Manual Cadenas de Valor Agropecuarias

Manual Cadenas de Valor
Agropecuarias
PROYECTO BID RURAL
ATN/ME-11055-RG
Expansión a Zonas Rurales de un Sistema Microfinanciero Integral
Consultor: Gonzalo Manrique
Diciembre 2011
Componente 2
MANUAL CADENAS DE VALOR AGROPECUARIAS
Tabla de contenido
I. Generalidades
1.1. Presentación
1.2. Antecedentes
II. Definiciones, componentes y enfoques.
2.1. Concepto de Cadena de Valor

2.2. Actores Principales de la Cadenas de Valor
2.3. El Operador de Servicios
2.4. El enfoque de Cadena de Valor
2.5. Un enfoque de Mercado
2.6. Beneficios de la Cadena de Valor
III. Proceso de Formación de la Cadena de Valor
3.1. Análisis de la Cadena de Valor.

3.2. Formación de la Cadena de Valor
3.3. Agrupación de Productores Agropecuarios
3.4. Asesoramiento y Organización de Productores
3.5. Concertación del Negocio. Intervención de actores, intereses y compromisos
3.6. Alianzas Estratégicas y la Articulación Comercial
IV. Costos de Producción, Precio y Rentabilidad
4.1. Clasificación de los Costos de Producción

4.2. Costos de los Medios de Producción
4.3. Inversiones en Activo Fijo y Corriente
V. Los Servicios Financieros en las Cadenas de Valor
5.1. Tipos de Financiamiento a las Cadenas de Valor

5.2. Consideraciones previas al Financiamiento de una Cadena
5.3. Evaluación a los Actores de la Cadena
5.4. Evaluación de Riesgos en las Campañas Agropecuarias
5.5. Lo que se financia en las Cadenas de Valor
5.6. Ventajas de otorgar financiamiento a través de las Cadenas de Valor
5.7. Pasos para el diseño de productos financieros. El esquema de ACCION
VI. Glosario
VII. Referencias Bibliográficas
Consultor: Gonzalo Manrique | Diciembre 2011 | Página 2

I. Generalidades
1.1. Presentación
En el año 2008 el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en su calidad de Administrador del Fondo
Multilateral de Inversiones (FOMIN) y la Fundación Centro ACCIÓN Microempresarial, dieron inicio al
Programa denominado Expansión a Zonas Rurales de un Sistema Microfinanciero Integral, dirigido a
contribuir a la expansión de las microfinanzas sostenibles más allá de las áreas urbanas con servicios
microfinancieros establecidos en Colombia, Ecuador, Nicaragua, Perú y República Dominicana. El Programa
es coordinado desde Bogotá, Colombia y tiene como propósito la implementación de un modelo integral de
microfinanciamiento, que incluya financiación diferenciada por productos especialmente rurales, incluyendo
cadenas de valor, cadenas de distribución alternativas y simultáneas e innovaciones tecnológicas.
El presente documento es de dominio público y se publica con el propósito de dar a conocer la experiencia y
contribuir así a que esta sea replicada en otros contextos y países.
1.2. Antecedentes
En América Latina, los pequeños productores agropecuarios han sido por tradición productores de alimentos
básicos. Originalmente producían para su consumo y los excedentes los comercializaban con otros. Las
actividades económicas son bastantes diversas, y se diferencian por su nivel de bienestar y diversos grados
de orientación al mercado.
La situación actual de muchos sectores agropecuarios demuestran una falta de integración entre los agentes
productivos, los cuales por el contrario, compiten individualmente entre sí (proveedores de insumos,
intermediarios, medios de transformación, comercialización, etc). Aunque un pequeño fabricante produzca
con calidad y eficiencia, resultará en desventaja si su proveedor no practica igualmente la calidad, la
deslealtad o si no lo abastece justo a tiempo. Igual puede afirmarse desde el punto de vista del proveedor en
sus relaciones con su comprador. En el trabajo aislado, en ambos casos, tampoco será posible planear con
tranquilidad acciones futuras y pensar en el desarrollo estable de cada agente productivo.
En este mundo globalizado los niveles de competencia se hacen más exigentes, por lo que se tiene que
empezar a trabajar a nivel de una competencia de Cadenas de Valor, para lograr el desarrollo del sector
agropecuario. El trabajo alineado en cadena, de otra parte, facilita y magnifica cada mejor práctica que se
aplique, y su implementación contribuye a darle fluidez y estabilidad al trabajo de los agentes productivos,
crecer juntos, aumentar su productividad, relacionarse mejor con el mercado y garantizar una satisfactoria y
mayor oferta de trabajo. El trabajo armónico entre los agentes, los va a impulsar, a mejorar sus relaciones con
la comunidad y el medio ambiente, y ganarse el respeto y apoyo de la sociedad, en particular la del ámbito
local con el cual están directamente relacionadas.
Este Manual aborda temas básicos sobre el desarrollo de la Cadena de Valor, así como el financiamiento de
la misma, indicado los procesos claves a tomar en cuenta como la evaluación de riesgos que se debe
considerar antes de ofrecer los servicios de las Instituciones de Microfinanzas. La Primera parte de este
Manual define el concepto de Cadena de Valor y sus componentes, luego aborda con detalle el proceso de
formación de la Cadena, haciendo hincapié en la labor de uno los actores claves de la Cadena: el Operador de

Servicios. Posteriormente se hace un análisis de los aspectos económicos del Producto Agrícola, para evaluar
su eficiencia y rentabilidad. Por último se describe el tema del Financiamiento de la Cadena de Valor,
detallando los principales aspectos que se deben tomar en cuenta, como es el caso del riesgo crediticio.
El presente Manual ha sido desarrollado con un esquema práctico que permite un rápida comprensión del
desarrollo de de la Cadena de Valor y el componente de financiamiento.

II. Definiciones, componentes y enfoques
2.1. Concepto de Cadena de Valor
Una definición sencilla es la siguiente: Una Cadena de Valor es un sistema constituido por actores
interrelacionados y por una sucesión de operaciones de producción, transformación y comercialización de
un producto o grupo de productos en un entorno determinado.
En una Cadena de Valor, intervienen varios actores que desarrollan actividades y relaciones entre ellos para
llevar un producto hasta los consumidores. Algunos actores intervienen directamente en la producción,
transformación y venta del producto y otros se dedican a brindar servicios. Este conjunto de actores está
sometido a la influencia del entorno, representado por varios elementos como las condiciones ambientales,
económicas o políticas.
Para simplificar, se suele representar a una Cadena de Valor bajo un esquema sencillo, como se muestra a
continuación:
Estructura General de una Cadena de Valor:
Producción Transformación Comercialización Consumo
Provision de insumos y servicios
2.2. Actores Principales de la Cadenas de Valor
En las zonas rurales existen diversos actores con distintos intereses, que responden a incentivos adecuados y
requieren ser identificados, reconocidos y aceptados por los demás, cada uno con distintas demandas. En el
área rural conviven distintos tipos de emprendimientos económicos, capacidades y potencialidades. Aunque la
agricultura sigue siendo todavía una de las principales actividades económicas, existen otras no agropecuarias
y el autoempleo, que generan un buen porcentaje del ingreso de la familia rural.
Se reconocen en el área rural diferentes tipos de actores que dan cuenta de la diversidad de condiciones y
demandas que se pueden generar, entre ellos las más importantes son: pequeños agricultores de
subsistencia, pequeños productores rurales con potencial de mercado, pequeñas y medianas empresas
productivas en vías de consolidación o ya consolidadas, empresas grandes o corporaciones, todas
desarrollando actividades de producción de bienes y servicios, agropecuarios o no. En varios países de
Latinoamérica, las empresas productivas rurales varían de pequeñas a medianas, prevaleciendo

principalmente pequeñas empresas con potencial y capacidad innovadora, que se han insertado en los
mercados y han desarrollado capacidad para generar sus propios ingresos.
2.2.1. Actores Directos
Son los actores directamente involucrados en los diferentes eslabones y que actúan e interactúan dentro de la
cadena (en algún momento son propietarios del producto al cual nos referimos).
Es necesario comprender quienes son los actores directos más relevantes que intervienen en la cadena de
valor y conocer las diferencias que existen entre estos actores tanto dentro de un mismo eslabón como entre
diferentes eslabones.
Cuando los actores están organizados, se caracteriza a su organización. Se habla de organización horizontal
cuando dentro de un mismo eslabón, algunos actores se han agrupado. Por ejemplo, una organización de
productores de café, una asociación de exportadores de mango o una empresa de transformación y
comercialización.
Cuando los actores no están organizados, se caracteriza a grupos de actores que muestran características
similares. Cuando se caracteriza a los actores no sólo deben tomarse en consideración criterios técnicos
(tamaño, volumen, tecnología), sino también criterios que permitan entender la racionalidad de los actores
(lógica, estrategia).
 Los Agricultores
Son los pequeños agricultores, propietarios de un predio (1-12 Hectáreas), que contribuyen al desarrollo de
una cadena, con sus tierras, mano de obra, labores culturales y otros.

