DECÁLOGO BÁSICO PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

En una edición reciente de Organization Science, Herbert A. Simon (1991) previno contra el caos
semántico que actualmente invade nuestro campo. Son sus palabras: “Si no se trabaja hacia un nivel más alto
de consistencia en la terminología, que el que hoy prevalece en la teoría de la organización, va a ser difícil o
imposible acumular y reunir, en una estructura coherente, el conocimiento que estamos ganando de estudios
de casos individuales y de experimentos. Estaremos continuamente reinventando la rueda”.

A pesar de los años transcurridos no dejan de ser actual esta aseveración. No obstante deberíamos
precisar algunas cuestiones. No es cierto que todos los campos son iguales. No pueden transferirse todos los
conceptos de un campo a otro sin procesarlos científicamente. Obviamente hemos de partir de coincidencias
pero las transferencias de un lugar a otro sin digerir pueden ocasionar algunos desajustes. La teoría de la
administración actual se ha basado en muchos conceptos emanados de la conducción de la Guerra, basta con
analizar algunos de los términos más utilizados: estrategia, táctica, planeamiento. Estos conceptos puros
aplicados a la gestión administrativa trae algunos conflictos: no es lo mismo manejar pertrechos que personas.
Más aún si lo que se trata de administrar el estado, municipal, provincial y por que no nacional. Dado que se
trata de gestionar la mejora personal de los ciudadanos, a partir de un buen número de valores, que
lamentablemente cada vez son menos compartidos.

El modelo que se pretende presentar no deja de ser una estructura abierta que refleja un sistema de
procesamiento de información que es así como hemos concebido esta organización. A continuación
presentaremos diez tópicos básicos para la interpretación de este modelo:

1- El primer principio no anticipado es que la organización resulta de dirigir la organización: los

directivos diseñan organizaciones que, a su vez, regulan la dirección construyendo un ciclo
autoorganizante. La organización diseñada por la práctica de la dirección es un sistema de
procesamiento de información socialmente construido. Podemos pues aprender nuestra profesión
tanto observando la estructura emergente como ejerciendo el proceso creativo, esto es, describiendo
o prescribiendo nuestro sistema común.

2- Un segundo punto no convencional para nuestro decálogo es que el lenguaje es un instrumento

crítico de la dirección porque la dirección es el proceso de convertir ideas en acciones y viceversa,
construyendo con ello una organización socialmente concertada. Esta organización concertada
excede el acuerdo partidario, se trata de valorizar políticas de estado que surgen de un acuerdo más
fundamental. Hoy se habla del diálogo argentino como un primer paso para este acuerdo fundacional.
La organización y la dirección no son hardware sino software (este ha sido el error común de
nuestros antecesores, por eso se dijo de antemano el peligro de la transferencia. Muchas direcciones
caen en la cuenta en medio de la batalla que están peleando la guerra que no querían pelear, y en
materia de organización, como en la guerra los que triunfan hacen experiencia, el resto sólo figura en
la necrológica). Una prueba de este común error es la insistencia en cubrir puestos burocráticos de
estructuras preexistentes que respondían a otros sistemas que tal vez para la época eran funcionales.
Hoy eso no existe más. Antes de poner la organización conviene revisar cuáles son las demandas.
Estas demandas puestas en acción provocarán en un circuito reorganizante la actualización
permanente de la misma organización.

La lógica nos enseña que nuestro acuerdo preliminar sobre el lenguaje requiere simplemente dejar
sentado qué objetos vamos a aceptar como símbolos válidos, a saber:
 un vocabulario de términos válidos y discriminables;
 una gramática de reglas de formación que establecen cómo se asocian los términos válidos
para componer expresiones válidas;
 una sintaxis de reglas de inferencia que establecen cómo asociar expresiones para
desarrollar un razonamiento válido.

Consecuentemente proponemos diferenciar tres niveles de lenguaje, de acuerdo con los grados de
libertad que otorgan para inventar relaciones gramaticales y sintácticas entre términos y expresiones, a saber:

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  Lenguaje nominal, que consta de un simple vocabulario sin gramática ni sintaxis acordadas.
Los lenguajes nominales son abiertos, sus términos se pueden relacionar a voluntad.
 Lenguaje natural, que consta de vocabulario y gramática, pero sin sintáxis acordada. Los
lenguajes naturales son semiabiertos; sus términos sólo se pueden relacionar de acuerdo con
las restricciones gramaticales que representan el mundo al que están destinados a describir o
prescribir.
 Lenguaje formal, que consta de vocabulario, gramática y sintaxis acordados. Los lenguajes
formales son cerrados y está prohibido inventar términos o reglas.

3- La tercera regla no tradicional viene del bien conocido principio de la variedad requerida: la
supervivencia requiere destruir la variedad del mundo con la variedad propia. Esto quiere decir que
para que las ideas del mundo se equiparen a nuestras acciones deberían expresarse en lenguajes de
nivel equivalente. Así las acciones cerradas, repetitivas, deberían expresarse con ideas cerradas,
como los modelos de investigación operativa. Los problemas semiabiertos deberían expresarse con
ideas semiabiertas, como los modelos de inteligencia artificial. Los conflictos abiertos sólo pueden
tratarse con ideas abiertas como los valores.
4- Un cuarto adagio práctico novedoso es que para hacer converger las ideas y la acción , la recursión
opera mejor cuanto más cerrado es el lenguaje. Por otra parte los lenguajes nominales y naturales no
garantizan que la acción siga a las ideas y viceversa, tal como bien se demuestra en la política y arte,
que en cambio permiten la innovación y el aprendizaje. Las ideas forman el conocimiento. Por estar
expresados en un lenguaje, los niveles de conocimiento se corresponden exactamente con los niveles
de lenguaje adoptados en el punto anterior. Podemos, entonces, distinguir con precisión tres niveles
de conocimiento.

 Valores, ideas no estructuradas llamadas telos por los griegos. Los valores son el
conocimiento más pobre que podemos recoger de pequeñas historias y muestras de uno. Los
valores son predicciones polares (bueno o malo) acerca del mundo, en términos de nuestra
propia apuesta a la supervivencia, al progreso o a cualquier otra motivación.
 Experiencia, ideas estructurables que los griegos llamaron doxa. La experiencia es el saber
del mundo acumulado en el lenguaje adquirido. Ser un experto en cualquier campo
simplemente significa haber reunido suficiente experiencia para reconocer problemas
familiares en casi toda situación posible. Requiere alrededor de diez años de atención
exclusiva al campo.
 Ciencia, ideas estructuradas que los griegos llamaron episteme. La ciencia, por estar
expresada en lenguajes formales tiene un significado axiomático preestablecido, que así se
hace independiente de la situación y del sujeto. Por supuesto, el conocimiento formal no
tiene garantía intrínseca alguna de ser la verdad.

5- Un quinto apotegma es que la pericia directiva no es tan fácilmente transferible como pretenden
muchas empresas contratando el éxito. Los altos directivos se ocupan principalmente de valores,
desarrollan destrezas más universales que los gerentes funcionales y operativos. La pericia en un
negocio determinado lleva diez años de trabajo dedicado. Este es el tiempo necesario para acumular
en el lenguaje suficientes formas para poder reconocer como familiares decenas de miles de objetos y
situaciones diferentes. Con el reconocimiento basado en su propia experiencia los expertos proceden
intuitivamente para resolver problemas que requieren dolorosa exploración al novicio.
6- Un sexto aforismo es que el conocimiento científico, siendo independiente del sujeto, no requiere
gerentes para ser aplicado. El conocimiento científico, formal, estructurado se imprime fácilmente en
una computadora grabando sus axiomas. Por consiguiente, los directivos deberían concentrarse más
en valores y experiencia y no tanto en ciencia. Las acciones ejecutan decisiones. La decisión, siendo
sólo una instancia del procesamiento de información, se reduce a resolver la contradicción entre las
acciones que se presentan y las ideas almacenadas. La contradicción se elimina con sólo cambiar la
representación de las acciones, de las ideas o de ambas. La decisión es la aplicación práctica del
conocimiento que resulta de la práctica. La decisión rastrea ideas en busca de acción. Rastrear ideas
es sólo recorrer las relaciones conocidas entre ellas e inventar las faltantes.

