[LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA

EMPRESA] 3 UNIDAD

INTRODUCCION

La administración o gestión de los recursos humanos es un área de la administración que se

refiere específicamente a todas aquellas estrategias encaminadas a proveer, mantener,
desarrollar y controlar el recurso humano en una empresa. Para esta gestión no existen
principios ni leyes universales ya que la manera como se desarrolle depende en gran medida de
la situación particular de la empresa, su tamaño, su nivel de complejidad, su estilo dirección y
sus políticas, y de la concepción que se tenga acerca del hombre. A medida que estos elementos
varían, cambian también la manera como se gestiona el personal. Es importante tener en cuenta
que la gestión de personal no constituye un fin en sí misma sino un medio para alcanzar la
eficiencia de la organización a través del trabajo igualmente eficaz y satisfactorio de las
personas, quienes a su vez alcanzaran a través del trabajo sus objetivos individuales.

En esta unidad nos centraremos a algunas características generales, que deberán ser adaptadas
según las organizaciones particulares de la que se trate.
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3.1 EL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA

El proceso de gestión humana, tiene como punto de partida, el conocimiento detallado de la

estructura de la organización desde el punto de vista funcional, a través del estudio de los
diferentes cargos y puestos de trabajos, y la manera como estos se interconectan para el
desarrollo eficiente de los procesos organizacionales. Se continua con el subproceso de
selección, posteriormente se ejecuta el de capacitación el de capacitación y desarrollo, y de
manera paralela, el de evaluación del personal. En la figura 6 se observa el flujo de proceso.
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Proceso de gestión humana

Diseño, descripción
y análisis de cargos

Selección del
personal

Recluta Análisis de Entrevista

hoja de Aplicación de
miento de
vida prueba
selección
psicotecnicas

Capacitación Decisión de
contratación

Capacitación y
desarrollo

Programa de
Entrenamie Programa de
desarrollo
nto capacitación
Inducción

Evaluación de
desempeño
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3.2 DISEÑO, DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS O PERFILES OCUPACIONALES

Para el funcionamiento eficiente y ante todo eficaz de una organización, se hace necesaria la
diferenciación de tareas y cargos, para lo cual se crea una estructura formal que establece las
reglas administrativas por las cuales se rigen las personas dentro de ella. Esta diferenciación
conlleva a una especialización por áreas de trabajo con lo cual se logra racionalizar el uso de
todos los recursos, permite la realización de las operaciones de una manera más segura. Este
proceso de diferenciación y especialización de tareas se inicia con el diseño de cargos, el cual
se hace indispensable a medida que la organización crece y se hace más compleja. Es necesario
distinguir los términos asociados.

Cargo: Conjunto de funciones con un lugar propio dentro de la estructura organizacional, con
un nivel de responsabilidad y autoridad claramente definidos.

Puesto de trabajo: Hace referencia a un lugar físico en el que se desempeña un cargo, y a la

persona en particular que lo desempeña. En término generales, un cargo puede tener varios
puestos de trabajo.

Función: Conjunto de tareas, que el trabajador ejecuta de manera sistemática y reiterada.

Tarea: Hace referencia a una labor específica que realiza el trabajador.

El diseño de cargo: es el proceso por el cual se especifica el contenido, los métodos de trabajos,
las relaciones y las responsabilidades de los diferentes cargos de la organización, para cumplir
con las exigencias tecnológicas, de proceso, empresariales, sociales, y personales, que permiten
a la organización alcanzar sus metas y objetivos de la manera más eficaz. Este proceso implica:

 Establecer el conjunto de tareas que el ocupante deberá cumplir, o contenido del cargo.
 Establece la manera como deberá ser cumplido ese conjunto de tareas, o metodología
y proceso.
 Establecer el grado de responsabilidad (antes quien responde) y el grado de autoridad
(a quien dirige)
 Esta generalidad de las organizaciones , este proceso no es una responsabilidad directa
del área de recursos humanos,(aunque puede intervenir de manera indirecta) es una
labor propia del ingeniero industrial, o de la división de
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Métodos y procesos, y se enfocan con la visión de optimización de la producción puede hacerse

de manera sistemática y ordenada, desde el diseño de proceso de producción hasta la
distribución final de las tareas por cargo, o responder día a día como un continuo resolver de
problemas.

3.2.1 MODELOS PARA EL DISEÑO DE CARGOS

3.2.1.1 Modelo clásico

A la luz de la teoría de la admiración científica, corriente iniciada por Frederic Taylor, el

administrador centraba su tarea en la mejor manera de hacer el trabajo, y se usaban
básicamente incentivos de tipo económico. Se estableció una clara diferencia entre quien
diseñaba el trabajo (cargos directivos) y quienes los ejecutaban (obreros). Este diseño se hacía
de manera sistemática mediante el estudio de tiempos y movimientos; se consideraba que
mientras más simple y repetitivas fueran las tareas a realizar mayor seria la eficiencia; se
enfatizaba la importancia de la herramienta, y en los elementos externos a labor, los cuales
debían diseñarse de tal modo que minimizara el esfuerzo físico y la pérdida de tiempo.

El diseño de cargo este enfoque presenta ventajas y desventajas. Como ventajas pueden
anotarse que debido a la alta especialización de las tareas, se reduce el costo de entrenamiento,
y permite contratar personal poco calificado y por ende con salarios menores; la normalización
de la tarea reduce la necesidad de supervisión y control; permite optimizar las líneas de
montaje, y por tanto se puede prever la producción con mayor certeza. Las mayores
desventajas que se presenta hacen referencia a la actitud negativa del trabajador, dada la
monotonía y rutinización del trabajo, lo que redunda en apatía fatiga, desinterés, resistencia,
elevada rotación y ausentismo; todo lo anterior incide de manera importante en la reducción
de costos mencionada. Este enfoque enfatiza la importancia del aspecto físico del trabajo y
dejaba de lado los aspectos psicológicos, tanto individuales como sociales.

3.2.1.2 Modelo de las Relaciones Humanas

En este modelo, el diseño del cargo no difiere en gran medida al interior, pero amplia la visión
humana del trabajo, reconoce la existencia de factores diferentes al contenido de la tarea, como
importante para determinar el nivel de eficiencia del trabajador. Enfatiza la importancia de los
aspectos sociales del trabajo, como la necesidad de relación personal como supervisores y
compañeros de labor, y abre espacio para el inicio del concepto de la realización personal en el
trabajo. Este nuevo enfoque surgido alrededor de 1930, como respuesta a las contradicciones
del difundido modelo clásico da los primeros pasos de manera tímida para lo que hoy se
considera un enfoque más funcional y real.
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3.2.1.3 Modelos de las ciencias del comportamiento humano

Con un enfoque que considera al trabajador desde un punto de vista más integral, presupone
que este logra mayor satisfacción en la medida en que se le permita auto dirigirse y auto
controlarse, en lo que tiene que ver con el logro de objetivos en cuyo diseño tiene participación
directa, y para lo cual obtiene toda la información necesaria.

