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LA TRANSFORMACIÓN DE CLEVELAND (A):

Respuestas a la Crisis (1978-1988)

En diciembre 15 de 1978 Cleveland, Ohio, incumplió con el pago de sus préstamos, y fue la primera
ciudad de Estados Unidos que lo hacía desde la Depresión. A pesar de que las causas inmediatas del
incumplimiento se podrían rastrear a un mal manejo financiero, la raíces iban más profundo. En una
época fue un centro manufacturero pujante, pero Cleveland quedó atrapada en el espiral descendie nte
de la industria pesada del centro de los Estados Unidos, el “Cinturón del Oxido”. Golpeados por los
costos crecientes y la competencia extranjera, los fabricantes se movieron al "Cinturón del Sol" y se
fueron del país durante los 1950s, 1960s y 1970s. Entre 1947 y 1982 Cleveland perdió 59% de sus
empleos en las fábricas. En 1969, el petróleo que se encontraba en el río Cuyahoga fuertemente
contaminado se prendió en llamas, señalando vivamente el estado de Cleveland como una ciudad en
problemas.

A medida que la vida en la ciudad se volvía cada vez más desolada, aquellos que se podía dar el lujo de
hacerlo se fueron a vivir a los suburbios. Entre 1950 y 1980, la población de Cleveland disminuyó de
914 mil a 570 mil. Solamente durante los 60s, 50% de la po blación blanca en la ciudad, la cual tenía la
tendencia a ser más afluente que la población no blanca se mudó hacia afuera. La tendencia continuó en
los 1970s y la ciudad iba perdiendo un promedio de 20,000 personas por año. A medida que la base de
impuestos se encogía, el sistema de educación y de alojamiento se deterioraban. Al describir a
Cleveland a finales de los 1960s y comienzos de los 1970s, un observador escribió:

Cleveland, en una época una de las ciudades más progresistas y atractivas, ahora est aba
enfrentando pérdidas asombrosas por todos lados. Estaba perdiendo gente y empleos. Los
vecindarios que antes eran solventes se estaban convirtiendo en provincias de los pobres, y de
las calles en donde la gente había vivido y comprado solamente quedaba n edificios
desocupados y vaciados. A medida que los vecindarios declinaban también lo hacían las
escuelas públicas de las cuales tanto se habían vanagloriado. Negocios que llevaban muchos
años ... estaban cerrándose, al igual que los teatros en la Plaza d el Teatro. Los parques de la
ciudad de habían convertido en vertederos de basura, mientras que el centro, el cual ofrecía
poco para atraer gente, estaba virtualmente muerto por las noches. Para los que venían de
afuera, Cleveland era el “error del lago” – una ciudad que se estaba envejeciendo donde nada
parecía andar bien, en donde hasta el río se había incendiado.

Las tensiones raciales aumentaron, y dos veces terminaron en disturbios fatales a finales de 1960. Para
muchos los disturbios del área de Hough en el verano de 1966 empeoraban el deterioro de la ciudad:
“Después de que se había aclarado el humo y la Guardia Nacional se había retirado, habían muerto
cuatro residentes y habían destruido millones de dólares en propiedades. Los disturbios de Hough

_____________________________________________________________________________________

Este caso fue preparado por el Profesor James Austin y por la Investigadora Asociada Andrea L.
Strimling con la generosa asistencia de muchas organizaciones e individ uos de Cleveland. Está
dirigido a generar discusión en un aula de clase antes que ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de
una situación administrativa. Esta traducción es para uso exclusivo de la discusión que liderará el
Profesor Roberto Gutiérrez el 3 de noviembre de 2004.

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parecían una señal dramática del deterioro permanente de la ciudad que una vez había sido vista como
el espejo del progreso industrial”. El éxodo hacia los suburbios que comenzó en los 1950s y 1960s tuvo
su momento en 1976, cuando la Corte del Distrito de los Estados Unidos obligó que los niños negros
debían viajar en bus para ir a escuelas que lejos de sus hogares como un remedio para la segregación
racial en las escuelas. Como respuesta, aquellos padres blancos y negros que tení an los medios para
hacerlo se mudaron a los suburbios, y Cleveland cada vez se convirtió más en una ciudad dividida a lo
largo de las líneas de clase y raza. Los diferentes barrios étnico –europeos de Cleveland también
experimentaron un trastorno económico considerable durante este período.

La política en la ciudad

El incumplimiento también mostró una crisis en las relaciones negocios – gobierno, pues el consejo de
la ciudad, el alcalde y los bancos no lograron ponerse de acuerdo en el refinanciamiento de los $14
millones en pagarés que la ciudad le debía a los seis bancos locales.

Muchos le echaban la culpa a las malas relaciones entre el gobierno y los negocios a Dennis Kucinich,
el alcalde populista de la ciudad. Elegido en 1977, de 31 años, antiguo co ncejal de la ciudad ganó las
elecciones para alcalde en una plataforma con la cual se oponía tanto a las rebajas de impuestos para el
desarrollo del centro de la ciudad como a la privatización de la Planta Eléctrica Municipal de Luz (Luz
Muny). E. Mandell (Del) de Windt, en ese momento el Director Ejecutivo de Eaton Corporation, una de
las compañías industriales más grandes de Cleveland recuerda:

Poco después de ser elegido, Kucinich me invitó a visitarlo en su oficina. Me dijo que él
quería que le ayudará a establecer un lazo fuerte entre la ciudad y la comunidad de los
negocios, y yo le dije que yo le ayudaría con mucho gusto. Ese fue la última vez que oí de él.
Pasamos por el incumplimiento y todo y la ciudad no hizo ningún esfuerzo para utilizar
ningún apoyo financiero o humano que hubieran podido obtener de la comunidad de los
negocios.

El período de dos años de Kucinich, durante el cual sobrevivió por un margen estrecho una anulación
de las elecciones, fue descrito por un observador como “el período de dos años más explosivo de
cualquier otro alcalde en la historia de Cleveland”. 10. Kucinich le daba la bienvenida a batallas con
los líderes de los negocios. Atacó los grandes bancos y empresas, jugando con la frustración de
aquellos que veían a los que desarrollaban el centro de la ciudad recibiendo rebajas en impuestos
mientras que sus barrios y escuelas se deterioraban. Al describir esa instancia de confrontación de
Kucinich con la comunidad corporativa, un observador escribió:

Ningún político local enervó tanto a la Cleveland que estaba ansiosa de liderazgo como lo
hizo Dennis Kucinich cuando fue alcalde. Un símbolo voluntario de resistencia anti -
corporativa….Kucinich atrajo la atención haciendo lo inesperado, enterrando se dedo en las
entrañas y cara de la Cleveland corporativa sobre decisiones importantes….Los intereses
comerciales se encontraron frustrados repetidamente por Kucinich quien orgullosamente
proclamó un “nuevo populismo urbano”.

A pesar de que la retórica de acciones anti -negocios de Kucinich claramente contribuyeron a la crisis
financiera de la ciudad, él había heredado la deuda de sus predecesores, el Demócrata Carl B. Stokes y
el Republicano Ralph J. Perk. Stokes el primer alcalde negro de la ciudad fue elegido en 1967, poco
después de los disturbios de Hough. Las expectativas eran altas de que el nuevo alcalde pudiera aliviar
las tensiones raciales en la ciudad. De acuerdo con un escritor, esta esperanza era la base para el apoyo
de los negocios al nuevo alcalde.

La comunidad corporativa de Cleveland rápidamente aprovechó de los aspectos positivos de

la victoria de Stokes. Este era un alcalde quien podría prevenir otro disturbio de Hough (y tal
vez vender Muny Light a CEI, la compañía eléctrica privada). La Asociación de Crecimiento

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 del Area Metropolitana de Cleveland (Cámara de Comercio) sacó anuncios de página
completa en el Wall Street Journal, haciéndole publicidad a Cleveland como una ciudad
antigua de alto valor con un nuevo y brillante liderazgo.

En un esfuerzo para mostrar apoyo para Stokes, los líderes de los negocios tenían detrás de esta
iniciativa del alcalde para enfrentar los problemas sociales económicos de la ciudad, un programa que
se llamaba Cleveland Ahora. Cleveland Ahora debía ser un proyecto de $177 millones de dólares
durante su primera fase de 2 años. Sin embargo, en Julio de 1968 los disturbios raciales surgieron otra
vez, esta vez en el barrio de Glenville. Los militantes negros, utilizando armas que podían rastrearse a
Cleveland Ahora, combatieron con la pol icía, y mataron a tres oficiales de la policía y seis civiles.
Como respuesta, los líderes de los negocios rápidamente se distanciaron de Cleveland Ahora y de el
alcalde mismo, y el apoyo de financiación y político para el proyecto se secó. 13. A pesar de todo esto,
Stokes ganó su postulación para la reelección en 1969, pero no pudo luego convencer a los votantes de
que era necesario aumentar las tasas de los impuestos a la renta para pagar las cuentas que cada vez
crecían de la ciudad. En 1971, cuando Stokes decidió no presentarse para un tercer período, la ciudad
tenía un déficit de $13 millones en el presupuesto.

Ralph Perk, quien fue elegido alcalde en 1971 trató de manejar la deuda vendiendo activos de la ciudad.
Vendía el sistema de alcantarillado a una autoridad regional por $32 millones, y se transfirió el sistema
de tránsito a una agencia regional por $8 millones. 14. Todavía desesperado en búsqueda de fondos,
Perk propuso que la ciudad vendiera Muny Light a la compañía eléctrica privada, 15 y e sté puso muy
bravos a los votantes que lo habían apoyado en una plataforma que apoyaba a Muny Light. Esta
propuesta fue derrotada, debido principalmente a la campaña del entonces concejal de la ciudad
Kucinich. Como no deseaba aumentar los impuestos y no p udo conseguir suficientes fondos en otras
formas Perk tuvo que asumir otra deuda. Para cuando Kucinich se posesionó en 1977, la situación
financiera de la ciudad era frágil. Esto, combinado con la política de confrontación de un nuevo
alcalde, hundió a la ciudad hacia la crisis.