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 En esto quiero detenerme particularmente a modo de introducir las bases de la nueva conducción. Si
es cierto que en la ciencia se opera independientemente del sujeto, cuanto más decisiones se muevan
dentro de esta órbita menor margen a la discrecionalidad existirá. Lo que implicará que puede
mantenerse al margen un buen número de decisiones de las cuestiones netamente políticas. Lo que se
trata aquí es de fundar las bases de una institución que opere independientemente del partido
gobernante que garantice la concreción de políticas de estado consensuadas y libres de apetencias
políticas.

 Cuando el conocimiento es ralo como el de los valores no hay relaciones a recorrer en pos
de acciones. Las relaciones tienen que inventarse por ensayo y error. La resolución de
conflictos es básicamente un proceso de comunicación que intercambia valores sueltos para
coincidir en una jerarquía de medios y fines, a fin de reducir los conflictos a problemas
comunes.
 La más densa estructura de la experiencia permite verificar soluciones pero no ayuda
demasiado a encontrar nuevas. La solución de problemas es un proceso cognitivo requerido
para inventar nuevas decisiones con vieja experiencia a fin de describir ideas y prescribir
acciones. La creatividad es necesaria porque las alternativas no están dadas; hay que
inventarlas porque el sistema no es cerrado.
 La ciencia sólo permite explorar soluciones siguiendo las relaciones preestablecidas. La
computación es un proceso mecánico para seleccionar alternativas en un modelo cerrado,
para regular acciones. Este es el área en que el conocimiento formal calcula decisiones de
acuerdo con un programa aplicado a los datos de la situación. No se requiere creatividad
porque las alternativas y los criterios de selección vienen del nivel precedente, de solución
de problemas. Estas son las decisiones algorítmicas, programadas.

7- La séptima máxima es que el nivel de programación de las decisiones depende del conocimiento
disponible en relación con las situaciones. Las empresas ignorantes pueden tratar como conflicto lo
que otras tratan como problemas, o hasta como cálculo. En materia comercial esto distingue a
empresas competitivas de las no competitivas, entre naciones cabe el calificativo de naciones con
reglas homologables o excluidas.
8- El octavo precepto práctico es que la dirección operativa se está convirtiendo en una función más
bien técnica, que tiende a ser delegada a ingenieros de sistemas, investigadores operativos y a los
controles eléctricos que ellos proyectan para regular las transacciones. En este esquema estamos
considerando a las empresas y otras entidades como redes de sistemas individuales de procesamiento
de información, que operan con lenguajes, ideas y acciones compartidos.

 En realidad, si las ideas compartidas no están relacionadas, la comunicación es ruidosa y los

canales se bloquean con símbolos falsos que producen redes desordenadas y viceversa. Esto
ocurre porque el lenguaje es sólo nominal. Un lenguaje no estructurado sólo puede
representar conocimiento incierto que, a su vez, sólo permite decisiones no programadas y,
por consiguiente, da lugar a redes informales porque todos pretenden participación y
discrecionalidad para controlar la ambigüedad y el conflicto. Las organizaciones estratégicas
se representan mejor con sociogramas que muestran los ciclos y desconexiones
respectivamente responsables de contradicciones y ambigüedad en la decisión. Ejemplos:
adhocracias, mercados, universidades, iglesias, cortes de justicia, parlamentos, partidos
políticos, organismos internacionales, etc.
 Cuando las ideas están jerárquicamente estructuradas, la comunicación es bastante rica y los
canales siguen la estructura de medios-fines desarrollada en el nivel precedente, de
resolución de conflictos. Las organizaciones administrativas, formales, estructurables se
representan mejor como organigramas, que muestran la jerarquía como unidad de mando.
Ejemplos: empresas, oficinas públicas, fuerzas armadas, clubes, gremios, departamentos
funcionales, etc.
 Cuando las ideas son cerradas y estructuradas, la información fluye desde y hacia cualquier
punto requerido porque las decisiones siguen la estructura del conocimiento compartido. Las
decisiones programadas no necesitan seguir las líneas de mando. Precisamente para eso se
programan. Las organizaciones operativas, formalizadas, estructuradas se representan

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 habitualmente con cursogramas que muestran la secuencia del procesamiento. Los sistemas
programados son así más eficientes porque favorecen la predicción y la coordinación.
Cuanto más programación, menos niveles jerárquicos, o sea, más centralización. Por eso la
solución para eliminar las organizaciones burocrátricas es programar más.

9- El noveno proverbio revolucionario es que no existe la estructura de organización óptima. Depende

del conocimiento compartido para manejar las decisiones corrientes por los participantes
involucrados; también depende del grado de socialización que hace compartir más valores, más
experiencia y más ciencia. Las tres estructuras coexisten en toda entidad social aunque algunas
pueden predominar en ciertos grupos, departamentos, firmas o corporaciones.
10- El décimo dicho práctico dice que el grado de socialización crece cuando los valores, experiencia y
ciencia compartidos se instalan en los miembros del grupo social. A medida que se cierra más
conocimiento, las decisiones se hacen más programadas y eficientes. Lamentablemente el
procesamiento eficiente no es necesariamente bueno. El valor de la información viene después del
éxito, no antes. Aquí es donde precisamente se cierra el ciclo de selección por realimentación: sólo
sobreviven las entidades que aprendieron el conocimiento y las decisiones correctas. Las empresas
sobreviven sólo si su organización y dirección convergen hacia una estructura común de ideas y
acciones que es viable en sus ambientes. Solo participan del mundo las naciones cuyos gobernantes
practican acciones viables haciendo converger ideas consensuadas en políticas de estado acordes a un
mundo real. Hoy no es viable vivir en el mundo prescindiendo del mundo. El lenguaje, las ideas y la
acción deben tener la misma estructura porque tratan del mismo mundo. Por eso la teoría y la
práctica deben converger.

IPS ESTRATEGICO PARA LA ACCION DE GOBIERNO:

FUNDAMENTO

0.1 SISTEMAS DE DIRECCION

El famoso dramaturgo Eugène Ionesco, dijo: “Todos los sistemas son falsos; esto quiere
decir que todos los sistemas son y no pueden dejar de ser meramente imágenes, diferentes maneras
de imaginar o representar el mundo, que es solo el comienzo de esas representaciones. Todos los
sistemas empiezan con la realidad, que es amorfa, y siguen desde allí. Cuanto más perfecto ,
completo, creíble, convincente, lógico y coherente es un sistema, tanto más irreal y artificial es.
Todos los sistemas son, por lo tanto, fundamentalmente artificiales y muy alejados de la realidad”.

Pongámonos de acuerdo sobre la decisión como el proceso gerencial de convertir ideas en

acción, o sea, la negociación, diseño a cálculo de la acción para realizar ideas. En nuestra jerga
informática una decisión es un programa de comunicación, cognición o computación a ser ejecutado
en el respectivo nivel de la organización. Las decisiones, en general, constituyen el conjunto de
programas del IPS de dirección.

0.1.0 Racionalidad de la Organización

No existe la motivación social ni la voluntad de un grupo. Estas expresiones deben

entenderse como abreviaturas de la motivación o voluntad de todos o de la mayor parte de los
miembros del grupo. Parece preferible hablar de cohesión o del consenso del grupo.

El cambio es la diferencia entre un viejo y un nuevo orden, y orden es el resultado

acumulativo de cambios pasados. Si partimos de la base que lo anterior debe ser cambiado por que lo
hizo otro nunca podrá alcanzarse un orden, un equilibrio, siempre estaremos como empezando de
nuevo.