Al contrario de la concepción de “cargo”, que se presenta en los dos primeros enfoques, en los
cuales el diseño se fundamenta en el presupuesto de que la organización es relativamente
estable o que al menos permanecerá estable el tiempo suficiente para justificar la inversión de
recursos necesarios para llevarlo a cabo, el modelo propuesto por las ciencias del
comportamiento es dinámico concibe el cargo, como un proyecto de desarrollo tanto personal
como empresarial. Dada la importancia que se da al concepto de satisfacción en el trabajo, el
cargo deberá diseñarse de tal modo reúna dos condiciones fundamentales:

 Significado, que implique un grado importante de desafío, el empleado deba emplear

todas sus habilidades, debe poder identificarse con su trabajo, ya sea por que logra
un reconocimiento por ello, o porque le representa una alta satisfacción personal.

 Autonomía, libertad de programación, y visión global de la labor, tal modo que el

trabajador se sienta participe directo en el resultado. El trabajador debe sentirse dueño
del éxito y del fracaso de la labor.

Este enfoque propone el concepto enriquecimiento y ampliación del cargo, que debe tenerse
en cuenta en la fase de diseño. Ya que el trabajo deberá ofrecer reto constante, deberá poder
ampliarse de manera horizontal o vertical en responsabilidad y objetivos.

A lo anterior debe sumarse la necesidad de brindar un entorno laboral sano, en el cual el

individuo pueda desarrollar su potencial de trabajo. En este concepto de calidad de vida, pueden
conciliarse dos posiciones a menudo diferentes e incluso antagónicas: la necesidad del
trabajador de tener condiciones de trabajo apropiadas tanto desde el punto de vista físico como
psicológico, y la necesidad del empleador de mantener en alto la productividad de la
organización. Inicialmente gracias al apoyo de las leyes, y en los últimos años debido al efecto
positivo que estas han tenido en la productividad de la empresa, se ha avanzado en un mejor
manejo del ambiente laboral.

3.2.2 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

Una vez se hace presente en la organización la especialización de tareas y se estructura los

diferentes cargos, grupos de cargos y áreas de trabajo que la conforman, el administrador de
Recursos Humanos entra en el proceso de descripción y análisis de cargos, herramienta que le
será de utilidad para el desarrollo de los diferentes procesos administrativos, como la selección,
inducción y evaluación de personal, de la misma manera que le aportara información para
diseñar y desarrollar programas de bienestar, entrenamiento y capacita citación de personal.
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Descripción de cargos, constituye la primera parte del proceso y hace referencia a la

identificación clara y detallada de las tareas, y funciones de un cargo y a las condiciones de
tiempo y lugar en que deben ser realizadas. Hace referencia al contenido del cargo, a sus
aspectos intrínsecos.

Análisis de cargos: Toma como base la descripción y a partir de allí, desarrolla el estudio de los
requerimientos físicos, psicológicos, intelectuales y de experiencia que debe cumplir quien
desempeñe el cargo. Hace referencia a los aspectos extrínsecos del cargo.

Nombre del cargo

posición en el
Descripción del cargo
organigrama Funciones
(Aspecto intrínsecos) contenido del cargo y tareas

FORMACION ACADEMICA
REQUISITOS INTELECTUALES
Análisis del cargo EXPERIENCIA

(Aspectos extrínsecos) PERSONALDAD Y APTITUD

POR SUPERVISION DE PERSONAL ,

POR MATERIALES Y EQUIPOS POR
METODOS Y PROCESOS, POR DINERO,
REQUISITOS FISCOS TITULOS O DOCUMENTOS , POR
INFORMACION CONFIDENCIAL, POR
SEGURIDAD POR ATENCION AL
PUBLICO.

ESFUERZO FISICO

RESPONSABILIDADES CONTEXTURA,

ESTATURA

CONDICIONES FISICAS
GENEERALES

RIESGOS
CONDICIONES DE TRABAJO
INHERENTES
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3.23 OBJETIVO DE LA DESCRIPCION Y ANALISIS DEL CARGOS

El proceso de describir y analizar cargos, ayuda al administrador de recursos humanos a cumplir

con varios procesos, entre los cuales pueden citarse:

 Desmarcar el mercado objeto, hacia donde se dirigirán los programa de reclutamiento

de personal.
 Diseñar el proceso de selección más apropiado para cada cargo.
 Diseñar los programas de capacitación.
 Diseñar escalar de salarios acordes con los niveles de responsabilidad.
 Diseñar procesos de inducción.
 Diseñar programas de evaluación del desempeño.
 Diseñar el programa de salud ocupacional empresarial, mediante el conocimiento de los
riesgos laborales.

3.2.4 MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

METODO DESCRIPCION VENTAJAS DESVENTAJAS

OBSERVACION DIRECTA El análisis de hace por la Veracidad de los datos Elevado costo.
observación obtenidos. Requiere mucho tiempo
directa y dinámica El trabajador no Se limita la información
del ocupante del cargo, abandona su labor. que puede dar
en el desempeño de su Ideal para cargos simples directamente el ocupante
labor. El papel del y repetitivos. del cargo.
trabajador es pasivo con La información obtenida No debe usarse en cargo
respeto al análisis. es fácil de analizar. de mayor nivel.

CUESTIONARIO Se diseña un cuestionario Es económico. Exige una etapa de

de análisis con todos los Tiene una mayor preparación mas
posibles indicadores, que cobertura. elaborada.
debe ser llenado por el Es más rápido. Puede proporcionar una
ocupante del cargo. Es ideal para cargos de información más
alto nivel. superficial
DIARIO Se pide al ocupante del Es ideal para cargos Requiere mucho tiempo
cargo que describa a complejos y poco por parte del trabajador.
diario y en detalle todas rutinarios. La información es difícil
las labores que realiza. La información es de estandarizar.
completa.

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Entrevista Se realiza Debe ser muy bien

directamente con la Es flexible. diseñada y dirigida
persona que ocupas el Permite la interacción para obtener buen
cargo y directa con el resultados.
preferiblemente con el ocupante. Requiere de gran
jefe inmediato para Da información inversión de tiempo .
colaborar la detallada sobre todos Exige analistas
información. los aspectos del cargo expertos.
permite compara la
información con la de
otros ocupantes.
Se aplica a a cualquier
tipo de cargos

Métodos mixtos Es una mezcla de los Une ventajas de todos Limita las desventajas
métodos vistos, de
acuerdo con la
situación.

