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Caso Ecoembes

LA COLABORACIÓN
PÚBLICO-PRIVADA
COMO IMPULSO DE
LA ECONOMIA CIRCULAR
Ecoembes es, desde 1997, uno de los mejores ejemplos de autogestión de
las empresas privadas sobre sus responsabilidades ante la ley en materia
medioambiental. Esta organización ha conseguido gestionar los residuos con el coste
más eficiente y con los mejores resultados, de manera que los ciudadanos salgan
beneficiados. Su caso permite comprender el nuevo rol que pueden adquirir las
empresas dentro del ecosistema circular que promueve la UE, así como identificar
posibles estrategias de colaboración público-privadas, aplicables a otros sectores

ENRIQUE GARRIDO
Director y profesor del Área de Dirección de Producción,
Tecnología y Operaciones de San Telmo Business School

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E
coembes, organización
medioambiental sin áni-
mo de lucro que pro-
mueve la sostenibili-
dad y el cuidado del me-
dio ambiente a través
del reciclaje de envases
domésticos en España,
ha logrado crear un sis-
tema que integra el
principio de responsabi-
lidad compartida en un
ecosistema circular, “li-
mitando” la intervención
de las Administraciones
Públicas y dotando a las empresas de
una mayor autonomía. Se trata de un
modelo pionero de colaboración públi-
co-privada en el que las compañías y
su responsabilidad medioambiental
son el motor principal como gestor fi-
nanciero de la colaboración con las
Administraciones Públicas y como im-
pulsor de la educación y movilización
de los ciudadanos. Un modelo expor-
table a otros sectores de actividad en
los que, previsiblemente, también se
integrará el principio de “responsabili-
dad compartida”.

LA GESTACIÓN Y EL
NACIMIENTO DE ECOEMBES
En diciembre de 1994 se publicó la
Directiva Europea 94/62/CE, que im-
pulsaba medidas tendentes a reducir
la generación y residuos de envases.
Esta Directiva fomentaba su reutiliza-
ción, reciclado y valorización mediante
la implantación de sistemas de recogi-
da selectiva y separación por materia-
les. Con esta norma, se pretendía evi-
tar la proliferación de iniciativas
individuales en cada país miembro y
normalizar los sistemas de recupera-
ción de residuos de envases a nivel
europeo. Además, establecía el objeti-
vo del 45% de reciclado antes del 30
de junio de 2001, pero no especificaba
cómo debía organizarse cada país en
esta materia.
Lo que sí dejaba claro era que las
empresas productoras estaban obliga-
das a sufragar los gastos derivados de
esta actividad, filosofía que se conoce
como responsabilidad ampliada del
productor (RAP), la cual podía asumir-
se creando sistemas de colaboración
público-privada o mediante el pago de
un impuesto, siendo el nivel de impli-
cación de las empresas en la gestión la
principal diferencia entre ambas mo-
dalidades.
En España, un grupo de trabajo en
el seno de la FIAB (Federación de In-
dustrias de Alimentación y Bebidas)
tomó la iniciativa para asumir la res-
ponsabilidad antes que soportar la fis-
calidad. Así nació ASODECO (Asocia-
ción para el Desarrollo de Ecoembala-
jes) en 1994, que más adelante derivó
en Ecoembes (Ecoembalajes España,
S.A.), constituida formalmente en 1996
con el objetivo social de diseñar y orga-
nizar el sistema integrado de gestión
(SIG) de residuos de envases domésti-
cos ligeros (los que se depositan en los
contenedores amarillo y azul), tal como
marcaba la normativa europea.
Ecoembes se constituyó como socie-
dad anónima sin ánimo de lucro para
ofrecer las garantías de buen gobierno
y transparencia a sus empresas y gru-
pos de interés, y su accionariado esta-
ba compuesto por agentes de la cade-
na de valor implicados. Así, un 55%
de las acciones fueron adquiridas por
empresas envasadoras; un 20%, por
las de distribución; otro 20%, por enti-
dades de materiales (responsables de
la garantía de retoma1); y un 5%, por
empresas recicladoras (responsables
del reciclado efectivo de los materia-
les). Estos porcentajes se reproducían
en todos los órganos de gobierno de la
compañía.
En términos financieros, respondía
a un modelo de equilibrio patrimonial
sin ánimo de lucro. De este modo, y si-
guiendo la regulación, los ingresos
abonados desde las empresas en con-
cepto de Punto Verde se destinarían a
cubrir los costes de la recuperación de
los materiales y los costes de sensibili-
zación de los ciudadanos.
La ley establecía que las empresas
participantes en el SIG debían identifi-
car sus envases con un símbolo visi-
ble. El Punto Verde se adoptó en toda
Europa como el símbolo que garanti-
zaba que las empresas cumplían con
los principios de la Directiva y de su
correspondiente ley nacional en desa-
rrollo de aquella2.
En 2011, los SIG pasaron a denomi-
narse SCRAP (sistema colectivo de
responsabilidad ampliada del produc-
tor)3. El principio básico era “El que
contamina, paga”.

