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Qué es un Diagrama de Flujo de Proceso o

Flujograma
Un  diagrama de flujo, o flujograma, es una
representación gráfica de un proceso. Cada
paso del proceso se representa por un símbolo
diferente que contiene una breve descripción
de la etapa de proceso.

Los símbolos gráficos del flujo del proceso

están unidos entre sí con flechas que indican la
dirección de flujo del proceso.

El diagrama de flujo ofrece una descripción

visual de las actividades implicadas en un
proceso. Muestra la relación secuencial entre
ellas, facilitando la rápida comprensión de
cada actividad y su relación con las demás.

Expresa igualmente el flujo de la información y de los materiales; así como las derivaciones del proceso, el
número de pasos del proceso y las operaciones de interdepartamentales. Hace posible la identificación de
bucles repetitivos, lo que es esencial para las acciones de rediseño y mejora.

El flujograma también facilita la selección de indicadores de proceso, indispensables para efectuar su control y
evaluar su rendimiento y eficacia.

Contenido del Artículo

1. Cómo y Cuándo surge el Diagrama de Flujo.

2. El Diagrama de Flujo y la Simplificación del Trabajo.
3. Diagrama de Flujo y Gestión de Procesos: Beneficios.
4. Diagramación de Procesos.
5. Modelo y Diagrama de Flujo.
6. Cómo elaborar un Diagrama de Flujo de Proceso, o Flujograma.
7. Indicadores de Proceso.
8. Ejemplos de Diagrama de Flujo.
9. Administración Electrónica y Diagramas de Flujo.

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1. Cómo y Cuándo surge el Diagrama de Flujo

El primer método de diagrama de flujo de proceso fue introducido, en 1921, por Frank y Lillian Gilbreth [1], con
el objetivo de documentar el flujo para estudiar los procesos de trabajo.

El objetivo de los Gilbreth fue representar de forma gráfica y sintética, el estado actual de un proceso para, así,
obtener una visión que facilitara su optimización. De esta forma se conseguía hacerlo más eficiente y, por tanto,
más rentable. Comprobaron cómo, mediante el diagrama de flujo del proceso, se conseguía la fácil detección de
errores e inconsistencias, al alcanzar una visión general del sistema.

Hay que tener en cuenta que el contexto en que se desenvuelven los Gilbreth es el del Taylorismo, a principios
del siglo XX. Así, uno de los objetivos centrales el análisis del trabajo era la ganancias de productividad en los
trabajadores mediante el análisis de las operaciones y movimientos que esto se realizaban durante la ejecución
de las tareas.

El objetivo era reducir las operaciones implicadas para, así, realizar las más rápidamente. Para ello, identificaron
los movimientos y decisiones de los trabajadores de modo que se pudieran analizar los retrasos y sus causas
con el fin de eliminarlos.

A su vez, y para maximizar la productividad, y también reducir la fatiga, idearon tres conjuntos de reglas básicas
aplicables a la economía de movimientos, relacionadas con:

El cuerpo humano: por ejemplo, las manos deben iniciar y finalizar los movimientos de forma
simultánea.
La disposición del lugar de trabajo: como fijar un sitio para material y herramientas.
El diseño de herramientas y equipo: combinar dos o más herramientas.

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2. El Diagrama de Flujo y la Simplificación del Trabajo

Con el fin de documentar sus análisis, los Gilbreth idearon el diagrama de flujo de trabajo. Este se compone de
una serie de símbolos que expresan las acciones concretas que realiza el trabajador. De este modo, es posible
obtener una visión certera y comprensible del flujo de operaciones implicadas.

Esta perspectiva se reveló como muy eficaz para el análisis del trabajo y el rediseño de su flujo, de forma que se
incrementara la productividad.

Descompusieron las posibles acciones en diecisiete movimientos básicos, que denominaron “therbligs”. Cada
movimiento puede ser efectivo o inefectivo, según produzcan avances, uno, en el progreso del trabajo.

Símbolos de los  Therbligs, o movimientos en los que pueden

subdividirse las tareas.

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Más adelante    Mogensen, basándose en las ideas de los Gilbreth, introdujo el concepto de simplificación del
trabajo. Lo aplicó a grandes compañías, como Kodak o Procter and Gamble, generando ahorros de millones de
dólares.