 Transformadores
Son aquellas personas naturales o jurídicas que se encargan de procesar los productos agropecuarios en los
bienes finales que demandan las empresas comercializadoras. Por lo general estas empresas también
realizan labores de transformación.
 Empresa Compradora
Es la empresa comercializadora o exportadora interesada en incrementar el área de siembra del producto que
exportan o implementar mejoras en la calidad del mismo, además de asegurar su disponibilidad y que compra
el cultivo para su posterior transformación y venta. En algunos casos también puede contribuir con el
financiamiento de la cadena.
 Consumidores
Son los individuos que hacen uso final de los bienes que han comercializado las empresas compradoras de
los productos agropecuarios. Estos pueden ser consumidores nacionales o extranjeros.
2.2.2. Actores Indirectos
Son actores que brindan un apoyo a los actores directos; proveedores de insumos o servicios (asistencia
técnica, investigación, crédito, transporte, comunicaciones, etc.). Su función es fundamental para el desarrollo
de la Cadena.
Son instituciones o empresas que prestan servicios de asistencia técnica, productiva y empresarial,
investigación, crédito, transporte, información, entre otros. Estudiar las características de los actores indirectos
permite conocer la calidad de la oferta y el acceso a los servicios de apoyo a la cadena.
Quienes analizan las cadenas a menudo descuidan el estudio de estos actores, comprender la dinámica de
los servicios de apoyo es fundamental para el planteamiento de estrategias de acción que busquen consolidar
la oferta de servicios de apoyo a las cadenas.
 La Junta de Usuarios
Son organizaciones de productores para la administración del agua para riego de acuerdo con las
necesidades de los agricultores y plan de cultivo. Cuentan con personal técnico y administrativo, coordina con
sus comisiones de regantes de los diferentes sectores de riego, supervisando el cumplimiento de la ejecución
de actividades de conservación y mantenimiento de la infraestructura de riego, presupuestos y distribución del
agua. Es útil para la cadena, porque permite identificar grupos de productores, referencias personales,
necesidades de servicios y coordinar la programación de disponibilidad de agua para los usuarios.
 Empresas de Servicios de Asistencia Técnica e Información
Instituciones que promueven el desarrollo del sector agropecuario brindando servicios de información,
transferencia tecnológica, asistencia técnica, certificación fitosanitaria, evaluación y control de las principales

enfermedades que afectan a los cultivos, estadística, información financiera. Tenemos como ejemplo a:
Ministerio de Agricultura, Gobiernos Regionales, ONGs, Universidades, etc.
 Proveedores de Insumos
Son las empresas proveedoras de fertilizantes, pesticidas, agroquímicos, maquinaria agrícola, etc., que
proveen del material necesario para el desarrollo del cultivo y además pueden contribuir al financiamiento de
la cadena.
 Entidad Financiera
Es la entidad que provee del financiamiento necesario a agricultores organizados bajo la modalidad de
Cadenas de Valor.
 El Operador de Servicios o de Cadenas de Valor
Es el agente articulador de todos los eslabones de la Cadena de Valor, encargado de evaluar la viabilidad
técnica, administrativa y financiera de la misma, además de vigilar su ejecución y asesorar a los agricultores
durante todo el proceso.
2.3. El Operador de Servicios
2.3.1. Definición
El Operador de Servicios es aquella organización y/o persona que integra a todos los miembros de la Cadena
de Valor. El Operador es una empresa de servicios liderada por un profesional que tiene credibilidad y ofrece
servicios de gestión a los diferentes actores del sector agropecuario para lograr la rentabilidad de los
cultivos y de sus ganados. Es un gestor, es el profesional que ofrece servicios que superan la asistencia
técnica siendo esta una de las múltiples actividades en las que debe intervenir.
2.3.2. Funciones
 Evaluar y asegurar la rentabilidad del cultivo mediante la combinación de insumos

adecuados.
 Organizar a los agricultores.
 Desarrollar la capacidad asociativa de los agricultores.
 Propiciar mejoras en el uso del agua y eficiencia de riego a nivel de parcela.
 Promover cultivos Alternativos.
 Brindar apoyo en los tramites documentarios que requieran los agricultores para conseguir
financiamiento. (De cualquier fuente).
 Brindar asesoría tributaria para el pago de los impuestos y registro de libros contables, el
operador debe conocer que productos e insumos están exonerados de impuestos, tales
como el IGV.
 Asesorar al agricultor en todos los aspectos técnicos del desarrollo del cultivo.

 Explicar claramente a los agricultores: ¿Cuánto ganaran? ¿Cuánto y cuándo se les va a

pagar? ¿Cuánto se van a endeudar? ¿Cuánto deben pagar? ¿Qué pasa si no pagan?
 Negociar el mejor trato de la empresa compradora hacia los agricultores.
 Planificar cuantas Hectáreas va a necesitar para el desarrollo de una cadena y en qué
momento.
 Lograr que los agricultores cumplan con pagar el crédito que se les está otorgando.
 Presentar un Proyecto de Factibilidad a la IMF, o Banco Comercial.
Mapa de Intervención del Operador de Servicios
2.4. El enfoque de Cadena de Valor
Un enfoque de Cadena permite:
 Una visión amplia de la Cadena Agroalimentaria y por lo tanto el manejo de la información es más
completo.
 La Identificación y análisis de cuellos de botella y/o puntos críticos.
 La Identificación de soluciones más efectivas y de mayor impacto para mejorar la competitividad de
la cadena.

 La búsqueda de sinergias entre los diferentes actores para lograr una mejor competitividad
sistémica.
 Proporciona herramientas y métodos que facilitan la comprensión de un sistema agroalimentario
entorno a un producto.
 Permite mejorar el posicionamiento/ inserción de los pequeños productores en la Cadena de

Valor (ingresos, participación, poder).
 Ayuda a fortalecer a los actores (directos e indirectos) que permiten lograr cambios efectivos en
funcionamiento de las cadenas de Valor.
 El enfoque de cadenas de Valor da resultados, sólo si existe una real voluntad de los actores de
concertar, intercambiar, no protagonizar y trabajar juntos.
2.4.1. Principales Estrategias de las Cadenas de Valor para aumentar la competitividad:
 Espacios de coordinación y dialogo entre actores.

 Alianzas Productivo-comerciales.
 Fortalecimiento de actores directos e indirectos (organizaciones de productores,
proveedores de servicios empresariales financieros y no financieros.)
 Desarrollo de mercados.
 Formulación/implementación de políticas y normas.
2.4.2. Factores de éxitos para la implementación de un proceso de consolidación de una

Cadena
 Liderazgo y facilitación.
 Confianza entre actores y en el proceso.

 Oportunidades del mercado.
 Visión compartida.
 Servicios de apoyo.
 Resultados tangibles a corto plazo.
 Concepto desarrollado desde la práctica.

2.5. Un Enfoque de Mercado
Con el enfoque tradicional la pregunta era ¿Cuánto producir?, con el enfoque de la Cadena de Valor la
pregunta básica es ¿Qué producir?, ¿Qué quieren los consumidores? La visión de la demanda conduce a
decisiones en términos de la demanda y no en la función de la utilización de una materia prima disponible. La
problemática rural, comparte ciertas características básicas que se resume a continuación:
 Enfoque de producción o de comercialización pero no de mercadeo. En las zonas rurales, la

mayoría de los productores tienen un enfoque hacia la producción y la comercialización de sus
productos, lo cual quiere decir que saben producir y vender sus productos mas no mercadearlos.
 Desarticulación de la Cadena de Valor. Los distintos eslabones de la Cadena de Valor

(producción, manejo pos cosecha - transformación, mercadeo y servicios de desarrollo
empresarial) se encuentran desarticulados, lo que genera un flujo deficiente de información que
es aprovechado por los agentes del mercado y genera ineficiencias sistemáticas de la Cadena.
 Organización empresarial débil e incipiente. Las organizaciones rurales existentes son, en su

mayoría, débiles en términos empresariales. Tiene capacidad limitadas para identificar y analizar
puntos críticos en sus Cadenas de Valor y, por tanto, encontrar estratégicas o acciones claves
para mejorar su negocio.
 Tendencia hacia el individualismo y no hacia la búsqueda del manejo integral de la competitividad

sectorial.
 Poca o nula coordinación y enfoque parcial de los servicios de apoyo. Los servicios de apoyo al
sector productivo principalmente agropecuario se han caracterizado por ser puntuales y
enfocados hacia un solo eslabón de la cadena.
Dada la incertidumbre que caracteriza al sector rural, es normal encontrar que los actores buscan soluciones
individuales de corto plazo en vez de pensar en iniciativas que promuevan la competitividad del sector en el
mediano o largo plazo. Esto se traduce en relaciones de poca confianza con otros actores de la Cadena de
Valor y una capacidad limitada para asumir iniciativas estratégicas.
Más aún, estas actividades llegan a los productores en forma poca coordinada, lo que resulta en una
duplicación de esfuerzos en una áreas y vacíos en otros como resultado, el apoyo recibido por el sector
agropecuario no es suficientemente efectivo para mejorar su productividad.
El Enfoque de Mercado pretende buscar ventajas más competitivas por medias alianzas estratégicas, así
como la diferenciación del producto, la segmentación del mercado y el desarrollo de nichos específicos de
clientela
2.5.1. Visión Integrada
El enfoque de las Cadenas de Valor gana cada vez más adeptos como un modelo alternativo a los enfoques
clásicos de desarrollo rural que no tuvieron el éxito deseado. Se parte de la existencia de un mercado seguro y
el proceso de producción primaria, transformación y comercialización en función de la demanda, a diferencia
de otros enfoques que parten de la creación de un producto y luego se debe buscar mercados.