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EL MODELO DE COLABORACIÓN
PÚBLICO-PRIVADA
El modelo de colaboración público-pri-
vada de Ecoembes se diseñó sobre tres
ejes, vigentes aún en la actualidad.
1. Las comunidades autónomas y munici-
pios, que son los responsables opera-
tivos de la gestión. Están obligados
por ley a prestar el servicio público
de recogida selectiva de residuos de
envases domésticos a los ciudada-
nos. El elemento clave que articula
la actividad de Ecoembes y su rela-
ción contractual con las Administra-
ciones Públicas son los convenios de
colaboración (ver el cuadro 1, en la
página siguiente).
2. Las empresas que comercializan produc-
tos envasados de consumo y uso domés-
tico, obligadas a hacerse cargo del
sobrecoste de la recogida selectiva.
Ecoembes es el instrumento para
canalizar el pago a los municipios.
3. Los ciudadanos, que contribuyen a
la recogida selectiva, separando co-
rrectamente los envases en el hogar
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Caso Ecoembes. La colaboración público-privada como impulso de la economía circular |81
ECOEMBES HA LOGRADO CREAR UN SISTEMA QUE INTEGRA EL PRINCIPIO
DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA EN UN ECOSISTEMA CIRCULAR,
“LIMITANDO” LA INTERVENCIÓN DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
Y DOTANDO A LAS EMPRESAS DE UNA MAYOR AUTONOMÍA
y depositándolos en el contenedor
adecuado. Su compromiso es fun-
damental para que el modelo de
Ecoembes funcione.
EL SISTEMA FINANCIERO
DE ECOEMBES
En términos financieros, Ecoembes
responde, desde sus inicios, a un mo-
delo de equilibrio patrimonial sin áni-
mo de lucro, objetivo que se resume en
un sencillo esquema: conseguir el
máximo alcance y eficiencia en la ges-
tión del reciclado de los envases y que
las empresas adheridas sufraguen los
costes de esta gestión, sin generar be-
neficio económico alguno. Por tanto, se
trata de un modelo construido desde
los gastos hacia los ingresos.
Los gastos son, esencialmente, de
dos naturalezas diferentes: operativos
y de estructura.
• Gastos operativos. Son aquellos en
los que incurren los ayuntamientos
para la gestión de los residuos de en-
vases: de recogida (contenedores, ca-
miones, combustible, personal, etc.),
de selección (obra civil, equipos, per-
sonal, etc.), de tratamiento (gestión de
rechazo, de servicio de colocación de
determinados materiales)… Suponen,
junto con las campañas de sensibiliza-
ción, el 96% del total de gastos de la
compañía y dependen de tres factores:
• La tasa de reciclado. En general,
el coste se incrementa si sube la —>
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tanto, mucho más eficiente que la

CUADRO 1. LOS CONVENIOS DE COLABORACIÓN recuperación del flujo de residuos
de gestión municipal.
Estrictamente hablando, sobre la
recuperación de la fracción resto no
Los convenios de colaboración son el elemento clave que articula la actividad de Ecoembes en su
pesa obligación legal alguna para
relación contractual con las Administraciones Públicas. Se basan en los principios de eficiencia
y responsabilidad compartida. Se renuevan cada cinco años y definen las condiciones de pago a los productores por la que deban
las Administraciones mediante acuerdos vinculantes. hacerse cargo del coste, pero sigue
siendo importante obtener esas to-
Normalmente se negocian a nivel autonómico y se aplican a todos los municipios. Todos
(aplicados a más de ocho mil municipios) recogen la misma fórmula de pago, adaptada según las neladas. Como consecuencia, Eco-
características objetivas de cada uno, y son la herramienta esencial para trasladar los principios embes asume solo una parte del
de eficiencia en la gestión al pago que realiza Ecoembes. coste, y, por tanto, este origen es
Un ejemplo de aplicación del criterio de eficiencia: “Los contenedores se recogerán llenos a un más económico que la recogida se-
mínimo de dos tercios (66%) de su capacidad nominal”, lo que asegura la prestación de un buen lectiva del hogar y fuera del hogar.
servicio al ciudadano (el contenido no se desborda) e impide gastos innecesarios (recogerlos
vacíos). Esta cláusula supone una dotación de contenedores y una frecuencia de recogida
• La eficiencia de la recuperación.
distinta en función de las características de cada municipio. Así, si para uno lo eficiente es tener
una dotación de cien contenedores y recogerlos dos veces por semana, el pago que reciba Se mide en euros por tonelada re-
el ayuntamiento corresponderá a ese nivel de servicio. De este modo, si adapta su pliego de cuperada. Es un indicador clave
adjudicación de servicio de recogida a estas condiciones, pagará a la empresa adjudicataria la que se monitoriza en todos los
misma cantidad que recibe de Ecoembes. En cambio, si decide instalar doscientos contenedores Consejos de Administración desde
con recogida diaria, el coste aumentará, y el ingreso recibido no cubriría enteramente el pago al
operador. 1997. Además de la fórmula de pa-
go eficiente en convenio, Ecoembes
Los convenios permiten a Ecoembes acompañar a las entidades locales para que su gestión de lleva años promoviendo la innova-
la recogida selectiva sea un servicio eficiente y de calidad y para promover la innovación, ya
que son los municipios los que realizan la gestión directa de residuos y quienes toman la última ción en la recogida y selección de
decisión a la hora de, por ejemplo, cambiar un sistema de recogida obsoleto por otro moderno. residuos, e impulsando diseños de
envases que reduzcan los costes de
En este sentido, Ecoembes ofrece a las Administraciones Públicas importantes recursos y
herramientas orientadas al logro de la máxima eficiencia: nuevos sistemas de contenerización, gestión de sus residuos y estimu-
carga y recogida, sistemas automatizados en las plantas de selección, métodos innovadores para len el uso de materiales reciclados.
caracterizar y mejorar la trazabilidad del residuo, etc.
• Gastos de estructura. Representan el
4% restante, e incluyen los servicios
contratados por Ecoembes, los arren-
damientos, los gastos de personal, los
viajes, el equipamiento, I+D+i, control
y seguimiento, etc.

Adjudicación servicio a Adjudicación servicio a Empresas pagan Punto Verde

empresas operadoras de la empresas operadoras de la
recogida y transporte selección y tratamiento
MUNICIPIO
Competencia operativa
—> tasa de reciclado, ya que su creci-
miento suele producirse por el au-
mento de toneladas recuperadas, y
eso implica más costes totales de
recogida, selección y tratamiento.
• El ‘mix’ de orígenes de recogida.
Los residuos de envases que llegan
a los recicladores pueden tener
distintos orígenes: recogida selecti-
va en el hogar o fuera del hogar
por cada envase que ponen
en el mercado
CONVENIO
ECOEMBES
Competencia financiera
(aeropuertos, estaciones de tren,
estadios de fútbol, eventos, etc.).
También se envían al reciclador
materiales recuperados en los flu-
jos de fracción resto, antes de que
alcancen su destino final en verte-
deros o incineradoras.
No todos los orígenes de material
conllevan el mismo coste, ya que,
fuera del hogar, la generación está
mucho más concentrada y es, por
Los ingresos en Ecoembes provie-
nen de la venta del material a las
plantas de reciclado y, principalmen-
te, de los pagos de las empresas por el
Punto Verde.
• Ingresos por venta de material. Se ob-
tienen al enviar material seleccionado
en las distintas fracciones (aluminio,
acero, plástico, PET, etc.) a las empre-
sas recicladoras. Estas empresas de-
ben ser gestores de residuos autori-
zados y estar sujetas al régimen de
inspección, declaración y sanción, pa-
ra asegurar su capacidad efectiva de
reciclado. Ecoembes las homologa, y
entonces pueden pujar por los mate-
riales en subastas periódicas. El reci-
clador que ofrece el precio más alto re-
cibe la adjudicación por un período
determinado y va realizando pagos a
Ecoembes conforme se retira el mate-
rial de las plantas de selección. La ley
considera esta venta de material como