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 La Dirección que enlaza las ideas y la acción a través de la organización tiene tres niveles:
comunicación, cognición y computación, reducibles a los siguientes comportamientos: motivacional,
racional e instrumental. Proponemos considerar la estrategia básicamente como comunicación, la
administración como cognición y la operación como computación. En lugar de uno exclusivo
estamos construyendo tres discursos integrados de decisión para procesar los respectivos datos. No
hay sistemas de decisión estratégicos, administrativos y operativos per se. El nivel del sistema de
decisión depende de la estructura del problema, esto es de la correspondencia de los datos con el
discurso. Por ejemplo, el control de existencias, que es una típica decisión operativa para aquellas
empresas que han instalado los respectivos programas de cómputo, puede ser una decisión
estratégica para las que ignoran la investigación operativa. Cuando la ignorancia politiza casi todas
las decisiones administrativas y operativas, el ciclo de aprendizaje por retroalimentación podría
revertirse llevando a un punto de no retorno. Una vez más no puede usarse el discurso político en la
conducción administrativa, toda vez que responden a sistemas distintos. Nuevamente la solución es
utilizar el lenguaje correcto para representar las ideas equivalentes y por consiguiente perseguir la
acción deseada. Los sistemas de decisión tienen ineludiblemente que emplear el lenguaje de su
audiencia porque la gente procesa la información que recibe con la información que tiene
almacenada.
Finalmente, dentro de las funciones, la estructura y la programación varían con la posición
jerárquica. En los rangos más altos de la jerarquía, las decisiones son predominantemente
estratégicas. La gerencia intermedia es habitualmente responsable de decisiones administrativas. La
supervisión es responsable de las decisiones operativas, programadas. El nivel de conocimiento es
justamente lo opuesto. Los supervisores calculan las órdenes en términos de certeza y riesgo del
conocimiento científico disponible. Las directivas administrativas se inventan a partir de la
incertidumbre y la experiencia. Las misiones estratégicas son una apuesta a los valores. El que sabe
lo suficiente calcula órdenes, el que tiene experiencia diseña planes, el que ignora sólo puede apostar
valores.
Sabemos ahora que el C3 no se refiere a diferentes estilos de dirección que compiten por el
éxito, sino a los componentes esenciales e inseparables de la dirección, respectivamente responsables
de la política, el planeamiento y el control. Sin estrategia, la administración y la operación carecen de
sentido. Sin operación, la estrategia y la administración son sueños. Sin administración, la estrategia
nunca se concreta en operaciones. La administración eslabona la estrategia y la operación,
relacionando fines con medios, ideas y acción.

En resumen

La estrategia se describe como un IPS no estructurado y no programado, con lenguaje

nominal, modelos de valores y programas de resolución de conflictos. Su prescripción procesal es un
IPS de comunicación.
La administración se describe como un IPS estructurable y programable, con un lenguaje
natural, modelos de experiencia y programas de solución de problemas. Su prescripción procesal es
un IPS de cognición.
La Operación se describe como un IPS estructurado y programado, con lenguaje formal,
conocimiento científico y programas de cómputo. Su descripción procesal es un IPS de computación.

0.1.1 Estrategia

Los altos ejecutivos, así como los estadistas y los generales, no son tecnócratas, sino
políticos. Tratan con ideas, no con la acción. Su ambiente es el hombre. Este es el campo de la
estrategia, la política y el liderazgo y también de la venta personal, de la negociación colectiva, de las
relaciones públicas, de la supervisión y de las relaciones humanas en general.
Se puede explicar otra paradoja. Los más altos niveles de decisión usan el conocimiento más
débil porque su lenguaje, para ganar en extensión debe abandonar el detalle. Cuanto más alta la
posición gerencial, menos técnicas son las decisiones porque no tratan mucho con acciones sino con
ideas, no con medios sino con fines.

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 Entonces, como el razonamiento deductivo no ayuda con los valores, la alta dirección asume
la responsabilidad de la ignorancia apostando al futuro: los altos directivos exitosos son alabados
como empresarios, estrategas, visionarios, estadistas; los otros están muertos.
La salida de la estrategia es una misión que dice qué hacer y apenas cómo hacerlo. En teoría
una misión está completa cuando es una jerarquía de medios-fines. En la práctica, las misiones se
expresan en el organigrama de la empresa que refleja la estructura compartida o negociada de
medios-fines de los diversos participantes.

0.1.2 Administración

La administración es el trabajo de la gerencia intermedia que se ocupa de la innovación, la

creatividad, el diseño o el planeamiento. En verdad la administración es una profesión aprendida que
requiere no menos de diez años de exposición de tiempo completo al campo para llegar a ser
maestro. El sentido común es el proceso de adaptación que adecua una antigua y general solución a
una nueva y particular situación. El lenguaje natural no es suficiente para el razonamiento deductivo
hacia una solución programada pero permite la verificación deductiva de un nuevo diseño. El
experimento es reemplazado por la simulación.
El número de escalones administrativos es función de la descentralización, que se
correlaciona negativamente con el nivel procesal: cuanto más programadas están las decisiones, más
centralización, menos escalones y mejor comunicación y coordinación.
La administración es una actividad periódica, variando el período desde días hasta años. El
período contable es universalmente anual pero las empresas producen habitualmente estados
mensuales y los bancos, diarios. El horizonte de planeamiento depende del período de validez de
pronóstico. Sin pronóstico no hay planeamiento. Cuando no podemos pronosticar recurrimos a la
estrategia para evitar el inútil ejercicio de calcular futuros soñados que nunca ocurren. Por eso el
planeamiento a largo plazo nunca tuvo mucho sentido. La tarea de la administración es coordinación
a fin de alcanzar comprensión y desempeño del negocio. Esta es una tarea profesional orientada a
controlar la organización.

0.1.3 Operación

La tercera C de la dirección y la organización se propone como el nivel en que las

decisiones, humanas o computarizadas, son mecánicas, automatizadas, programadas. Los decididores
son instrumentos pasivos cuya elección no es realmente una decisión. Los ejecutivos operativos se
ocupan principalmente de la acción, no de las ideas. La operación es la responsabilidad de los
escalones gerenciales más bajos. Conceptualizamos las operaciones como el nivel de decisión
estructurado y programado, en certeza y riesgo. Sus características son una consecuencia inmediata.
La gerencia operativa es una actividad continua que trabaja en tiempo real por un período
ilimitado, hasta que se implante un nuevo procedimiento. La regla de éxito en las decisiones
operativas es: siga la regla. Hoy, técnica y económicamente todas las decisiones programadas
deberían automatizarse. La operación es el sistema de control de transacciones habitualmente
computarizado. Este es el campo de la investigación operativa y de la práctica del control.

0.2 MODELOS DE DIRECCION

Todo modelo es, de última, la relación de una palabra, que esperamos comprender, con otras
palabras que creemos comprender. La cadena de relaciones siempre termina en algún conjunto de
términos primitivos “que convenimos entre nosotros en no cuestionar más. Nuestro enfoque
informático no se preocupa de la verdad de los modelos, sino, en cambio, de cómo llegamos a tener
ese saber. El peligro más grave de desarrollar modelos es creer que un significado es más real que
otro. La única prueba de un modelo es la práctica: si funciona, funciona. Un modelo es una manera
de mirar al mundo, sin embargo como puntualizara Einstein “la creencia en un mundo externo,
independiente de quien lo percibe” es una de las herramientas más poderosas que tenemos. Si
creemos que nuestros modelos son reales, son reales en sus consecuencias.

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0.2.0 Cultura de la Organización

La cultura se la define como la base de datos de un grupo, que contiene valores, o sea
actitudes compartidas, historia, o sea experiencia compartida, y ciencia, esto es conocimiento
compartido. La cultura vista como una base de conocimiento es el discurso almacenado que procesa
los datos de ingreso del ambiente para producir las salidas o respuestas de la empresa. Así la cultura
es el almacenamiento de modelos de decisión. Los modelos de decisión también caen en los tres
niveles de decisión: estrategia, administración, operación. Si usted tiene información, úsela, si no
está disponible, búsquela, y si no la encuentra, invéntela. Pero no mezcle estos tres modelos
drásticamente diferentes. Si no sabemos nada acerca de un planteo, estamos obligados a inventar y
probablemente a negociar un modelo mínimo construyendo una estructura de medios-fines. Sin
objetivos no hay dirección. Habiendo reunido experiencia podemos recurrir a mapas de
conocimiento, práctica establecida, modelos de empresa, modelos de industria o modelos
económicos. Estos son modelos que aprendemos con la práctica combinando y modificando el saber
previo para equipararlo al negocio en que tenemos que sobrevivir.
Si la experiencia se desarrolla a conocimiento (científico), lo utilizaremos para calcular
decisiones repetitivas en tanto el mundo no cambie. Si bien hemos distinguido los modelos de
decisión de acuerdo con nuestros tres sistemas de dirección básicos, le asignamos a todos el mismo
proceso de solución de problemas porque hay un sólo procesador: el hombre.