En lo que hace referencia a la metodología, se sugiere elegir la combinación de métodos que más se
adapte a las necesidades de los grupos de grupos de cargos que vayan a analizarse. En la etapa de
planeación del análisis debe contarse inicialmente con un organigrama funcional de la organización,
dividirlo por grupos o categorías de cargos, que permitan determinar si es necesario el uso de métodos
diferentes. Si se planea usar cuestionario, deberá dedicarse tiempo suficiente para desarrollar el más
apropiado y que abarque de manera más completa el número de cargos, y este deberá ser validado por
las personas encargadas de la supervisión o dirección en cada caso. Una vez determinada la
metodología, se produce a recolectar la información, posteriormente a su análisis estandarización, y por
último a la redacción final del manual de cargos.

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En todo el proceso de análisis y descripción de cargo bajo el enfoque de las ciencias del
comportamiento humano, es fundamental tener presente el carácter dinámico del trabajo, y el
resultado del proceso debe ser manual funcional fácilmente intercambiable, que permita
ampliar los cargos de manera sencilla, de fácil acceso, del cual todo el personal tenga
conocimiento, y deberá ser actualizado de manera permanente al ritmo de los avances
tecnológicos y los cambios organizacionales, ya que de otra manera se habrá limitado su alcance,
y rápidamente será obsoleto.
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3.2.5 ETAPAS DEL ANÁLISIS DE CARGO

Descripción de cargos, constituye la

Planeación
primera parte del proceso y hace
referencia a la identificación clara y
detallada de las tareas, y funciones de
un cargo y a las condiciones de tiempo y
lugar en que deben ser realizadas. Hace
referencia al contenido del cargo, a sus
aspectos intrínsecos.
Determinación los Selección de criterios de
cargo a analizar Elección del método
Análisis de cargos: Toma como baseanálisis
la
descripción y a partir de allí, desarrolla
el estudio de los requerimientos físicos,
psicológicos, intelectuales y de
experiencia que debe cumplir quien
desempeñe el cargo. Hace referencia a
los aspectos extrínsecos del cargo.
Preparación

CCCCCAccccccccccccccccccccccccCARG
O

Conformación del Preparación del Disposición del Recolección de

equipo de trabajo material ambiente información

Ejecución

Recolección de Análisis de datos Redacción del perfil Diseño del manual

datos ocupacional de cargos

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3.3 SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección de personal puede de finirse como la elección del individuo adecuado, de
entre un grupo de candidato reclutados, para ocupar un cargo en la empresa, tratando de mantener
o aumentar la eficiencia tanto organizacional como personal. El proceso consta de varias etapas,
interrelacionadas entre sí. Es importante anotar que este proceso debe adaptarse a las necesidades y
políticas de la institución, por tanto las etapas que se estudiara a continuación no necesariamente se
implementaran en el mismo orden.

Reclutamiento

Elección de Aplicación de la Recepción de Preselección de

fuente fuente hoja de vida candidatos

Entrevista de selección

Preparación Desarrollo de la Cierre Informe y preselección

entrevista de candidatos
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Aplicación de pruebas técnicas y

psicológicas

Calificación de
Selección de Aplicación de Preselección de
pruebas
pruebas pruebas candidatos

Verificación de referencia

Decisión de referencias
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3.3.1 Reclutamiento de Personal

Podemos definir la etapa de reclutamiento, como todas aquellas estrategias encaminadas a atraer los
posibles candidatos para una vacante, en el número y calidad requeridos por la empresa. En esencia, es un
sistema de información mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos la
oportunidad de empleo pretende llenar. Se inicia cuando se presenta una vacante, y toma como punto de
partida el perfil ocupacional definido en el paso anterior. Es indispensable conocer en detalle el cargo que
vamos a seleccionar antes de iniciar el reclutamiento.

A las fuentes de suministro de recursos humanos se le denomina fuentes de reclutamiento, se debe elegir la
más adecuada a la necesidad de la empresa, según la siguiente tabla.

Tipo de fuente concepto modalidades Ventajas desventajas

Fuente interna Cuando al presentarse Transferencia de Es económico la Exige programas de

una vacante la empresa personal, de una inversión en capacitación
busca llenarla con los división o área, a selección y permanente para
empleados actualmente otra diferente. capacitación inicial todo el personal.
activo. Requiere que se Ascenso. De un es menor Puede ser fuente
diseñe un concurso cargo inferior a uno Es más rápido de conflicto
interno que permita una superior traslado, Presenta mayor empleados que
selección justa del Cambio de cargo en validez dado que se aspiran a un cargo.
candidato más adecuado línea horizontal. conoce previamente Exige mucha
el candidato. objetividad de parte
Puede usarse como de quien selecciona.
fuente de No puede tomarse
motivación. como único recurso,
Estimula la ya que acarrea
competencia desgaste interno.
interna.
Fuente externa Cuando al presentarse Recomendaciones y Es economía, ya que Es insuficiente, debe
una vacante la empresa solicitudes directas generalmente las ser complementada
busca llenarla con cuando el candidato solicitudes llegan por otras fuentes.
personal externo ajeno o alguna persona por si solas, debido Poco funcional para
a esta. conocida por este al alto nivel perfiles
entrega su hoja de desempleo. ocupacionales muy
vida directamente específicos.
en la empresa. Puede crear
compromisos
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Universidades Es económica, el Solo para personal

usando los archivo servicio es gratuito sin experiencia o
de hojas de vida de Es rápida y recibe el con muy poco
los egresados o número de tiempo.
estudiantes. candidatos que se
solicitan y con el
perfil requerido.
Escuela de Económica, el No es funcional para
formación técnica servicio es gratuito. cargos de perfil alto
recorriendo Rápida, ideal para
directamente a cargos de nivel
aquellos sitios técnico.
donde se forman Se recibe el número
los técnicos que se de candidatos que se
requieren. desean.
Agencia de Rápida, es servicio es Debe pagarse la
empleos se eficaz, y se recibe el cuota de
encarga de proveer número de administración del
personal candidatos que se servicio, que puede
previamente desea y con el perfil oscilar entre un 10 %
seleccionado, de requerido. y un 20 % del salario
acuerdo con un Se aplica a cualquier de los empleados por
perfil particular. tipo de perfil. este sistema.
Periódico, Amplio cubrimiento. Debe pagarse el costo del
mediante la Lo que asegura que servicio.
No se dirige a un público
publicación de un llegara todo los en particular por lo cual
anunció de la públicos llegaran numerosos
vacante. Fácil acceso. candidatos y muchos no
cumplen con el perfil, esto
encarece el proceso.
Lenta, debe esperar la
publicación y la recepción
de las hojas de vida
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Una vez elegida la fuente de reclutamiento que más se ajuste a las necesidades, se procede
analizar las hojas de vida de los posibles candidatos, y a preseleccionar aquellos que se
considere que cumplen con los requisitos de cargos.