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una minoración de los costes, alcan- – Generar un excedente, que se

zando, respecto al total, entre un 10% ADEMÁS DE LA FÓRMULA DE PAGO acumularía en forma de fondo de
y un 15%.
Los factores que influyen en estos
EFICIENTE EN CONVENIO, reserva para cubrir déficits de
años venideros, pero que en nin-
ingresos son la cantidad de material, ECOEMBES LLEVA AÑOS gún caso puede repartirse a los
la calidad y la situación del mercado
de materias primas. Esta última es la PROMOVIENDO LA INNOVACIÓN EN accionistas como dividendos ni
bajo ninguna otra fórmula o me-
variable más determinante, pues, a
precios similares, el mercado suele de-
LA RECOGIDA Y SELECCIÓN DE canismo.

cantarse por materiales vírgenes. RESIDUOS, E IMPULSANDO DISEÑOS – Incrementarse, cuando el nivel de

• Ingresos por Punto Verde. Es, confor-

DE ENVASES QUE REDUZCAN LOS ingresos sea inferior al de gastos,
para generar un volumen de in-
me a la ley, la principal fuente de in- COSTES DE GESTIÓN DE SUS gresos extra y mitigar déficits
gresos. Es el resultado de aplicar la puntuales, salvo en el caso de
tarifa del Punto Verde por material (en RESIDUOS Y ESTIMULEN EL USO contar con un fondo de reserva
€/kg) al total de toneladas de envases
puesto en el mercado. Estos ingresos
DE MATERIALES RECICLADOS suficiente para cubrir el desfase.

dependen de variables como: El coste neto se debe repartir anual-

• El consumo de productos enva-
sados: un mayor consumo implica
mayor presencia de envases en el
mercado. Sin embargo, la relación
no es tan directa. Por ejemplo, en
contextos de crisis económica, el
consumo de alimentos tiende a
caer en términos de valor económi-
co, pero a mantenerse en la gene-
ración de residuos de envases.
• El ‘mix’ de materiales: cada ma-
terial depositado en el contenedor
amarillo o azul tiene asignada una
tarifa, dado que el coste de gestión
de cada material es distinto.
• Las tarifas por Punto Verde: de-
ben absorber la diferencia entre
los costes brutos (operativos y de
estructura) y los ingresos por ven-
ta de material. Podría afirmarse
que este concepto es la cantidad
resultante de calcular la diferencia
entre la previsión de costes y el in-
greso esperable. Así, la estructura
de tarifas puede:
– Permanecer constante, si la pre-
visión de ingresos es igual a la de
gastos.
mente entre los diferentes materia-
les de envasado. Este reparto debe
hacerse de manera escrupulosa por
razones de competencia.
EL DESARROLLO DE ECOEMBES
A lo largo de sus más de veinte años,
Ecoembes ha ido evolucionando,
adaptándose al entorno social y regu-
latorio, pasando por diferentes etapas.
Implantación del modelo (1997-2002)
La normativa europea de 1994 marcó
el nacimiento de Ecoembes, pero no
fue hasta unos años más tarde cuan-
do el sistema logró implantarse de for-
ma amplia. A finales de los 90, dos —>

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—> empresarios vinculados a la organiza-

ción paseaban observando los balco-
nes en las calles del madrileño barrio
de Malasaña, y se preguntaban: “¿Có-
mo van a poner estas personas en sus
casas varios cubos para la basura,
cuando tienen que poner la bombona
de butano en los balcones porque no
tienen espacio?”. Eran conscientes de
que ni los ciudadanos, ni las Adminis-
traciones Públicas ni los agentes im-
plicados tenían clara la idoneidad de
ese sistema. “El nacimiento de Ecoem-
bes fue, en parte, el resultado de un
renovado escenario legal. Sin embar-
go, tuvimos que explicarlo con detalle
a la industria para que se comprendie-
ran las exigencias de esta nueva reali-
dad. La industria respondió, y, desde
entonces, siempre ha estado muy
comprometida con nuestra actividad”,
según explicó años después Melchor
Ordóñez, primer director general de
Ecoembes (1997- 2011).
En los primeros años, los esfuerzos
se enfocaron en dar a conocer a las
empresas sus nuevas responsabilida-
des y conseguir su adhesión al siste-
ma. Se constituyó un Consejo de Ad-
ministración con los primeros espadas en los hogares, sino también en cen- Martínez Blasco, segundo presidente
de las principales compañías envasa- tros de ocio, transporte o de trabajo. de Ecoembes (2002-2005) y CEO de
doras, distribuidoras y fabricantes de Unilever España durante esa etapa.
materias primas del país. Se utilizaron 2. Que quedaban años para que el Se recopilaron los aprendizajes y se
herramientas para fomentar la infor- grueso de los ciudadanos participa- trasladaron a los convenios como nue-
mación, como el boletín “Noticias de ra en la recogida selectiva. vos criterios de eficiencia. Los pagos a
Ecoembes” o el “Manual Punto Verde”, los ayuntamientos suponían el 92% de
y se profesionalizó el servicio de aten- En 2001, contra todo pronóstico, los costes del sistema, y la ley exigía
ción telefónica. Ecoembes cumplió con los objetivos reciclar más, lo que suponía más gas-
La respuesta fue inmediata y com- que marcaba la legislación, y que cua- tos. Ecoembes pretendía minimizar el
prometida. En 1998, la adhesión al tro años antes parecían inalcanzables: impacto en la tarifa mejorando la efi-
SIG alcanzó las 8.128 empresas. Se 11.475 empresas se habían adherido al ciencia a través de la innovación y la
desarrollaron numerosas campañas sistema, y se posicionó como tercer SIG colaboración técnica con las Adminis-
de comunicación y sensibilización pa- de Europa por número de empresas, traciones. Promovió actividades, in-
ra popularizar el reciclaje y hacer en- solo por detrás de Francia y Alemania. fraestructuras y sistemas más eficien-
tender a la población su papel en el tes como incentivo para la mejora
modelo. Pero se necesitaba también Nuevos criterios continua del modelo.
el acuerdo con las comunidades autó- de eficiencia (2003-2011) Se trabajó para mantener un control
nomas y ayuntamientos (aunque En 2003 se fijaron los objetivos de la férreo de los gastos e ingresos y se im-
veían el sistema con buenos ojos, nueva Directiva de Envases, aprobada plementaron nuevas medidas, aún vi-
ninguno daba el primer paso). El im- a principios de 2004, y el nuevo hito en gentes, para garantizar la eficiencia.
pulso del recién creado Ministerio de cuanto a reciclaje quedó establecido Una de ellas, realizar procedimien-
Medio Ambiente fue decisivo. La pri- en alcanzar el 55% antes del final de tos de control para comprobar el ni-
mera comunidad en participar fue 2008. “Teníamos que ser más eficien- vel de servicio prestado y verificar la
Cataluña, y las demás la siguieron. tes que los más eficientes de Europa. correcta facturación (calidad de servi-
Así, se empezaron a negociar los pri- En la negociación con las comunidades cio, control de rutas, control de los
meros convenios, negociaciones que autónomas nos dimos cuenta de que si procesos-adjudicación de ofertas, gas-
arrojaron dos realidades: transmitíamos mensajes sencillos de tos de convenio, etc.). Otra, los cam-
sentido común que no produjesen re- bios en la recogida, con la optimiza-
1. Que los residuos de envase domésti- chazo, era más fácil convencer a sus ción de las rutas mediante el uso de
co no se generaban exclusivamente responsables”, señalaba Ignacio J. tecnologías GPS y GIS (geographic in-