La respuesta de la comunidad empresarial

De acuerdo con Dick Pogue, ex-socio administrativo de Jones, Day, Reavis & Pogue la segunda firma
de abogados más grande del país con base en Cleveland este incumplimiento tuvo un impacto p ositivo:

(El incumplimiento)….resultó ser lo mejor que nos había sucedido hasta entonces. El
incumplimiento movilizó a nuestra comunidad a actuar. Parados al borde del precipicio y
mirando por su filo hacia el abismo los líderes comerciales de Cleveland d ijeron en efecto
“Esto es suficiente”. Y comenzaron a involucrarse.

Para la comunidad corporativa, el incumplimiento sirvió como el catalizador que los empujó de una
inacción relativa hacia la acción. A pesar de que había habido compromiso de la comunidad por parte
de los líderes de los negocios en el pasado, de había limitado a los roles comerciales tradicionales.
Estos roles incluían la defensa de las necesidades de los negocios ante las agencias del gobierno, la
búsqueda de intereses en el desarrollo del centro de la ciudad, iniciativas a corto plazo, tales como
crear una orquesta de talla mundial, y museos, y hacer donaciones a las caridades de la comunidad.
Cleveland, entre las principales ciudades en los Estados Unidos en cuanto a ofrendas a calidad p er
capita, tenían una larga y fuerte tradición de filantropía de los ciudadanos privados y las empresas al
igual que las fundaciones locales, especialmente la Cleveland Foundation y la Gund Foundation de las
cuales muchos líderes comerciales eran los fidei comisarios. Robert Reitman, Presidente y Director
Ejecutivo de Tranzonic Corporation, comentó las bases religiosas y étnicas de algunos aspectos de la
filantropía:

A finales del siglo 19 y comienzos del siglo 20, hubo una infusión en Cleveland de mucha
gente de Europa Central y el Este quienes tenían ideales extremadamente altos. Yo creo que

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 esto afectó a toda la comunidad. Cleveland se encontraba entre las primeras ciudades en
establecer una United Way y una Federación de Comunidades Judías..

Sin embargo cuando la ciudad incumplió con sus préstamos, un pequeño grupo de líderes del comercio
concluyó que el rol adicional que había jugado no era suficiente: si la ciudad quería recuperarse de su
caída económica y social, la comunidad corporativa tendría que j ugar un papel de liderazgo. Morton
Mandel, entonces el Director Ejecutivo de Premier Industrial Corporation, explicó que este activismo
comercial estaba “incentivado por nuestra desilusión con ciertos aspectos de la administración en
nuestra ciudad, nuestra preocupación creciente por la imagen de Cleveland tenía a nivel nacional e
internacional y el impacto de esa imagen que la forma que esa gente podría sentirse respecto a trabajar
en nuestras compañías o volviéndose a vivir a Cleveland”.

Jay Westbrook, Presidente del Consejo de la ciudad, daba la siguiente perspectiva:

Terminando los 1970s, con el incumplimiento y el sentido de que Cleveland había

verdaderamente tocado fondo, yo creo que la comunidad de los negocios en forma silenciosa
pero muy responsable, reconoció que tenían algo de la culpa por lo que había pasado – que no
eran solamente los artificios o jugarretas de algunos loquitos que habían ocupado los puestos
públicos y que habían acabado con la ciudad, sino que una comunidad realmente sólo era tan
fuerte como lo que usted invierte en ella, que con la migración hacia afuera de los empleos y
la extinción de los empleos y el movimiento de la industria hacia afuera de la ciudad, en
muchas formas la comunidad de los negocios le había dado la espalda a la ciudad también.
Había una concientización silenciosa pero determinada de que las comunidades de los
negocios tenía que poner su propia casa en orden.

La elección de George Vionovich

Los líderes de los negocios primero que todo se dirigieron a enfre ntar el problema político. Buscaron
un posible sucesor para Kucinich, principalmente pensaron en Edward Feighan, un comisionado del
condado del partido demócrata quien no aceptó. Luego convencieron a George Voinovich, el
vicegobernador republicano quien había sido derrotado en las elecciones de alcalde de 1971. El mismo
Voinovich inicialmente no estaba interesado en postularse para alcalde, pero como respuesta a las
solicitudes de líderes de los negocios y un compromiso de ellos para ayudar a que la Alcaldí a fuera más
eficiente, Voinovich aceptó a postularse.

En 1979 con el apoyo financiero y político de la comunidad de los negocios, Voinovich le ganó a
Kucinich y comenzó lo primero de lo que serían tres períodos como alcalde. Inmediatamente llamó a la
comunidad corporativa a que cumpliera su promesa. De Windt recuerda:

Tan pronto como fue elegido, Voinovich dijo que quería crear una Fuerza de Trabajo para
Mejorar Operaciones y pasó por todo el gobierno de la ciudad con una peinilla de dientes
pequeños y haciendo recomendaciones. Conseguimos como $1 millón de dólares y reclutamos
cerca de 120 ejecutivos en préstamo, gente clave en la comunidad para los negocios.
Revisamos todo, desde compras hasta mantenimiento de vehículos, e hicimos como unas 800
recomendaciones, de las cuales Voinovich implementó más o menos 600. Los ahorros anuales
fueron cerca de $40 millones. Fue una modernización completa del gobierno de ciudad, y un
logro fantástico de los líderes comerciales.

Mandel describió el proceso:

Todas las compañías prestaron los ejecutivos. Necesitábamos levantas $750,000 para hacer
eso. Cinco o seis de nosotros tomamos unos treinta nombres y los dividimos entre nosotros.
Decidimos que pediríamos $850,000 en total, porque era seguro que alguien iba a dar me nos

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 de lo que se le solicitada. Para nuestra sorpresa, conseguimos $850,000 y fue la persecución
de fondos más fácil de esta magnitud que yo hubiera hecho. Yo le pedía a la gente cierta
cantidad y preguntaban “A dónde mando el cheque?” En parte esto era un a función del deseo
de la gente de darle la vuelta a esta cuidad. También era una función de a un grupo particular
de líderes, quienes trajeron mucha credibilidad al proyecto, al igual que la forma en que lo
lanzamos.

El estilo de Voinovich era de colaborar en lugar de confrontar. En 1989, un artículo de revista Fortune,
“Como los jefes de los negocios salvaron una ciudad enferma”, el autor lo describía como un alcalde
“con un don para alimentar todos los impulsos incipientes hacia la unidad y cooperación que había
engendrado la repulsión de la ciudad por Kucinich” el mismo Vionovich explicaba: “yo creo que el
desarrollo económico local y la administración de las ciudades en la última década del siglo veinte va a
depender principalmente de la capacidad de la comunidad para fomentar las asociaciones efectivas
privadas públicas”.

Voinovich forjó una alianza cercana con el Presidente democrático negro del consejo de la ciudad,
George Forbes. “George y George”, como llegó a conocerse, eran un dúo poderoso. De acuerdo con
Melvin Pye, el ex-Director Ejecutivo de la Mesa Redonda de la Cleveland Metropolitana, “Forbes era
una figura muy fuerte y extrovertida”. Si hubiéramos tenido un alcalde con un ego grande,
probablemente hubiera tenido mucho problema para maneja r a Forbes. Pero Voinovich trabajó bien con
él. George y George eran las personas que mantuvieron las cosas andando durante todo el período.
Parte del proceso de reformas políticas consistía también en cambiar el periodo del alcalde de dos a
cuatro años.

Mandel describió el impacto del estilo colaborativo de Voinovich:

Voinovich llegó a su cargo determinado a ser una bujía de chispa, un orientador importante
en el renacimiento de esta comunidad. Como él lo sabía, o como por lo menos lo pensaba,
que invitar a lo mejor de los líderes cívicos para ser sus socios y aliados era como había que
hacer las cosas. Y aquellos de nosotros que fuimos invitados pensábamos o sentíamos que
teníamos la misma idea desde otro punto de vista, que aquí teníamos a un alcalde qu e si
podría arreglar las cosas. Y eso prendió la chispa.

William Bryan, Presidente durante 15 años de la Asociación de Crecimiento de la Cleveland

Metropolitana, la Cámara de Comercio del área de ocho condados que componía al Cleveland
Metropolitano, agregó:

George Voinovich era un individuo cálido, fiscalmente sano y que no hacia bobadas. El
individuo más poderoso de Cleveland es el alcalde. El puede fijar una dirección como nadie
más en la ciudad. George era la persona apropiada para la ciudad en ese mo mento y la ciudad
está lista para él.

Voinovich en ese entonces alcalde y ahora gobernador explico su enfoque:

Mi filosofía de gobierno es que usted empodere a la gente a ayudarse a ellos mismos. Todo el
mundo entendió que ellos eran participantes. Todo el mundo estaba sentado en la mesa para
tratar de resolver los problemas de la ciudad.

La creación de Cleveland Mañana

La comunidad de los negocios también se dedicó a tratar de resolver los problemas económicos de la
ciudad. Poco después de la elección de Voinovich, ocho de los líderes más poderosos de negocios en la
ciudad, incluyendo al editor del Plain Dealer, formaron el Comité de Proyecto Cleveland Mañana. Con
una donación importante de la Fundación Gund, el Comité contrató a McKinsey Company un po co

21/5
gratuitamente para estudiar la economía de Cleveland y para hacer recomendaciones para mejorarla.
Bill Seelback, el socio de McKinsey responsable por el estudio describió el proceso:

Teníamos tres personas de tiempo completo en el grupo, más otros de la firma que estaban
involucrados tiempo parcial. Los siguientes doce meses examinamos virtualmente todos los
aspectos de la economía de la Cleveland Metropolitana. Miramos cómo la economía había
crecido y cambiado con el paso del tiempo, qué sectores esta ban creciendo, qué sectores
estaban declinando, y como nos comparábamos con relación a otras ciudades. Realizamos
varios estudios de caso en industrias específicas para entender qué estaba haciendo que las
compañías en esas industrias se quedaran y crecie ran en Cleveland o se fueran. Hicimos otros
análisis para entender la posición competitiva de Cleveland en diferentes sectores de la
economía.

