INGENIERIA EN PROCESOS DE MANUFACTURA

6º CUATRIMESTRE

MATERIA:
PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION II

CAPITULO 10

FUNDAMENTOS DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES

DOCENTE:
ING. VICTOR MANUEL GARZA VAZQUEZ

ALUMNA:
MARIA CLAUDIA OLIVARES VALVERDE

MAYO – SEPTIEMBRE 2021

 10.1 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA DE
RESTRICCIONES
El concepto fundamental en que descansa la teoría de restricciones (en cuanto
a su impacto sobre la planificación y el control) es que toda planificación hacia
la generación de un producto o servicio consiste, básicamente, de una serie de
procesos vinculados.

Cada proceso tiene una capacidad específica para generar una producción
determinada por la operación, y en casi todos los casos existe un proceso que
limita o restringe el rendimiento de la operación completa.

Una restricción es, en términos generales, cualquier factor que limita a la

compañía para alcanzar su objetivo. En el caso de casi todas las empresas,
ese objetivo es hacer dinero, lo que se manifiesta en un incremento del
rendimiento, lo cual se logra gracias a las ventas, no sólo a la producción.

10.2 COMPRENSIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE RESTRICCIONES

Algunos de los lineamientos más sobresalientes son los siguientes:

• El desempeño óptimo de un sistema NO equivale a la suma de los óptimos

locales. En otras palabras, es prácticamente imposible obtener un balance
perfecto en el sistema.

• Los sistemas son como cadenas. Todos los sistemas tienen “un eslabón más
débil” (una restricción) que limita el desempeño del sistema integral.

• Para determinar qué se debe cambiar es necesario comprender a cabalidad el

sistema y su objetivo. La producción terminada que no se vende (es decir,
fabricar y almacenar inventario) no contribuye al objetivo de la compañía.

• Los problemas centrales casi nunca son obvios.

• La eliminación de los efectos indeseables proporciona un falso sentimiento de

seguridad.

• Las restricciones del sistema pueden ser restricciones físicas o restricciones

de políticas. En términos generales, las restricciones de políticas son más
difíciles de encontrar.
• Las ideas no son soluciones.

• La atención debe centrarse en el balance del flujo en toda la planta.

• La utilización de una operación que evita los cuellos de botella está

determinada por las restricciones del sistema.

• No es lo mismo utilizar una operación que activarla.

• Una hora perdida en una operación restrictiva es una hora perdida para el
rendimiento del proceso completo.

• Una hora perdida en una operación restrictiva es una hora perdida para el
rendimiento del proceso completo.

• No es preciso que los lotes de transferencia tengan el mismo tamaño que los
lotes de proceso (por lo general no deben tenerlo).

• Los programas deben determinarse utilizando todas las restricciones

operacionales.

10.3 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTE LOS PRINCIPIOS

DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

Si un método de TDR se considera apropiado para ayudar a mejorar un

sistema de negocio, se recomienda seguir un procedimiento de cinco pasos
para implementarlo.

Los cinco pasos se resumen a continuación:

1. Identificar la restricción.
2. Explotar la restricción.
3. Subordinar todo a la restricción.
4. Elevar la restricción.
5. Una vez que la operación deja de ser restrictiva, encontrar la nueva
restricción y repetir los pasos.

10.4 IMPACTOS SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN

El conocimiento de la teoría de restricciones puede influir de varias maneras en

la estrategia de operación de la empresa. Los siguientes podrían ser algunos
de los impactos sobre la estrategia:

• Para un tipo y una mezcla de productos determinados, la administración

puede decidir conscientemente en dónde debería localizarse la restricción, y
proceder entonces al desarrollo de la estrategia operativa en torno a la
restricción seleccionada.
• Marketing y ventas pueden estar vinculados estrechamente a la restricción.
De manera específica, es posible realizar un análisis para determinar la mezcla
de productos que debe venderse para maximizar la utilidad, y también es
posible vender más productos que no utilicen la restricción (lo que implica que
la capacidad adicional esté disponible para fabricar más de esos productos).

• La ingeniería y otras actividades de mejora de procesos pueden y deben

enfocarse en lograr que el proceso restrictivo sea más eficiente y efectivo.

• La compañía debe considerar cómo pueden utilizarse los procesos no

restrictivos para complementar las restricciones o hacer más efectivos los
recursos restrictivos.

• Si la compañía puede decidir en dónde se ubica la restricción en el proceso,

la dirección podría optar por colocarla en una etapa inicial del proceso. De esta
manera minimizaría el respaldo requerido para proteger la restricción contra el
“agotamiento” de material. Esto se aclarará cuando expliquemos el método
para determinar el tamaño del respaldo, más adelante en este capítulo.

• Por otro lado, si en las primeras etapas del proceso general hay operaciones
que generan una producción de baja calidad, la restricción deberá colocarse
más adelante. Ciertos procesos, en especial algunos de transformación
química, generan una producción deficiente debido a su propia naturaleza. La
idea es colocar esos procesos antes de la restricción. Si fueran ubicados
después, algunos productos que ya hubieran atravesado la restricción no
serían desechados o necesitarían reelaborarse usando la restricción. Dado que
la TDR se basa en la premisa de que todos los artículos que atraviesan la
restricción serán transformados en ventas, resulta obvio que no es buena idea
desperdiciar el tiempo restrictivo en la fabricación de un producto que más
tarde será rechazado.