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formation systems), parando menos

veces y recogiendo más material por
ruta; con vehículos con menor consu-
mo de combustible y con camiones de
carga lateral, que emplean contenedo-
res más grandes y no exigen un opera-
rio para su vuelco: basta con que el
conductor accione un mecanismo des-
de la cabina, lo que reduce el tiempo y
coste de la operación (ver el cuadro 2).
También se llevó a cabo la automa-
tización en las plantas de selección.
Se instauraron mejoras de control en
la producción, con identificación auto-
mática de balas, pesaje automático y
otros, para reducir el coste y aumentar
la calidad del material clasificado y,
por tanto, su precio de venta.
Otra medida fue poner a disposición
de las empresas envasadoras herra-
mientas y servicios para facilitar la
implantación del ecodiseño, promo-
viendo reducciones de peso y mejora
de los envases, lo que redunda en me-
nos material a recoger y seleccionar,
con los consecuentes ahorros en la
gestión y, por tanto, en la tarifa del
Punto Verde. Además, se evitan aque-
llos aspectos de los envases que pue-
den generar dificultades (color, forma
y tamaño, composición de materiales
multicapa, algunas combinaciones de
materiales, etc.), lo que no solo reduce
los costes de gestión, sino que da lu-
gar a un mejor precio de venta del ma-
terial recuperado. Entre 1998 y 2011,
el peso medio de envase por kilogramo
de producto pasó de 80 a 68 gramos,
una reducción del 15%.
Por otra parte, Ecoembes también
ha establecido mecanismos de con-
trol del fraude, auditorías de la de-
claración de envases y la venta por
subasta a proveedores homologados,
para maximizar así el precio de venta
efectos habían permeado todas las ca-
pas de la economía. La caída del con-
EN 2001, CONTRA TODO
sumo supuso una reducción de un PRONÓSTICO, ECOEMBES CUMPLIÓ
3,3% en los ingresos de Ecoembes por
Punto Verde. También los ingresos por CON LOS OBJETIVOS QUE MARCABA
la venta de materiales a los reciclado-
res disminuyeron un 38%.
LA LEGISLACIÓN, Y QUE CUATRO
Los costes seguían creciendo por el AÑOS ANTES PARECÍAN
aumento del número de toneladas re-
cuperadas, gracias al compromiso cre- INALCANZABLES: 11.475 EMPRESAS
ciente de la sociedad con el reciclaje, y
la importante reducción de costes uni-
SE HABÍAN ADHERIDO AL SISTEMA,
tarios no era suficiente para cuadrar Y SE POSICIONÓ COMO TERCER
las cuentas, por lo que Ecoembes se
vio obligada a incrementar las tarifas SIG DE EUROPA POR NÚMERO DE
un 35,8% para asegurar el equilibrio
patrimonial de la compañía. El gran
EMPRESAS, SOLO POR DETRÁS
reto fue que las empresas siguieran DE FRANCIA Y ALEMANIA
respaldando el modelo para evitar su
desmantelamiento.
En estos años, la regulación favore-
ció una tendencia que se estaba insta-
lando en el corazón del tejido empresa-
rial español: la responsabilidad social turo de Ecoembes. Uno de los aspectos
y ambiental de las organizaciones. El que más inquietaban al sector era la
28 de julio de 2011 se aprobó la nueva posibilidad de establecer, con carácter
Ley de Residuos y Suelos Contamina- obligatorio, un sistema de depósito,
dos, que trasponía al derecho español devolución y retorno (SDDR) referido a
la Directiva Marco de Residuos de la determinados envases, pese a que la
UE y que resultaba decisiva para el fu- recogida selectiva en España se encon- —>
CUADRO 2. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE CARGA
EN LA RECOGIDA SELECTIVA
El sistema de recogida de carga lateral, el más eficiente en términos de coste unitario para recoger
residuos de envases domésticos, experimentó un crecimiento importante frente al resto de sistemas.
Carga lateral
60% –
50% – Carga trasera

del material a los recicladores.