0.2.1 Representación

Cualquier representación, como enunciado, depende de la situación pero principalmente del

saber disponible. Comprender es recordar. La mente recuerda lo que hace la mente, no lo que hace el
mundo. Las representaciones se hacen cada vez más ralas en la medida que trepamos la escala
jerárquica porque teniendo capacidad finita de procesamiento y memoria la extensión creciente de
los modelos requiere obviamente reducir su detalle. Esta puede ser una buena explicación del
principio de Pedro: somos ascendidos hasta el nivel de nuestra incompetencia. En el estado actual del
arte, sólo hay unos pocos modelos de representación que compiten por el éxito en estrategia, varios
modelos aceptados en administración y muchísimos modelos exitosos para las operaciones.

Modelos de conflicto para la estrategia: Teoría de la organización, sistemas de comprensión,

sistemas de creencias, ciencia política.
Modelos de predicción para la administración: Contabilidad, estadística, finanzas,
economía.
Modelos de control para las operaciones: Control presupuestario, control estadístico,
servomecanismos, programación dinámica, teoría de control.

0.2.2. Resolución

Una de las características principales de la inteligencia humana es el planteo del problema.

El planteo es un reenunciado ingenioso del problema para facilitar la exploración de una solución. El
planteo recodifica la redundancia, presente pero no obvia, del enunciado, para reducirlo a modelos
familiares cuya soluciones ya son conocidas o fáciles de encontrar.

Modelos de políticas para la estrategia: Área estratégica de negocios, matriz de ganancia y

participación, escenarios.
Modelos expertos para la administración: Medios-fines, bases de conocimiento, redes
semánticas, mapas de conocimiento.
Modelos de optimización para operaciones: Programación matemática, redes y flujos,
transporte, pert, inventario, mantenimiento, programación, fila, exploración.

0.2.2 Desempeño

El tercer modelo que produce el proceso de decisión es en realidad un programa de

desempeño más o menos detallado, los programas de desempeño se llaman también caminos de

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 solución. Un plan perfecto debería ser un procedimiento efectivo, es decir, un algoritmo que no deje
discrecionalidad alguna al procesador que habrá de ejecutarlo. Cuando los planes dejan
discrecionalidad se necesitan escalones administrativos adicionales para cerrar el sistema, esto es,
especificar definitivamente la acción. Los planes que no dejan discrecionalidad están centralizados;
si dejan, están descentralizados. Cuanto más descentralización, más escalones administrativos se
requieren para especificar el desempeño.
Paradójicamente, la dirección por objetivos lleva a un número infinito de escalones
administrativos porque los objetivos, siendo declarativos, nunca especifican el desempeño. En
realidad, los objetivos no son planes, son maniobras.

0.3 PROGRAMAS DE DIRECCION

En razón de la limitada capacidad de procesamiento de la información de la mente humana

se ha refutado la teoría de la decisión tradicional con el principio de la racionalidad limitada. El
secreto de la dirección es que no tiene secreto. Se deben distinguir las decisiones programadas de las
programables y por último ha de relevarse los programas que usan una organización particular
siguiendo la siguiente rutina:
1- Observando el comportamiento de los participantes de la empresa.
2- Entrevistando a los miembros de la empresa.
3- Examinando los documentos que prescriben los procedimientos operativos, los
programas de computación, las descripciones de cargos y los enunciados de
políticas.

El conocimiento de los programas de su organización nos permite predecir con considerable

detalle el comportamiento de los participantes en la empresa. Cuanto más programadas las
decisiones, mayor su predictibilidad, que favorece la coordinación Los programas de decisión
cumplen dos funciones:

1- son parte del sistema de control de la organización.

2- son parte del sistema de coordinación de la organización.

0.3.0 Cambio de la organización

Los ingresos que ponen en marcha los programas de decisión son estímulos físicos internos
y externos. Los programas de decisión procesan luego los estímulos para producir la cultura con lo
que diseñan una pauta de respuesta. Las salidas de los programas de decisión son programas de
desempeño que reglan el próximo nivel. A lo largo de nuestros tres niveles teóricos de decisión los
programas se hacen cada vez más operacionales.

1- La estrategia lidera por consenso o por poder los procesos de decisión

administrativos a través de las misiones, organigramas y descripciones de cargo.
2- La administración coordina con efectividad los procesos de decisión operativa a
través de procedimientos y programas de computación.
3- La dirección de operaciones debería hacer ejecutar eficientemente la acción física
por medio de órdenes incuestionables.

0.3.1 Inteligencia

Proponemos entender por inteligencia el programa que construye la representación del

problema, explorando el ambiente en busca de condiciones que reclaman decisiones. Por lo tanto la
inteligencia relaciona los valores de la empresa y las situaciones del ambiente para construir
representaciones de problemas, de la misma manera que las ciencias cognitivas explican el
enunciado de un problema en los individuos. La inteligencia interpreta la nueva situación como una
representación que podemos entender. Para construir una percepción, el proceso de inteligencia
verifica inconsistencias para mejorar el modelo de representación emergente. En el nivel estratégico,
la inteligencia es el programa más importante porque da significado a una situación como conflicto.

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 En administración la inteligencia opera sobre fuentes más regulares de información como los
sistemas de información gerencial. Finalmente en el nivel operativo la inteligencia se reduce a la
registración física de hechos mediante los sensores apropiados. Control es la relación en tiempo real
de información y decisión.

0.3.2 Diseño

La elección implica que las alternativas existan o van a ser identificadas llevando a
maximizar la preferencia. El diseño, por otro lado, se centra en una meta para cuyo logro es necesario
construir alternativas llevando así a satisfacer. La decisión requiere diseño para compensar la falta de
estructura del problema. Entonces el diseño es casi exclusivo en estrategia y casi inexistente en
operaciones en donde prevalece la elección. En el planeamiento administrativo, el diseño y la
elección se mezclan en proporciones variables en función del conocimiento. Cuanto menos
conocimiento más diseño. Obviamente tenemos que inventar o aprender lo que no sabemos. Claro
que solo aprenden los que sobreviven. Diseño es el programa que construye el espacio del problema,
esto es el modelo de resolución, que inventa, desarrolla y analiza los posibles cursos de acción.
Con la descomposición partimos el problema original en problemas menores, o
descomponemos un modelo grande en modelos parciales, o ambas cosas. Esto da lugar a una
jerarquía medios-fines de problemas y subproblemas. La descomposición es la única técnica
colectiva de resolución de problemas adecuada para asignar partes del problema a diferente gente
aprovechando así la división del trabajo. Sin conocimiento no hay creatividad, no podemos asociar
conocimientos que no tenemos.

0.3.3 Elección

La elección es el programa que construye la solución seleccionando un modelo de

desempeño de entre los disponibles para ser aplicados al modelo de resolución

0.3.4 Emisión de directivas

La directiva es la respuesta al problema, que traduce la solución obtenida al lenguaje

requerido para su ejecución. Las directivas traducen los programas de desempeño al lenguaje
apropiado para su comprensión por los subordinados. Las directivas suelen tener un formato
normalizado para favorecer la transmisión.

Ejemplo: para qué, con qué, quién, cuándo, cómo.

objetivo y restricciones de espacio, tiempo y medios.
situación, misión, ejecución, apoyo y comando.

Las directivas estratégicas sólo establecen misiones, descripciones de cargos o políticas

generales. Las directivas administrativas no están completas hasta que hayan especificado
efectivamente los procedimientos. El nivel operativo, las directivas son órdenes que especifican
completamente la acción física.

0.3.5 Revisión

La revisión es comparar resultados con propósitos para evaluar las elecciones pasadas.
Dentro de nuestro proceso estándar de decisión, la revisión es la prueba de la solución del problema.
Se acostumbra llamar control. Revisión es el programa de discriminación que indica si seguir o no
con la elección adoptada, si retroceder al diseño o si volver al nivel de decisión previo en caso de
fracaso. El criterio de discriminación es, por supuesto, la satisfacción, esto es motivación positiva
con el programa de desempeño en curso.

Ahora, manos a la obra.

1- ESTRATEGIA

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¿Cuál es la clave del éxito de la dirección? Para convertir ideas en acción tenemos primero que
construir consenso sobre las ideas.