Nos reuníamos aproximadamente cada seis a ocho semanas con este Comité de líderes de los
negocios para revisar nuestro diagnóstico de cuales eran los problemas al igual que identificar
oportunidades. Pasamos de allí a identificar programas potenciales que podían mejorar la
economía a largo plazo. Como parte de esto, visitamos varias otras ciudades en los Estados
Unidos para ver qué habían hecho, tanto desde la perspectiva del programa como en relación a
como habían organizado la comunidad para mejorar la economía local. Y después de todo ese
trabajo que nos tomó más de un año con un equipo de tiempo completo, sacamo s una lista de
recomendaciones que pensábamos podían causar la diferencia.

El informe, firmado por ocho miembros del Comité del Proyecto Cleveland Mañana, contenía una
análisis y un conjunto de recomendaciones detalladas dirigidas a enfrentar los problem as económicos a
largo plazo fundamentales de la región:

A pesar de que los problemas de Cleveland se manifestaron en muchas formas – asuntos

gubernamentales de estabilidad y solvencia, un sistema desastroso de educación pública de la
ciudad, desempleo y subempleo, fricción social y pobreza – el Comité se enfocó en el empleo
y la vitalidad económica. Esto es porque nosotros creemos que la vitalidad económica subyace
el progreso social y que la comunidad de los negocios posee la experiencia, pericia y
responsabilidad para enfocar este asunto crítico.

El informe argumentaba que había dos causas de raíz: pérdida de participación de mercado en
fabricación y falta de participación en industrias de crecimiento. Los factores que contribuían a estos
problemas incluía gastos de mano de obra y unidad altos, causados en parte por un legado de malas
relaciones trabajadores-gerencia; el aumento en la competencia extrajera, y de las fuentes extranjeras;
crecimiento bajo de la inversión de capital local; una base dispareja de tecnología y conocimiento
necesarios para industrias en crecimiento; un entorno empresarial débil, que incluía una falta de capital
empresarial; una falta de trabajadores capacitados en tecnologías importantes emergentes; un gobierno
inestable local desde el punto de vista fiscal; desarrollo económico desorganizado y desenfocado; un
sistema escolar que había fallado y un poder político débil a niveles federal y estatal.

El informe planteaba una agenda ambiciosa de acción, y recomendaba seis proyectos. Primero, proponía
el establecimiento del Proyecto de Competitividad Industrial, en el cual la alta gerencia, los empleados,
y un tercer partido neutro en conjunto desarrollaría soluciones a los problemas a largo plazo y a las
oportunidades que enfrentaban las industrias de anclaje de Cleveland. Segundo, proponía la creación
del Centro de Productividad, el cual “promovería la aplicación de programas de productividad con base
en la gente en compañías de industrias claves” Tercero, recomendaba la creación del Instituto de
Investigación de Cleveland, en el cual las universidades, la industria y el gobierno trabajarían juntos
para desarrollar tecnología de fabricación avanzada. Cuarto y Quinto, proponía que el Fondo de Capital
Semilla de Cleveland se estableciera junto con los Servicios Empresariales de Cleveland, en cual
escogería los aplicantes para capital semilla y daría servicios de consultoría limitados a las nuevas
empresas. Finalmente, recomendaba el establecimiento de la Presencia de Washington Columbus ( la

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ciudad capital de Ohio), para movilizar recursos que defendieran los intereses de Cleveland a niveles
estatal y federal.

El Comité del Proyecto Cleveland Mañana concluyó:

La agenda de Cleveland Mañana plantea un reto de primer orden. Cada uno de los s eis
proyectos busca revertir las tendencias crónicas que han hecho daño al desempeño económico
de la Cleveland Metropolitana y han frustrado la política industrial a nivel nacional ….
Mientras que va a ser necesario para el progreso la cooperación completa y entusiasta de otros
sectores (los empleados, el gobierno y la comunidad académica) la comunidad de los negocios
aporta un conocimiento particularmente crítico, habilidades de creatividad y visión a esta
agenda. Más aún, los seis programas son todos ori entados por y hacía el sector privado y
como tal requiere iniciativas del sector privado.

Para implementar estas recomendaciones, el Comité recomendó la creación de Cleveland Mañana.

Ruben Mettler, el Director Ejecutivo de TRW Corporation, explicó que Cle veland Mañana tenía el
propósito de complementar otras organizaciones tales como la Mesa Redonda del Cleveland
Metropolitano:

La Mesa Redonda del Cleveland Metropolitano manejaba los asuntos de valores, los puntos
difíciles y emocionales (sobre racismo, educación, el desarrollo del centro de la ciudad versus
el de los barrios aledaños). La Mesa Redonda estaba compuesta de grupos étnicos, negros,
hispánicos, vecinos, indios, Appalachians, las iglesias al igual que gente de los negocios de
Cleveland Mañana. Era una organización complementaria. Su existencia significaba que
Cleveland Mañana podía verdaderamente enfocarse en la vitalidad económica.

A pesar de que algunos de los fundadores de Cleveland Mañana veían esta organización como temporal,
enfocada en una tarea, muchos otros tenían visiones a más largo plazo para la organización. Richard
Shatten, quien fue asignado al equipo de estudio de McKinsey poco después de graduarse de la Escuela
de Administración de Harvard y quien después de convirtió en el se gundo Director Ejecutivo de
Cleveland Mañana explicó:

Clevaland Mañana estaba posicionada políticamente como una organización implementadora y

una coalición ad hoc de presidentes de compañía para poner a andar las cosas y luego irse.
Desde su comienzo, Mort Mandel, vio la oportunidad de algo más. Mort dijo que debía ser una
nueva institución, una fuerza para el bien de la sociedad que se enfocaría en las energías de
sus principales funcionarios ejecutivos en los proyectos que fuera necesario.

Del de Windt, el Director Ejecutivo de Eaton Corporation recuerda:

La idea de hacer de Cleveland mañana una organización permanente tenía el propósito de

involucrar a los líderes de Cleveland hasta el punto de que no pudieran ignorar los problemas.
Yo creo que ellos podían echarle la culpa de muchos de los problemas de Cleveland al hecho
de que muchas de las personas que habían sido los líderes en los 1940s y 1950s estaban
saliendo del panorama y otra gente no estaba cogiendo las riendas. Yo creo fuertemente y
predico en mi compañía que los líderes de los negocios tienen la obligación de involucrarse en
su comunidad. Una comunidad sana y feliz es mucho más benéfica para nuestros negocios que
una en donde hay toda clase de infelicidad y conflicto.

El Comité del Proyecto Cleveland Mañana reunía el equipo que iba a liderar la nueva organización. De
Windt estuvo de acuerdo en ser el Presidente de Cleveland Mañana, bajo condición de que Seelbach
tomara una licencia de McKinsey para unírseles como Director Ejecutivo. Mettler y Mandel serían los
vicepresidentes. De Windt, Mettler, Mandel y otros cinco miembros del grupo organizador

21/7
convencieron a los Directores Ejecutivos de otras empresas importantes en la ciudad para que se
unieran a Cleveland Mañana.

Organización y operaciones de Cleveland Mañana

Cleveland Mañana fue establecida en 1982 como una organización sin ánimo de lucro exenta de
impuestos con 36 compañías como miembros. Para 1988, había crecido a 42 miembros apoyados por un
personal profesional de dos personas. La junta completa se reunían seis veces al año, con el grupo de
Funcionarios de cinco personas el cual funcionaba como comité ejecutivo que se reunía mensualmente.
Los miembros pagaban cuotas anuales que iban desde $7,000 a $30,000 dólares con base en los
ingresos de la compañía. El presupuesto anual de Cleveland Mañana creció de $403,000 dólares en
1981 a $750,000 en 1988 (ver Anexo 1).

Membresía Cleveland Mañana fue establecida como una organización solamente de Directores
Ejecutivos. Joe Roman, el tercer Director Ejecutivo explicó que los miembros “entienden que al votar
para apoyar una iniciativa, ellos van a tener en un momento dado que gastar en esa dirección. Y ellos
están en una posición en su compañía que pueden hacer ese compromiso”.

Los miembros de Cleveland Mañana eran Directores Ejecutivos de compañías con un mínimo de
$3,000,000 en volumen de ventas y con una influencia similar en la comunidad, tales como firmas de
abogados. De acuerdo con Roman, Cleveland Mañana no pretendía representar a la co munidad de los
negocios. Más bien, como explicó Seelbach, su propósito era establecer un foro en donde los Directores
Ejecutivos de las más importantes compañías podían “reunirse para discutir lo que ellos veían que eran
los puntos críticos y tratar de desarrollar una agenda enfocada para la acción”.

A pesar de que el número de miembros había aumentado en seis entre 1982 y 1988, no se hicieron
esfuerzos para extenderla aún más. Roman, explicó: "Nosotros podríamos fácilmente aumentar nuestra
membresía mañana si quisiéramos invitar a gente adicional. Porqué no haríamos eso? Bueno porque
usted tiene que ponerle personal a esa gente. Ellos fallarían si no tienen el personal de apoyo que
necesitan." La rotación de miembros era baja. De sus 42 compañías miembro s en 1988, 31 eran
compañías con permiso legal, pero los cambios en Directores Ejecutivos en esas compañías significaba
que en 1988 solamente 12 de los 36 Directores Ejecutivos originales todavía estaban en Cleveland
Mañana.

Consistente con la membresía únicamente de Directores Ejecutivos, no se permitían sustitutos en las

reuniones de la Junta. La asistencia era de un promedio del 50%, y la mayoría de los miembros asistía a
por lo menos una de cada tres reuniones. Cuando algún miembro dejaba de ir a dos r euniones seguidas,
Roman explicaba: “Los visitábamos, para que nunca sintieran que estaban demasiado lejos”.