Se insiste en el enfoque de cadenas de Valor porque al proyectar una visión integrada de la agricultura con la
industria y el comercio, permite plantear acciones más globales para el mejoramiento de la competitividad.
En efecto, al tenerse una visión más organizada de todos esos aspectos, es posible administrar mejor los
recursos humanos y financieros para proyectar la incorporación de tecnología.
Este proceso de tecnificación y mejoramiento de la competitividad sería imposible si se trabajara sólo desde la
óptica del pequeño productor, desconectado del contexto amplio del negocio agrícola
2.6. Beneficios de la Cadena de Valor
¿Qué hay de provecho en trabajar en una Cadena de Valor? ¿Qué tipo de beneficios reporta el hacerlo? Aquí
se trata de dar una respuesta sustantiva a estas preguntas. Ella se plantea a partir de los factores causales
(los que aportan valor en el proceso productivo) tanto en cada empresa como en el conjunto que intervienen
en una Cadena de Valor. En particular, se enfatizan los beneficios para una empresa integrante de la misma.
2.6.1. Los factores causales
Son aquellos que confluyen en la obtención de un producto. Se consideran los reconocidos en una empresa y
en un conjunto organizado de éstas como es el caso de una Cadena de Valor. Se consideran los siguientes.
 Personal, como aporte de trabajo y de relaciones económicas y sociales entre trabajadores,

en la empresa, entre empresas y con la comunidad. Demandan capacitación continua.
 Infraestructura física, como activos fijos y otros depreciables y fungibles, que aportan
energía en los procesos al interior de la empresa y entre ellas. Demandan mantenimiento.
 Materiales, como insumos, elementos fungibles que se incorporan en los procesos
productivos que demandan almacenamiento.
 Métodos, en la forma de procesos de trabajo asociados a tecnologías y aportes creativos para
su mejora, utilizados también en la organización de la empresa y en la cadena.
Preferentemente expresados en forma de normas, reglamentos, procedimientos, y registros.
 Varios, en particular, transacciones entre componentes de la Cadena, pero también otros
necesarios para su funcionamiento como el apoyo logístico y el financiero, así como la
relación con los clientes.
2.6.2. Ventajas de una Empresa componente de la Cadena
 Poder responder a nuevas exigencias del mercado (inocuidad, requisitos ambientales, rastreo
de productos) con productos de calidad.
 Generación de un marco general para facilitar la comunicación, la solución de problemas, la
construcción de eficiencias en la cadena y, finalmente, de ventajas competitivas.
 Planeación estratégica para responder a cambios en las demandas del consumidor.

 Relaciones más seguras y duraderas entre actores.

 Ahorros en logística debido a mayor coordinación.
 Mejor calidad del producto final.

III. Proceso de Formación de la Cadena de Valor
El proceso se inicia con la identificación de productos con potencial de mercado.
3.1. Análisis de la Cadena de Valor
Para la integración de los agentes y hacer frente a los problemas de interés común, se tiene que realizar las
siguientes actividades:
 Definición de la estructura de la Cadena de Valor (por ejemplo: productor acopiador mayorista,

hasta el consumidor).
 Identificación de componentes (eslabones)/segmentos y sus relaciones (flujos).
 Identificación de insumos (entrada) y de productos/subproductos (salidas).
 Definición de los criterios de evaluación del desempeño (eficiencia, calidad, sostenibilidad,

equidad y competitividad) y su medición.
 Identificación de los principales problemas y cuellos de botella (relaciones entre los productores y
los compradores), sobre la base de un FODA.
 Caracterización de demandas actuales, potenciales y futuras.
3.1.1. Los Actores y su participación
 ¿Quiénes son?
 ¿Dónde están ubicados?
 ¿Cuáles son sus funciones en la Cadena?

 ¿Cómo se relacionan?
 ¿Cuáles son sus características? (Genero, edad, educación, etc.)
3.1.2. El Mercado
 ¿Cuáles son los volúmenes de la demanda?

 ¿Cuáles son las características del producto?
 ¿Cuáles son los volúmenes de producción?
 ¿Cómo es la oferta y la demanda del producto durante el año?

3.1.3. Establecimiento de los Precios
 ¿Cuáles son los costos de producción, manejo pos cosecha, transformación, y comercialización?
 ¿Cuáles son los precios de compra y venta en cada etapa de la cadena?
 ¿Cuál es la eficiencia (rendimientos, factores de conversión, entre otros) de la cadena?
3.1.4. Las Reglas de Juego
 ¿Cuál es la forma de pago para cada etapa de la cadena?
 ¿Cuáles son los requisitos de calidad?
 ¿Cuál es la frecuencia de compra?
3.1.5. Servicios de Apoyo
 ¿Quienes ofrecen servicios de apoyo a la cadena?
 ¿Qué servicios ofrecen?
 ¿Cuál es la calidad de los servicios?
3.2. Formación de la Cadena de Valor
3.2.1. Pasos previos a la formación de la Cadena de Valor

Antes de comenzar a formar una Cadena, se deben de seguir los siguientes pasos:
 La elección del cultivo.

 La elección de los compradores potenciales.
 La elección del valle.
 Ver el cronograma de siembras y cosechas.
 Determinar el número de Has. que se requiere para que el desarrollo de la Cadena sea factible.
 Determinar el tipo de financiamiento.
 La elección del cultivo.
 En la elección del cultivo, debe tomarse en consideración los siguientes criterios indicados en la
Tabla siguiente:
Criterio Descripción
El cronograma de Deberá planificarse el cronograma de que cultivo se adecua

siembras y cosechas mejor a la disponibilidad del agua y su demanda.

La estructura de la El estudio de la demanda es muy importante, porque ayudará

demanda (Sí el cultivo es a determinar las posibilidades de que los agricultores rompan
demandado en el la Cadena o se queden. Así por ejemplo podemos observar 2
mercado interno y casos:
externo y por quien). 1. En el caso el maíz existe varios compradores dispuestos a
pagar al contado, lo que genera la posibilidad de que el
agricultor, cuando necesite dinero, coseche el maíz y lo venda
a cualquiera. (Existe demanda interna).
2. En el caso de Páprika no es tan fácil romper la cadena, el

agricultor va a ofrecer Páprika y no se la van a comprar.
(Ausencia de demanda interna).
La variabilidad de los Es recomendable que el producto elegido, tenga un

precios comportamiento de precios estable.
La rentabilidad del cultivo Para la formación de cadenas se da preferencia a los cultivos

de alta rentabilidad. Esto reduce el riesgo de pérdidas para el
agricultor.
La disponibilidad de agua En los lugares en donde existe abundante agua se debe sembrar
cultivos de avanzada, de Agro Exportación, de Agroindustria y para
transformación.

 La elección de los compradores
Búsqueda en Seguimiento para Los compradores En la Mesa de

Internet de los c onoc e r los elegidos Concertación se
compradores del antecedentes de la presentaran acuerda una serie
cultivo empresa propuestas de planteamientos.
seleccionado
1. Estos 1. Pasar a la 1. Las propuestas 1. Inicio de Siembra

exportadores empresa y de sus se concertan con
deberán tener gerentes por las los agricultores. 2. Precio del Producto
por lo menos un centrales de
Registro de riesgos. 2. Las propuestas 3. Calidad Exigida
Exportación de deben contener
3 años 2. Luego se averigua las características 4. Cantidad
consecutivos en con que otras de los productos
la página Web empresas trabaja o (precio, calidad, 5. Modalidad de Pago
de alguna si trabaja lugar de entrega).
organización directamente con 6. Pago al Operador
privada o los agricultores.
estatal. 7. Disponibilidad de
3. Es importante, Agua
2. Estar en los también, saber si
primeros trabaja con 8. Financiamiento
lugares de la pequeños ofrecido por la
lista de agricultores o con empresa
exportadores medianos y compradora y por
del cultivo grandes. (Ya que parte de los
seleccionado. para la cadena nos proveedores.
interesan los que
compren a los
pequeños
agricultores)
Comprende los siguientes pasos a manera de ejemplo: La elección del valle.
Para la elección del lugar donde se desarrollara la Cadena, debe de tomarse en consideración:
 La disponibilidad de agua.
 El cronograma de siembras y cosechas del cultivo.
 La distancia de la Cadena en formación a las otras cadenas que viene trabajando el

operador.
 Las relaciones que el operador tiene con las instituciones y casas comercializadoras
de la zona (esto facilitara su trabajo).
 Los rendimientos del cultivo obtenidos en ese valle en comparación con otros valles.