El planeamiento falla en pasar de las a la acción toda vez que pretende representar un
significado impersonal y objetivo divorciado del compromiso personal e intersubjetivo. Si el
entendimiento se divorcia de la voluntad las ideas nunca llegan a la acción porque las ideas sin
significado no se entienden y el entendimiento sin compromiso no se ejecuta. No queremos descartar
el planeamiento. Sólo proponemos mantener in mente que el planeamiento es demasiado
estructurado y programado, esto es, demasiado formal y rígido para ser útil en establecer consenso en
el nivel estratégico. El planeamiento es un proceso administrativo a ser usado sólo después de haber
llegado al consenso sobre los valores. La estrategia emplea la política para acordar los fines mientras
que la administración usa el planeamiento para asignar medios a fines. Sin estrategia la
administración no tiene sentido. Nos enrolamos por lo tanto en la nueva onda que restituye a la
estrategia su tradicional naturaleza política, asimilándola al liderazgo. Nos unimos al reciente
movimiento que ha empezado a resucitar la imagen de las empresas y entidades como sistemas
políticos en que los individuos y grupos lidian por el poder y la influencia.
Nuestro concepto político de la estrategia también implica que cruza todos los escalones de
decisión y que se enreda usualmente con los sistemas de decisión administrativos y operativos. Lo
mismo pasa con la sangre, los nervios y otros sistemas biológicos cuya disección sólo se hace para el
análisis. La política no es una categoría anormal de comportamiento que fuerza a apartarse de la
racionalidad, es más bien, el proceso por el que se acuerda la racionalidad de las decisiones
administrativas. Lo que es racional para un grupo no tiene que ser racional para otro; la política es
esencialmente la lucha de diferentes grupos para imponer sus normas y criterios de racionalidad
sobre las decisiones administrativas.

1.1 LOGICA ESTRATEGICA

No hay teoría ni práctica sin una lógica subyacente.

1.1.0 Sistemas de comunicación social

Las ideas y la acción sólo se pueden acoplar –inicialmente o después de su quiebra- a través
de la comunicación impersonal. La comunicación social es la única herramienta disponible para
influir en la gente a fin de alcanzar consenso o sumisión sobre significados y compromisos
compartidos. No hay duda que la comunicación es imposible sin un lenguaje compartido con el cual
se les da significado y compromiso a las ideas y a la acción.

1.1.1 Lenguaje estratégico

Los lenguajes formales, deductivos, que ayudan a una conducción unilateral del conflicto,
son comunes en las disciplinas económicas, empresariales y militares. Enfatizan el orden, la
objetividad y el análisis. Funcionan cuando tenemos suficiente poder para ignorar la voluntad de
otros actores.

Los lenguajes nominales, dialécticos, que sirven a una conducción multilateral del conflicto,
prevalecen en las disciplinas sociales. Enfatizan el cambio, la subjetividad y la síntesis. Funcionan
cuando nuestro poder es escaso, o sea, cuando los demás importan.

Clausewitz (1832, libro II, cap 2) ya explicaba que los lenguajes deductivos sólo son
aplicables en la táctica y apenas en la estrategia, porque en la táctica controlamos medios que
responden a leyes naturales, mientras que en la estrategia lideramos fines que siguen a las voluntades
humanas.

1.1.2 Modelos estratégicos

10
 Deberíamos recordar que hemos acordado llamar modelos a los usos que hacemos del
lenguaje para representar el mundo. Ergo los modelos solo representan lo que hace el mundo, no lo
que hacemos nosotros. Lo que hacemos nosotros hemos convenido en llamarlo programa, Nuestros
modelos estratégicos son modelos pobres, construidos con un lenguaje nominal y un mínimo de
estructura. Nuestro sistema de valores compartido es lo que usamos para atribuir significados
comunes a las situaciones en la esperanza de que lleven a comportamientos coordinados o, por lo
menos, compatibles, tanto con amigos como con enemigos. Sin un sistema de valores compartido no
podemos iniciar ningún proceso decisorio por falta de objetivos: “Si no sabes adónde quieres ir,
todos los caminos son igualmente buenos”. Finalmente, las misiones son los modelos de salida del
proceso político que prescriben los cargos del nivel administrativo.

1.1.3 Programas estratégicos

Nuestros programas estratégicos son programas de resolución de conflictos con los que
prescribimos las decisiones estratégicas. Los programas estratégicos reglan el proceso de
negociación con que damos sentido y manejamos el conflicto, esto es, la política.
En verdad, los procesos estratégicos sólo pueden entenderse como programas en un sentido
muy flojo porque no están en realidad programados. Los procesos políticos son dialécticos, no
programados. Por ser no programada, la política es un proceso exclusivamente humano que nunca
será delegado en computadoras. La estrategia, como dialéctica de voluntades, tanto entre aliados
como entre oponentes, intenta legitimar o desacreditar los juicios a priori o premisas en que se funda
el discurso. La ofensiva polémica es dogmática, apelando a la autoridad de la fe, del sentido común y
de la lógica para justificar significados correctos, plausibles y coherentes. La defensa polémica es
crítica, recurriendo al argumento ambiguo, analógico o sofístico, para cuestionar significados con
antivalores, contraejemplos y contradicciones. “Como la razón es incompetente para llegar a
aserciones afirmativas en el campo de los juicios a priori, es igualmente incapaz, en verdad, más
incapaz, de establecer ninguna conclusión negativa con relación a estas cuestiones” (Kant, 1781).
Pero, si bien no se puede probar la verdad de ninguna teoría, siempre es posible refutarla
con la práctica. Entonces, cuando se agota la polémica, será la práctica la que ratificará o rectificará
la teoría estratégica. Por eso, toda situación estratégica sólo es una hipótesis a ratificar o rectificar
con el comportamiento de los actores internos o externos.
Las reglas de juego que se proponen para el razonamiento dialéctico son:

1- identificar el punto de vista del discurso.

2- reducir el discurso a sus juicios a priori mediante preguntas críticas que
desplieguen su contenido semántico.
3- afirmar la validez de un discurso alternativo referido a valores, experiencia o
conocimiento, con autoridad, significado y argumento.
4- cerrar la polémica, por poder o consenso, y seleccionar un discurso.
5- reabrir la polémica cuando nuevos datos cuestionan el discurso seleccionado

Los programas estratégicos deben usarse toda vez que la misión recibida de los superiores
sea ambigua, contradictoria o discutida. Cuando nuestra misión es operacional, es decir, adecuada
para su conversión profesional en planes de desempeño, pasamos a la administración y al
planeamiento. Partiendo de los valores individuales, los programas estratégicos enlazan tales ideas
con la acción estableciendo nuestras misiones, acordadas como resultado de la comunicación. Sin
misiones compartidas no es posible un comportamiento cooperativo, ni siquiera compatible.
La estrategia no ofrece ninguna receta, sólo un lenguaje para escribirla. El arte es condición
necesaria pero no suficiente para formar artistas; tienen que crear el arte por si mismos. Sin embargo
nuestro IPS estratégico, como una buena paleta de colores, debería permitir un mejoramiento
acumulativo de los modelos y programas estratégicos por realimentación de otros actores. Esto es
investigación de la acción, una herramienta de dirección para el cambio incremental de primer orden.

1.2 TEORIA ESTRATEGICA

11
 Nuestro enfoque se enrola en la nueva ortodoxia de la acción social reconociendo que la
teoría de la organización es construida por los participantes más que impresa por el ambiente, la
tecnología, el destino o lo que sea.

1.2.0 Teoría de la Organización

Simon llama medios a los valores que vienen antes en precedencia y posiblemente después
en importancia. Llama fines a los que vienen después en precedencia y posiblemente antes en
importancia. Se sigue que las mismas cosas pueden rotularse tanto como medios o como fines.
Vamos pues a construir juntos nuestra modesta teoría de la organización como nuestros
modelos de representación, resolución y desempeño para el nivel de dirección estratégica.

1.2.1 Conflicto

Cuando nos vemos en una situación, lo primero es dar sentido a los objetos, signos y sujetos
que la componen. Primero tenemos que atribuir valores a los hechos, esto es, adosar rótulos a las
cosas, ideas y personas a fin de identificarlas como buenas o malas.
Para poder darle sentido a una situación tenemos que interpretar los hechos en términos de
valores. Esto significa simplemente definir nuestros intereses en términos de medios y fines. El
conflicto debe construirse como la estructura de medios-fines que resulta de asignar valores a las
situaciones, para todos los interesados. Siguiendo una notación dramática bien establecida,
proponemos hablar del conflicto en términos de teatro, actores y estructura.

1- Teatro

Encontrar los intereses comprometidos es el primer paso de la inteligencia estratégica.