40% –
Incluir estos conceptos de eficiencia Iglú

no fue tarea sencilla, pero, gracias a 30% –

Soterrado
estas y otras iniciativas, en el período
20% –
2004-2011 se redujo el coste unitario Bolseo
de cada tonelada recuperada (uno de 10% –

los indicadores clave) un 21%. Neumática

0% –
En 2007 se celebraron los diez años 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
de actividad de Ecoembes, cumpliendo
los objetivos exigidos por la Directiva
Europea 2004/12/CE un año antes de Cantidades recogidas por cada sistema, en porcentaje
lo marcado. A final de ese año comen-
zó a hacerse notar la crisis financiera
internacional, que se recrudeció con el
paso de los meses. Ya en 2009, sus

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CUADRO 3. LOS PILARES DEL PLAN ESTRATÉGICO 2016-2020 TRAS QUINCE AÑOS DE
ACTIVIDAD, ECOEMBES ERA
PRÁCTICAMENTE UNA
El Plan Estratégico 2016-2020 se sustentaba en tres pilares estratégicos:
1. Innovación. Se forjó Ecoembes Innova, un programa que integraba toda la labor de I+D+i
DESCONOCIDA PARA EL
de la compañía, con el que activaba un ecosistema de colaboración con todos los implicados
en la cadena de valor de los residuos de envases: ciudadanos, empresas, Administración,
CIUDADANO, Y ERA CONSIDERADA
universidades, centros de investigación y desarrollo, etc. POR EL SECTOR EMPRESARIAL
Se creó TheCircularLab, el primer laboratorio de economía circular de Europa, que se consolidó
como un referente del sector para el desarrollo de proyectos y la aceleración de startups. COMO UNA MERA RECAUDADORA
Cabe destacar la creación de otras herramientas para la circularidad (PackCD, herramienta para
evaluar la sostenibilidad de los envases) o herramientas digitales como SmartWaste, pensadas
para aportar eficiencia, control, transparencia y trazabilidad con las Administraciones Públicas.
Un último ejemplo de innovación fue la invención de RECICLOS, una evolución del modelo
operativo para digitalizar el reciclaje de las latas y botellas de plástico de bebidas mediante
un sistema de depósito y recompensa (SDR) que aúna incentivos y tecnología, con la idea de
recompensar a los ciudadanos recicladores y fomentar mejoras ambientales y sociales en su (PEMAR). Estas regulaciones amena-
entorno más cercano. RECICLOS, que arrancó en 2019 como piloto y ya está implantado en
zaban con hacer obligatorios modelos
todas las comunidades autónomas, funciona a través de una aplicación móvil. Los ciudadanos
registran con su móvil las latas y botellas de bebidas que reciclan y obtienen puntos sostenibles menos eficientes y, por lo tanto, más
(también llamados "reciclos"), que pueden canjear por incentivos sostenibles, como servicios costosos para las empresas. El contex-
relacionados con el transporte y la movilidad sostenible, o por donaciones, apoyando proyectos to global estaba marcado por el Acuer-
locales de carácter social o medioambiental, para mejorar sus barrios y su entorno más cercano. do de París sobre el cambio climático
2. Educación en sostenibilidad. Adicionalmente a la usual actividad de concienciación y (2015) y los Objetivos de Desarrollo
sensibilización, se impulsaron otros programas, como LIBERA o NATURALIZA, que tenían como Sostenible de la ONU (ODS) para 2030.
objetivo fomentar la educación y la sensibilización ciudadanas, la colaboración y la ciencia (el Ecoembes desarrolló su Plan Estra-
conocimiento científico en busca de las mejores soluciones) a través de la movilización social. tégico 2016-2020 reforzando su com-
El foco de ese periodo era el fomento de la recogida selectiva, contribuir al fomento de una
promiso con el desarrollo sostenible.
sociedad 100% recicladora.
La nueva misión se definió así: “Pro-
3. Colaboración. Sobre la base de la transparencia y la escucha activa de los grupos de interés. porcionar a la sociedad una respuesta
Destacó el plan de arraigo desarrollado entre las empresas adheridas. colectiva de los agentes económicos
ante los temas medioambientales rela-
cionados con el consumo de produc-
tos envasados, consiguiendo el cum-
plimiento de los objetivos marcados
por la ley a un coste razonable”.
Se realizaron vínculos con los grupos
—> traba 13 puntos por encima de los mí- • Ser percibida por el ciudadano como de interés (empresas, Administracio-
nimos exigidos por la UE. un referente en la protección del me- nes Públicas y ciudadanos) y se marca-
Ese mismo año (2011), la Dirección dio ambiente e impulso del reciclado. ron las nuevas líneas estratégicas:
General de Ecoembes pasó a manos de
Óscar Martín, quien había sido director Además, Martín marcó las tres pa- • Apertura y acercamiento a la sociedad
de Operaciones y estaba vinculado a la lancas clave para desarrollar las nue- civil. Nació el primer Plan Director de
organización desde su fundación, pre- vas estrategias: educación, innovación Responsabilidad Social Corporativa
vio paso por el sector de gestión de re- y colaboración (ver el cuadro 3). 2012-2015 y se crearon nuevos ca-
siduos y la industria papelera. Se estableció el objetivo de “abrir la nales de diálogo y un ecosistema for-
organización”, para hacer de Ecoem- mado por más de cien ONG, institu-
Etapa de apertura (2012-2020) bes una compañía referente del sector ciones académicas, sindicatos,
Tras quince años de actividad, Ecoem- medioambiental, con los mismos es- organizaciones de consumidores y
bes era prácticamente una desconoci- tándares que cualquier empresa del ambientales (y otras).
da para el ciudadano, y era considera- IBEX 35. Esto provocó una transfor-
da por el sector empresarial como una mación total en la compañía, que re- •R
 eordenación del gobierno corporativo.
mera recaudadora. Durante estos novó su estructura, sus fines, los ob- Las entidades recicladoras abando-
años, los esfuerzos se centraron en: jetivos y los caminos para alcanzarlos. naron el accionariado para evitar
El contexto de este período seguía conflictos de interés, se redujo el nú-
• Ser percibida por las empresas como marcado por la crisis económica, a la mero de consejeros a quince, se creó
un colaborador medioambiental, que se añadían los cambios en el pa- la figura del consejero delegado (an-
más allá de garantizar el cumpli- quete legislativo de economía circular tes director general) y se implantaron
miento de sus obligaciones en mate- de la UE y la promulgación del Plan herramientas de gestión (el sistema
ria de envases. Estatal Marco de Gestión de Residuos de control interno para la informa-