3.3.2 ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista es uno de los instrumentos más universalmente

utilizados durante el proceso de selección de personal, y generalmente es uno de los factores
que más influyen en la decisión final de contratación. Para obtener un resultado positivo en
ella, es necesario planearla y ejecutarla de manera técnica, aplicando principios sencillos pero
ante todo desarrollando la propia habilidad como entrevistador. Una entrevista es básicamente
un proceso de comunicación entre dos o más personas que desempeñan los roles de
entrevistador y entrevistado, cuyo objetivo es obtener información veraz que nos permita
“predecir” el posible desempeño laboral del candidato a un cago.

Como instrumento de selección, la entrevista nos ofrece muchas ventajas, pero también grandes
desventajas

VENTAJAS:

 Es económica, no requiere de gran inversión salvo el tiempo y el entrenamiento del

entrevistador.

 Es flexible, puede aplicarse, con algunas variaciones, a todo tipo de cargo y /o situación.
Además, si están debidamente entrenados, casi cualquier miembro de la empresa
puede usarla.

 Es rápida, ya que no re quiere de un tiempo adicional de análisis muy amplio, ya que su

resultado puede ser obtenido casi de inmediato. Si es necesario puede hacerse en
grupo, lo que aumenta su cubrimiento.

DESVENTAJAS

 Es subjetiva, ya que cada entrevistador tendrá un punto de vista particular sobre el

entrevistado, los cuales en muchas ocasiones pueden ser hasta contradictorios. Este
aspecto puede mejorarse con un adecuado entrenamiento y una detallada planeación.
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 Es manipulable, por parte de un entrevistador hábil, que sepa que información es

conveniente dejar conocer durante el proceso.

3.3.2.1 ETAPAS DE LA ENTREVISTA

Básicamente se distinguen tres grandes etapas:

Antes: La preparación tanto física como psicológica

Durante: Establecimiento del contacto inicial, el cuerpo de la entrevista y el cierre.

Después: Informe de entrevista.

Ante de la entrevista, el entrevistador deberá prepara algunos insumos indispensables:

 El perfil del cargo que va a seleccionar, para saber exactamente cuáles son los requisitos
que el candidato debe llenar.

 La hoja de vida: del candidato, para conocer los detalles importantes en cuanto a
formación y experiencias laborales previas.
 El ambiente físico, que deberá ser agradable, privado, ordenado y limpio
 El ambiente psicólogo, se refiere al estado de ánimo del entrevistador, quien
deberá estar dispuesto para escuchar activamente, sin prejuicios sobre el candidato,
para crear un ambiente cordial.
 El tiempo, se refiere a separar dentro de las ocupaciones, el tiempo suficiente (que
puede oscilar entre 20 y 60 minutos, dependiendo básicamente del nivel del cargo a
seleccionar), sin interrupciones y sin prisa.
 El objetivo o hacia donde se va a orientar la entrevista y cuál es la
información específica que deseo conseguir.
Esta fase es muy importante, ya que significa el preámbulo para la entrevista, cuyo principal
objetivo es obtener la mayor cantidad de información veraz acerca del candidato. Prepara una
sala de espera agradable, informar a la persona que deberá recibir al candidato, leer con
detenimiento la hoja y tenerla disponible, no prolongar el tiempo de espera, son aspectos que
deberán tenerse siempre en cuenta para el éxito de este instrumento.

Durante la entrevista, se distingue n tres pasos importantes:

 Establecimiento de contacto inicial, que resulta muy importante para el buen desarrollo
de la entrevista, que el inicio sea agradable, con un saludo amistoso, sin agresividad;
esto contribuye a disminuir el nivel de ansiedad normal en el candidato, y le permitirá
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manifestarse de una manera más auténtica. Para este paso no hay fórmulas mágicas,
depende de su estilo personal, no trata de forzar una situación que para usted no sea
natural.

 Desarrollo de la entrevista, constituye la entrevista en sí, y está determinada por el

objetivo que se defino en el primer paso. Resulta más sencillo iniciar el interrogatorio
por la hoja de vida del candidato, completando o aclarando aquellos aspectos que sean
de interés del entrevistador, consignado datos relevantes y ampliado información; para
luego avanzar a preguntar más concretas sobre su vida personal y sus comportamiento
específicos. En esta fase se recoge información de dos fuentes principales, de las
respuestas del candidato y de su comportamiento; por ello no basta con escuchar, es
necesario también ser un buen observador de la conducta, recuerde que el candidato
puede mentir.

 Cierre de la entrevista, aquí es necesario recordar que la información es de doble vía,

así como el entrevistador recoge datos acerca del candidato, este, también recaba datos
acerca de la empresa y del cargo, para decidir si realmente le interesa. Por tanto no
debe terminarse la entrevista sin dar al candidato la información necesaria, sobre
aspectos como las características del cargo, el salario, las condiciones del proceso de
selección, la fecha en que se definirá si es aceptado o rechazado, y otro datos que
sean de interés del candidato.

 Después de la entrevista, inmediatamente después de que el candidato se retira, el

entrevistador deberá proceder a consignar en un formato adecuado, sus impresiones,
opiniones y conceptos acerca de este; no debe dejarse para después, ante todo si se
tienen más candidatos, deberá hacerse en termino de puntos a favor y puntos en contra,
fortaleza y debilidades, y al finalizar este análisis deberá tomarse la decisión de aceptar
o rechazar al candidato.

Algunas variantes de la entrevista individual (un entrevistador y un entrevistado), son

las entrevistas grupales con más de un candidato, que agilizan el proceso pero le restan
profundidad a la información obtenida. Pueden diseñarse también entrevista con más
de un entrevistador, las cuales resultan más costosas pero mejora el nivel de
objetividad, y generalmente se usar para cargos de alto nivel.

A modo de conclusión, puede anotarse que la entrevista es un instrumento valioso

dentro del proceso de selección; (en muchas compañías es el único que se utiliza) y que
su efectividad depende en gran medida de la calidad y grado de preparación del
entrevistador. Es necesario adaptarla a las necesidades específicas de las empresa y del
proceso particular.
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3.3.3 PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

Reciben esta denominación todos los instrumentos de selección que se utilizar para
evaluar las capacidades del candidato, ya sea de tipo técnico o de tipo psicológico. Es
importante clasificar las pruebas, de acuerdo a lo que estas miden:

 Pruebas de habilidades cognitivas, que incluyen los exámenes de capacidad

general de razonamiento (inteligencia) y las pruebas de habilidades mentales
específicas, como el razonamiento matemático o mecánico, comprensión verbal
o memoria.

 Pruebas de habilidades físicas y motoras. Miden coordinación y destreza,

fuerza o capacidad física.