Interés es el valor de medio o fin que adosamos a cualquier objeto, signo o sujeto. La prudencia
recomienda no empezar ninguna maniobra antes de identificar los intereses en juego. Aún entonces
la atribución de medios y fines sólo es una apuesta a confirmar por el subsecuente comportamiento
de los interesados, que pueden disimular sus intereses o hacer bluff. Los intereses, como los valores,
se pueden tipificar como ideales, materiales y de fuerza, en estrecha relación con forma, energía-
materia y movimiento, que son las dimensiones físicas principales. Esta es la famosa trinidad de
Clausewitz (1832) que distingue intereses políticos, económicos y militares, muy en boga en la
práctica estratégica.
Al espacio que contiene todos los intereses proponemos llamarlo escenario. Nuestro
escenario no es futuro sino presente. Empleamos sólo escenarios actuales porque no podemos
pronosticar los hechos de las voluntades humanas. La predicción por sí misma es un ejercicio costoso
e inútil. Las tres clases de escenarios, foros, mercados y territorios, determinan la especie de
interacción requerida para intercambiar los correspondientes intereses.
Las reglas de juego son las normas, roles y reglas en vigor en un cierto escenario.
Distinguen las maneras legítimas e ilegítimas de relacionar medios con fines, impuestas por los
poderosos o por acuerdo, ley o costumbre. Teatro es el triplo: intereses, escenario y reglas de juego.
Nuestro teatro es, por supuesto, una estructura desordenada de fines y medios, que mezcla los
sistemas de valores de todos los bandos.

2- Actores

Construimos el concepto de actor como la estructura que relaciona medios y fines

configurando un sistema de valores de acuerdo con cierta personalidad o cultura. Por lo tanto los
actores también son sistemas de valores.
Así, hay tres especies de actitudes que juegan un papel importante en las decisiones de
escalada, que mostraremos más adelante como la esencia de toda maniobra estratégica:
determinación, aversión al riesgo y empatía. Sus diferentes combinaciones en sus dos estados polares
dan cuenta de las dos clásicas visiones de palomos y halcones, respectivamente inclinados a elegir la

12
cooperación y la competencia como sus modos estratégicos más generales. La personalidad o la
cultura son la racionalidad particular, también llamada “estilo” o “perfil de respuesta”, atribuido a los
actores.

3- Estructura del conflicto

Podemos considerar las relaciones como cooperativas si los actores están dispuestos a
maximizar la suma de sus fines individuales. Actúan competitivamente si maximizan la diferencia.
Los juegos estrictamente competitivos se llaman juegos “de suma cero” o de “regateo distributivo”
porque la ganancia de un actor es igual a la pérdida del oponente.

¿Qué es el poder?

El poder es generalmente considerado como una relación de dependencia atribuida

subjetivamente. Si fuera objetiva, ninguna maniobra podría cambiarla y no habría política. Parece
pues que habitualmente coincidimos en el poder cuando atribuimos una relación de dependencia
entre los medios de un actor y los fines de otro. Como los medios son a menudo cuantificables,
podemos recurrir al concepto de relación de fuerzas para estimar la dirección del poder.

NOSOTROS ELLOS

FINES

MEDIOS

De nuestra definición de poder derivamos cuatro tipos teóricos de opciones estratégicas para
cada actor.

 Persuasión: fines propios versus fines ajenos. Reducir los fines en conflicto a valores
comunes más altos.
 Diversión: fines propios versus medios ajenos. Manear los fines propios para distraer los
medios ajenos.
 Coacción: medios propios versus fines ajenos. Blandir los medios propios para amenazar los
fines ajenos.
 Acto de fuerza: medios propios versus medios ajenos. Empeñar medios por ambos actores.

NOSOTRO ELLOS

persuasión
FINES
diversión
coacción

MEDIOS
acto de fuerza

1.2.2 Políticas

13
 El modelo del conflicto es descriptivo, estático, como una fotografía. Se trata ahora de
moverlo hacia el conflicto deseado prescribiendo los cambios requeridos. Las políticas no son ya una
descripción del conflicto presente sino una decisión acerca del conflicto futuro en que nos habremos
de empeñar.
Las coaliciones resultan cuando la cooperación predomina sobre la competencia, es decir,
relaciones positivas que llevan a unir medios. Buscamos coaliciones abandonando fines
incompatibles para adquirir medios o aportando medios para obtener fines comunes. Si no los
podemos vencer, unámonos. Un viejo teorema de psicología social muestra, con hipótesis bastante
razonables, que los actores, en los conflictos múltiples, tienden a alinearse en dos coaliciones. Esta es
la razón por que no hemos visto nunca guerras con más de dos bandos.

1.2.3 Maniobra

Las maniobras se dividen en dos modos básicos: acomodación, buscando la cooperación,

usualmente preferida por los palomos; coacción, recurriendo a la competencia, la práctica regular de
los halcones.
Además todas las maniobras deberían tener dos componentes –finta y movida-. Una finta es
una acción para recoger información mientras que la movida es para enviarla. La finta son preguntas,
a veces disimuladas, que planteamos a los otros actores a fin de completar y verificar nuestra visión
del conflicto sobre la que diseñaremos nuestra pauta de interacción con ellos. Las movidas son
mensajes que enviamos a otros actores para influir sus visiones del conflicto. Tenemos dos extremos:
cooperación y competencia, respectivamente para palomos y halcones.

Concepción estratégica:

Proponemos llamar “concepción estratégica” al resultado de nuestra decisión que prescribe

nuestra interacción con cada uno de los demás actores, amigos y enemigos, en términos de
identificación, poder y comunicación. Dice como influir las visiones de ellos para hacerlas
compatibles con las nuestras y viceversa.

 Identificación: parece obvio que nuestra primer decisión es identificar amigos y enemigos.
 Poder: Para cada actor podemos manipular sus cuatro elementos, ejercitar una o más de las
cuatro opciones teóricas y dirigir nuestro esfuerzo a los intereses correctos. Los cuatro
elementos –medios y fines, propios y ajenos- constituyen el costo-beneficio o quid pro quo,
los intereses en juego que determinan los límites del conflicto y su riesgo crítico, también
llamado “dominancia de la escalada” y también “determinación”. Las opciones estratégicas
se diseñan combinando las opciones teóricas de persuasión, diversión, coacción y acto de
fuerza. Un objetivo es un interés y un efecto deseado. El interés se llama también “objetivo
material” u “objeto”, aunque todos sabemos que los intereses, como los objetos, pueden ser
reales o ideales. Los intereses que no se expresan como objetivos son casi siempre retóricos.
 Comunicación: es un proceso bien conocido. Como para cualquier otro sistema de
procesamiento de información, sabemos perfectamente sus interpretaciones sintácticas,
semánticas y pragmáticas, analizadas habitualmente como fuente, mensaje y receptor. La
comunicación es esencial a la política porque no hay influencia sin comunicación. La
influencia se logra cuando el mensaje llega por su autoridad, significado y argumento.

* Tratamos de reforzar nuestra autoridad revaluando los fines propios y los medios
ajenos y devaluando los medios propios y los fines ajenos.
* El significado a llevar por el mensaje es muy simple: adoptar o descartar intereses,
propios o ajenos. Presenta dos modos: persuadir o disuadir, de los palomos; compeler o
refrenar, de los halcones.
* La argumentación contribuye a la construcción social de significados comunes.
Esto es la esencia de la política. Los argumentos se diseñan para evitar palabras
problemáticas, o ambiguas o contradictorias. Dice Platón en el Fedro sobre la retórica: lo
que tenemos que saber “no es lo que realmente está bien sino lo que es posible que parezca
bien a los ojos de la masa de gente que habrá de emitir juicio”. La argumentación, por

14
 supuesto, solo puede basarse en los valores, experiencia y conocimiento del receptor porque
ésta es la información almacenada con que procesa los mensajes recibidos.