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ción financiera, el código ético y el
sistema de gestión de riesgos).
• Acercamiento a las empresas. Se desa-
rrolló un plan de arraigo con el fin de
proporcionar a las empresas servi-
cios adaptados a sus necesidades,
asistirlas para mejorar su reputación
ambiental, ayudarlas a afrontar los
retos ambientales que la economía
circular les planteaba en el ámbito
de los envases, formar a sus equipos
y directivos a través de TheCircular-
Campus (un hub de conocimiento y
formación en economía circular y
envases, lanzado en abril de 2021) y
difundir el modelo de Ecoembes.
•C
 olocar al ciudadano en el centro. Posi-
cionando a la compañía como un
prescriptor medioambiental relevan-
te. Solo así podía ganarse “el derecho”
a exigir compromiso con el reciclado.
Este esfuerzo en la comunicación lo-
gró que Ecoembes fuese la segunda
marca más relacionada con la protec-
ción del medio ambiente.
En 2019, más de treinta y siete mi-
llones de ciudadanos reciclaban a dia-
rio en España: Ecoembes había conse-
guido que el reciclaje se instalara
como el hábito medioambiental más
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Caso Ecoembes. La colaboración público-privada como impulso de la economía circular |87
extendido en los hogares4, por encima
del ahorro energético o la reducción
del uso de bolsas de plástico.
Desde la subida de 2009, las tarifas
habían permanecido estables gracias a
la mejora de la eficiencia: en diez años,
el coste de la recogida por esta vía bajó
un 12,6% en el contenedor amarillo y
un 4,7% en el contenedor azul, pese a
que la mayor implicación ciudadana
elevaba los costes totales del servicio
de recogida selectiva y reciclaje. Eco-
embes siguió trabajando por la eficien-
cia, porque, aun habiendo conseguido
reducir el coste unitario (€/tonelada),
al haber más toneladas de envases pa-
ra reciclar, los costes totales del siste-
ma aumentaban.
Así, además de la firme apuesta por
la innovación que realizó Ecoembes en
2017 con la creación de TheCircular-
Lab, también se impulsó la innovación
en todo el proceso:
•E
 n la recogida selectiva, con la intención
de avanzar hacia la 'smart city', se vali-
daron nuevas tecnologías y sistemas de
recogida de datos: contenedores inteli-
gentes, localizados y conectados, ca-
miones conectados por GPS y que
determinan el peso y las rutas para
optimizarlas, la gestión inteligente de
rutas en tiempo real, la implementa-
ción y evaluación de diferentes mo-
dos de uso de los datos generados y
gestión de la información.
•P
 ara optimizar la recuperación de los resi-
duos de envases, se trabajó para transfor-
mar las instalaciones en plantas de selec-
ción 4.0, para el control y optimización
del ciclo de tratamiento y el control
de flujos. Lo que se suma al análisis
de la cadena logística, el diseño de
sistemas de visión e inteligencia arti-
ficial y la incorporación de sistemas
de selección robotizados (que permi-
ten mejorar la calidad de los produc-
tos seleccionados, una mayor traza-
bilidad, así como centralizar y
gestionar toda la información).
•M
 ejorar la calidad del material final, bus-
cando nuevas aplicaciones que aumenten
la demanda del material recuperado, con
el objetivo de aumentar su precio de
venta, y así reducir los costes del mo-
delo. Por ejemplo, se desarrollaron
espumas de film (un material recicla-
do a partir de las bolsas, con poco va-
lor añadido, dada la dificultad de su
gestión) que tienen aplicación en au-
tomoción o como aislante de ruido.
No obstante, se sabía que llegaría el
momento en que se produciría una si- —>
 88| Harvard Deusto Business Review
—> tuación de desequilibrio en las cuen-
tas, que, de hecho, llegó en 2016. Des-
de entonces, se fue compensando con
cargo a las reservas que la sociedad
tenía acumuladas. En junio de 2019,
el Consejo de Administración de Eco-
embes decidió subir las tarifas medias
del Punto Verde un 25% en 2020 y un
8,9% en 2021. Esta subida era la mí-
nima e indispensable para restablecer
el equilibrio patrimonial y asegurar el
logro de los objetivos establecidos.
La crisis sanitaria y económica pro-
vocada por la COVID-19 impactó en
Ecoembes, que corrigió sus presu-
puestos de costes de estructura a la
baja para 2020 y 2021 en cuarenta y
cinco millones de euros entre los dos
años. Pero el extraordinario compro-
miso ciudadano con la recogida selec-
tiva a lo largo de 2019 y 2020, que
creció por encima de las estimaciones
más optimistas, obligó al Consejo de
Ecoembes, en junio de 2020, a corre-
gir al alza la subida de tarifas inicial-
mente aprobada para 2021, hasta al-
canzar un 14,3%.
Estos dos incrementos sucesivos de
la tarifa del Punto Verde, que fueron
aprobados por unanimidad en el Con-
sejo de Ecoembes, en un contexto de
crisis económica e incertidumbre re-
gulatoria, preocuparon notablemente
a las empresas adheridas.
En junio de 2018, la Comisión Eu-
ropea publicó el conjunto de directivas
asociadas al Paquete de Economía
Circular, con la intención de acelerar
la transición de Europa hacia este ob-
jetivo y promover el crecimiento eco-
nómico sostenible. Además de esas
seis directivas vinculadas a la regula-
ción de la gestión de residuos, y en un
contexto de intensa movilización so-
cial contra el plástico, en 2019 tam-
bién se aprobó una nueva directiva re-
lativa a la reducción del impacto de
determinados productos de plástico
en el medio ambiente.
El Paquete de Economía Circular
puso sobre la mesa cuestiones rele-
vantes para todos los SIG europeos.
Consciente del problema de falta de
credibilidad de los datos, la UE esta-
bleció en una de estas directivas un
sistema armonizado de cálculo, apli-
cable a todos los Estados miembros en
2021 y que supondría, previsiblemen-
te, que todos los países vieran reduci-
das sus tasas de reciclado.
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Los retos a afrontar:
el Plan Estratégico 2021-2023
En 2020, la gestión de los envases era
la locomotora del reciclaje de residuos
urbanos en España. El reciclado de en-
vases domésticos ligeros representaba
el 25% del total de residuos municipa-
les reciclados (a pesar de suponer solo
un 8% del total de toneladas genera-
das, tras otros flujos de residuos como
el de materia orgánica o el de textiles),
12.623 empresas formaban parte de
Ecoembes (con una aportación que al-
canzó 561 millones de euros en 2019,
lo que suponía el 87% de los ingresos
de la compañía), la empresa contaba
con más de ciento treinta y cinco em-
pleados, y los indicadores principales
mantenían tendencias positivas.
Pero el futuro se presentaba tam-
bién como el más complejo que se ha-
bía afrontado hasta el momento. En
EL EXTRAORDINARIO COMPROMISO CIUDADANO CON LA RECOGIDA
SELECTIVA A LO LARGO DE 2019 Y 2020, QUE CRECIÓ POR ENCIMA DE LAS
ESTIMACIONES MÁS OPTIMISTAS, OBLIGÓ AL CONSEJO DE ECOEMBES,
EN JUNIO DE 2020, A CORREGIR AL ALZA LA SUBIDA DE TARIFAS APROBADA
un contexto político marcado por el
auge de los partidos ecologistas, Espa-
ña debía trasponer a su ordenamiento
siete directivas europeas sobre resi-
duos que ampliaban no solo los objeti-
vos de reciclaje, sino también la res-
ponsabilidad de las empresas, que
deberían hacer frente a nuevos gastos,
como, por ejemplo, los derivados de la
recogida de los residuos de envases
que acaban dispersos en la naturale-
za. Además, la reducción en el consu-
mo provocada por la crisis sanitaria y
económica generada por la COVID-19
redujo los ingresos en concepto de
Punto Verde, y, al mismo tiempo, con-
tinuaba creciendo el compromiso so-
cial con el reciclaje, con el consiguien-
te incremento de costes.
Este fue el escenario que heredó, en
junio de 2020, Xavier Orriols, conseje-
ro de Idilia Foods y, anteriormente, vi-
cepresidente sénior para PepsiCo Eu-
ropa y África, cuando se designó como
presidente de Ecoembes. Bajo su pre-
sidencia arrancó la elaboración del
Plan Estratégico 2021-2023, con el
que se pretendía abordar los retos de
futuro de la compañía.
Óscar Martín se planteaba cuáles de-
bían ser las líneas de actuación priori-
tarias del nuevo plan y qué decisiones
tácticas se debían poner en marcha y
en qué plazos. Todo ello, en el contexto
dado por la crisis sanitaria de la CO-
VID-19 y a las puertas de una más que
previsible crisis económica. Afloraban
innumerables cuestiones:
• ¿Cómo seguir asegurando el cumpli-
miento de los nuevos objetivos de re-
ciclado sin disparar los costes?
• ¿Cómo facilitar el proceso de recicla-
je a los ciudadanos?
• ¿Cómo contribuir a la mejora de la
circularidad de los envases?
• ¿Cómo hacer evolucionar el modelo
sin renunciar a la eficiencia?
• ¿Cómo aportar más valor a las em-
presas de la compañía?
• ¿Cómo seguir colaborando con las
Administraciones autonómicas y lo-
cales?
Todas estas preguntas parecían
desembocar en una cuestión: definir
el papel que debía desempeñar Eco-
embes en el futuro o, dicho de otra
forma, buscar el modo de incrementar
la confianza y la satisfacción por la la-
bor común en todos los grupos de in-
terés de la compañía.
Martín, además, había identificado
dos aspectos fundamentales para al-
canzar los objetivos estratégicos:
• Oficializar y homogeneizar las es-
tadísticas de gestión de residuos
para garantizar la transparencia y
la credibilidad de los datos. Solo