 Pruebas de personalidad; casi nunca es suficiente medir la capacidad mental o

física de una persona para predecir su rendimiento en el trabajo en el trabajo,
ya que también son importantes otros factores como la motivación y las
habilidades interpersonales. Las pruebas de personalidad se utilizan para medir
aspectos como el nivel de introversión o la estabilidad emocional, y
generalmente corresponde a inventarios o conjunto complejo de elementos
que miden múltiples factores, son las más difíciles de evaluar y deben ser
manejadas por una persona debidamente entrenada (un psicólogo profesional)
ya que a partir de las respuestas del candidato se infieren sus características de
personalidad.

 Pruebas de aptitudes e intereses. Son menos usados en la selección de

personal, ya que miden específicamente aquellas inclinaciones del sujeto que lo
harán preferir una ocupación particular. Su mayor uso está en el área de
orientación vocacional para elegir profesión en los estudiantes de segundaria;
sin embargo en algunas ocasiones son útiles para predecir el posible desempeño
ante todo si se trata de candidatos jóvenes que la empresa desea formar. Estas
pruebas definen aptitudes básicas para desempeñarse en un cargo y
generalmente aceptado que se tendrá un mayor éxito en aquello que nos
interesa y para lo cual tenemos capacidad.

 Pruebas técnicas o de rendimiento específico: se trata de aquellas pruebas que

miden el rendimiento real de un candidato en aquellas tareas o funciones
específicas de un cargo, como por ejemplo, una prueba de conducción de
camión si vamos a contratar al conductor, una prueba de conocimiento en
sistemas si vamos a contratar a una secretaria, una prueba de conocimiento de
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soldadura si vamos a contratar a un soldador. En el mercado se encuentran

pruebas diseñadas para un gran número de oficios y profesiones, pero estas
también pueden ser diseñadas capacitadas dentro de la misma empresa.

Un paso muy importante en el proceso de selección, es la decisión de incluir o no pruebas

psicotécnicas. Si bien es cierto que muchas empresas utilizan como único instrumento de
selección la entrevista, también lo es el hecho de que un conjunto de pruebas técnicamente
seleccionadas mejora significativamente la calidad del proceso y puede predecirse con mayor
precisión la calidad del proceso y puede predecirse con mayor precisión la calidad del
desempeño del candidato. Pero no es una buena decisión incluir pruebas psicotécnicas sin antes
haberlas validado en la compañía, ya que esto solo contribuye a complejizar y encarecer la
selección, sin que necesariamente se haga más eficaz.

Antes de decidir si una prueba es adecuada o no para un proceso de selección especifico deben
tener en cuenta algunos pasos importantes:

 Analizar el cargo en cuestión, para establecer las características que debe tener el
candidato.
 Asesoría especializada de un psicólogo, con el fin de elegir algunas pruebas que se
ajusten a la necesidad especifica de la empresa y del cargo. En nuestro país se hallan
múltiples firmas especializadas que proveen este servicio,
 Aplicación y análisis de la prueba, con el fin de establecer si los resultados obtenidos
concuerdan con lo esperado. En este punto puede hacerse un análisis de validez
concurrente, aplicándola a los empleados actuales de la empresa y comparando los
resultado con el desempeño real de esto; si los mejores trabajadores son los que
obtienen los mejores resultados en la prueba, podemos concluir que esta predice
efectivamente en rendimiento laboral. Puede aplicarse también un análisis de validez
predictiva, aplicando la prueba a un grupo de aspirantes, comparando posteriormente
los resultados de esta con el desempeño real. Los análisis de validez encierran cierto de
nivel de complejidad y requieren de un entrenamiento especial.

3.3.4 VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS

Puede considerarse como el último paso del proceso de selección y su objetivo es determinar
si la información proporcionada por el candidato respeto a su experiencia previa es veraz. Esta
verificación se hace generalmente por vía telefónica, y es necesaria cierta habilidad de
comunicación de parte de la persona que la realiza para obtener la información que se requiere,
por ejemplo el desempeño real del candidato, los motivos de terminación del contrato, la
calidad de sus relaciones, su nivel de responsabilidad o características personales particulares.
Es más efectiva cuando se hace directamente con el jefe inmediato anterior, ya que la oficina de
recursos humanos solo entrega información de tipo general muy general como fechas de
ingreso o retiro.
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Cada paso de este proceso de selección puede ser excluyente, es decir solo pasaran al siguiente
quienes hayan aprobado en anterior. Las particularidades de la selección, como por ejemplo
cuantas entrevistas deberá presentar el candidato (generalmente se realiza una con la persona
encargada de administrar los recursos humanos y otra con jefe inmediato de cargo), o cuantas
pruebas psicotécnicas de incluyen y en que parte del proceso, son definidas única y
exclusivamente respondiendo a la necesidades de la empresa y del cargo. Se trata por tanto, de
un proceso sumamente flexible, que debe ser evaluado y ajustado permanentemente.

Una vez seleccionado el nuevo trabajador, se procederá a dar cumplimiento al primer paso del
proceso de capacitación: inducción, cuyos detalles evaluamos en el siguiente apartado.

3.4 ENTRENAMIENTO, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL

Las personas constituyen un elemento eminentemente dinámico en una organización, lo que

implica que son sensibles a todos los cambios del entorno y tiene gran capacidad de aprendizaje
y desarrollo, modificar actitudes o importancia, ya que se dirige a satisfacer las necesidades de
adaptación actualización y desarrollo de los empleados.

Tradicionalmente se han dado múltiples significados a los términos entrenamiento, capacitación

y desarrollo, aplicados a los recursos humanos, pero lo más aceptados son los siguientes.

El termino entrenamiento, se aplica de manera puntual a desarrollar habilidades específicas

para desempeñar un cargo, donde se enseña tareas y métodos de trabajo particulares,
generalmente es de corta duración, es la unidad mínima de formación. La capacitación se
concibe en término un poco más amplios como los métodos de formación dirigidos a lograrla
adecuada adaptación del empleado a la empresa, e incluye, además de múltiples
entrenamientos técnicos, formación en aspecto tipo personal, como las relaciones
interpersonales, salud ocupacional, trabajo en equipo, que le permiten al empleado responder
de manera eficaz a los constantes cambios a los que está sometido. El Desarrollo, se entiende
como un proceso de mayor alcance que los dos anteriores (y a la vez los incluye a ambos) y su
objetivo es lograr el crecimiento personal y profesional de los empleados, constituye un esfuerzo
de la organización por mantener altos niveles de motivación y desempeño, se incluyen aquí
programas como los planes de carrera, escalafonamiento, ascensos programados y muchos
otros. En la figura 9, podemos observar un ejemplo de un programa específico de desarrollo de
personal, para un empleado del área de recursos humanos, y las interrelaciones entre sus
componentes.