Estructura de la Organización

Habiendo completado nuestra concepción estratégica en términos de identificación, poder y

comunicación tenemos aún que traducir estas características políticas a las dimensiones físicas, de
espacio, tiempo y masa. Sabemos que la estructura de la organización adoptada expresa la estructura
de medios-fines resultante de las maniobras de los actores, tanto internos como externos. Cuanto
mayor sean el poder y la identificación positiva, tanto mayor sería la aproximación, tanto de valores
como de misiones, a una jerarquía, que es la idealización de la unidad de mando.
Con el espacio, nuestra maniobra encuadra los planes administrativos como inserción,
posicionamiento, despliegue o movimiento en el respectivo escenario; con esto trazamos la dirección
espacial.
El tiempo pauta los planes con referencia a oportunidad, secuencia, ritmo y duración.
La masa establece prioridades, proporciones, o cantidades para los diferentes esfuerzos a los
que se comprometen recursos.
La estructura de la organización es el resultado de la negociación. Es una estructura
negociada solo pretendidamente jerárquica porque ni siquiera los individuos coinciden con ellos
mismos acerca de su propia jerarquía de valores.

Identificación Cooperación
Competencia

Quid pro quo

Concepción Poder Opciones
Estratégica Esfuerzo

Autoridad
Maniobra Comunicación Significado Finta
Argumento Movida

Estructura de la
Organización Objetivos Espacio
Restricciones Tiempo
Masa

1.2.4 Misión

Las misiones son la salida, negociada o impuesta, de la interacción política. En la práctica,

las misiones de los subordinados se compilan en lo que llamamos “manual de la organización” y se
diagraman en lo que se conoce por “organigrama”.

1.3 PRACTICA ESTRATEGICA

Nuestra práctica debería ayudarnos a interactuar con otra gente para combinar visiones
conflictivas en misiones compatibles. Nuestra práctica es el acuerdo. No nos arrogamos éxito. Sólo
buscamos una manera de liderar la acción hacia ideas compartidas.

1.3.0 Política: sociograma y normas

15
 La política puede apropiadamente considerarse como el proceso de comunicación para
aprender el juego en que estamos empeñados. “Ahora el primero, más grandioso y más decisivo
juicio que ejercita el estadista y general es entender correctamente en este respecto la guerra en que
se empeña” (Clausewitz, 1832, libro I, cap 1 sección 27).
La estructura de cualquier sistema político se describe mejor con un sociograma, que es un
diagrama que muestra los actores como nodos y sus relaciones de comunicación, de identificación y
de poder como líneas o flechas que conectan los nodos pertinentes. La estructura política de
cualquier entidad se llama también organización “informal”, que describe el sistema de valores
actualmente en vigencia. Si difiere mucho de la organización oficial, llamada “formal”, la
administración puede hacerse imposible porque la continua interferencia política no permite que las
ideas cristalicen la acción.
Consecuentemente deberíamos primero dar sentido a las situaciones en términos de
conflicto mediante un enunciado del problema, programa que llamaremos “inteligencia estratégica”.
Adosamos valores a las situaciones. Segundo, podríamos operacionalizar un poco el conflicto como
una política general mediante un planteo que llamaremos “diseño estratégico”. Enfrentaremos dos
coaliciones en un cierto campo de acción. Tercero, pautaríamos nuestra maniobra un programa de
solución a denominarse “elección estratégica”. Cuarto, nuestra maniobra se tiene que traducir en las
misiones de los subordinados a través de una directiva estratégica. Finalmente, como el resultado de
nuestra maniobra también depende de las maniobras de los otros actores la realimentación es
indispensable para la adaptación mutua. Este programa de revisión, que se llamará “control
estratégico”, determina la cuestión crucial: escalar o desescalar.

1.3.1 Inteligencia estratégica

La inteligencia estratégica es nuestra codificación y recodificación (por realimentación) de
una situación como visión del conflicto.

 Visión estratégica

Los conflictos no son objetos reales. Solo existen en nuestras mentes. No son las armas sino
las mentes las que desencadenan las guerras. El conflicto no es real, pero si creemos que lo
es, tiene reales consecuencias. Esperamos conocer nuestros valores. En la duda, podemos
empezar con el valor universal de la supervivencia que se ha sugerido con frecuencia para
empresas, países y otras entidades sociales. Teniendo un punto de partida, la atribución de
medios y fines que definen intereses parece evidente. Nuestro problema crítico no es nuestra
atribución de valores sino nuestra hipótesis acerca de las atribuciones de los demás actores.
El núcleo de nuestra visión del conflicto es el conjunto de intereses en disputa sobre el que
está construido nuestro sistema conceptual. Los intereses configuran los sistemas de valores
o de creencias de los actores, también llamados “mapas cognitivos”. Como los intereses van
a ser luego transformados en objetivos, que determinarán la estructura de la organización y
la misión, es conveniente empezar con los intereses pragmáticos y no retóricos. La
ambigüedad retórica se disipa planteando las preguntas del planeamiento: PARA QUE,
CON QUE, QUIEN, DONDE, CUANDO y COMO.

 Evolución estratégica

Sin un modelo estable la predicción es imposible. Suponiendo constante la atribución de

valores, podemos derivar la evolución del conflicto hacia una estructura congruente si nos
ponemos de acuerdo sobre las propiedades del poder y de la identificación. Si coincidimos
que la cooperación y competencia son simétricas entonces resulta el teorema de Heider: en
todo conflicto múltiple, los actores tienden a agruparse en dos coaliciones. Parece bastante
importante anticipar en qué coalición terminaríamos si no cambiaran las visiones. Es una
manera de darnos cuenta en qué guerra estamos empeñados. Si no nos gusta la perspectiva,
la visión actual debería cambiarse con una nueva política.

 Evaluación estratégica

16
 En razón de la naturaleza ideal de la política proponemos cuatro piedras de toque para
evaluar visiones, no situaciones: libertad de acción, vulnerabilidad, nivel del conflicto y
riesgo de escalada.
Libertad de acción es la relación de dependencia entre los fines ajenos y nuestros medios.
Cuanto más fines ajenos dependan de los medios propios, mejor. La libertad de acción se
aumenta cuando expandimos mercados, proveedores, tecnologías, aliados, clientes, fuentes
de fondos, deudores, inversiones, accionistas, países, huéspedes, acreedores, etc. Esto
explica el crecimiento como un objetivo universal.
Vulnerabilidad es la relación de dependencia entre nuestros fines y los medios ajenos. En
una estructura de poder es la posición inversa a la libertad de acción. La vulnerabilidad
generaliza la dependencia. Somos vulnerables cuando nuestro intereses críticos dependen de
materias primas, canales de comunicación, mercados, productos, armas u otros medios
controlados por otros actores. Si los recursos críticos se ofrecen en mercados competitivos la
vulnerabilidad se desvanece a medida que los actores se atomizan.
El nivel de conflicto, así como la visión a que se refiere, es subjetivo, convencional y
cultural. Es nuestra propia percepción de las opciones estratégicas ejercidas por los actores
participantes. Cuatro opciones estratégicas:

persuasión: fines vs. fines

diversión: fines vs. medios
coacción: medios vs. fines
acto de fuerza: medios vs. medios

El riesgo de escalada y sus muchos sinónimos, como dominancia de la escalada, saldo de

determinación, riesgo crítico, representan la posibilidad de una escalada inaceptable por
nuestro oponente. Tenemos riesgo de escalada o riesgo crítico cuando nuestro oponente
domina la escalada porque el saldo de determinación está de su lado: él tiene más que ganar
y menos que perder que nosotros. Esto ocurre cuando el oponente es más poderoso y tiene
intereses en juego importantes. Escalar quiere decir aumentar el nivel del conflicto.
Inaceptable es una escalada que va más allá de nuestra aptitud o actitud de responder.

1.3.2 Diseño estratégico

Es nuestro planteo del problema, con el que diseñamos nuestra política general. Tanto la
escalada como la desescalada requieren cambiar teatro, actores o estructura, o sea, cambiar el
conflicto. Por supuesto, todo cambio en el conflicto se reduce, en última instancia, a cambiar los
intereses, lo que normalmente requiere una nueva política a determinar en tres estadios: sintetizar el
campo de acción, diseñar una coalición, enfrentarla con la opuesta.

 Síntesis del campo de acción

Estamos ahora en condiciones de sintetizar el campo de acción en que emprenderemos

nuestra próxima maniobra. Sólo seleccionamos el conjunto de medios y fines que creemos
poder controlar. Estamos diseñando la intersección de medios y fines disponibles, nuestro
nicho de supervivencia o espacio vital (lebensraum) generalmente llamado “área estratégica
de negocios” (SBA). Esto equivale a definir los intereses comprometidos.