De acuerdo con Jim Legard, el Presidente y Director Ejecutivo de Nestle N.A. y el tercer Presidente de
Cleveland Mañana, el liderar este grupo de líderes presentaba un reto:

Cada Director Ejecutivo tiene sus opiniones, y siempre son fuertes. Entonces el verdadero reto
era ganarse su confianza lo que nosotros percibíamos que era bueno para toda la comunidad.
No era algo que fuera bueno para mi comp añía o bueno para la compañía de ellos. Realmente
la pregunta era, “¿Qué estilo de ciudad queremos y qué podemos hacer para ayudarle a
convertirse en eso?”

Relaciones Junta-Personal Las operaciones de Cleveland Mañana se basaban en una relación muy
cercana de trabajo entre la junta y el personal. De acuerdo con Shatten, comenzó con sus fundadores:
“Desde el comienzo había una cultura cerrada de asociación entre el presidente y el ejecutivo que nunca
se abandonó, comenzando cuando Del de Windt dijo que él iba a presidir la organización únicamente si
Bill Seelbach estaba de acuerdo en hacerlo con él”. Seelbach trabajó como Director Ejecutivo durante 4
años, y Shatten trabajó con él como el principal asociado. El 1984, Shatten asumió como Director

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Ejecutivo. Roman, quien recibió su grado en política pública de la Escuela de Gobierno de Kennedy de
Harvard, fue el principal asociado bajo Shatten y se convirtió en Director Ejecutivo desde 1993.

Los miembros eran quienes tomaban las decisiones, de acuerdo con See lbach de acuerdo con esta
practica era distinto de lo que ocurría en muchas asociaciones sin ánimo de lucro.

En Cleveland Mañana, los Directores Ejecutivos son los que toman las decisiones y la
iniciativa para que el trabajo del programa funcione. El pers onal trae análisis alternativo y
recomendaciones al Grupo de Funcionarios. El Grupo de Funcionarios a su vez hace
recomendaciones a toda la Junta y luego la Junta vota sobre este tema. Esto es un constante en
muchas organizaciones en donde francamente la a genda la establece el personal, y los
programas son dirigidos y manejados por personal de tiempo completo.

De Windt explicó que “esta es una organización de y por directivos ejecutivos principales de las más
importantes empresas. Yo pienso que en ninguna forma debemos delegarle al Director Ejecutivo el
proceso de toma de decisiones de lo que hicimos y cómo lo hicimos. El realizaba las invitaciones a
ejecutivos para convertirse en miembros.”.

Cuando Shatten se convirtió en el segundo Director Ejecutivo, r ápidamente aprendió el papel apropiado
del personal. El descubrió su primera lección en las relaciones entre la Junta y el personal:

Yo estaba en una reunión con Mort Mandel y me preguntó cómo iban las diferentes cosas. Y
yo le dije “muy bien nos estamos ocupando de todo, no se preocupe”. Y luego me dijo
“déjeme interrumpirlo, desde este momento usted está inscrito en la clase de desarrollo del
Director Ejecutivo Mort Mandel y usted estará en esa clase para el resto de su vida. Usted
respondió todas esas preguntas mal. Lo que usted me acaba de decir es que usted está
haciendo un buen trabajo y yo todo lo que necesito hacer es continuar escribiendo cheques. Si
yo todo lo que necesito hacer es escribir cheques me iría a otra parte. Yo quiero irme a donde
me necesiten, usted tiene que involucrarme porque el estar involucrado me lleva a entender.
El hecho de entender lleva a comprometerse. Y a no sé que yo esté involucrado no me puedo
comprometer y si yo no estoy comprometido no le voy a dar nunca plata.

Shatten rápidamente cambió este enfoque a interacción con los Directores Ejecutivos. El describió una
reunión temprana típica del Grupo de Funcionarios:

Durante los primeros cinco años, el personal nunca se reunía sólo con el Presidente. Todos los
asuntos estratégicos surgían en una dinámica de grupo con De Windt, Madel y Mettler.
Barajábamos un asunto entre los del grupo, lo presentábamos lo mejor que podíamos y luego
nos callábamos literalmente durante 30 minutos y ellos ni nos miraban durante estos 30
minutos porque eran los dueños de la organización. El resultado siempre era mejor que
cualquier cosa que nosotros nos hubiéramos podido imaginar como gente del personal.

Roman equiparaba el personal con el de consultores: “El tipo de funciones del personal como analistas,
es casi como un McKinsey. El rol del personal es realmente trabajar detrás de bambalinas con los
Directores Ejecutivos, para saber qué está yendo bien qué está yendo mal y qué hay que cambiar”.
Mandel explicaba:

Ha sido muy claro para nuestro personal que la Junta establece una política y a veces estas
políticas no son lo que quisiera el personal. Pero si el personal realmente sabe o quiere hacer
su trabajo hasta lo máximo, fomenta, ayuda, y trata de influir pero reconoce que la Junta
establece la política y el personal lo ejecuta. Cleveland Mañana se ve así misma como un
catalizador, un facilitador y un definidor de asuntos pero no alguien que presta un servicio por
lo tanto nunca tuvimos un personal grande. Tenemos un personal muy reducido.

21/9
Selección de proyectos Cleveland Mañana seleccionó algunos proyectos que sus miembros creían que
afectarían significativamente la economía. Seelbach explicó: “Nosotros dijimos que no íbamos a tener
éxito si tratábamos de hacer cien cosas. Al comienzo, tení amos cuatro o cinco programas en los cuales
nos enfocamos excluyendo otros”. La educación fue un asunto que Cleveland Mañana decidió no asumir
al comienzo, por su complejidad y también por el hecho de que otras organizaciones como la Mesa
Redonda del Cleveland Metropolitano lo estaban manejando.

Tenían que ocurrir dos cosas antes de que se asumiera un proyecto: un miembro tenía que asumir la
responsabilidad por el mismo, y luego había que hacer un análisis cuidadoso de sus perspectivas.
Roman explicó:

Nosotros no dejamos que nadie se involucre en nada en cuanto a personal hasta que algún
Director Ejecutivo diga: “Yo asumiré esto por tres meses”. Si después de tres meses no
parecía que iba para ninguna parte lo abandonábamos. Si continuamos, el período de a nálisis
por lo general lo sigue un reclutamiento entre los Directores Ejecutivos, un proceso de
educación entre ellos mismos, luego involucran más los Directores Ejecutivos y después se
crea una nueva organización.

Roman dijo además: “Usted tiene que tener éxito para que la gente continúe participando. Eso es lo que
mantiene a los Directores Ejecutivos involucrados hoy en día. Ellos conocen la cultura y dicen: “muy
bien, esta organización parece estar funcionando entonces, si yo tengo un tiempo limitado pa ra invertir
en actividades cívicas lo pongo en donde el récord de rastreo es muy muy bueno”.

Además, los miembros de Cleveland Mañana mantenían la autonomía sobre las decisiones en los
proyectos específicos. Mettler explicó: “Cada compañía individual, des pués de pagar su contribución
podía escoger qué iba a apoyar”.

Análisis Desde el comienzo con el estudio de McKinsey, la iniciativas de Cleveland Mañana se

basaban en un análisis a profundidad. Para aceptar aún más esto, Cleveland mañana desarrolló una
sociedad con el centro de Asuntos Económicos Regionales en la Escuela de Administración
Weatherhead de Case Western Reserve University. Shatten explicó: “Este REI que era el Centro de
Asuntos Económicos Regionales era un recurso analítico importante para Cl eveland Mañana el cual le
daba apoyo a sus políticas desde 1984 hasta el momento. Utilizamos a REI como nuestro centro de
investigación en lugar de hacerla internamente.”

REI fue creada a comienzos de 1983 con una donación de la Fundación Cleveland. Micha el Fogarty, el
Director de REI y profesor de economía en Case Western, explicó:

A comienzos de los 1980s, la Fundación Cleveland contrató a la Rand Corporation para

realizar un estudio importante de la economía de Cleveland. Rand produjo un estudio que f ue
publicado en 1982 el cual recomendaba que Cleveland debería tener su propia capacidad
analítica. Sería no solamente una Universidad sino que sería muy interactivo con la gente que
tomaba las decisiones y con las organizaciones de Cleveland. Eso fue en l o que se convirtió el
REI.

Tenía su sede inicialmente en el Banco de la Reserva Federal y REI se convirtió en un centro en Case
Western en 1986. Fogarty describió cómo se desarrolló la asociación entre Cleveland Mañana y el REI:

Yo dicto un seminario sobre los que yo pensaba que era lo que nos estaba diciendo el estudio
Rand, y Richard Shatten estaba entre la audiencia haciendo toda clase de preguntas. En ese
momento, él trabajaba para Bill Seelbach quien era el Director Ejecutivo de Cleveland
Mañana. Yo trabajé en un estudio que evaluaba el impacto económico del distrito de La Plaza
del Teatro, y Cleveland Mañana estaba detrás de esto. Tomaron este estudio y lo convirtieron
en más o menos $25 millones de dólares de apoyo del Estado para renovar el Teatro. Después

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 de eso la relación simplemente funcionó muy bien. Cleveland Mañana reconoció su necesidad
de algún tipo de capacidad para Investigación y Desarrollo para su organización, y entonces
venían y pedían ayuda para varios proyectos.

Cleveland Mañana se volvió el principal cliente del REI. Fogarty calculaba que el presupuesto anual
promedio del REI era más o menos $1 millón de dólares y cerca del 75% del mismo de dirigía hacia la
agenda de Cleveland Mañana. Había más o menos 12 personas trabajando incluy endo asociados de
investigación, programadores de computador y gente de apoyo.

Fogarty describió la relación de el REI con Cleveland Mañana:

Esta era una relación, no un proyecto de consultoría. Nosotros somos una universidad y las
universidades no hacen este tipo de compromisos fácilmente. Es difícil que los profesores
trabajen en algo tal como los problemas que está teniendo la región con energía sostenida y
compromiso. Con el paso del tiempo, usted comienza a entender realmente cómo está
pensando cada uno. Cleveland Mañana tenía un poder político burdo, pero esa no fue la
estrategia que asumieron. Ellos decidieron que tenían que manejar esto en forma muy
inteligente. Mucha gente preferiría contratar una compañía consultora para hacer un estudio
de tres a cuatro meses y les daba lo que ellos querían. Esa no fue la estrategia que asumió
Cleveland Mañana. Se hizo un esfuerzo sostenido para aprender más sobre la región para así
tener más posibilidades de tener éxito. Había momentos en que Richard Shatten se encontraba
entre nosotros todavía a media noche organizando una presentación para el día siguiente. Hay
individuos que son claves, no se trata solamente de unos datos”.

