontrase correcta, lo informará al FUA.

 El FUA procede con el ingreso de data de documentos de embarque al

sistema de importaciones generando un ASN (Advice Shipping Notice)
donde se detalle por SKU por contenedor la data general consignado en
BL y factura comercial.

 En paralelo a este punto, el FUA aprueba los documentos al

proveedor/trader y solicita el envío del Courier según negociación.

 Una vez obtenido la información del Courier, el FUA ingresa la data en

el sistema y culmina con su seguimiento. En paralelo, el equipo de
importación procede con el proceso de aprobación de documentos para el
área de finanzas y contabilidad.

 Además ingresa información adicional en el sistema de importaciones,

propias del embarque dejando las instrucciones claras a operar por parte
del agente de aduana pre asignado. En cuanto revise que el despacho
cumpla con lo necesario, asigna a la persona encarga de seguimiento de
nacionalización e instruye la iniciación de despacho aduanero al agente
de aduana para que este formalmente cuente con la documentación e
instrucciones finales.
IV.I.IV Proceso de Programación de carga y cierre de file

En este proceso se concluye con la operación de importación iniciándose

desde la disponibilidad de la carga hasta el cierre del file de importaciones.
Los procesos a seguir son:

 Seguimiento al cumplimiento del programa de entrega y devolución de

contenedores por parte del área de abastecimiento y CD.

 Recibir las facturas locales así como documentos en copias autenticadas

por parte del agente de aduana para que estos sean ingresados en
sistema, asociados, revisados y aprobados para que luego se envíen al
área de registro de compras para su registro los registros contables de la
empresa y a posterior su pago según negociación con cada proveedor de
servicios (negociación registrada en sistema financiero previamente).

 Seguimiento al cierre del file de importaciones el cual tiene como

finalidad identificar que todas los gastos generados en el proceso de
importaciones este sustentado con su documento de pago (factura). Una
vez cerrado el file, se registra la información en el sistema y se informa
al área contable confirmando el factor final de importación para
determinar desviación del presupuesto de compra importada así como
ajustes en el inventario de ser necesario.

Imagen 10: Zona de Recorrido

Imagen 11: Diagrama de Distribución de Planta (1)

Imagen 12: Diagrama de Distribución de Planta (2)

IV.II Logística de salida

El proceso de distribución cuenta con los procesos de recepción,

almacenamiento, picking y despacho. Durante la recepción de productos se
realizan controles de calidad para asegurar la inocuidad de la mercadería
recibida. En los procesos de almacenamiento existe un control eficiente de
stocks para mantener puntos óptimos de surtido evitando generar costos por
sobrantes de stocks o ventas perdidas.

Desde los centros de distribución se reparte la mercadería a los puntos de

venta de acuerdo a la programación de rutas asignado a la zona donde se
encuentra el punto de venta.

Imagen 13: Participantes de la Cadena de Suministro

Imagen 14: Flujo del Planeamiento Integrado

Imagen 15: Flujo Operativo de Importación

V. Problema en la cadena de suministros

Para la identificación de oportunidades de mejora, se analizará las causas raíces de

los hallazgos descritos en el punto anterior aplicando herramientas de mejora continua.
En primera instancia, aplicaremos la herramienta de los 5 porqués para poder identificar
de manera cualitativa las causas de los posibles problemas generados por las actividades
críticas:

Buscando las actividades críticas, se procedió a realizar un análisis en la cadena de

abastecimiento importado, a través de una encuesta a seis miembros del equipo de
importaciones de Supermercados Peruanos, encontrándose estas actividades, en dos sub
procesos en particular: el Pre Embarque y embarque.

Imagen 16: Diagrama de Causa Efecto

V.I Definición del problema

V.I.I La primera causa identificada

El tardío inicio del proceso de negociación de compra de mercadería

importada (la cual es raíz del problema de 2 de las actividades críticas).
Para ello se presentará la opción de planificar las compras a través de un
calendario de negociación y compra importada donde se definirán
claramente las fechas de inicio de negociaciones identificando los lead times
de campañas históricas.

V.I.II La segunda causa identificada

La falta de cumplimiento por parte del proveedor de mercadería en origen

en revisar y aprobar el Draft del documento de embarque en tiempos
adecuados. En este caso, el control y monitoreo de tiempos de respuesta del
proveedor será una opción para disminuir las incidencias generadas por esta
actividad crítica.

V.I.III La tercera causa identificada

El problema se da porque no contamos con un sistema de trazabilidad y

visibilidad a nivel SKU durante el proceso de reserva de carga, perdiendo
días de visibilidad desde la aprobación de la reserva hasta la recepción de la
copia de la factura comercial días después del zarpe de la mercadería.

Se podría calcular que el tiempo sin visibilidad podría bordear los 20 a 30

días calendario creando más incidentes cuando una proforma llega a
embarcarse parcialmente logrando dejar de embarcar SKUs importantes o
embarcando aire en los contenedores.
V.II Valorización del Problema

Los problemas más iterativos y que conllevan mayor atención de solución dentro de
la SCM, de acuerdo a John Coyle son:

 Costo/Valor: Eficiencia (costo) y eficacia (valor), competencia entre cadenas.

 Relaciones organizacionales: Internas y externas.

 Medición de desempeño: Porqué y cómo. Alineación.

 Tecnología: Evaluar e implementar con éxito la tecnología adecuada para lograr

las mejoras deseadas.

 Redes de la cadena de suministro: Entorno dinámico. Flexibilidad, capacidad de

respuesta.