3.4.1 EL CICLO DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

Todo proceso de formación dentro de la empresa, debe cumplir un ciclo técnicamente definido
para alcanzar los objetivos propuestos, este ciclo incluye cuatro etapas básicas:
 [LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
EMPRESA] 3 UNIDAD

3.4.1.1 Determinación de las necesidades de formación (diagnostico)

Todo programa de formación debe partir de un diagnóstico, para establecer las necesidades
reales de formación que tiene la empresa, de modo que permita orientar los esfuerzos a suplir
esas necesidades.

Este diagnóstico puede hacerse desde varias perspectivas, por ejemplo anal izando la
organización como un todo, respecto a las cuales son sus objetivos globales, cuál es su visión y
su misión, cuáles son sus políticas de personal, cual es el ambiente socio económico o
tecnológico en el que se halla. Este análisis nos permite responder al interrogante acerca de lo
debe ensenarse en términos de un plan y establece la filosofía de formación para toda la
empresa.
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Programa de desarrollo de personal

Compuesto

Capacitació Capacitación en Capacitación en calidad

n técnica habilidades de vida
interpersonales

Se ejecuta
Se ejecuta a través
Se ejecuta a través de de

Desarrollo del plan de vida

Entrenamiento en habilidades de
Entrenamiento en nuevas liderazgo
técnicas de selección
Programa de postgrado para
profesionales
Entrenamiento en Entrenamiento en
liquidación de nomina comunicación asertiva

Programa de reemplazo en
Entrenamiento en cargo de mayor nivel
software de personal Entrenamiento para el manejo del
estrés

Figura 10: ejemplo de un programa de formación para un cargo del área de recursos humanos
  Análisis de cargos
 Expansión o ampliación de servicio de la empresa
 Reducción o ampliación de la nomina
[LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
 Movimiento internos de personal
EMPRESA] 3 UNIDAD
 Cambios en maquinaria o equipos
 Diseño o comercialización de nuevos productos

En cualquiera de las opciones planteadas no dará como resultado un gran número de necesidades de
formación las cuales deberán alinearse en orden de prioridad de satisfacción.

3.4.1.2 programacion del proceso de formación

Una vez se determinen las necesidades y se establezcan las prioridades, se procederá al diseño del
programa general de formación cuya planeación deberá incluir los siguientes aspectos:

 Definición clara de los objetivos del plan de formación

 Determinación del contenido especifico del plan de formación
 Elección de los métodos de formación más adecuados a la necesidad
 Determinación de los recursos necesario para la implementación del programa, los cuales pueden
dividirse en recursos económicos, físicos, técnicos, etc.
 Definición de la población objetivos, o hacia quien va dirigido el proceso de formación, definiendo
el número de personas, la disponibilidad de tiempo, el grado de habilidad o formación actual,
características particulares.
 Lugar de formación, que puede ser dentro de la empresa, en el lugar de trabajo o en una
universidad o institución externa.
 Tiempo para la formación, que puede ser dentro de la jornada laboral o fuera de ella. Deben
también definirse la intensidad, la duración y la periodicidad de la formación.
 Calculo de la relación costo-beneficio del programa
 Diseño de métodos de control y evaluación de los resultados de la formación, considerado la
verificación de los puntos críticos como el costo, la calidad, la asistencia, la aplicabilidad

3.4.1.3 implementación y ejecución de la formación

Una vez definido todos los aspectos anotados, se procederá a la implementación y ejecución del
programa de formación, que generalmente se define en términos de un semestre o un año. Los
resultados de esta etapa dependen en general de los siguientes aspectos.

 Adecuación del programa de formación a las necesidades de la empres, ya que debe dar solución
a los problemas que originaron tal necesidad este aspecto debe ser controlado a lo largo del
proceso.
 La calidad del proceso de formación, tanto en contenido como instructores.
 La cooperación de los jefes y el apoyo de las directivas de la empresa, ya que implica una
inversión considerable de esfuerzo, tiempo y recursos económicos los cuales deberán dar
dividendos a corto mediado plazo, la participación de la empresa es clave para el éxito de
cualquier programa de formación.
 La calidad, motivación y entusiasmo de los empleados participantes este es sin duda uno de los
aspectos fundamentales para el éxito del proceso ya que es difícil capacitar a quien no desea
aprender
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3.4.1.4 evaluación de los resultados del programa de formación

Este es un aspecto que debe llevarse paralelo a su desarrollo, ya deberá determinarse hasta que
el punto el programa produce en realidad las modificaciones deseadas y planteadas en la fase de
planeación, demostrar si estos resultados influyen de manera significativa en la c consecución de
la compañía. Si el control es paralelo, cualquier inconveniente que surja en el curso de la
formación.

Podrá ser resuelto a tiempo. Un programa de formación diseñado y ejecutando de manera

técnica y eficaz, deberá reflejarse en mejoras sustanciales a nivel de calidad de los procesos,
incremento de los niveles de producción, mejoramiento del clima laboral, incremento en la
motivación del personal, disminución de los índices de rotación, reducción de los accidentes
laborales.

3.4.2 programa de inducción de personal

La inducción del personal nuevo hace parte del programa de formación de cualquier empresa, y
se analizara de manera individual, dado el gran impacto que puede tener en el desempeño futuro
del nuevo empleado. Puede definirse la inducción como aquel proceso de formación que busca
promover la rápida y eficaz adaptación del empleado a la empresa con el objetivo de lograr en el
menor tiempo posible su máximo nivel de rendimiento, puede esquematizarse como se observa
en el siguiente esquema.

El programa de inducción tendrá algunas variaciones, antes todo en su duración, dependiendo del
nivel del cargo en al cual se esté capacitando y puede variar de unos pocos días para un nivel
operativo, hasta varios meses para nivel directivo alto. Es importante que al interior de la
empresa haya personal capacitado para hacer inducción, ya que el nuevo empleado debe recibir
una visión positiva del trabajo. De este proceso depende en gran medida su propia motivación y
futuro desempeño. La inducción debe realizarse desde el primer día, no es aconsejable hacerla
varios días después de que el empleado haya hincado su trabajo, ya que para esta fecha pueden
haberse cometido errores graves por falta del entrenamiento necesario.
 [LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
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Programa de inducción

Inducción general de la
Inducción al cargo
empresa

Ejecutar por Ejecutado

por

Personal de la oficina de gestión

humana
Jefe inmediato o empleado
entrenado

Incluye
Incluye
Visión, misión, objetivos,
políticas, y filosofía de la
empresa. Conocimiento del manual de
funciones y procedimientos

Reseña histórica de la empresa

Entrenamiento en
tareas y funciones
Reglamento interno de trabajo

Entrenamiento en manejo
Recorrido por las instalaciones de la de equipos y maquinarias a
empresa cargo

Beneficios que obtiene el trabajador Entrenamiento en

normas de seguridad

Presentación al grupo de trabajo Empleado capacitado para

iniciar su trabajo

Recibimiento por parte de las

directivas
Fig.11 programa general
de inducción
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3.5 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

3.5.1 DEFINICIÓN

En término generales, la evaluación del desempeño o evaluación del rendimiento, desde el punto de vista laboral, puede
definirse como el proceso que permite comprar las funciones de un determinado puesto de trabajo, con las ejecuciones
reales de la persona que lo ocupa. En término más amplios, la evaluación del desempeño es un método sistemático de
juzgamiento periódico de la calidad del trabajo y del potencial laboral de los miembros de una organización, en el cual se
busca apreciar tanto el comportamiento manifiesto del empleado y el resultado de su trabajo como sus posibilidades de
desarrollo dentro de la compañía; que permite retroalimentar esta información y establecer conjuntamente entre el
evaluado y su jefe inmediato, las estrategias necesarias para lograr un mejoramiento continuo.