así se podrían evitar debates sesga-
dos sobre los datos de reciclado.
• Mantener la unidad de acción de
todas las empresas y sectores. Es-
taba sobre la mesa la necesidad de
revisar el modelo de gobierno corpo-
rativo para garantizar el mayor con-
senso posible en los procesos de to-
ma de decisiones.
Los cinco grandes retos de futuro de
Ecoembes eran de diferente naturale-
za: regulatorios, sociales, de creación
de valor, operativos y de confianza.
¿De qué modo se podían abordar?
1. Retos regulatorios. La legislación con-
tinuaba presionando para que se
incrementase la proporción de recicla-
do tanto de residuos municipales
(55% en 2025 y 60% en 2030) como de
residuos de envases (65% en 2025 y
70% en 2030), con objetivos específi-
cos para cada material. La nueva re-
gulación obligaría a medir las tasas y
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Caso Ecoembes. La colaboración público-privada como impulso de la economía circular |89
2.
3. Retos relacionales. La proliferación
niveles de reciclado con un nuevo es-
tándar unificado a nivel europeo, e in-
crementaba la responsabilidad de los
productores para la gestión de sus re-
siduos y, en consecuencia, los costes
asociados.
Entre los objetivos específicos fija-
dos para determinados envases, figu-
raba la obligación de incluir material
reciclado en las botellas de bebidas
(25% de media en PET en 2025 y 30%
para todas las botellas en 2030) y los
referidos a la recogida selectiva especí-
fica para botellas de plástico de bebi-
das (77% en 2025 y 90% en 2029).
También se imponían criterios de sos-
tenibilidad en el procedimiento de
5.
asignación de costes de gestión por
material: la ecomodulación de las tari-
fas de Punto Verde, bajo premisas ar-
monizadas a nivel europeo (incorporar
criterios de reciclabilidad, entre otros
criterios de sostenibilidad, para refle-
jar los costes de la gestión de cada
material, lo que afectaría directamente
al pago del Punto Verde). Todo ello po-
nía en el escenario una cuestión rele-
vante: si se establece un sistema en
competencia con Ecoembes, ¿cómo
asegurarse de que esta sea leal, justa
y en igualdad de condiciones (iguales
objetivos, servicio universal en todo el
territorio, mismos materiales, etc.)?
Retos sociales. El ciudadano perma-
necía en el centro de la estrategia
de Ecoembes. En esta nueva etapa,
debía afrontar las exigencias de un
nuevo tipo de consumidor, y, para ello,
era necesario poner el foco sobre las
toneladas de envase que las empresas
ponían en el mercado.
Sobre la mesa estaban cuestiones
como estas: ¿de qué forma contribuir
a conseguir la circularidad de los en-
vases?, ¿cómo fomentar una produc-
ción y consumo responsables?, ¿de
qué manera se podría mejorar el com-
portamiento ambiental de los envases
plásticos?, ¿cómo asegurar la reutili-
zación o reciclabilidad de los envases
de plástico?
de normativa autonómica no ar-
monizada exigía una mayor coordina-
ción entre los agentes implicados y
planteaba dificultades para las empre-
sas. ¿Cómo se abordarían las discre-
pancias?
4. Retos de creación de valor más allá de la
regulación. Ecoembes se planteaba
nuevos retos más allá del reciclaje: era
el momento de marcarse como objeti-
vo cerrar el círculo, eliminando la ge-
neración de residuos y consiguiendo
envases 100% reciclables. La entidad
reflexionaba sobre cómo aportar más
a las empresas y de qué modo darles
más protagonismo y ayudarlas a la
hora de diseñar sus envases y visibili-
zar su contribución medioambiental.
Retos operativos. Era imprescindible
seguir mejorando la eficiencia para
paliar el inevitable incremento de cos-
tes. Y, para ello, se seguía trabajando
en la innovación abierta y disruptiva,
desarrollando iniciativas como:
• RECICLOS, sistema de devolución y
recompensa (SDR), el principal pro-
ducto para evolucionar el modelo
operativo, que incentivaba al ciuda-
dano a reciclar sin penalizarle pre- —>
 90| Harvard Deusto Business Review
—> viamente con el pago de un depósito
o fianza, ni impactar sobre el modelo
logístico del comercio ni del hábito
ciudadano ya implantado.
• PackCD, una herramienta cuyo obje-
tivo era evaluar el nivel de sostenibi-
lidad de un envase y ayudar a las
empresas a definir estrategias para
mejorarlo.
• La ecomodulación de tarifas de Pun-
to Verde, que se esperaba que se in-
cluiría en la nueva normativa.
• La formación en economía circular, a
través de TheCircularCampus, para
generar conocimiento entre las em-
presas y avanzar hacia este modelo.
• SmartWaste, que buscaba mejorar el
rendimiento de la recogida y selección
de envases, recuperando más mate-
rial y de mejor calidad. También, ma-
yor trazabilidad de los flujos de resi-
duos con las plantas de selección 4.0,
aplicando inteligencia artificial, block-
chain, contenedores y vehículos inte-