 Con la ayuda del presidente de la comisión de regantes, será posible conseguir

también los últimos rendimientos obtenidos por agricultor y que agricultores obtienen
mayores rendimientos.
 Ver el cronograma de siembras y cosechas.
El Operador difícilmente tiene conocimiento del comportamiento de todos los cultivos, por ello es deseable que
consulte con dos o más expertos en el cultivo que desea desarrollar, para que ellos ilustren acerca del Ciclo
de Producción y las mejores épocas del año para el cultivo, de tal manera que le permitan obtener los
mayores rendimientos posibles, de modo que pueda determinar cuándo tendrá la producción y cuantos kilos
del cultivo tendrá para las fechas programadas.
Si el comprador es exportador, tendrá que cumplir con determinadas fechas para la entrega de su producto,
por esta razón será sumamente importante que el operador pueda entregarle las cosechas en un cronograma
establecido, con fechas límite y cantidades especificas.
 Determinar el número de Hectáreas que se requiere para que el desarrollo de la cadena sea
factible.
Para que la Cadena sea atractiva para una empresa exportadora, para la entidad financiera y para el
operador, deberá contar con un número mínimo de Hectáreas, que le permita asegurar su rentabilidad, el
volumen de producción requerido por el exportador según su cronograma de entregas y un ingreso atractivo
para el operador.
Con fines ilustrativos presentamos dos ejemplos:
Evaluación de la Rentabilidad de una Ha. de Páprika

para el Agricultor
Rendimiento Esperado 3,500 Kg. Ha. 34.5 Ha.
Precio 1.2$ Kg. Sin IGV

Ingreso por Ha. 14,700.00 125.20%
Costo Total 11,741.00 100.00%
Ingreso Neto Agricultor por Ha. 2,959.00 25.20%
Ingreso Mensual Agricultor 328.78
VAN al 1% mensual 300.61
Inversión Agricultor 1,778.21 15.15%
Rentabilidad sobre la Inversión 1.66

Evaluación de la Rentabilidad de una Ha. de Fríjol

Caupi para el Agricultor
Rendimiento Esperado 1,800 Kg. Ha. 35 Has.
Precio Kg 1.5 S/. Sin IGV

Ingreso por Ha. 2,340.00 122.77%
Costo Total 1,905.99 100.00%
Ingreso Neto Agricultor por Ha. 434.01 22.77%
Ingreso Mensual Agricultor 86.80
VAN al 1% mensual 53.90
Inversión Agricultor 381.20 20.00%
Rentabilidad sobre la Inversión 1.14
 Determinar el tipo de financiamiento.
Dependiendo de la rentabilidad del cultivo, del estado de propiedad de las tierras, y otros factores como
morosidad de los agricultores, el operador deberá decidir la forma de financiamiento más adecuada y/o
factible para la cadena.
Así por ejemplo, al agricultor no siempre le conviene trabajar la Cadena de Maíz con el banco porque ésta
es con hipoteca, lo que lo hace relativamente costoso, considerando la baja rentabilidad del cultivo,
además de riesgoso porque puede perder sus tierras o ganar muy poco.
3.3. Agrupación de Productores Agropecuarios
3.3.1. Diagnóstico de las Organizaciones
Es necesario conocer los siguientes datos principales:
 Área geográfica de influencia.

 Servicios ofrecidos y resultados.
 Número de socios.
 Junta Directiva.
 Estructura organizativa.
 Estado actual de vida institucional.
 Existencia de un sistema gerencial.

 Producción, comercialización, industrialización.
 Su eficiencia técnica y económica.

 Los rendimientos promedios y costos de producción.

 Infraestructura existente.
 Mercado.
 Existencia de disponibilidad de recursos económicos.
 Utilidades.
 Propuestas para mejorar su situación específica.
 Efectuar un análisis FODA.
3.3.2. Promoción de Organizaciones de Productores
El operador de cadenas realizará las convocatorias necesarias de sensibilización para la formación de

organizaciones. Como temas a tratar en dichos eventos deberán considerarse necesariamente los siguientes:
 Importancia de la Organización de Productores y Modalidades de Organización.

 Cadenas de Valor y Acuerdos de Competitividad.
 Modalidades de organización.
 Responsabilidades de los integrantes.
 Ventajas comparativas.
 Nombre de la Organización, etc.
Los temas serán expuestos por especialistas en la materia, ya sean de instituciones públicas y privadas.
La organización de productores se constituye en un elemento central de la estrategia de intervención del

operador de servicios, consiste en la creación de instancias locales donde se pueda concentrar las actividades
tecnológicas, financieras y comerciales.
3.4. Asesoramiento y Organización de Productores
3.4.1. De Capacidades Técnicas
Se refiere a eventos de capacitación relacionados con todo el proceso productivo de la organización, para tal
efecto es necesario contar con información general proporcionada por la organización con la finalidad de
analizar los motivos y causas que permitan fortalecer sus capacidades técnicas. Los temas a tratar en estos
eventos son:
 Importancia de los conocimientos y habilidades requeridos para el desarrollo de planes,

programas y servicios en forma eficaz y eficiente.

 Metodologías, procedimientos operativos y procesos de trabajo utilizados que garanticen el logro

de resultados y objetivos institucionales.
 Financiamiento que utiliza la organización para garantizar la producción y/o transformación.
 Utilización y estado de la infraestructura existente para la transformación de la producción.
 Paquetes tecnológicos.
 Materia prima, producción, costos y rendimientos, etc.
 Mercado actual y potencial.
3.4.2. De Capacidades de gestión
Los eventos de capacitación relacionados con la capacidad de gestión de las organizaciones, se refiere
especialmente al sistema gerencial y su relación con el medio y podrán comprender principalmente los
siguientes temas que se relaciona con la misión de la organización:
 Planificación.
 Organización.
 Dirección.
 Control.
 Evaluación
3.5. Concertación del Negocio. Intervención de actores, intereses y compromisos
El operador de servicios en esta etapa deberá realizar las siguientes tareas:
 Convocar a una reunión conjunta entre productores organizados y agentes económicos

interesados de intervenir en la Cadena de Valor.
 Realizar un programa de exposiciones de todos los agentes económicos, incluido los productores
organizados sobre los posibles compromisos para intervenir en el funcionamiento competitivo de la
Cadena de Valor.
 Realizar las conclusiones, recomendaciones y compromisos concertados previamente.
 Facilitar la celebración del acta de compromisos.
 Fijar las pautas para determinar la estructura orgánica de la Cadena de Valor.

 Constituir la estructura orgánica de la Cadena de Valor a través de la Mesa de Diálogo y
Concertación.
 Determinar las funciones de la estructura orgánica principales como: Elaboración de Proyectos
Productivos, planes de trabajos, contratos de compra – venta, convenios, estudios de mercado,

paquetes tecnológicos, alianzas productivas, Análisis FODA de la Cadena, información estadística

actualizada, planes estratégicos, eventos de capacitación concertados y otros, participación en
eventos feriales, elaboración de informes mensuales, trimestrales, semestrales y anuales sobre la
marcha de la cadena de valor con fines de seguimiento y evaluación.
3.5.1. Diagnostico e identificación del Mercado
Diagnóstico que permita identificar el mercado sobre la base de información que nos conduzca a conocer las
necesidades y los intereses de la población, así como identificar los recursos y capacidades que tiene esta
para satisfacer sus propias necesidades que les permita elaborar el Estudio de Mercado.
3.5.2. Convocatoria para la concertación de negocios
Constituida la estructura orgánica y contando con los directivos de la cadena de valor, así como aprobado el
estudio de mercado, se convocará a las mesas de Concertación con la finalidad de precisar e identificar la
demanda en términos de: volúmenes, precios, oportunidades, presentación, compradores, trasformadores,
etc., con la posibilidad de celebrar acuerdos y/o contratos de negociación. El vehículo para la presente tarea
será las Mesas de Concertación o de Negociación.
3.6. Alianzas Estratégicas y la Articulación Comercial
El concepto de Alianzas Estratégicas corresponde a la capacidad de los diferentes actores de la

Cadena de coordinar esfuerzos, recursos y habilidades, para de manera conjunta solucionar
problemas y aprovechar oportunidades. Las Alianzas Productivas se definen como los acuerdos o
vínculos entre dos o más actores, que se unen para alcanzar objetivos comunes de una manera
eficiente. Este tipo de cooperación puede involucrar intercambio de conocimiento, tecnología,
confianza, capacidades; compartir riesgos y beneficios.
El término «Alianzas Productivas» puede ser aplicado a una gran variedad de situaciones y
dimensiones, desde intercambios informales, compartir información y recursos, hasta conformar nuevas
entidades, como por ejemplo asociaciones de productores. Es importante considerar las Alianzas
Productivas como un proceso en vez de un resultado, dada la naturaleza dinámica y cambiante de las
relaciones de intercambio, los objetivos, las metas y las expectativas entre las partes.
Al momento de construir una alianza es importante considerar que los intereses de cada una de las partes
pueden variar y que inicialmente pueden estar orientados a obtener una mayor proporción del beneficio.
Para que dos o más actores establezcan una alianza, el beneficio final debe ser «mayor con la alianza» que
«sin la alianza», de lo contrario no existirá un interés real para desarrollar todo el proceso. Por lo tanto,
es importante que cada una de las partes estime de manera independiente cómo cambiarían sus
costos y beneficios con la alianza, considerando no sólo benéficos económicos, sino también
sociales, políticos, culturales, de acceso al mercado, información, u otros que sean relevantes y se puedan
ver representados en un incremento del bienestar.