Alianzas La estrategia de Cleveland Mañana era trabajar en asociación con otras organ izaciones sin
ánimo de lucro y otras con ánimo de lucro al igual que con el gobierno. Roman explicó: “Las
asociaciones entre los negocios y el gobierno funcionan mejor cuando los líderes de los negocios se
vuelven agresivos por oposición a esperar que ap arezcan o se pongan de acuerdo los líderes públicos.
Es importante que los líderes de los negocios sean proactivos y sean empresarios en este asunto”.

El informe de 1981 enfatizaba la importancia de trabajar en asociación con las instituciones existentes:

El Nuevo Comité del Proyecto Cleveland Mañana coordinaría la planeación e implementación

de los seis programas. No se involucró directamente en el manejo del programa ni iba a
duplicar los roles y responsabilidades de las organizaciones existentes. Más b ien, serviría
como un catalizador y un planeador a largo plazo y a través de estos esfuerzos le ayudaría a
otras entidades.

De Windt explicó: “Se necesita una comunidad para hacerlo. No lo puede hacer ningún segmento. Usted
tiene que unir fuerzas para trabajar en conjunto.” Roman comentó:

Cleveland Mañana está compuesto de un grupo de Directores Ejecutivos que no pueden hacer
nada ellos mismos. Este es una ciudad que ya no tiene simplemente una o dos compañías que
son tan dominantes que una sola persona puede mover su varita mágica y hacer que algo
ocurra. Para ser efectivos hay que lograr un consenso.

La asociación se facilitó porque los miembros de Cleveland Mañana eran miembros de varias Juntas.
Roman explicó: ”Digamos que necesitamos la ayuda de una universidad o un hospital para un proyecto
en particular. Cuatro o cinco de nuestros miembros por casualidad son miembros de la junta de estas
instituciones. Entonces hay lazos personales que crean una red que permite que la construcción de estas
asociaciones sea un poco más fácil”.

Iniciativas de Cleveland Mañana

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La meta de Cleveland Mañana era crear organizaciones independientes cada una de las cuales era
responsable de una iniciativa importante. Shatten explicó:

Nosotros creamos programas afiliados. Se trataba de ser descentralizado lo cual nos permitía
contratar mejor liderazgo. En lugar de contratar vicepresidentes contratamos presidentes
quienes se convertían en colegas del Director Ejecutivo. Luego, una vez que la organización
tiene éxito sigue andando sola. No importa si no renovamos nuestra relación. Es una
organización independiente sin ánimo de lucro que puede ir en cualquier dirección que
quiera”.

Mandel explicó:

Nosotros hicimos que se formaran ciertas instituciones y las financiamos. No p edimos

financiación operativa a las fundaciones ni a fuentes del gobierno. Proyectos si, pero no
fondos operativos. Nosotros estábamos dispuestos a pagar por esto. Nosotros sabemos que
hubiéramos podido recibir dinero de la fundación pero estábamos enviand o un mensaje al no
hacerlo. Enviamos el mensaje a la comunidad de que nosotros no estábamos tratando de
dominar la agenda, sino que queríamos entrar a ayudar para establecer la agenda y poner la
plata en el mismo sitio que nuestra boca, es decir, invertir en lo que estábamos defendiendo.
Esto era sinceridad apoyada por acción.

A pesar de que los programas afiliados eran independientes del punto legal financiero y administrativo,
siempre había alguien de la Junta Directiva de Cleveland Mañana en la Junta de la nueva organización.
Shatten explicó: “Si usted quería el apoyo de Cleveland Mañana, usted perdía algo de independencia. El
Presupuesto, Planeación, Desarrollo de la Junta y el desarrollo del personal conjuntos: la Junta y el
personal de Cleveland Mañana, estaban involucrados en todos los aspectos de esas decisiones”.

Durante los primeros seis años de Cleveland Mañana, la organización se movió rápidamente para lanzar
cuatro programas importantes para “fomentar el desarrollo de los negocios patrocinando las industrias
que estaban creciendo a través de investigación y empresarialidad y ayudando o asistiendo a la base de
fabricación tradicional del Cleveland Metropolitano”. Los cuatro programas eran el Fondo de Capital
Primus, el Trabajo en el Noreste de Ohio, Programa de Fabricación Avanzada de Cleveland y
Desarrollo de Empresas, Inc.

El Fondo Capital Primus En 1984, Cleveland Mañana creó el Fondo de Capital Primus (Primus), un
fondo de capital empresarial independiente con ánimo de lucro. Roman explicó:

Las compañías con base en Cleveland tenían que buscar capital empresarial en las costas Este
y Oeste, puesto que no había capital empresarial allí. Pero los dueños de capital empresarial
querían que las inversiones estuvieran cerca de ellos, para que a la s compañías se les negara
acceso a capital empresarial o tuvieran que moverse para conseguirlo. Y la sabiduría popular
entre estos dueños del capital empresarial era de que usted no podía hacer dinero en El
Cinturón del Oxido; todas eran industrias dinosau rio. Entonces nosotros creamos nuestro
propio fondo. Yo estoy seguro de que ninguno de nuestros Directores Ejecutivos pensaban que
fuera a funcionar, pero sabían que había que tratarlo. Entonces ellos en forma colectiva
pusieron $10 millones de dólares y lograron que los fondos de pensiones estatales pusieran la
misma cantidad de inversión.

Shatten describió el proceso de contratar a un dueño de capital empresarial para liderar el fondo:

Para hacer despegar el fondo de capital empresarial decidimos embar car a un dueño de capital
empresarial. Bueno si yo hubiera contratado a esa persona para trabajar para mí, no
hubiéramos podido pagarle lo que él necesitaba. Pero al ponerlo en forma tal de que si él

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 trabajaba a mi lado, podíamos satisfacer sus necesidades de salario. Pudimos entonces atraer a
todo el sistema de recursos humanos para avanzar varios niveles en este sentido.

Para 1988, Primus tenía más de $100 millones de dólares bajo su administración y había invertido más
de $24 millones en 24 compañías co n 9,932 empleados de los cuales 2,243 trabajan en Cleveland. De
las compañía, seis eran compañías incipientes, otra estaba volviendo a comenzar y empleaba a 1,230
personas, 630 de los cuales eran en Ohio. De acuerdo con Roman, Primus “había logrado todas l as
marcas que deberían lograr los fondos de capital empresarial, esto había probado que uno podía hacer
dinero en el centro de los Estados Unidos y había traído a otros dueños de capital empresarial de
regreso al centro de los Estados Unidos. Y, Cleveland Mañana no tuvo nada que ver en ayudar. Es
totalmente independiente de nosotros. Eso para mí es la mejor historia de éxito.

Trabajo en el Consejo del Noreste de Ohio (WINOC) WINOC fue establecido en 1981 como una
organización sin ánimo de lucro para “mejo rar el clima económico y la posición competitiva de los
negocios en el noreste de Ohio y además para enfocarse en la calidad y la mejora de la productividad
con calidad a través de la gente”. Específicamente, buscaba unir a los trabajadores y a la gerenc ia para
aumentar la productividad y la competitividad. Bob Meyer, el Director Ejecutivo de WINOC explicó el
clima en el cual nació WINOC:

En los 1980s, Cleveland tenía muy mala reputación como una ciudad muy difícil para hacer
negocios. Estábamos perdiendo plantas muy buenas incluyendo las de algunas de las más
grandes empresas. A las compañías de Fortune 100 y 500 les estaba quedando difícil ser
competitivas allí en parte por los altos salarios. Esto era y todavía es un área de altos salarios.
Pero más importante aún, éramos una de las áreas que teníamos más sindicatos de todo el
país; 35% a 40% de las fábricas estaban sindicalizadas, el doble del promedio nacional.
Mucho de lo que uno oye sobre las normas restrictivas del trabajo y clasificaciones de
empleos – tres personas para cambiar un bombillo – era verdad, y las empresas se estaban
saliendo de Cleveland por esa razón.

A diferencia de Primus, WINOC se estableció como una corporación independiente sin ánimo de lucro.
Sin embargo, no dependía totalmente del apoyo de la fundación. De acuerdo con Meyer, WINOC era
“una de las pocas organizaciones sin ánimo de lucro que ha estado teniendo apoyo corporativo
permanente porque los negocios ven el valor comercial de lo que estamos haciendo.” Sin embargo,
Meyer creía que el estatus sin ánimo de lucro era importante:

El estatus de impuestos federal de WINOC como organización sin ánimo de lucro 501 C (3)
nos permitía ir y obtener donaciones de las fundaciones. Ellas a su vez nos daban donaciones
semilla la cual nos permitían contratar un personal muy competente y pagarle bien. Nuestra
gente podía regresar y ser vicepresidente en las compañías de Fortune 500, pero los pudimos
mantener.

Los servicios de WINOC iban desde consultoría en el sitio y capacitación, a conf erencias públicas y
talleres, todos enfocados en mejora de la calidad en el sitio de trabajo. La meta era ayudarle tanto a los
trabajadores como a la gerencia a aplicar técnicas de manejo de la calidad en formas que alentaban la
producción directamente. Meyer explicaba:

Nosotros somos buenos estudiantes. Leemos todos los libros sobre control de procesos
estadísticos, gestión de calidad total, equipos de trabajo autodirigidos – todas las palabras de
moda. Y tomamos la técnica y la aplicamos en formas innov adoras y en sitios en donde
normalmente no se ensayaría. Por ejemplo, la industria de la construcción comercial en
Cleveland está totalmente sindicalizada. Cuando una planta de acero con base en Cleveland
estaba decidiendo en dónde construir una nueva inst alación, era posible que fueran al
Cinturón del Sol. Entonces encontramos un modelo de un programa de calidad exitoso en
Philadelphia. Obtuvimos patrocinios para ayudar a suscribir un programa similar acá y

21/13
 capacitar a nuestra gente y plantearle un negocio con las personas de la planta de acero que no
podían rehusar. Básicamente trajimos la gestión de calidad total a la construcción y ayudamos
a cambiar la industria de la construcción en este comunidad.