En su obra  “Common Sense Applied to Motion and Time Study” (1932 [2]) , ofreció soluciones a temas que aún hoy
son de actualidad. Por ejemplo, afirmó que  «… la persona que hace el trabajo sabe mucho más que nadie sobre la
mejor manera de hacer ese trabajo y, por lo tanto, es la persona más adecuada para mejorarlo» (Mogensen, 1932). O
que un diagrama de flujo de proceso ya adoptado es la base para operar mejoras en el futuro.

Ambas ideas muy en línea con el punto de vista de la gestión de la calidad total.

3. Diagrama de Flujo y Gestión de Procesos: Beneficios

Las organizaciones constituyen sistemas de procesos. Por ello, es indispensable identificar tanto los procesos
como las relaciones que existen entre ellos. Finalmente, han de ser documentados y mejorados continuamente.

Para el análisis de los procesos, y su documentación, es necesario diagramar el flujo de actividades. Así, los
diagramas de flujo son imprescindibles para comprender cómo actúa un proceso y determinar sus puntos de
mejora.

En este sentido, son numerosos los beneficios que aporta el uso del diagrama de flujo:

Ofrece una visión transparente del proceso.

En primer lugar, mejora la comprensión del proceso. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de un
proceso no es fácilmente discernible a priori. La diagramación hace posible aprehender ese conjunto e ir más
allá, centrándose en aspectos específicos del mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte del
proceso así como las que se dan con otros procesos y subprocesos.

Aprendizaje

Mediante un diagrama de flujo se hacen visibles las actividades de un procesos y sus

relaciones. Eso da oportunidad para analizar su secuencia e identificar puntos de mejora.

Permite definir los límites de un proceso. 

A veces estos límites no son tan evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y
externos) involucrados.

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La cuestión de los límites es vital. Al estar los procesos relacionados entre sí, es imprescindible determinar con
precisión dónde se inician y dónde finalizan. Esta información nos la dará el flujograma del proceso.

Facilita la identificación de los clientes. 

Es más sencillo determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus necesidades y
expectativas.

Estimula el pensamiento analítico. 

En el momento de estudiar un proceso, haciendo más factible generar alternativas útiles.

Proporciona un método de comunicación más eficaz. 

Ya que introducen un lenguaje común; si bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitación de quienes
entrarán en contacto con la diagramación.

Ayuda a establecer el valor agregado. 

El diagrama flujo permite analizar qué valor aporta cada una de las actividades que componen el proceso. Por lo
tanto, permite identificar aquellas innecesarias, reduciendo tiempo y costes.

Referencia para establecer mecanismos de control.

Igualmente, el flujograma constituye una excelente herramienta para el control y  mejora de los procesos.  Al
mismo tiempo, facilita establecer los objetivos para las distintas operaciones y actividades llevadas a cabo.

Mejora tiempos y costes

Facilita el estudio y aplicación de accionesque redunden en la mejora de las variables  tiempo  y  costes de
actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de la eficacia y la eficiencia.

Finalmente, constituye el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora, rediseño o reingeniería.

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4. Diagramación de Procesos
Las actividades de análisis y diagramación de procesos ayudan a la organización a comprender cómo se están
desarrollando sus procesos y actividades, al tiempo que constituyen el primer paso para mejorar las prácticas
organizacionales.

Figuras de Diagramas de Flujo

Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una
información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.

La representación gráfica mediante el flujograma, facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la

descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace posible la distinción entre
aquellas que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al
cliente del proceso o al resultado deseado.

En este sentido, cabe hacer una precisión: no todas las actividades que no aportan valor añadido han de ser
innecesarias. Éstas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de
dirección y control. O por razones de seguridad, motivos normativos y de legislación…

5. Modelo y Diagrama de Flujo

Todas estas razones apuntan hacia el diagrama de flujo de procesos como un instrumento primordial para la
correcta gestión de los procesos.

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La realización de un flujograma es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es
por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos.

Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organización) son
difíciles de comprender. Son amplios, complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un
buen número de áreas funcionales, departamentos y personas implicadas.

Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es desarrollar
una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en él. De este modo se
tiene la  oportunidad de organizar y documentar la información sobre un sistema. El diagrama de flujo de
proceso constituye la primera actividad para modelar un proceso.

Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama de flujo de proceso, o
flujograma), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades. Así, es
posible analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los
subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas pueden ponerse de manifiesto claramente dando
la oportunidad al inicio de acciones de mejora.