Esquema de Intervención de Actores en el Campo
El Mercado de Servicios
Financieros
Otros
negocios
Actores del
Desarrollo:
Estado, El Mercado
Entidades POBLACION RURAL de bienes y
privadas,
Cooperación productos
i Otros servicios
El Mercado de Servicios
No Financieros
Las oportunidades para el desarrollo de Alianzas Estratégicas no siempre están a la vista, y por lo general
requieren ser identificadas y puestas al descubierto. Este proceso requiere un trabajo adecuado y
coordinado entre facilitadores (Operadores de Cadenas), sector privado y agricultor. La mayor
responsabilidad en la construcción de la alianza recae en el Operador de Servicios de la Cadena de Valor.
Un factor importante para garantizar el desarrollo de Alianzas Productivas de manera sostenible, es el

empezar con metas concretas, tangibles y alcanzables, que motiven a los socios a continuar adelante, y
eviten frustraciones asociadas a falsas expectativas. Otro es la confianza la cual es un elemento
determinante para disminuir costos de transacción y de esta manera incrementar la competitividad.
3.6.1. Factores de éxito para las Alianzas y la Articulación Comercial
 Contar con un objetivo claro y compartido de la necesidad de desarrollar las alianzas bajo
un enfoque adecuado, aprovechando las sinergias y la diversidad de aportes. Los mejores
vínculos se d a n cuando se fortalecen relaciones de confianza basadas en el logro de un
objetivo común, se usan garantías basadas en las relaciones personales, y se le da alto
valor al cumplimiento de contratos.
 Un liderazgo ejercido por distintas entidades. Las alianzas, son en su mayoría, producto de la
estrategia y decisión de un líder, quien le imprimió al inició su visión y propuesta metodológica.
En el proceso, los vínculos se fueron consolidando y los liderazgos fueron cambiando a
distintos actores.
 Aplicar un esquema inteligente de incentivos para promover cambios. Las alianzas se

establecen sobre la base de un sistema de incentivos (monetarios y no monetarios),

orientados adecuadamente de acuerdo con los intereses de cada uno de los participantes,
desarrollando un beneficio mutuo. Los incentivos promueven cambios positivos en las
relaciones y mejoraron la percepción de cada uno de los actores con relación al otro.
 Un esquema compartido de riesgos, en un adecuado equilibrio entre actores y

muestras tempranas del cumplimiento de compromisos de los participantes. Para
lograr la participación de todos es necesario promover y consolidar un ambiente de
confianza entre los actores, definiendo claramente el rol y responsabilidades de cada uno
para obtener los resultados que se persiguen. Es necesario evitar la discrecionalidad en la
toma de decisiones, identificando y respetando los intereses de todos los actores y trabajando
con las ventajas que cada uno aporta a la relación.
 Expectativas claras y transparentes desde el inicio que impulsan el cambio de la visión

tradicional de los actores. Los mejores resultados se obtienen cuando se logran encaminar
las expectativas y los comportamientos de cada uno de los actores a un único propósito
común: el éxito de las Cadenas de Valor.
Esquema de Alianzas y Articulación Comercial

IV. Costos de Producción, Precios y Rentabilidad
4.1. Clasificación de los Costos de Producción
Se clasifican conforme al periodo en donde se ejecutan y en el impacto en el volumen de producción. Por lo

tanto se tiene cuatro tipos de Costos de Producción, como se aprecian en el siguiente diagrama:
Diagrama de Clasificación de Costos
Costos
Impacto Directos
directo en el
volumen de
producción
Costos
Variables
Gastos Realizados
por campaña A
Impacto
indirecto en Costos
el volumen Indirectos
de
producción
Por el periodo
de gasto
Clasificación de
Costos
No tiene
Gastos realizados impacto en la
producción Costos
en toda la vida de
Fijos B
la empresa
De acuerdo con el Diagrama, se han agrupado a los costos en dos grupos: A y B.
El Grupo A corresponde a los costos que se considera cuando se realiza el análisis de costos de campaña, y
que son muy importantes para saber la rentabilidad de la campaña. Por esta razón, las entidades financieras y
proveedores de insumos y servicios requieren conocer las estructuras de costos que contienen a fin de
realizar contratos y convenios respectivos.
El Grupo B contiene a los costos fijos, los cuales corresponden a los gastos realizados desde la etapa pre-
operativa de la campaña hasta el cierre de la misma. Por esta razón, son incorporados a los flujos de caja de
las empresas, a fin de conocer su rentabilidad a través del tiempo. Estos gastos son de gran interés para
aquellos negocios que requieran financiamiento a largo plazo.

4.2. Costos de los Medios de Producción
Los medios de producción son los factores básicos que se requieren para el proceso productivo. Algunos son
consumidos por campaña y otros forman parte de la empresa agrícola, como se muestran en el siguiente
Diagrama:
Costos por servicios

contables, asistencia
técnica, asistencia
Servicios administrativa, agua y
energía eléctrica y
comunicación.
Costos de
Materiales e Semillas, agroquímicos,
insumos fertilizantes, intereses del
capital invertido.
Clasificación de los Maquinaria y Costos de depreciación

Costos de Medios de equipo Costos de interés
Producción Costos complementarios
Pago permanente, si el
Mano de obra
personal es permanente y
jornal si es eventual
Costos de inversión
Pago de intereses.
Adicionalmente, derechos
La tierra de uso de agua y
arrendamiento si es
alquilado
4.3. Inversiones en Activo Fijo y Corriente
Estas inversiones determinaran la capacidad productiva de la empresa agropecuaria.

4.3.1. Inversiones en Activo Fijo
Es todo aquella inversión que permanece estable en la empresa y que permite realizar sus actividades en
forma normal.
Inversiones en Activo Fijo
Valor Valor Total

Descripción Cantidad
Unitario ($, Soles o US$)
Tierras
Mejoras
a.
b.
c.
Plantaciones
a.
b.
c.
Construcciones
a.
b.
c.
Maquinaria
a.
b.
c.
Otros
a.
b.
c.
TOTAL
4.3.2. Inversiones en Activo Corriente
Son todos los factores que se utilizan en las operaciones de campaña agropecuaria.

Inversiones en Activo Corriente
Valor Valor
Descripción Cantidad
Unitario ($, Soles o US$)
Semillas
Plantones
Fertilizantes
Mano de Obra
Insecticidas y fungicidas
Herramientas
Transporte de productos
Mantenimiento de la familia
Total
4.3.3. Presupuesto y Rentabilidad de la Campaña Agropecuaria
El análisis económico de una campaña agrícola se evalúa en los siguientes aspectos. Para facilitar la
comprensión se considerará un ejemplo de financiamiento de tres cultivos en el norte de Perú.
 Estado de Ganancia y Perdidas para una campaña regular planteada
Los resultados varían según el área a instalar. La inclusión de un cultivo conlleva a riesgos que son propios de
dicho cultivo. Por lo tanto hay que analizar cuidadosamente la conveniencia o no de instalar un cultivo.
Ejemplo de una Propuesta de tres cultivos

Cultivo Algodón Bajo Piura Algodón Medio Piura Páprika Total
Hectáreas 300 300 50 650
Colocación 1,080,501 1,308,019 620,182 3,008,702
Ingresos * 178,190 212,039 66,192 456,422
Gastos Fijos 151,012
Gasto Variable 46,142 40,182 23,761 110,085
Provisión Morosidad 1% 10,805 13,080 6,202 30,087
Resultado de la campaña 165,238
* No considera Impuesto General a las Ventas (IGV), ni comisiones
 Detalle de Gastos de Administración
Considerando la descripción de los conceptos de gastos en la figura, los Gastos Fijos ascienden a S/. 151,012
y los variables a S/.110,085.

Descripción
Gastos de Personal y Directorio

Gastos Fijos:
Remuneración y Beneficios laborales
Practicante
Gastos Variables
Asesores de Crédito y sus Beneficios Laborales
Incentivos
Detalle Gastos por Servicios Recibidos de Terceros

Gastos Fijos:
Luz, Agua, Teléfono, Alquier
Mantenimiento y reparación oficina y enseres
Seguros
Pasajes y gastos de viaje
Transporte, estacionamiento y peaje
Utiles de oficina y servicio impresión y reproducción correspondencia
Gastos Variables
Mantenimento unidades de transporte
Combustibles y Lubricantes
Repuestos de Vehículos
Intervención:
Captacion
Combustible Mantenimiento y reptos
 Resumen de resultados y principales variables por cultivo.
Las principales variables para el escenario sin arroz se presentan a continuación:
Tasa 4.0% Gastos Fijos 151,012

Comisión Fija 47 Variable 110,085
Comisión Variable 20 Provisión Morosidad 1% 30,087
Colocación 3,008,702 Total Gastos 291,184
Ingresos (sin igv) 481,960 Resultado Campaña S/. 123,180

Algodón Bajo Algodón

Cultivo Piura Medio Piura Páprika Total
F. Siembra Enero Febrero Mayo
Has 300 300 50 650
Clientes 200 120 50
Meses 9 9 7
Comisión (sin igv) 12,941 9,782 2,815 25,538
Colocación Ha 3,602 4,360 12,404
Efectivo 1,989 2,878 4,475
Insumos 1,613 1,482 7,929
Colocación Total 1,080,501 1,308,019 620,182 3,008,702
Efectivo 596,561 863,316 223,742 1,683,619
Insumos 483,939 444,702 396,440 1,325,082
Interes/Ha (sin igv) 594 707 1,324
Interés/Total (sin igv) 178,190 212,039 66,192 456,422
Gastos Variables 46,142 40,182 23,761 110,085
Cualquier cultivo S/. 4.06 ha (periodo) 10,962 10,962 1,421 23,345
Asesores (12 meses) 18,900 18,900 18,900 56,700
Practicantes (meses cultivo)
Interventores 9,000 7,200 2,400 18,600
Combustible, mantenimiento y reparación motos
Intervención 520 mes 7,280 3,120 1,040 11,440
Margen 132,048 171,857 42,431 346,337
Provisión Incobrabilidad S/. 10,805 13,080 6,202 30,087
Margen Luego Incobrabilidad 121,243 158,777 36,230 316,250
Margen / Ha 440 573 849 533
Beneficio/Costo Variable 4 6 3 4
 Proyección de colocaciones por cultivo a financiar
Las colocaciones de los cultivos a financiar se desagregan en insumos que también serán financiados por la
IF. A continuación del detalle del aporte requerido en insumos (proveedores) y efectivo para cada cultivo:
Resumen de Colocaciones
Cultivo Algodón Bajo Piura Algodón Medio Piura Páprika Total
Hectáreas 300 300 50 650
Colocación Total 1,080,501 1,308,019 620,182 620,182
Efectivo 596,561 863,316 223,742 223,742
Insumos 483939.42 444702.42 396,440 396,440
Porcentaje de efectivo 55% 66% 36% 36%
En lo que se refiere al aporte de efectivo, hay productos para los cuales las empresas compradoras están
dispuestas a aportar capital a la Institución Financiera para la instalación de estos cultivos, como es el caso
del cultivo de algodón.
 Rentabilidad para el Agricultor
En una propuesta de financiamiento se debe tener en cuenta una adecuada rentabilidad para el agricultor, eso
conlleva a un adecuado nivel de satisfacción de los clientes y menores tasas de morosidad.