Meyer comentó sobre el rol crítico de los líderes la borales:

Cuando los sindicatos se dieron cuenta de que no iban a cometer un suicidio político con lo
que nosotros llamábamos “meterse en la cama con la gerencia”, esto ayudó mucho a
Cleveland. Los trabajadores se paraban enfrente del grupo abriéndonos las puertas y
permitieron que ocurrieran cosas en muchos de los sitios que ellos representaban. Hay que
darles tanto crédito como a los gerentes de esta ciudad, tal vez más, porque ellos tenían que
ser reelegidos cada dos o tres años en cambio los Directores Ejecutivos hasta hace muy poco
tenían una cierta seguridad en su cargo.

Roman expresó un punto de vista diferente:

Yo todavía soy ambivalente sobre nuestro progreso en el área trabajadores -gerencia, no

debido a WINOC en sí mismo sino por haberme dado cue nta yo mismo qué tan desafiantes
eran las relaciones entre los trabajadores y la gerencia en una ciudad con nuestra historia.
Nosotros tenemos que hacer mucho más en esta área.

Programa de Manufactura Avanzada de Cleveland (CAMP) CAMP se formó como una institución
sin ánimo de lucro en 1982 para “estimular y coordinar más investigación y actividades de desarrollo a
través de centros de excelencia en tecnología en Case Western Reserve University, Cleveland State
University, y Cuyahoga Community College”. C AMP fue patrocinado por Cleveland Mañana, el
programa de Thomas Edison de Ohio, un programa de financiación de todo el estado para centros de
investigación en ciencias y compañías industriales que participaban.

Para 1988, CAMP había establecido cinco centros cada uno localizado en una de las instituciones
educativas que colaboraban para catalizar la tecnología avanzada en fabricación a través de
investigación aplicada, desarrollo de la aplicación, y transferencia de tecnología de la industria. El
centro para la Fabricación Avanzada AMC, por ejemplo, estaba en una instalación de 20,000 pies
cuadrados en el campus de la universidad estatal de Cleveland. Para 1988, AMC había recibido
$1,700,000 dólares en apoyo industrial a través de donaciones, membresía y re galos y estaba realizando
$750,000 dólares anualmente de trabajo de desarrollo en desempeño de maquinaria y operación en la
fabricación. AMC decía de quien se decía que era una “historia de éxito” él trabajo con la compañía
Ford Motor Company, con General Electric, TRW, Inc y S.K. Wellman Company. Los otros centros
eran el Centro para Automatización y Investigación de Sistemas Inteligentes con un presupuesto para
1988 de más de $1,000,000 dólares; el Centro de Tecnologías de Sensores Edison, apoyado por
$2,000,000 dólares de fuentes federales e industriales; Laboratorio de Optimización y Apoyo en la
Decisión de la Fabricación, el cual realizaba experimentos industriales en el manejo de la educación y
transferencia de tecnología; y el Centro de Tecnologías Un ificadas que promovía mayor
“concientización, consideración y uso de tecnología disponible” a través de demostraciones de
manufactura ayudadas por computador, talleres de tecnología avanzada relacionados, seminarios,
actividades de capacitación, y reuniones.

Además, CAMPS prestaba
investigación no propietaria
los miembros podían llamar
sitio para realizar y evaluar
la hora del almuerzo.
diferentes servicios a sus miembros, incluyendo acceso a resultados de
en todos los centros de la universidad de CAMP, una línea caliente a la que
cuando tuvieran problemas de tecnología, evaluaciones de tecnología en el
las operaciones de la compañía, un boletín de noticias y foros mensuales a

Desarrollo Empresarial, Inc. (EDI) EDI se formó en 1987 como una organización s in ánimo de lucro,
a través de una fusión de el Centro para Desarrollo Formal, establecido en 1983 por Cleveland Mañana

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y la Asociación de Crecimiento de Cleveland, y el Grupo de Asistencia Empresarial, formado en 1983
por la Escuela de Administración de Weatherhead en Case Western Reserve University. Su propósito
era suministrar servicios de consultoría limitada a nuevas empresas a tasas por debajo del mercado, al
igual que escoger aplicaciones para capital semilla. La financiación venía de Cleveland Mañan a, las
fundaciones Cleveland and George Gund y la Asociación para el Crecimiento de la Cleveland
Metropolitana, BP América, el Programa de Thomas Edison de Ohio, Case Western Reserve University,
y Amigos de EDI.

Además de servicios directos de consultoría, EDI ofrecía conferencias sobre banca, biotecnología,
capital empresarial, mercadeo y transferencia de tecnología y cursos para compañías que estaban
comenzando y creciendo junto con la Escuela de Administración de Weatherhead. Creó la Incubadora
de Tecnología Edison la cual usaba espacio donado a EDI por BP América para albergar negocios con
base en tecnología, darle apoyo a negocios de servicios y a organizaciones que promovían
empresarialismo y transferencia de tecnología. En 1989 la incubadora estaba t otalmente ocupada y EDI
había manejado 4,000 consultas principalmente de compañías que buscaban asistencia en sus negocios,
había realizado 17 conferencias y ofrecido 15 cursos.

Otras Iniciativas Cleveland Mañana emprendió varios otros pequeños proyecto s no todos los cuales
lograron los resultados esperados. Seelbach comentó:

En lo que a mi se refiere, como en cualquier empresa, usted tiene que ensayar varias cosas y
no puede esperar que todas tengan éxito. Uno de los proyectos que ensayamos inicialment e
fue identificar una industria específica en Cleveland y reunir a todos los jugadores de esa
industria, liderazgo de sindicato, Directores Ejecutivos, el sector público – para encontrar
formas de promover el crecimiento en esa industria en particular. ESA INICIATIVA NUNCA
FUNCIONÓ. Realmente nosotros no pudimos encontrar una industria en la cual los jugadores
estuvieran listos a reunirse para hablar sobre factores macroeconómicos que verdaderamente
pudieran cambiar la competitividad de las compañías indiv iduales en esta región. Ensayamos
varias veces. Ensayamos varias industrias. Finalmente no funcionó. Otra cosa que
inicialmente tratamos de hacer fue reunir diferentes sectores de la comunidad para ponerlos de
acuerdo sobre nuestras prioridades para financ iación estatal y en particular para el
presupuesto de capital lo cual determina los gastos para los diferentes proyectos físicos en
todo el estado. El presupuesto de capital es algo muy importante en Ohio. Inicialmente
tratamos de servir como facilitadores para dar una lista enfocada que representara las
prioridades de Cleveland en el presupuesto de Columbus. Francamente no tuvimos éxito al
comienzo porque simplemente no logramos que los diferentes grupos se pusieran de acuerdo
sobre una sola agenda.

Alianzas público - privadas

Muchas de las iniciativas de Cleveland Mañana al igual que aquellas de otras instituciones, se basaban
en los diferentes grupos trabajando juntos. Con el paso del tiempo, estos esfuerzos de colaboración
llegaron a llamarse las “asociaciones públicas – privadas”. Steven Minter, Director Ejecutivo de la
Fundación Cleveland comentó: “No se me ocurre ningún proyecto en Cleveland en el cual una sola
organización dijera “esto es lo que hay que hacer y lo vamos a hacer – realmente no necesitamos
ninguna ayuda”. Shatten comentó:

Yo podría escribir la historia como una historia que estuviera centrada en Cleveland Mañana,
pero no lo es. Precede a Cleveland Mañana en un año completo, porque George Vionovich
comenzó un proceso que cambió la cultura de esta comunidad. El se acercó a la comunidad de
los negocios que se la había acercado a él y cambió esa relación. Eso permitió que muchas
otras instituciones entraran a ese clima que había cambiado.

21/15
Shatten describió su propio proceso de aprendiz aje sobre los valores de las asociaciones:

Mi inclinación natural era luchar batallas por un terreno. Yo iba a darle duro a esa
organización o a socavarla. Cuando yo estuve en la escuela de administración de Harvard, lo
que pensaba el estudiante de MBA era que el gobierno era malo y si no era malo era estúpido
e incompetente y por lo tanto algo que había que manejar con una planeación de impuestos y
minimizarlo. No era algo que había que respetar como socio legítimo para el bien del mundo.
Para mi segundo año en Cleveland Mañana, mi presidente había sido tan consistentemente
“Usted debe trabajar con, usted debe trabajar con”. Entonces yo conscientemente cambié mi
estilo. Trabajé con gente que no respetaba y aprendí que había mucho que respetar en esas
personas. En un año ya era parte de la cultura cambiante en la comunidad. Cuando la gente
comenzó a plantear puntos sobre terrenos propios, intervinimos. Esto no se permitía. Esta
ciudad es diferente porque abandonó la única forma en que las ciudades sabían có mo vivir,
que era en una forma adversaria, y creó algo que se llamaba la Asociación Privada -Pública.

Los líderes de los negocios también pasaron por un proceso de aprendizaje de acuerdo a Shatten:

En 1984 y 1985, Cleveland Mañana dijo que necesitábamos d inero del estado. Entonces le
tocaba a la organización y al personal y a otros pedir a nuestro presidente Del de Windt, que
le solicitara al gobierno $5 millones de dólares. El era quien más fondos conseguía para el
Partido Republicano de Ohio. Esta era una crisis de su vida para él. Dijo: “yo no quiero hacer
esto. No creo en esto. Yo he pasado mi vida diciendo que esto no debe ocurrir pero lo voy a
hacer esta vez”. Lo hizo y la Plaza del Teatro se pudo terminar gracias a eso.