6. Cómo elaborar un Diagrama de Flujo de Proceso, o Flujograma

El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que las distintas personas aporten, en
conjunto, una perspectiva completa del proceso, por lo que con frecuencia este equipo será multifuncional y
multijerárquico.

Los pasos a seguir para su elaboración se exponen a continuación.

Distinguir entre Proceso y Proyecto

En primer lugar, asegúrese de que va a diagramar un proceso. Tenga en cuenta la diferencia entre “proceso” y
“proyecto”.

En un proyecto se desarrolla una serie de actividades para alcanzar una meta: el objetivo del proyecto. En esto
es similar al proceso. Pero hay una diferencia importante. Mientras que un proyecto se lleva a cabo una sola vez,
los procesos se reiteran en el tiempo; son repetitivos.

Por ejemplo, la creación de un producto obedece generalmente al desarrollo de un proyecto que supone un
esfuerzo temporal, que finaliza cuando el producto ha sido diseñado.

Por su parte, la producción de ese producto obedeces a un proceso. Esto es, al proceso de producción que
resulta en la fabricación de unidades de producto, en un esfuerzo que ya no es temporal, sino reiterativo. Es
decir, no se lleva a cabo solo una vez, sino que se reitera en el tiempo.

Decidir el grado de detalle del flujograma

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El diagrama de flujo del proceso debe presentar a grandes rasgos la información sobre el recorrido general de
actividades principales, o ser desarrollado de modo que se incluyan todas las actividades y los puntos de
decisión. Un flujograma detallado dará la oportunidad de llevar realizar un análisis más exhaustivo del proceso.

Denominar el Proceso
El nombre del proceso no es un asunto menor. En primer lugar, la denominación nos indica en qué consiste el
proceso, cuál es su materia. Además, nos facilita indicios sobre su relación con otros procesos.

También nos ayuda a delimitarlo, cuestión importante, como veremos a continuación.

En este sentido, hay que procurar una denominación descriptiva, en lugar de genérica. Por ejemplo, “Proceso de
Pagos Vencidos” es más específico que “Recobro de Pagos”.

Definir los Límites del Proceso

Antes de realizar el diagrama de flujo es imprescindible delimitar el proceso. Esto es, definir con claridad dónde
se inicia y su punto final. Si no se delimita con precisión del alcance del proceso, nos arriesgamos a desarrollar
un diagrama que se extienda por dos o más procesos distintos sin solución de continuidad.

Tengamos en cuenta que en muchas ocasiones los procesos encadenan el final con el principio de otros. Por lo
tanto, sin definir bien los límites, el flujograma se extenderá a lo largo de varios procesos, resultando en un
modelado incorrecto y, por supuesto, nada operativo.

Por otra parte, la definición de los límites ayudará a identificar el objetivo del proceso.

Determinar el Objetivo del Proceso

Los procesos se llevan a cabo con un propósito determinado. Así, definirlo permitirá alcanzar una visión más
acertada de la serie de actividades que llevan a su logro. En todo caso, tenga en cuenta siempre que el diagrama
de flujo debe mostrar las actividades para lograr el propósito del proceso; no se trata de definir la secuencia
para ejecutar una tarea. En esto, los procesos son distintos a los procedimientos.

En la siguiente tabla puede encontrar las diferencias entre proceso y procedimiento.

Diferencias entre Proceso y Procedimiento

PROCESOS

Los procesos transforman las entradas en salidas mediante la utilización de

recursos.
Un proceso se comporta de forma dinámica.
El proceso está impulsado por la consecución de un resultado.
Los procesos se operan y gestionan.
Están centrados en la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.
Los procesos contienen actividades que pueden realizar personas de
diferentes departamentos con unos objetivos comunes.

PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos definen la secuencia de los pasos para ejecutar una

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tarea.
Un procedimiento existe, pero es estático.
Los procedimientos están impulsados por la finalización de la tarea. El
procedimiento, más que gestionarse, se implementa.
Los procedimientos se centran en el cumplimiento de las normas.
Reflejan actividades que pueden realizar personas de diferentes
departamentos con diferentes objetivos.

Desarrollar la Secuencia del Proceso

Es decir, plasmar en el diagrama de flujo las actividades que se suceden entre el inicio del proceso y el resultado
final.