Se puede apreciar que el Páprika da la mayor rentabilidad, pero por su elevado costo necesitamos que el
agricultor hipoteque alrededor de tres hectáreas de terreno para financiarle una, además ser un agricultor
altamente disciplinado, por tanto solo se ha considerado un área limitada, por la dificultad de conseguir
clientes con las características necesarias.
El arroz y el algodón en el Bajo Piura muestran niveles de rentabilidad similares, pero en el caso del algodón
se está realizando los cálculos con un precio bastante pesimista. En el caso del Medio Piura, la limitante es el
elevado costo del agua, pero es probable que se supere la utilidad prevista, los primeros estimados de la
Campaña 2006 Medio Piura indican que se podría alcanzar en promedio 17.5 cargas por hectárea y eso hace
una gran diferencia en la utilidad.
Algodón Algodón Ají

Ingreso neto y punto de equilibrio Bajo Piura Medio Piura Páprika
Produccion Estimada 1/ 16 16 5000
Precio Estimado 370 390 4.875
VBP Estimado 5,920 6,240 24,375
Costo Total 4,148 4,808 12,404
Préstamo 3,602 4,360 12,404
Intereses* 707 841 1,575
Ingreso Neto 1,065 591 10,396
Ingreso Neto/Costo Total 26% 12% 84%
Precio de equilibrio 303.42 353.07 2.80
Producción de equilibrio 13.1 14.5 2,867.5
Producción para recuperar préstamo 11.6 13.3 2,867.5
1/ Algodón en cargas (3.64 quintales de 46 Kilos), Páprika en Kilos seco.
Bajo Piura, precio promedio algodón de los últimos 14 años
Medio Piura, precio convenio 2005, menos de eso no conviene porque rentabilidad ya es limitada.
V. Los Servicios Financieros en las Cadenas de Valor
Los proveedores de servicios financieros apuntan a mejorar y ampliar sus servicios a partir de una mejor
percepción del riesgo asociado a la clientela rural. Cuando los clientes cuentan con servicios no financieros
sostenibles que complementan sus capacidades y conocimientos, se mejora su participación en los mercados
y, dependiendo de sus resultados económicos, las entidades financieras se muestran más dispuestas a correr
riesgos. Este resultado está basado en una mayor confianza, en la medida que la empresa cumple con sus
compromisos y el proveedor de servicios no financieros contribuye a conseguirlo.
La elaboración de propuestas técnica y financieramente viables del Operador de Cadenas con apoyo de los
proveedores de servicios no financieros, es determinante en el proceso de formación de alianzas y confianzas
entre actores. Cada préstamo aprobado en el marco de una alianza, significa que el Grupo (o individuo) está
encaminado en un proceso de desarrollo empresarial y tiene acceso a servicios y capital para invertir.
Igualmente, ha sido producto del cambio en la percepción y las capacidades de evaluación de riesgos de las
instituciones de financiamiento, que les ha permitido expandir sus servicios crediticios a las áreas rurales. Las
Instituciones Financieras (IFs) evalúan los riesgos de las propuestas de los operadores, pero las decisiones

crediticias están avaladas de alguna manera por el acompañamiento de estos. Esto es la base de la alianza
entre los participantes.
Las IFs que tienen experiencia en el financiamiento de Cadenas de Valor competitivas y con enfoque de
mercado, logran desarrollar un mejor conocimiento de riesgos de las actividades productivas, y de la
importancia del acompañamiento adecuado de sus clientes en los procesos de transformación de sus
estrategias de acumulación tradicional. Un segundo beneficio es que la promoción de cambios implica nuevas
oportunidades de negocio para los servicios financieros, como lo evidencia el desarrollo de nuevos productos
financieros. De esta manera las IFs su capacidad empresarial y potencialmente consolidan y amplían su
propio mercado.
5.1. Tipos de Financiamiento a las Cadenas de Valor
5.1.1. Financiamiento Indirecto
En este tipo de financiamiento interviene una entidad financiera, además de los actores principales de la
Cadena (proveedores, agricultores, empresa compradora y operador). La entidad financiera puede ser: un
banco, una financiera o una institución especializada en microfinanzas (IMF), instituciones que proveen la
liquidez necesaria para el financiamiento de la Cadena con base en un proyecto rentable.
5.1.2. Financiamiento Directo
En este caso la cadena se financia directamente, ya sea de sus proveedores y/o de la empresa compradora.
5.1.3. Financiamiento Mixto
Son cadenas que pueden tener acceso al crédito formal, pero puede que algunos agricultores interesados en
el cultivo no puedan acceder por falta de documentación, en este caso parte de la cadena es financiada por el
banco o una IMF (financiamiento indirecto) y parte es financiada por la empresa compradora y los
proveedores.
Para el caso del presente Manual estaremos abordando el tipo de Financiamiento Indirecto.
5.2. Consideraciones previas al financiamiento de una Cadena de Valor
 El Financiamiento se realiza mediante créditos directos otorgados a pequeños productores por

líneas de cultivos organizados en Cadenas de Valor.
 Las cadenas deberán presentar un Proyecto de Factibilidad elaborado o aprobado por el
operador de servicios escogido.
 La Institución Financiera debe realizar los desembolsos en forma individual a cada productor
(créditos individuales).
 El agricultor deberá recibir el préstamo de la Institución Financiera en dos formas:

a) Dinero: Cheque u Orden de Pago.

b) Especies: Con Órdenes de Entrega de fertilizantes, abonos, insecticidas, pesticidas, canon de
agua y otros más.
 Los productores integrantes de la Cadena deberán realizar una misma actividad o cultivo y
deberán cumplir con los requisitos crediticios y formales estipulados por la Institución Financiera.
 Los agricultores deberán contar con el asesoramiento y gestión administrativa de un operador de
servicios. El operador debe llenar los formularios de la Institución Financiera.
 Deberán presentar un Proyecto de Factibilidad con una rentabilidad que sea evaluada y aprobada
por la Institución Financiera.
5.3. Evaluación a los Actores de la Cadena
La cadena es evaluada integralmente desde los proveedores hasta las empresas compradoras, pasando por
los productores agrícolas.
5.3.1. Evaluación del comprador
El comprador o la empresa agroindustrial son evaluados a través de referencias comerciales y financieras, y

sus estados financieros. En algunos casos se le pide una carta fianza.
5.3.2. Evaluación del agricultor
La información de todas las fuentes que financian o financiaron a los agricultores es vital para la selección. En
la evaluación se toma en consideración los criterios detallados en la siguiente tabla:
Item Características
Otras Instituciones
No debe ser moroso o no tener deudas
Financieras
Deberá ser refinanciado, se pide excepción si la deuda es chica(
Fondos Rotatorios
dependiendo de la política estatal)
Ex – banco agrario Deberá ser refinanciado
5.3.3. Evaluación del operador
El Operador es evaluado cada periodicidad de tiempo (recomendable cada 2 meses) con relación a la
puntualidad en los pagos de sus créditos personales. El operador deberá encontrarse en situación “Normal” en
las centrales de riesgo.
5.3.4. Evaluación de los proveedores
Deberán encontrarse en situación “Normal” en las centrales de riesgo.