ligentes, drónica y otras tecnologías
en la gestión de los envases.
• Un convenio digital con las Adminis-
traciones Públicas, para garantizar
una gestión basada en el dato que
permitiera no solo optimizar el servi-
cio y la infraestructura, sino dotar de
mayor transparencia al reporting y la
facturación y potenciar de manera
“inteligente” el servicio mediante el
conocimiento del comportamiento
del ciudadano en cada municipio, in-
cluso en cada barrio.
• Un plan de infraestructuras de trata-
miento de envases para rediseñar las
quince mayores plantas de selección,
a fin de aumentar la efectividad de la
selección de material y la calidad de
las balas, para incorporarlas a nue-
vos procesos productivos y venderlas
a mejor precio para aminorar los
costes del sistema.
La eficiencia es clave, porque las
empresas tienen muy claro que la im-
“Caso Ecoembes. La colaboración público-privada
como impulso de la economía circular”.
© Grufium Educación y Excelencia, S.L.
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parable evolución del compromiso ciu-
dadano con el reciclaje y la nueva re-
gulación supondrán importantes
incrementos de los costes de la gestión
de residuos. Y si Ecoembes desapare-
ce, esos costes se elevarán notable-
mente. La pregunta es cuánto podría
costar a las empresas que no existiera
Ecoembes. ¿Y qué impacto tendría un
modelo fiscalizador y sancionador?
CONCLUSIONES
El análisis del caso Ecoembes sirve
para entender el nuevo rol que pue-
den adquirir las empresas dentro del
ecosistema circular que promueve la
UE, así como para identificar posibles
estrategias de colaboración público-
privadas, aplicables en otros sectores
(como pueden ser el textil, la alimen-
tación, la tecnología, la energía…), que
podrán verse afectados por la respon-
sabilidad ampliada del productor.
Las organizaciones tienen enormes
retos de negocio en el nuevo escena-
rio, y deben afrontarlos bajo una cre-
ciente presión regulatoria, sobre todo
en temas medioambientales y de salud
alimentaria. Por tanto, conviene repa-
sar diferentes aspectos que pueden
ser muy relevantes en el contexto que
se presenta. Algunos de ellos pueden
ser:
• Gobernanza y trasparencia en la gestión
interna, global y local. Cada vez son
más valoradas las buenas prácticas
en el gobierno y la transparencia en
la gestión. Incluso en ocasiones son
exigidas por los consumidores, inver-
sores y por la sociedad en general.
• Nuevo marco normativo de la UE y proli-
feración de la normativa autonómica. La
Unión Europea sigue impulsando re-
formas normativas para ser tras-
puestas a la legislación de sus países
miembros. Además, en España, la li-
bertad legislativa de las comunidades
autónomas provoca una relevante he-
terogeneidad en cuanto a la normati-
va a lo largo de la geografía española.
•E
 stabilidad financiera, gestión de ries-
gos, autogestión y autonomía fiscal.
Especialmente en el desarrollo de
las entidades de colaboración públi-
co-privada, es esencial mantener la
estabilidad financiera y la autonomía
de gestión.
• Responsabilidad social corporativa y
sostenibilidad. La sostenibilidad es
una tendencia acelerada en los últi-
mos tiempos, impulsada por la rele-
vancia del cambio climático y del in-
cremento de la conciencia social. Su
consideración en las empresas es
inaplazable.
• Imagen de marca, reputación y mejora
de las relaciones público-privadas. En
un mundo hiperconectado, los con-
sumidores tienen acceso a más infor-
mación de la que pueden procesar.
Hay que tener en cuenta, también,
que la volatilidad se incrementa y
que las corrientes de opinión en las
redes afectan enormemente a la re-
putación de las empresas.
•C
 omunicación y coeducación de la ciu-
dadanía. Es necesario establecer los
elementos de los que disponen las
empresas para convertir al ciudada-
no en un sujeto clave de la colabora-
ción público-privada en el marco de
la responsabilidad compartida que
propone la economía circular.
•E
 mpresas como impulsoras de innova-
ción. Las empresas suelen ir por
delante de las Administraciones Pú-
blicas, especialmente en temas de
innovación. Contar con un adecuado
modelo de colaboración público-pri-
vada, que realmente permita canali-
zar las inversiones con agilidad y
multiplicar el efecto económico de
esas inversiones en el tejido produc-
tivo y empresarial, resulta clave.•
REFERENCIAS
1. Compromiso de asegurar el correcto trata-
miento de los materiales para su posterior
reciclado.
2. En España, la Ley 11/1997, de Envases y
Residuos de Envases, fue la que traspuso la
Directiva.
3. Así los denomina la Ley 22/2011, de Residuos
y Suelos Contaminados.
4. La sostenibilidad, el compromiso medioam-
biental y el reciclaje tras la COVID-19. Estudio
realizado por la consultoría Focus para
Ecoembes en junio de 2020.
» www.ecoembes.com