No obstante, es posible que tal secuencia tenga variaciones según ciertas decisiones. Es lo que llamamos
“bifurcaciones” del proceso. En estos casos, normales por otra parte, utilice la «figura de decisión» para
representar dichas bifurcaciones, continuando el flujograma derivado cada posible decisión.

Bifurcaciones en el Flujo del Proceso

Para la elaboración del diagrama de flujo se utilizan determinados símbolos. Evidentemente, cada organización
puede definir su propio grupo.

En la figura anterior se mostraba un conjunto de símbolos habitualmente utilizados. Al respecto cabe decir que
en la figura “Conector de proceso” es frecuentemente utilizado un círculo como símbolo. Al confeccionar un
flujograma, los símbolos estándar han sido normalizados, entre otros, disponemos de los establecidos por
el American National Standars Institute (ANSI).

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Finalmente, antes de construir el diagrama con alguna herramienta de  software, puede ser útil elaborar un
primer borrador con lápiz y papel.

7. Indicadores de Proceso
A partir de la secuencia de actividades modelada en el diagrama de flujo, se pueden determinar más fácilmente
los indicadores de proceso. Es decir, aquellos que resulten de interés para efectuar su control y evaluación. El
hecho es que no se puede gestionar un proceso sin datos.

Un indicador de proceso es un parámetro que permite una evaluación de la eficacia y eficiencia de los
procesos. Los indicadores de proceso pueden medir la percepción del cliente sobre los resultados (indicadores
de percepción).

También pueden referirse a variables intrínsecas del proceso (indicadores de rendimiento). Se consigue con ello
detectar las desviaciones en la ejecución del proceso que puedan tener consecuencias negativas en su
rendimiento.

Los indicadores habitualmente se relacionan con mediciones sobre tiempos de proceso, tiempos de ciclo o
porcentaje de errores.

Tiempo de Ciclo:
Es el intervalo temporal real transcurrido desde que se inicia una actividad, hasta
que se comienza la siguiente.

Tiempo de Proceso:
Es el tiempo neto empleado por cada actividad del proceso, en el caso de que no se
diesen esperas.

El flujograma facilita la selección de los puntos de control, aquellos sobre los que se definirán indicadores. Esto
permite, por ejemplo, establecer indicadores de tiempo entre dos actividades concretas.

8. Ejemplos de Diagrama de Flujo

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9. Administración Electrónica y Diagramas de Flujo

La implantación de la Administración Electrónica facilitará a la organización un sistema que permita discurrir los
procesos administrativos electrónicamente.

Para ello, el sistema de Administración Electrónica ha de contar con información exacta acerca de los circuitos
administrativos. Igualmente, sobre las tareas que se llevan a cabo y su sucesión a través de las distintas
unidades organizativas. En definitiva, es imprescindible conocer exhaustivamente los procesos de trabajo en los
que habrá de ser aplicado.
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Pero esto sólo es posible mediante la descripción de los procesos de trabajo, que son responsables de la
producción de los servicios de la institución. De esta manera, se requiere una fase previa de análisis, mejora y
documentación de procesos. Posteriormente se podrá desarrollar la solución tecnológica que despliegue estos
procesos en su modalidad electrónica.

La utilización de diagramas de flujo, como representación gráfica del discurrir de los procedimientos, es
condición indispensable para  hacer visible y documentar la tramitación a la que se somete el procedimiento,
sus actividades y las relaciones existentes entre ellas.

Consideraciones para un Proyecto de Administración Electrónica

De este modo, al desarrollar un proyecto de administración electrónica, de forma previa a la implementación de
la herramienta tecnológica habrá que:

Modelar los procesos seleccionados. Es decir, aquellos que soportarán los servicios que se prestarán
bajo modalidad electrónica, elaborando los diagramas de flujo de actividades.

Realizar el rediseño de los procesos seleccionados con el fin de mejorarlos haciéndolos más eficaces y
eficientes.

Confeccionar la documentación de los procesos de modo que sea posible su traslado a una operatoria
de Administración Electrónica.

Normalizar los documentos implicados en los procesos, para permitir su integración posterior en el
software de Administración Electrónica.

Notas
[1] Gilbreth, Frank B., Gilbreth, L. M: Process Charts. First Steps in Finding the one best way to do work. New York. 1921

[2] Mogensen, A. H. (1932), Common Sense Applied to Motion and Time Study, McGraw-Hill, Nueva York.

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