• Existen otras consideraciones que también pueden impactar la estrategia de

operación, como el tiempo de respuesta que demandan los clientes y la
cantidad de inversión de capital necesaria para distintas combinaciones de
recursos.

10.5 TIPOS GENERALES DE FACTORES RESTRICTIVOS

Las fuentes de restricción se pueden clasificar de varias maneras. La más
común es la que las divide en restricciones políticas, restricciones de capacidad
y restricciones de marketing.

POLÍTICAS:
 Las políticas de fijación de precios, que pueden afectar la demanda.
 El enfoque incorrecto en la comisión de ventas (vender el producto
equivocado).
 Medidas de producción que inhiben el buen desempeño de la
producción.
 Políticas de personal que promueven el conflicto entre las personas o
áreas de
  producción.

CAPACIDAD:
 Políticas de inversión, incluyendo métodos de justificación, horizonte de
planificación y disponibilidad de fondos.
 Políticas de recursos humanos.
 Regulaciones gubernamentales.
 Sistemas tradicionales de medición.
 Procesos de desarrollo de productos.

RESTRICCIONES DE MARKETING:
 Políticas de “nicho” de producto.
 Sistemas de distribución.
 Capacidad percibida contra demanda real.

10.6 LOGÍSTICA Y LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

La logística implica el movimiento físico del material a lo largo del proceso de

producción. La teoría de restricciones dedica algunos puntos específicos a la
logística, e incluye ciertos métodos para hacer eficiente el desplazamiento.

Suelen citarse tres razones para justificar las disminuciones de rendimiento,

mismas que —una vez más— se enfocan en la restricción del sistema.

1. La restricción está “rota”.

2. La restricción está “hambrienta”.
3. La restricción está bloqueada.

10.7 PROGRAMACIÓN Y LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

El sistema de programación desarrollado por la teoría de restricciones tiene su

propio método específico, a pesar de que está estrechamente relacionado con
un sistema pull inherente a la producción esbelta; dicho método suele
denominarse tambor-amortiguador-cuerda:

 Tambor.

El tambor del sistema se refiere al “ritmo de tambor” o ritmo de producción.

Esencialmente, representa el programa maestro para la operación, el cual se
enfoca alrededor de la tasa de rendimiento que define la restricción.

 Amortiguador.

Dada la importancia de evitar que una restricción esté “hambrienta” por falta de
inventario, muchas veces se establece antes de ella un amortiguador de
“tiempo”. Se denomina amortiguador de tiempo debido a que representa la
cantidad de tiempo que el material es liberado dentro del sistema antes del
tiempo de rendimiento normal mínimo para alcanzar la restricción.

 Cuerda.

Este término se debe a una analogía: la cuerda “jala” la producción hacia la

restricción para que se realice el procesamiento necesario. Si bien esto puede
implicar un sistema pull de tipo kanban, se puede llevar a cabo mediante una
liberación —bien coordinada y en el momento apropiado— del material en el
sistema.

10.8 MÚLTIPLES AMORTIGUADORES DE TIEMPO

Los amortiguadores de tiempo se utilizan para garantizar que la restricción no

esté “hambrienta”, pero también son necesarios para otros propósitos. He aquí
un ejemplo que puede ayudar ilustrar lo anterior:
 10.9 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES

Todo el análisis concerniente a los amortiguadores y a la programación puede

hacer que uno piense que la programación con base en métodos de TDR es
más difícil y compleja que con los métodos estándar. Esto no es
necesariamente cierto. Según el flujo de material y el tipo de operación, existen
tipos de puntos de control definidos específicamente que pueden ser
importantes para la programación, la medición y el control de TDR. Un punto de
control es el momento del proceso en que se hacen las mediciones y se toman
decisiones con base en ellas. Los puntos típicos de control para la TDR
incluyen:

• La restricción
• La primera operación (o compuerta)
• Puntos divergentes
• Puntos convergentes
• Los amortiguadores

La TDR también reconoce que pueden existir diferencias fundamentales entre

los lotes de proceso (la cantidad de material producido por una operación con
base en una configuración determinada) y los lotes de transferencia (la
cantidad de material desplazado de una operación a la siguiente).

10.10 PRINCIPALES PASOS EN EL USO DEL MÉTODO

TAMBOR-AMORTIGUADOR-CUERDA

Los siguientes pasos generalmente se presentan como un resumen de la

utilización del método tambor-amortiguador-cuerda para planificar y controlar
una operación bajo los principios de la TDR:

1. Identificar la restricción en la operación.

2. Analizar las opciones y seleccionar el método preferible para explotar la
restricción.
3. Desarrollar un diagrama de Gantt para la operación de restricción.
4. Calcular el tamaño apropiado de los amortiguadores (de envío, de
ensamblaje y de restricción) con base en el tiempo necesario para
trasladar el material de la operación a esas áreas de respaldo.
5. Desarrollar un programa de liberación de materia prima para apoyar el
plan de restricciones, y también la liberación de ensamblajes de otras
partes no restrictivas, en especial para la manufactura de partes
restrictivas.
6. Determinar la fecha de envío de producto. En el caso de los productos
que no utilizan la restricción, las fechas de envío suelen basarse
únicamente en la solicitud del cliente. El principal problema en este
sentido es no cargar las áreas no restrictivas hasta el punto en que
puedan convertirse en restricciones temporales.
7. En cuanto a los centros de trabajo que no han sido identificados como
punto de control, el trabajo se puede volver a realizar tan pronto como
haya disponibilidad.