Los líderes del sector público aprendieron también a construir asociaciones entre los diferentes
sectores. Westbrook describió la importancia:

Hemos visto una escalada inmensa en las demandas y expectativas de la oficina. La mayoría
de nosotros nos damos cuenta de que muy poco de lo que podemos hacer se basa en la
legislación. Hay muy pocas leyes que usted puede pasar a nivel municipal para mantener a las
familias juntas, darle trabajo a la gente, o mantener la buena calidad de vida en los barrios.
Esto realmente nos ha hecho desarrollar alianzas y construir puentes con otras organizaciones.
Para los dueños de los negocios y los ciudadanos, Cleveland tiende a aparecer como un
desorden monolítico de política y de políticos y burocracia. Entonces el reto consistía en ser
amable, accesible, racional, preocupado por los otros y equilibrado, encontrar mecanismos
para tener puntos en común. En mi propia área, nos acercamos a las organizaciones de los
negocios en la comunidad que por lo general habían sido invisibles antes – negocios de
industrias pequeñas y medianas – más o menos en 1986 y 1987 y desarrollamos una
organización llamada WireNet, que quiere decir Retención Industrial del lado Oeste y red de
Expansión para saber cuáles eran sus necesidades y tratar de mantener esos negocios en la
comunidad. No había nada que nos hubiera llevado en esta dirección fuera de la presión y
demandas a nivel de los barrios, junto con el sentido de que si usted no sabe las respuestas
entonces debe encontrarlas.

William Madar, Presidente y Director Ejecutivo de Nordson Corporation, describió el papel crítico que
jugó el gobierno del Condado:

El gigante escondido es el gobierno del condado. Es responsable por $780 millones de dólares
de gastos en el condado de Cuyahoga. Durante este período, tuvimos una fa milia de
comisionados del condado quienes fueron muy efectivos para trabajar a través de una serie de
compromisos y acciones. Por ejemplo la Plaza del teatro tuvo una financiación clave de los
Comisionados del Condado. Realmente es de ahí de donde vino la primera apuesta. No vino
del sector privado sino del sector público.

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De acuerdo con muchos de los que estaban involucrados en las asociaciones públicas – privadas, las
relaciones personales eran críticas. Seelbach explicó:

Usted tiene que construir buenas relaciones a nivel personal entre los ejecutivos claves tanto
en el sector público como en el privado durante un largo período de tiempo para que cuando
surja una iniciativa particular usted pueda tener un diálogo abierto con las contrapartes de los
diferentes sectores.

Hubo varias organizaciones que jugaron roles importantes en el desarrollo de las relaciones personales
entre los líderes de la comunidad. Uno de estos fue la Mesa Redonda del Cleveland Metropolitano,
establecida en 1981 para unir líderes de diferentes antecedentes raciales y étnicos para discutir asuntos
críticos de la comunidad.

A finales de los 1970s varios líderes de la comunidad negra de Cleveland se sentían ignorados por la
principal corriente de toma de decisiones en la comunidad. V arios de ellos se acercaron a varios líderes
de la comunidad corporativa para hablarles de sus preocupaciones y los grupos de líderes comenzaron a
hablar informalmente sobre la posibilidad de crear algún tipo de foro o mecanismo estructurado para
tener un diálogo regular entre los miembros de los dos grupos.

Unos pocos de estos líderes corporativos y negros visitaron juntos otras ciudades para aprender si había
modelos del tipo de foros que ellos estaban contemplando; visitaron ciudades tales como Los Ange les,
Atlanta y Detroit con este propósito. Con base en tomar estas “mejores prácticas“ obtuvieron un auxilio
de la fundación Cleveland y contrataron a James A (“Dolph”) Norton, el antiguo Director de la
Fundación Cleveland quien se había alejado del área p ero a quien todo el mundo le tenía confianza.
Norton pronto supo que habían dos puntos de vista entre los líderes negros sobre el principal propósito
de la coalición urbana tal como se estaba explorando: si debería ser un foro para ventilar las
preocupaciones y aspiraciones de los negros o si debería tener una preocupación más amplia como un
sitio en donde los líderes de todos los segmentos de la comunidad podían identificar “los problemas del
día” y ponerse de acuerdo sobre a qué agencias de la comunidad s e les debería pedir que trabajaran para
resolver los problemas identificados? En unos retiros en 1980 al cual fueron más o menos 50 líderes de
los negocios, los trabajadores, educación, religión, comunidad negra y otros grupos étnicos el grupo
escogió la visión más amplia. Decidieron llamarse a ellos mismos la Mesa Redonda de la Cleveland
Metropolitana.

La Mesa Redonda abrió línea de comunicación y desarrolló sentimiento de confianza entre los líderes
de antecedentes sumamente diferentes. El primer presi dente fue Del de Windt, un líder clave en la
comunidad de los negocios en ese momento. El se salió se su camino para establecer buenas relaciones
con los líderes negros y los líderes de otros segmentos de la comunidad quienes eran parte de la Mesa
Redonda. Cuando comenzó Cleveland Mañana e 1982 Del de Windt decidió pasar de la presidencia de
la Mesa Redonda a la misma posición en Cleveland Mañana, y hubo una breve preocupación de que los
líderes de la comunidad negra pudieran resentir este cambio y lo viera n como un desplante. Pero de
Windt y otros manejaron la situación en forma efectiva, prometieron continuar operando entre las dos
organizaciones; además Stan Pace (presidente de TRW, otra fábrica muy grande de Cleveland), quien
eran también visto con mucho respeto y a quien se le tenía mucha confianza aceptó presidir la Mesa
Redonda. Finalmente se acordó que siempre habría un traslapo significativo de líderes de los negocios
en la dos juntas de fideicomisarios.

Melvin Pye, el antiguo Director Ejecutivo de la Mesa Redonda comentó:

Creo que el sentimiento en ese momento era que la comunidad de los negocios del centro de la
ciudad realmente no conocía a la comunidad negra. Había una preocupación de que en alguna
forma teníamos que desarrollar algunas relacion es. Si hay problemas en nuestra comunidad,

21/17
 tenemos que poder coger el teléfono y llamar a alguien y no comunicarse a través del
periódico, que el lo que tiende a ocurrir en situaciones de crisis. El alcalde Voinovich era uno
de los fundadores y yo creo que el desarrolló una especie de sentimiento cómodo con la
comunidad negra.

Pye describió algunas de las tensiones dentro de la Mesa Redonda:

El liderazgo de los negocios estaba satisfecho de que la organización fuera un foro en donde
pudieran saber cómo se sentía la gente sobre ciertas cosas, arreglar ciertas cosas y
posicionarlos mejor. La comunidad negra por otro lado quería más que eso. Querían que la
organización fuera una especie de implementador de acción para ellos, porque ellos no tenían
un vehículo para hacer que ocurrieran las cosas que ellos querían.

De acuerdo a Pye, la Mesa Redonda ayudó a crear relaciones personales valiosas:

Algunos de estos grupos se han cohesionado tan bien que continúan reuniéndose por sí
mismos. Por ejemplo, en uno de los grupos había un señor negro que había construido una
casa nueva en el área de Hough. El invitó a todo el grupo a su casa y les preparó la comida.
Algunos de estos eran gente que nunca habían estado en ese barrio y quedaron
verdaderamente sorprendidos de la calidad de esa casa. Era algo que ellos esperarían ver en
los suburbios de la ciudad. Otros, socios en firmas de abogados, invitaron s su grupo a sus
oficinas de abogados y les dieron una cena. El presidente de los supermercados FINAST
invitó a su grupo a uno de los almacenes de centro de la ciudad para hablar con los gerentes
sobre los temas de hacer negocios en la parte de adentro de la ciudad. Algunos de ellos no
habían estado en un supermercado en muchos años y menos hablarle a la persona de la bodeg a
o al gerente del almacén sobre esos asuntos.

Robert Gillespie, Presidente y Director Ejecutivo de KeyCorp, dijo:

La Mesa Redonda comenzó con los Directores Ejecutivos, los jefes de la organización laboral,
y los líderes de la iglesia. Fue fascinante ve r de 20 a 25 personas reunirse en ese estilo de
ambiente, en donde estaban haciendo primero y principalmente era llegar a conocerse como
personas entre ellos. A pesar de que habíamos vivido en la misma comunidad durante 40 o 50
años, fue una oportunidad fascinante para que la gente se reuniera. Yo creo que una de las
razones por la cual la comunidad de los negocios funciona tan bien junta es porque nunca
hemos tomado el tiempo para conocerlos y llegar a gustarnos. Al final del día, tal vez eso es
lo que se necesita para que las cosas importantes ocurran.

Otra organización que jugó un papel importante en la construcción de relaciones personales entre los
sectores fue Liderazgo Cleveland, un programa de la Asociación de Crecimiento de la Cleveland
Metropolitana. Fundada en 1977 como una organización sin ánimo de lucro, Liderazgo de Cleveland
creó un foro en donde un grupo cuidadosamente seleccionado de líderes de diferentes sectores podían
interactuar y construir relaciones. Margot Copeland, su Directora Ejecu tiva, explicó:

Liderazgo Cleveland es una experiencia enriquecedora de la comunidad y enaltecedora para el

nivel más alto del liderazgo en nuestra comunidad. Nosotros identificamos y seleccionamos
líderes de trece sectores de la comunidad y los reunimos p ara una experiencia de todo un año.
Esta es una experiencia de inmersión en la comunidad al igual que una oportunidad para que
ellos cultiven y establezcan una red con unos líderes pares a quienes ellos no frecuentarían
comúnmente. El propósito es identificar individuos que han logrado un nivel de logro en sus
propia esfera de influencia, que tienen una base de seguidores a quienes ellos mandan, quienes
toman decisiones, y que pueden causar un efecto desde su propio reino del mundo. Nosotros
los reunimos alrededor de un tema común, Cleveland.