5.4. Evaluación de Riesgos en las Campañas Agropecuarias
Siempre estarán presentes los riesgos, los cuales son inherentes a la producción, el mercado y los precios. La
evaluación de los riesgos específicos relacionados con las diversas actividades de producción agropecuaria
es fundamental para determinar los riesgos a los que pueden verse expuestos las IFs.
La clasificación de los campesinos de acuerdo con las actividades agropecuarias, la intensidad del uso del
suelo y la escala de las operaciones de estos, ayuda a las IFs a apreciar los posibles riesgos de los diversos
agricultores prestatarios. Las IFs tienen que identificar cuáles son las actividades agropecuarias que
representan mayores riesgos para su financiamiento, debido a las variaciones de la producción física.
A continuación se presenta los principales riesgos en las actividades agrícolas:
 A nivel climatológico
 A nivel de cultivo
 A nivel zonas
 A nivel crediticio y morosidad
 Riesgos de comercialización
 A nivel de competencia y mercado
 A nivel de rentabilidad del programa
 A nivel de rentabilidad del agricultor
 A nivel operativo
 A nivel de garantías
 A nivel de organización de los agricultores

5.5. Lo que se financia en las Cadenas de Valor
Esquema de Financiamiento de la Cadena de Valor
5.6. Ventajas de otorgar financiamiento a través de las Cadenas de Valor
 Ayuda a rentabilizar la actividad agropecuaria, por cuanto los productores tienen mayor poder de
negociación para obtener mejores precios en los insumos, así como en la venta de su producción,
aprovechando las economías de escala que genera su organización.
 Genera las condiciones para la participación de los demás componentes de la cadena en el
financiamiento de los cultivos, asumiendo en consecuencia un mayor compromiso con los
resultados del mismo.
 La organización de los productores para fines de financiamiento, es un punto de partida para el
cambio de actitudes y valores, los cuales son necesarios para emprender acciones de mayor
envergadura, como los de intervenir directamente en las acciones de post-cosecha, a fin de
mejorar sus ingresos.
 Genera una masa crítica favorable para emprender acciones de Asistencia Técnica, capacitación,
etc. que no serían viables si los productores se encontraran aislados.
 Reduce el riesgo crediticio, dado que garantiza en buena medida la recuperación del crédito.
 Transforma a los productores agropecuarios en protagonistas de su propio desarrollo,
desplazando la idea de que las soluciones del agro deben siempre provenir del Estado.

5.7. Pasos para el diseño de productos financieros. El esquema de ACCION
Muchas veces las Instituciones Financieras ante la presión por colocar productos en el área rural,
como consecuencia de la demanda potencial existente, colocan un producto sin el respectivo análisis
y metodología que se requiere para este proceso, ocasionando costos a la Institución y a la calidad
en el servicio ofrecidos, cuantificar estos últimos quizá sea imposible debido a que pueden ocasionar
una falta de credibilidad en la institución. Al insertar un producto al portafolio general de una
Institución en forma estructurada, flexible y participativa se espera llegar a una masificación del
producto con una clara visión de la rentabilidad económica y social del mismo. La metodología de
diseño de productos se puede definir como un camino estructurado y a la vez flexible que permita
diseñar un producto financiero adaptado a las necesidades del mercado objetivo y acorde a las
reales condiciones y capacidades de la institución. La metodología cuenta con cinco etapas que
podemos definir como:
5.7.1. Análisis y Preparación:
En esta Etapa se diagnostica la institución para conocer si tiene la capacidad mínima requerida para
diseñar y probar nuevos productos y se visualiza la contribución del nuevo producto a la
estrategia competitiva de la organización.
5.7.2. Diseño y Desarrollo:
Tiene por objeto la preparación interna de un proceso eficiente para el desarrollo del nuevo
producto. Diseñar y ejecutar una investigación de mercado para precisar las potencialidades y
características de dicho nuevo producto. Elaborar las proyecciones financieras para el
mismo. Determinar la contribución marginal del nuevo producto al portafolio general de
productos del Banco.
5.7.3. Prueba Piloto:
Tiene por objetivos validar el prototipo del producto que se ha diseñado en las fases
anteriores e identificar preliminarmente los factores clave para su lanzamiento.
5.7.4. Lanzamiento:
Terminada la etapa de prueba piloto y realizados los ajustes del caso se tiene el producto
terminado, en esta etapa se planifica el lanzamiento del producto mediante una estrategia de
mercadeo para la masificación del mismo.
5.7.5. Seguimiento y Evaluación:
Esta fase es posterior a la masificación y consiste en monitorear los indicadores de éxito

financiero definidos en la etapa de Diseño y Desarrollo y realizar el seguimiento de la evolución
de la masificación. Como punto final se evalúa el nuevo producto en función de su impacto en el
mercado potencial.

Ejemplo del desarrollo de un Producto en ACCION

VI. Glosario
Abono: Sustancia orgánica o inorgánica que se añade a la tierra laborable para aumentar su fertilidad o
rendimiento.
Activo Corriente: Por definición, son considerados activos corrientes el efectivo y todas aquellas otras
cuentas que se espera se conviertan.
Activo Fijo: También denominado inmovilizado, lo constituyen los bienes y derechos de una empresa que no
están destinados a la venta sino al desarrollo de la actividad de la compañía: inmovilizado material, inmaterial
y financiero, a su vez, en efectivo o que se vayan de consumir durante el ciclo normal de operaciones.
Agente Económico: Es el sujeto que interviene en la actividad económica. Dependiendo de su actividad se

pueden dividir en agentes de producción y agentes de consumo. Por otra parte, y dependiendo del nivel de
análisis en el que intervienen se pueden agrupar en individuales o microeconómicos, intermedios y
macroeconómicos.
Alianza Estratégica: Es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes,
quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción
conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.
Articulación Comercial: Resultado del entendimiento de varios agentes para el desarrollo de un negocio.
Asesor de Crédito: Llamado también asesor de negocios u oficial de crédito, realiza la venta de los productos
de la institución, administra su cartera y en función de su autonomía puede aprobar créditos.
Asistencia Técnica: Servicio que presta una persona u organización especializada, mediante el cual se
transfieren conocimientos técnicos con el fin de resolver problemas específicos dentro del proceso de la
campaña agropecuaria.
Beneficios: Se refiere al modo en que el producto satisface las necesidades explícitas que tiene el cliente.
Proporcionan un motivo de compra ya que asevera en forma conveniente las ventajas dependiendo de las
necesidades.
Cadenas de Valor: Son interrelaciones y articulaciones establecidas entre los sectores y actores de los
sistemas productivos, basadas en la integración de las actividades desarrolladas en la agricultura, industria,
comercio y los servicios conexos.
Campaña Agropecuaria: Período de tiempo en el que se realizan diversas actividades de producción para
lograr la cosecha de un cultivo agrícola o producción animal determinados.
Comité de Crédito: Es un nivel para la aprobación de créditos en general. Se realiza para los casos de
solicitudes de créditos que no pueden ser aprobadas por asesores de crédito con autonomía. También se usa
como medio de capacitación.

Comisión de Regantes: La Comisión de Regantes es la organización representativa de los usuarios de agua

con fines agrarios: agrícola y pecuario de un Sector o Subsector de Riego.
Contrato de Hipoteca: La hipoteca constituye un derecho de prenda, constituido sobre bienes inmuebles que
no dejan por eso de permanecer en poder del deudor.
Cosecha: se refiere a la recolección de los frutos, semillas u hortalizas de los campos en la época del año en
que están maduros. La cosecha marca el final del crecimiento de una estación o el final del ciclo de un fruto en
particular
Costo Fijo: Se denominan así a aquellos gastos que permanecen constantes o casi fijos en diferentes niveles
de producción y ventas, dentro de ciertos límites de capacidad y tiempo
Costo Variable: Es aquel que se modifica de acuerdo a variaciones del volumen de producción (o nivel de
actividad), se trate tanto de bienes como de servicios. Es decir, si el nivel de actividad decrece, estos costos
decrecen, mientras que si el nivel de actividad aumenta, también lo hace esta clase de costos.
Crédito: También llamado préstamo.
Crédito Agrícola con Riesgo Controlado: Producto crediticio dirigido a los pequeños agricultores de las
zonas rurales. Tiene como componente central el concepto de administración del riesgo, el cual involucra a la
IMF de forma activa en la planificación y la financiación
Empresa Comercializadora: es la empresa con la cual la IMF tiene una alianza estratégica para que esta
compre la producción agropecuaria de los clientes que conforman la cadena de valor.
Estacionalidad de Ventas: Es el ciclo que atraviesa el cliente; las subidas y bajadas de ventas que
experimenta su negocio durante las distintas épocas del año.
Extensión Agrícola: Un servicio o sistema que mediante procedimientos educativos ayuda a la población
rural a mejorar los métodos y técnicas agrícolas, aumentar la productividad y los ingresos, mejorar el nivel de
vida y elevar las normas educativas y sociales de la vida rural.
Extensionista: Especialista en Agronomía, encargado de enseñar a los agricultores técnicas agrícolas

perfeccionadas y cómo utilizarlas
Estiaje: El estiaje es el nivel de caudal mínimo que alcanza un río o laguna en algunas épocas del año, debido
principalmente a la sequía. El término se deriva de estío o verano, debido a que en la región del Mediterráneo,
el estío es la época de menor caudal de los ríos debido a la mayor escasez de precipitaciones en esta
estación. Cuando nos referimos al régimen de un río, el estiaje es el período de aguas bajas
Fertilizante: Compuesto químico que aumenta la productividad del suelo.
Fondos Rotatorios: Es un préstamo que tiene por objeto proporcionar recursos financieros de inmediato y
con la amplitud adecuada a las unidades responsables, a fin de permitirles sufragar aquellos gastos