 Complejidad: Mayor número de SKU, ubicaciones, modos de transporte, etc.

 Despliegue de inventarios: Duplicación de inventarios, Efecto látigo de toro

(Bullwhip effect).

 Información: Oportuna, exacta, administrada y compartida.

 Administración del transporte: Producto correcto, momento correcto, cantidad

correcta, calidad correcta, costo correcto, destino correcto.

 Seguridad en la cadena de suministro: Huelgas, terrorismos, vandalismo, etc.”.

[Coyle 2012: 30].

 Gastos Inland
 Gate Out del contenedor
 Gastos de transporte interno en origen
 Gastos de cargado en origen
 Gastos de consolidación (si fuese operación LCL)
 Gastos marítimos de origen
 Gastos portuarios en origen
 Gastos de agenciamiento de aduana en origen
 THC en origen
 Gastos de Inspección de carga (si se requiriese)
 Flete internacional
 Seguro
 Gastos marítimos en destino

 Box fee
 Dox fee
 Vistos buenos

 Gastos portuarios o extra portuarios

 Tracción
 Almacenaje
 Movilizaciones
 Descarga

 Gate in del contenedor

 Agenciamiento de aduana
 Comisión
 Otros gastos propios de la importación

 Tributos

 Trasporte terrestre a punto de destino final

 Gastos financieros

 Gastos operativos/ Costos de planilla por importación.

VI. Propuesta de mejora

VI.I Planteamiento de la propuesta de mejora

Las soluciones planteadas se deben implementar en los procesos más críticos y

siguiendo una secuencia de acciones debemos obtener mejores resultados, reducir
ineficiencias y minimizar gastos.

Nosotros planeamos algunas propuestas para mejorar las principales causas de

atraso de embarques, ineficiencias en el transporte y pérdida de dinero en la empresa
en ventas que no se realizaron.

Las propuestas de mejorar que planteamos son las siguientes:

 Agilizar el proceso de importación.

 Obtener información oportuna por parte de nuestro proveedor.
 Implementar un sistema de trazabilidad que facilite la parte operativa en el
trabajo de lotes.

VI.II Objetivos de la propuesta de mejora

 Mejorar el proceso de negociación de compra importada.

 Mejorar el monitoreo al proveedor.
 Agilizar la operatividad a través del sistema de trazabilidad.

VI.III Desarrollo de la propuesta de mejora

VI.III.I Agilizar el proceso de importación.

Ante el inicio tardío del proceso de negociación para la compra de bienes
importados, el gasto adicional es de alrededor de S / .120000, se propone la
opción de compra mediante negociación y plan de adquisiciones de
importación, en el cual se definirá claramente la fecha. El inicio de la
negociación, al determinar el tiempo de espera de las actividades históricas,
los Compradores deben respetar las fechas de inicio y finalización de
acuerdo con el calendario establecido.
VI.III.II Obtener información oportuna por parte de nuestro proveedor.

Dado que los proveedores extranjeros de commodities no revisaron y

aprobaron el "Manual de Cumplimiento de Proveedores de Importación" y
acordaron los borradores de los documentos de embarque a tiempo, se
incurrió en una serie de gastos no incluidos en el presupuesto anual,
aproximadamente: S / .34,000. Redoblaremos nuestros esfuerzos en el
control y seguimiento del tiempo de respuesta de los proveedores, pudiendo
optar por reducir los accidentes provocados por esta actividad clave, lo que
se verá reforzado en la siguiente propuesta.

VI.III.III Implementar un sistema de trazabilidad que facilite la parte

operativa en el trabajo de lotes.

Teniendo en cuenta que no existe un sistema de trazabilidad y visibilidad a

nivel de SKU para brindar suficiente soporte del sistema a las empresas con
una gran cantidad de compras internacionales, se recomienda implementar
un sistema que facilite las operaciones mediante la consolidación del trabajo
por lotes. Complete la información relevante para cada lote de cada proceso
para que de inmediato proporcione los skus asignados a ese lote.
VII. Relación costo/beneficio

Imagen 17: Resumen de ineficiencias valorizadas

Imagen 18: Costo Beneficio por medidas para el mejoramiento del Proceso Logístico
VIII. Conclusiones y Recomendaciones

VIII.I Conclusiones

 El flujo de información se interrumpe permanentemente, lo que afecta al

documento y a los programas y operaciones que se realizan. Posteriormente,
esto llevó a tiempos de entrega más largos, mayores costos y, por supuesto, se
prestó menos atención al alcance y variedad de productos ofrecidos.

 Debido a las razones anteriores, el impacto de los clientes (usuarios finales) que
compran otros artículos Supermercado peruano. Por tanto: no generó el valor
agregado ni el valor de oportunidad esperado por la empresa. Entonces no se
dieron cuenta Las expectativas suscitadas por la alta dirección.

VIII.II Recomendaciones

 Garantizar todas las mejoras propuestas y Visibilidad de los indicadores

establecidos, que deben mostrar resultados. Gestión, con especial entusiasmo y
control.

 Fortalecer acuerdos con aliados estratégicos para acciones de seguimiento. En

este sentido, se recomienda introducir un sistema para desarrollar un operador
logístico robusto en el proceso logístico de textiles importados, de manera que
la iniciativa de tomar acciones en tiempo real con base en el supermercado sea
fruto de una gestión continua. Eficiencia operativa y economía. Todo esto se
verá reflejado en B / C favorable.