3.5.2 VENTAJAS

Una buena evaluación del desempeño es necesaria en cualquier compañía tanto desde el punto de vista de la alta
gerencia, como de los colaboradores, y se constituye en una herramienta importante en la toma de decisiones respecto
a las políticas generales de personal. Siempre y cuando el proceso los requisitos de objetividad, oportunidad,
permanencia, se pueden anotar como ventajas las siguientes:

Permite establecer un contacto directo entre el jefe y el subalterno: la premisa básica para asegurar el éxito de cualquier
proceso de evaluación, es que este se diseñe con el propósito de mejorar la comunicación entre los distintos niveles de
la compañía; jefe deberá retroalimentar a su colaborador sobre el resultado de su evaluación sea cual fuere la
metodología empleada, ya que tal información depende en gran medida el mantenimiento o mejoramiento del
desempeño.

Permite informar al colaborador de manera clara sobre la calidad de su trabajo, le dará la oportunidad de saber que es
se espera de él. Se debe tener en cuenta aquí que uno de los factores generadores de estrés laboral es ignorar cuales son
los parámetros de calidad de trabajo con los cuales el jefe está midiendo.

Funciona como elemento motivador si el proceso evaluativo cumple con todos los requerimientos, y se maneja de
manera acertada, generalmente conlleva a un mejoramiento del nivel motivacional y puede elevar la calidad del trabajo
de todo.

Permite hacer un seguimiento del desempeño del personal, lo cual a su vez se constituye en herramientas importantes
en el momento de tomar decisiones en el manejo de personal, como incrementos salariales, ascensos, reubicaciones,
traslados, despidos, programas de capacitación y desarrollo.

Permite detectar individuos claves, trabajadores con capacidad sobresalientes, al igual que aquellos que no están
aportados al desarrollo

Permite a la gerencia tener una mayor información acerca de los colaboradores de todo nivel acerca de aspiraciones de
tipo económico de desarrollo, proyectos, y esto podrá guiar a la compañía en el diseño de programas de bienestar acordes
a la necesidades de la compañía.
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3.53 LIMITACIONES

A pesar de que en la mayoría de las organizaciones existe la conciencia de parte de sus directivos de la
necesidad de diseñar e implementar un proceso sistemático de evaluación del personal son pocos las que
logran buenos resultados, y por lo general tales procesos fracasan, dada la gran gran carga de subjetividad
que conlleva, aun en aquellos casos en que la metodología empleada sea de un estricto control estadístico.
Dentro de los muchos factores que pueden influenciar de manera negativa, limitar la eficacia o conducir a
errores este proceso, se pueden anotar como más importantes:

Actitud del empleado hacia la evaluación. En términos generales, a la personas no les gusta ser evaluadas,
sobre todo si sabe o cree que el resultado no le será favorable, son pocos cuya seguridad personal les hace
esperar comentarios positivos de parte de sus superiores. Por objetiva, veraz y bien planteada que sea la
crítica, generalmente no es bien recibida, y a menuda genera hostilidad y suspicacia.

Actitud y aptitud del evaluador.la mayor limitación para una buena evaluación del desempeño, es la
capacidad del evaluador para emitir un concepto imparcial y objetivo a cerca del evaluado. Las personas
tendemos siempre a evaluar a los demás de acuerdo con nuestros propios parámetros, y nuestras propias
preferencias, las cuales estarán siempre determinadas por la experiencia individual.

 EFECTO DE HALO: ES LA TENDENCIA A JUZGAR TODOS LOS ASPECTOS DEL COMPORTAMIENTO

CON BASE EN UN SOLO ATRIBUTO. ESTE EFECTO ES MAS ACENTUADO CUANDO LOS CRITERIOS
A EVALUAR SON DIFICILES DE OBSERVAR O ESTAN DEFINIDOS DE MANERA CONFUSA O
AMBIGUA, SE CALIFICARA ENTONES DE ACUERDO A ALGUN CRITERIO SOBRESALIENTE, SEA
ESTE POSITIVO O NEGATIVO EN EL EVALUADO. UNA FORMA DE CONTRARRESTAR ESTE
EFECTO ES EL METODO DE MULTIPLES EVALUADORES, PERO HACE MAS COMPLEJO EL
PROCESO Y NOES APLICABLE EN TODOS LOS CASOS.

 Personalidad del evaluador: todos los aspectos de la personalidad del evaluador influencian el
resultado final de una evaluación. Cuando el evaluador es tímido, retraído o con deficiencias en su
comunicación, con una baja autoestima, tendera a hacer evaluaciones solo, o la retro alimentación
será insuficiente o de mala calidad. La parcialidad constante o sistemática se presenta cuando por los
rasgos de personalidad de los evaluadores son mas, o menos estrictos al juzgar un determinado
criterio, se observa entonces que grupos completos de personas calificadas muy bajo o muy alto en
comparación con la calificación que daría otro evaluador. Factores como la raza, el sexo, la edad,
pueden también afectar el juicio del evaluador y sus colaboradores pueden limitar la autonomía para
emitir juicios desfavorables, incluso algunos jefes pueden limitarse a cumplir con los aspectos formales
del proceso, sin comprometerse con evaluaciones de puntos críticos, para no crear resentimientos,
con el fin de conservar la armonía y la paz del equipo de trabajo.

 Error por la ejecución más reciente: Cuando se está capacitando a los evaluadores una de las
recomendaciones en las que las que más se insiste es en las que se evalué el desempeño general de
todo el periodo que se está evaluando, y no los episodios más recientes, ya que estos pueden ser
atípicos.