emergentes por conceptos específicos aprobados, y cuyo pago pueda tramitarse también de inmediato en
forma directa, afectando el presupuesto.
Garante: Sujeto que queda obligado de igual modo que el cliente, respecto al retorno del crédito, por lo cual la
institución puede exigir el cumplimiento de la obligación a su elección: sólo el garante, sólo el deudor o a
ambos.
Garantía: Es todo bien o derecho propio de terceros que se otorga a un acreedor, para asegurar el
cumplimiento de una operación de crédito.
Hectárea: Medida de superficie, utilizado en el agro, equivalente a 10,000 m2.
Insecticida: Son medios químicos utilizados para la eliminación de insectos nocivos en viticultura,
arboricultura y agricultura. Son, junto con los fungicidas, los medios más importantes de protección de las
plantas
Insumos: Bienes y servicios que se utilizan en el proceso de producción agropecuaria
Labores Culturales: Las labores culturales son aquellas consideradas de uso común dentro del ciclo
productivo, son todo tipo de labores que permiten la optima germinación, plantación o sembrado, desarrollo y
cosecha del producto final, tanto así como la preparación del mismo para su comercialización
Prenda Agropecuaria: Constituye una prenda en bienes como: Animales, frutos pendientes o cosechados,
productos forestales. Si las leyes del país lo permiten, la maquinaria agrícola puede ser incluida.
Promotor: Realiza la venta de los productos de la institución, generalmente no administra cartera ni tiene
autonomía para aprobar créditos.
Refinanciamiento: Es la modificación de las condiciones originales de retorno del crédito, de plazo y/o monto
de un crédito vencido, cualquiera sea su modalidad, como consecuencia de las dificultades comprobadas en la
capacidad de pago del deudor, originado por un hecho imprevisto.
Rentabilidad del Cultivo: Capacidad de una inversión en actividades agrícolas de producir una renta, o de un
activo real o financiero de generar rendimientos, expresada en términos relativos entre el importe y los
beneficios que genera, esa inversión.
Tasa de Interés: Es el valor que cobra la institución financiera al cliente, por el uso del crédito en un período
de tiempo. Esta tasa se expresa en términos de porcentaje por unidad de tiempo.
Tasa de interés compensatorio: Es aquella tasa que paga el cliente por el uso normal del crédito.
Tasa de Interés Moratorio: Es aquella tasa de sobre costo que paga el cliente al capital vencido y no pagado,
como consecuencia del atraso ocasionado en los pagos de las cuotas. Esta tasa puede ser fijada hasta el tope
superior permitido por ley, con el objeto de que el cliente sienta el costo adicional por no pagar puntualmente.

Visita de Seguimiento: Se realiza con el objetivo de conocer el comportamiento de pagos y observar la evolución
de las actividades productivas o del negocio del cliente. Especialmente se realiza a los clientes que han obtenido
un plan de pagos especial o a vencimiento.
VII. Referencias Bibliográficas
1. Ministerio de Agricultura, Oficina de Planificación-PROAPA GTZ (2003); VI Foro Electrónico “La

Tributación y la Agricultura en el Perú”. Lima-Perú.
2. Pomareda, Carlos (2003). Servicios Internacionales para el Desarrollo Empresarial, Seminario “Mercado
de Servicios Agropecuarios”.
3. Rosadio Quevedo, Arturo (2003). Guía para Operadores de Servicios Agrarios, Modulo III: “Gestión
Empresarial”. Lima – Perú.
4. Servicios Agrocomerciales PRISMA SAP (2007). “Cosechando Éxitos”, resultado de la experiencia. Lima –
Perú.
5. Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo (SNV). (2004). Guía Metodológica para el Análisis de
Cadenas Productivas.
6. Conceptos Básicos de Cadenas Productivas. CIAT.
7. Quirós, Rodolfo. (2006). Financiamiento a las Cadenas de Valor. Costa Rica.
8. Acosta, Alejandro. (2006). Agrocadenas de Valor y Alianzas Productivas. Santiago de Chile.
9. Seminario de Cadenas de Valor. (2006). USAID. Lima – Perú.
10. Lacayo Báez Linda. (2007). Vínculos entre Servicios Financieros y No Financieros: experiencias en Centro
América. Costa Rica.
11. Notas de la Experiencia. (2005 – 2007). Financiamiento de Campañas Agrícolas. Dirección de

Microfinanzas. PRISMA Lima – Perú.

Proyecto BID Rural

Expansión a Zonas Rurales de un Sistema Microfinanciero Integral
Investigación y desarrollo de contenido
Gonzalo Manrique
Equipo Técnico de apoyo
Jimena Bonilla
Luís Orlando Cárdenas
Rafael Consuegra
María Cristina Cortés
Mario Fonseca
Johanna Montes
Sigifredo Quintero
Reinel Torres
Uriel Zuluaga
Dirección Asistencia Técnica
Juan Alberto Almonacid
Dirección del Proyecto
Diego Guzmán
Representantes en el Convenio por el BID
Ximena Jaramillo
Martha Lucía Muñoz
Mónica Rojas
Entidades Participantes
ACCIÓN – BID – FOMIN
ADEMI (República Dominicana) – CREDIFÉ (Ecuador)
FAMA (Nicaragua) - FINAMÉRICA (Colombia) – MIBANCO (Perú)
Vicepresidente ACCIÓN América Latina
Organismo Ejecutor
Centro Acción Microempresarial (CAM)
Financiación
Convenio de Cooperación Técnica Regional no Reembolsable entre la Fundación
Centro ACCIÓN Microempresarial y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
como administrador del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN)
ATN/ME-11055-RG
© 2012 Centro ACCIÓN Microempresarial

Documento de dominio público
Al citar este documento, es preciso señalar su fuente
haciendo referencia al título y a ACCIÓN
Centro ACCIÓN Microempresarial

Carrera 45 No. 128 B 41 Local 14
Teléfono (571) 7480707 - 5203373
Bogotá - Colombia

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Manual Cadenas de Valor

Consultor: Gonzalo Manrique

II. Definiciones, componentes y enfoques.

2.1. Concepto de Cadena de Valor

III. Proceso de Formación de la Cadena de Valor

3.1. Análisis de la Cadena de Valor.

IV. Costos de Producción, Precio y Rentabilidad

4.1. Clasificación de los Costos de Producción

V. Los Servicios Financieros en las Cadenas de Valor

5.1. Tipos de Financiamiento a las Cadenas de Valor

VII. Referencias Bibliográficas

Consultor: Gonzalo Manrique | Diciembre 2011 | Página 2

Consultor: Gonzalo Manrique | Diciembre 2011 | Página 3

Consultor: Gonzalo Manrique | Diciembre 2011 | Página 4

II. Definiciones, componentes y enfoques

2.1. Concepto de Cadena de Valor

Estructura General de una Cadena de Valor:

Producción Transformación Comercialización Consumo

Provision de insumos y servicios

2.2. Actores Principales de la Cadenas de Valor

Consultor: Gonzalo Manrique | Diciembre 2011 | Página 5

2.2.1. Actores Directos

Consultor: Gonzalo Manrique | Diciembre 2011 | Página 6

2.2.2. Actores Indirectos

 Empresas de Servicios de Asistencia Técnica e Información

Consultor: Gonzalo Manrique | Diciembre 2011 | Página 7

 El Operador de Servicios o de Cadenas de Valor

2.3. El Operador de Servicios

 Evaluar y asegurar la rentabilidad del cultivo mediante la combinación de insumos

Consultor: Gonzalo Manrique | Diciembre 2011 | Página 8

 Explicar claramente a los agricultores: ¿Cuánto ganaran? ¿Cuánto y cuándo se les va a

Mapa de Intervención del Operador de Servicios

2.4. El enfoque de Cadena de Valor

Un enfoque de Cadena permite:

Consultor: Gonzalo Manrique | Diciembre 2011 | Página 9

 Permite mejorar el posicionamiento/ inserción de los pequeños productores en la Cadena de

2.4.1. Principales Estrategias de las Cadenas de Valor para aumentar la competitividad:

 Espacios de coordinación y dialogo entre actores.

 Formulación/implementación de políticas y normas.

2.4.2. Factores de éxitos para la implementación de un proceso de consolidación de una

 Confianza entre actores y en el proceso.

 Concepto desarrollado desde la práctica.

Consultor: Gonzalo Manrique | Diciembre 2011 | Página 10

2.5. Un Enfoque de Mercado

 Enfoque de producción o de comercialización pero no de mercadeo. En las zonas rurales, la

 Desarticulación de la Cadena de Valor. Los distintos eslabones de la Cadena de Valor

 Organización empresarial débil e incipiente. Las organizaciones rurales existentes son, en su

 Tendencia hacia el individualismo y no hacia la búsqueda del manejo integral de la competitividad

2.5.1. Visión Integrada

Consultor: Gonzalo Manrique | Diciembre 2011 | Página 11

2.6. Beneficios de la Cadena de Valor

2.6.1. Los factores causales

 Personal, como aporte de trabajo y de relaciones económicas y sociales entre trabajadores,

2.6.2. Ventajas de una Empresa componente de la Cadena

Consultor: Gonzalo Manrique | Diciembre 2011 | Página 12

 Relaciones más seguras y duraderas entre actores.

Consultor: Gonzalo Manrique | Diciembre 2011 | Página 13

III. Proceso de Formación de la Cadena de Valor

El proceso se inicia con la identificación de productos con potencial de mercado.

3.1. Análisis de la Cadena de Valor

 Definición de la estructura de la Cadena de Valor (por ejemplo: productor acopiador mayorista,

 Identificación de componentes (eslabones)/segmentos y sus relaciones (flujos).

 Identificación de insumos (entrada) y de productos/subproductos (salidas).

 Definición de los criterios de evaluación del desempeño (eficiencia, calidad, sostenibilidad,