21/18
Copeland continuó:

La historia del cambio de Cleveland claramente no es la Sala de Famosos del Rock & Roll o
Campo de Jacob. La historia es como cultivamos el terreno para que los líderes de diferentes
puntos de vista se sienten y hablen, se escuchen los unos a los otros, compartan información y
luego se pongan de acuerdo sobre un propósito común. ¿Cómo obtuvimos que la comunidad
de los negocios, quien tiene una parte grande en la orientación de la agenda desde el p unto de
vista financiero, comenzara a estar abierta a perspectivas para las cuales no estarían abiertos
en otras circunstancias? ¿Cómo logramos que demócratas y republicanos se sentaran juntos y
se pusieran de acuerdo sobre agendas comunes especialmente en una ciudad altamente
sindicalizada? ¿Cómo logramos en una ciudad que está muy racialmente dividida que blancos
y negros se sentarán y se pusieran de acuerdo? ¿Cómo logramos que los políticos
verdaderamente vinieran a la mesa?
De acuerdo con Dennis Lafferty, antiguo Director Ejecutivo de Liderazgo Cleveland, esto jugó un papel
nivelador muy importante:

Todo el mundo es igual en Liderazgo Cleveland. Creo que eso es verdaderamente una
experiencia que abre los ojos a mucha gente de los negocios. Ellos estaba n acostumbrados a lo
que yo llamo el Síndrome de Director Ejecutivo. Yo solía decirle a los líderes de los negocios
“Usted tiene que entender que cuando ustedes hablan sus edificios se sacuden. En el cuatro de
correo la gente comienza a temblar. Bueno, es o no ocurre aquí en la comunidad”. Ese fue un
rudo despertar para mucha la gente de los negocios pero es una lección muy valiosa.

Herb Strawbridge, el antiguo Director Ejecutivo de Higbee es uno de los fundadores de Liderazgo
Cleveland y explicó su impacto:

La gente de los negocios siempre habla pensado que la gente de las asociaciones sin ánimo de
lucro eran aquellos que no podían obtener un puesto en los negocios. Repentinamente, se
dieron cuenta de que verdaderamente son muy inteligentes y sumamente ca paces. Y la gente
de las asociaciones sin ánimo de lucro siempre pensó que esa gente de los negocios estaba
robando a todo el mundo hasta la muerte, y repentinamente dijeron “Este tipo no es tan mala
gente”. Entonces eso cambia las actitudes.

A pesar de que hubo mucha colaboración constructiva pública -privada, también hubo dificultades. Una
fue que todos los partidos no estaban siempre incluidos en la mesa. Copeland reflexionó:

Hemos abierto algunas jurisdicciones fabulosas en los últimos años, una de las cuales se
tropezó y se nos salió por la compuerta varias veces. Las cosas hubieran podido ser más
fáciles si hubiera habido una perspectiva más amplia y una inclusión sobre la forma en que
operaba. El reto es continuar asegurándonos que todos los puntos d e vista estén en la mesa
cuando se toman las decisiones.

Otro reto era compartir el liderazgo. Robert Reitman comentó, “Cleveland tiene una historia
absolutamente sobresaliente de gente que está lista a rendir sus responsabilidades sin minimizar su
compromiso.” Gillespie comentó sobre la dificultad de esto: “Un problema cuando usted establece una
conexión de liderazgo con gente que pertenece a las compañías de Fortune 500 y gente que ha sido
elegida a cargos políticos importantes, tienen la tendencia a pe nsar que todos saben la respuesta
correcta. Lograr que gente de alto perfil se una sin estar necesariamente encargados en un poco difícil”.

Jim Bennett, antiguo socio administrador de McKinsey & Company, mostró un reto relacionado: “No
hemos encontrado una forma de que los líderes de las compañías más activas se involucren
activamente. Tenemos esta fijación de Director Ejecutivo. Tenemos que salirnos del marco mental del
Director Ejecutivo que dice que solamente los Directores Ejecutivos cuentan, porque ha y menos de
ellos y la agenda cívica se ha multiplicado”.

21/19
Seelbach resumió los retos de construir estas asociaciones pública -privada:

Primero, los diferentes miembros de la asociación deben tener diferentes agendas o

prioridades. Eso no es necesariamente malo pero yo creo que hay que reconocerlo. Por un lado
arreglar esto y por el otro responder a sus socios y por el otro lograr su propia agenda
establece una tensión creativa que tiene que manejarse cuidadosamente para que la relación
siga siendo positiva y la gente entienda que a pesar de que usted puede diferir en algo usted
puede ayudar con otra cosa. Una de las dificultades para una organización tal como Cleveland
Mañana es que si reaccionan solo a los deseos del sector público o en lo que está de moda
hoy, puede que no produzca el mejor cambio a largo plazo. Y puede no permitirle enfocarse
en necesidades más fundamentales. Siempre hay unos puntos muy candentes que pueden ser o
no lo mejor para enfocarse. Entonces todo esto hace que la operación de asoc iación sea muy
desafiante.

CLEVELAND EN 1988

A pesar de que faltaba mucho por hacer, para 1988 Cleveland había progresado mucho debido a las
iniciativas de Cleveland Mañana y otras entidades cívicas y gubernamentales. La Liga Cívica nacional
le había nombrado dos veces la “Primera Ciudad de los Estados Unidos”, y los medios nacionales
aclamaban a Cleveland como “la Ciudad que Había regresado”.

De acuerdo con su enfoque analítico, Cleveland Mañana realizó un análisis del progreso de la ciudad y
de las contribuciones de Cleveland Mañana y estableció la agenda para la acción de los años venideros.
El informe de Cleveland Mañana de 1988, “Cleveland Mañana: Construyendo Sobre una Nueva Base”,
empezaba con una visión general de las tendencias económicas:

El camino hacia atrás no ha sido fácil y falta mucho para terminar el viaje. Pero hay un nuevo
sentido de posibilidad en el aire y una nueva vitalidad en el área. Cleveland ahora tiene una
base económica más diversa de lo que tenía en los 1970s y sus indus trias de fabricación básica
actualmente son más competitivas de lo que lo han sido en el último tiempo. La región
continúa atrayendo a nuevas compañías; la calidad local de vida continúa impresionando a los
visitantes del área. Hay una evidencia visual con siderable de los cambios positivos que han
ocurrido. Se han construido nuevas oficinas y edificios comerciales en el centro y se esta
llevando a cabo un plan de redesarrollo ambicioso para los apartamentos. El complejo de la
Plaza del Teatro tiene ahora un resurgimiento en los espectáculos del centro de
Cleveland…..Pero tal vez lo más importante, hay un espíritu de cooperación sin precedentes
entre el gobierno, los negocios, los trabajadores y la academia.

El análisis encontró que mientras que la economía se había mantenido estable durante la década
precedente, la fabricación local todavía estaba sufriendo y Cleveland estaba atrasada en comparación a
la nación en el crecimiento en el sector de servicios y en la investigación de la universidad y de la
industria. Más aún la habilidad del gobierno para apoyar el desarrollo económico local seguía siendo
limitado. Para enfrentar estos problemas, el informe recomendaba que Cleveland Mañana “acelerara el
apoyo para los negocios, diera apoyo del gobierno y mejorara el ambiente para la gente”. A pesar de
que reconocía la importancia central de la educación, el informe enfatizaba que “la Mesa Redonda de la
Cleveland Metropolitana había colocado su más alta prioridad en los colegios de primaria y secundaria
y Cleveland Mañana buscaba liderazgo en esa organización. A mismo tiempo nosotros comprometemos
nuestro apoyo a sus esfuerzos”.

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Para acelerar el apoyo para los negocios, el informe recomendaba la creación de un Consejo de
Liderazgo Tecnológico el cual “comprometería a las universidad en el proceso de desarrollar planes
estratégicos para ciencias e ingeniería” y establecería “un foro para enfocar la atención de la
comunidad en las ciencias y la ingeniería”. Con relación al apoyo del gobierno, recomendaba un
Estudio de Efectividad del Gobierno en el cual Cleveland Mañana trabajaría inicialmente con los
líderes de la comunidad para identificar oportunidades de facilitar y volver más expedito al gobierno a
nivel de condado y volverlo más eficiente.

El informe argumentaba que el hecho de mejorar el ambiente para la gente aumentaría la capacidad de
la ciudad para atraer y retener una fuerza de trabajo fuerte. En particular, recomendaba que Cleveland
Mañana trabajara para “hacer de Cleveland un centro urbano atractivo, que fo rtaleciera los barrios de
Cleveland, que fortaleciera la imagen de Cleveland y sostuviera la salud fiscal de las artes, la cultura y
de las organizaciones artísticas y de deportes”.

Para promover el desarrollo del centro y los barrios, el informe proponía el establecimiento de dos
nuevas organizaciones. La Asociación de Desarrollo de Cleveland que sería una asociación
independiente con ánimo de lucro que actuaría como un foro “para crear una visión coherente del centro
de la ciudad y proyectos de escala en los barrios y también buscaría conseguir suficiente capital cívico
en acciones para proyectos que fueran consistentes con las recomendaciones de la Visión Cívica”. El
Plan para Toda la Ciudad Visión Cívica 2000 de Cleveland, publicado por la Comisión de P lanificación
de Cleveland en 1991 hizo recomendaciones sobre la utilización de la tierra y políticas y de desarrollo
de desarrollo para guiar y promover el desarrollo en el centro y los barrios de Cleveland hasta el año
2000. Progreso de los Barrios Inc., se establecería como una asociación sin ánimo de lucro para “actuar
como un catalizador para el compromiso corporativo en los programas de desarrollo local de los
barrios” a través de ayudar a traer recursos para las corporaciones de desarrollo local de la comunidad y
para actuar como un intermediario financiero limitado.” El informe también recomendaba apoyo
continuado para la Corporación de Desarrollo de la Costa Norte una asociación sin ánimo de lucro
fundada en 1985 para promover el desarrollo del lago y de la parte frente al río al igual que la
exploración de oportunidades para el sitio del Mercado Central que estaba tan deteriorada en el centro
de Cleveland.

El reporte concluyó:

La agenda para el futuro de Cleveland Mañana es realmente bastante s encilla. Queremos

ayudarle a la Cleveland Metropolitana a llegar a ser conocida como el centro profesional y de
negocios más predominante entre Nueva York y Chicago: un centro estable, integrado, limpio,
vital y vibrante que se está moviendo con confianza hacia la próxima década.

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