 Error por información insuficiente: Cuando se emite un juicio sobre un colaborador, se debe asegurar
que este está basado en información suficiente y real, de lo contrario carecerá de validez.
Definir con el propósito de la evaluación. Generalmente se tiene una visión reduccionista
acerca del objetivo de una evaluación del desempeño, muchas organizaciones se
enfrascan
[LA en complejos
GESTION y costosos
DE LOS procesos
RECURSOS con propósitos
HUMANOS EN LA como modificar escalas
salariales, o hacer algunos movimientos de personal. La
EMPRESA]única 3razón realmente válida
UNIDAD
para iniciar el proceso es mejorar la comunicación entre los diferentes niveles de la
compañía, mejorando el conocimiento que tiene el jefe de sus colaboradores,
buscándolo guiarlos más efectivamente hacia el desarrollo de sus potencialidades. Si se
logra este objetivo, todos los demás vendrán por añadidura, se mejora el nivel
motivacional, se podrán rediseñar escalas salariales, se podrán programar ascensos y
reubicaciones, definir necesidades de capacitación y programas de bienestar, y definir
los despidos necesarios.

Definir los criterios de evaluación: Luego de determinar PARA QUE EVALUAR, es

necesario definir QUE EVALUAR. Estos criterios serán diferentes y tendrán valores
diferentes de acuerdo con el cargo de cuestión. Pueden agruparse en dos grandes
grupos.

Factores inherentes a la tarea en sí, o factores de resultados, y factores inherentes a las

aptitudes o actitudes de los empleados, o factores de personalidad.

Factores de resultados: Generalmente corresponden a ejecuciones que generan

resultados mensurables, concretos y fácilmente cuantificables y son más relevantes en
cargos de tipo operativo. Por ejemplo.

 Cumplimiento de horario de trabajo, unidades de tiempo laboradas.

 Cantidad del trabajo, número de unidades de producción
 Calidad del trabajo, numero de errores.
 Seguimiento de instrucciones,
 Seguimiento de normas de seguridad.

Factores de personalidad, corresponden a ejecuciones difícilmente medibles y son más

relevantes en cargos ubicados en líneas superiores de la jerarquía, ejemplos:

 Habilidades de comunicación
 Iniciativa
 Relaciones interpersonales
 Habilidades de liderazgo

Cada organización debe emprender el análisis de sus diferentes áreas o puestos de

trabajo, diseñado o adaptando instrumentos que permitan una medición lo más
aproximada posible a la realidad, cubriendo la mayor cantidad de criterios posibles y
permitiendo una calificación comprensible y de fácil presentación.

Definir la metodología de calificación. Se han establecido gran variedad de métodos de

calificación, o de puntuación, cada organización deberá elegir la más conveniente a sus
necesidades, o puede optar por diversos métodos de calificación.

3.5.5 Evaluación del desempeño desde la perspectiva de la inteligencia emocional.

Hasta la década de los setenta e incluso en los albores de los 80 la evaluación del
desempeño laboral se caracterizó por orientarse más que nada a los resultados concretos
(Productos objetivos) de la acción del individuo en su puesto de trabajo.

Ello implica una concepción de desempeño laboral basada en la idea de la producción

material y en ese énfasis en los conocimientos, la preparación y la inteligencia
 [LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
EMPRESA] 3 UNIDAD

Que el individuo demostrara poseer para el desempeño de las labores asignadas.

Sin embargo, con los cambios surgidos en las organizaciones y la necesidad de responder a las
exigencias competitivas del mercado, ha sido necesario que se privilegien algunas áreas
específicas del trabajo tales como, el énfasis en los aspectos relacionados con el servicio al
cliente, el enfoque del trabajo en equipo, el desarrollo de la creatividad, la importancia del
liderazgo, etc., es así, como en la presente época se ha empezado a privilegiar en las empresas
otro tipo de desempeño. Un desempeño que no puede ser asumido solamente desde la simple
medición cuantitativa de hechos o desde la acumulación de datos y conocimientos.

Aparece entonces el interés por otro tipo de “capacidades, cualidades, habilidades o aptitudes”
(aún no existe un acuerdo teórico acerca de su denominación) que van a marcar la diferencia
entre un individuo con un alto desempeño y los individuos con desempeños promedios o
inferiores. Comienza a darse la importancia debida a las características individuales
relacionadas con la creatividad, la lógica acuosa, la flexibilidad y la capacidad de comprensión
de las situaciones labores incluyendo en ellas al si mismo y los otros, entendiendo que todo
sujeto posee determinantes afectivos, emocionales y sociales, que van más allá de la posesión
de una alta capacidades lógica, un excelente razonamiento y un gran cumulo de informaciones
y conocimiento, es decir, se reconoce la importancia de la inteligencia emocional.

Los ambientes que actualmente se vivencian los roles laborales u profesionales suponen que
los individuos cuenten con una dotación emocional que les permita enfrentar las exigencias
continuamente cambiantes de su trabajo, manejar las situaciones de tensión, asumir los retos
cotidianos y todo ello sin deteriorar su capacidad de respuesta emocional y manteniendo unas
relaciones interpersonales cálidas y empáticas.

De acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos, aunque esto complejiza y encarece el
proceso. He aquí algunos ejemplos.

Escalas numéricas.

Escalas por numéricas por adjetivos calificativos.

Escalas descriptivas

Escalas por rango de calificación

Sistemas de comparación por pares

Sistemas de elección forzada

Sistemas de calificación por incidentes críticos

Sistema de listas de verificación bipolar

Evaluación por objetivos

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Una vez elegida la metodología de calificación se debe proceder a la elaboración o adaptación de los
instrumentos. Se debe definir aquí la periodicidad de la evaluación, teniendo en cuenta los siguientes
aspectos:

 Mientas más bajo este el cargo en cuestión, en la escala jerárquica, más concretos y medibles
será los criterios a evaluar por tanto más sencilla la evaluación, y podrán ser más cortos los
intervalos de tiempo entre una evaluación y otra, esto tiene sus desventajas, ya que incrementa
la carga de trabajo que implica la evaluación, y el supervisor puede terminar repitiendo los
juicios de las evaluaciones anteriores, sin profundizar en el análisis. Por lo general estos cargos
son los más numerosos en la organización.

 A medida que se asciende en la escala de jerarquía, los criterios se hacen más subjetivos, los
formatos más complejos, taras a evaluar ofrecen resultados a mediano y largo plazo, por lo
tanto deben espaciarse más las evaluaciones, lo que puede llevar a olvidar los propósitos
trazados en la evaluación anterior.

Capacitar los evaluados. Antes de entrar en el proceso de evaluación, cada una de las personas
que participan, deben recibir la capacitación suficientes en todos los aspectos del proceso:
deben comprender a cabalidad los objetivos del proceso, deben conocer y estar en la capacidad
de estimar y diferenciar los distintos criterios, deben conocer muy bien los formatos de
evaluación , deben conocer los distintos tipos de errores en los cuales pueden incurrir, y debe
existir un compromiso real por pate de todos, para llevar a cabo con todo el proceso.