 Diseño de la coalición

Habiendo definido nuestro campo de acción tendríamos ahora que ubicar los actores activos,
presentes o interesados en él. Los actores relacionados con nuestros intereses caen en uno de
dos grupos: aliados y oponentes, tantos actuales como potenciales. Las terceras posiciones
no funcionan. Como en todo conflicto los actores tienden a aliarse en dos bandos, quedar
neutral lleva con certeza a ser sobrepasado por los hechos con gran riesgo de ser empujado a
la coalición equivocada.

17
 Enfrentamiento de bandos

Enfrentamos pues las dos coaliciones en que quisiéramos que se desarrolle el conflicto a fin
de verificar nuestra tentativa posición estratégica en él. Sin embargo sabemos que la prueba
final viene de la real confrontación de nuestro diseño con los de los demás actores.

1.3.3 Elección estratégica

Habiendo diseñado nuestra política como un modo general de acción, vamos ahora a entrar
en más detalle para elegir su puesta en marcha. Cuando todos los actores coinciden en
visiones que permiten la elección coordinada, la política cede paso al planeamiento.

 Concepción estratégica

Expresa nuestra política, es decir, el conflicto en que hemos decidido empeñarnos, en

términos de identificación, poder y comunicación, con cada actor, interno y externo.

1- Identificación

Aquí definimos la maniobra con cada actor, en sus términos más generales. Esto
requiere precisar los intereses en juego con cada actor, tanto coincidentes como
discrepantes.

2- Conducción del poder

De acuerdo con la identificación decidida determinamos el costo beneficio o quid

pro quo, las opciones y el esfuerzo en relación con cada actor, interno o externo. (1)
El quid pro quo es el núcleo del conflicto, puede verse como la tabla de costo-
beneficio para cada actor, interno o externo, que determina los límites del conflicto,
o sea los medios y fines de posible intercambio. El quid pro quo permite construir
un texto único de negociación, es de mucha ayuda en negociaciones integrativas
para organizar las discusiones. (2) Las opciones resultan de la relación entre los
intereses a intercambiar, comprometer o apuntar, según las tablas de costo
beneficio de los actores enfrentados, internos o externos. (3) Los esfuerzos
comprometen recursos a objetivos en cierto orden de prioridad. Los esfuerzos
resultan de las opciones: el interés a que apuntan se definirá como objetivo y el otro
como recurso.

3- Comunicación

De acuerdo con la conducción del poder elegida seleccionamos la autoridad,

significado y argumento a comunicar a cada actor, interno o externo, con la palabra
y, sobre todo, con la acción. La autoridad se acredita exhibiendo los medios propios
en que se basa nuestro poder así como las reglas de juego que lo legitiman. El
significado explica, muestra, mueve o usa los medios y fines que se intercambian.
El argumento destaca los fines del receptor para alentar su identificación positiva.
No nos sorprende que los tres niveles de debate mencionados se correspondan con
nuestros tres niveles de conocimiento discutidos en la introducción. Conocemos
pues perfectamente las respectivas armas lingüísticas: ambigüedad, analogía y
sofisma. Las armas defensivas son: sistema de valores, sentido común y lógica.
Cuando proponemos valores nuevos no nos preocupamos para nada por la lógica.
Buscamos poesía, romance, miedo, belleza; en una palabra, motivación. Sabemos
que no hay lógica en los valores. Segundo, tenemos que descender a un discurso
más mundano porque queremos traducir las ideas a la acción. Esto requiere
analogías familiares para coincidir sobre el mundo común. Cuanto más simple la
analogía, mejor. La gente entiende reconstruyendo su experiencia, no la nuestra. A

18
 diferencia de los artistas, los gerentes no somos juzgados por las ideas, sino por la
acción. Tenemos pues que avanzar aún un paso más hacia las operaciones. Esto lo
hacemos empleando las reglas universales de razonamiento que nos enseña la
lógica. Por último tenemos que traducir nuestra concepción estratégica, no a
palabras sino al idioma de la acción. Este es el tema complicado que todos hemos
resuelto razonablemente dentro de la cultura en que fuimos educados para ser
expertos en ella

 Estructura de la Organización

La estructura de la organización sólo traduce los intereses políticos en conflicto –medios y

fines- a objetivos administrativos y restricciones, para los actores externos e internos. Si nuestros
objetivos son todavía retóricos tenemos que hacer las clásicas preguntas del planeamiento: PARA
QUE, CON QUE, QUIEN, DONDE, CUANDO y COMO. Esta es una referencia directa a la
jerarquía y a la masa, espacio y tiempo, siempre útiles para operacionalizar objetivos. Como la
jerarquía nunca es perfecta por la fricción política remanente, las restricciones toman a su cargo tal
fricción en términos de arreglos estructurales no jerárquicos.

1.3.4 Directiva estratégica

Nuestra maniobra está ahora lista para su promulgación. La emisión de una directiva
estratégica es sólo documentar todo lo elegido como maniobra en un formato normalizado que
hemos llamado misión.

0- Estructura de la Organización
1- Situación
2- Misión (propia)
3- Ejecución (misión de los subordinados)
a- concepción estratégica (para todos los subordinados)
b- Objetivos y restricciones (para cada subordinado)
4- Apoyo
5- Comando y control

La estrategia Nacional de Seguridad de los Estados Unidos, firmada por Bush en agosto de
1991, cubre los siguientes items.

1- Intereses y metas
2- Nuevas oportunidades y preocupaciones
3- Agenda política
4- Agenda económica
5- Agenda de defensa

Si la estrategia es básicamente comunicación, no puede ser secreta; si la comunicación

pretende influir, no puede ser secreta. El secreto y la sorpresa son conceptos tácticos no estratégicos.

1.3.5 Control estratégico

El control estratégico es la revisión de nuestra actual representación del conflicto contra

nuestros valores, discriminando nuestro próximo paso para alterar o mantener el nivel del conflicto.
El control estratégico tiene dos pasos: control del conflicto y escalada.

 Control del conflicto

Corresponde a la evaluación del conflicto siguiendo nuestros cuatro hitos: libertad de

acción, vulnerabilidad, nivel del conflicto y riesgo de escalada. La información de

19
 realimentación sobre los demás actores se obtiene básicamente de nuestras fintas y de su
comportamiento consecuencia de nuestras movidas.

Dilema del prisionero

ELLOS
arreglar ganar

2,3 1,4
4,2 3,1
halcón
NOSOTROS
3,3 2,4
4,2 1,1
palomo

En la notación de la teoría de los juegos, el primer número en cada casilla es nuestra

ganancia y el segundo la de ellos; los números expresan el orden de preferencia, siendo el 4
el más preferido y el 1 el menos preferido.
Las actitudes que corresponden a las motivaciones de los halcones son alta determinación,
poca aversión al riesgo y baja empatía. Las motivaciones de los palomos corresponden a
baja determinación, gran aversión al riesgo y alta empatía.

 Escalada

Escalada es la alteración del nivel del conflicto, para aumentarlo o disminuirlo. La

psicología social marca una diferencia entre amenazas y sanciones. Las amenazas, aunque
se repliquen tienden a amortiguarse. Las sanciones, en cambio, tienden a crecer en espiral.
Una espiral de escalada puede ser esperada cuando los actores creen en su propio poder y
tienen altos intereses en juego, lo que quiere decir, alta determinación. Alta determinación
no es más que degradar el riesgo crítico de escalada, tal como hacen los halcones. La
disuasión sólo puede funcionar cuando los actores creen en el poder de su oponente y tienen
pocos intereses en juego.

La estrategia funciona retrospectiva, no prospectivamente. La estrategia no es un sistema de

planeamiento sino de control. Así la estrategia no puede predecir, sólo dar sentido. Provee un
lenguaje para construir representaciones posibles del conflicto, todas ellas subjetivas y únicas. La
estrategia no es una doctrina, sólo guía la propia instrucción. La primera implicancia de nuestro
enfoque intencional es que los fines son cruciales para entender el conflicto y para orientar el poder
que se ejerce con las maniobras. La estrategia no tiene sentido si no se atribuyen fines a todos los
actores. Segundo, la estrategia debe asignar medios a todos los actores para que sus voluntades
tengan efectos. Tercero, la estrategia debe también descubrir la racionalidad individual de cada actor
que relaciona medios y fines; esto es, explicitar su visión que incluye valores, experiencia y
conocimiento. Cuarto, el principal propósito de la estrategia es unir los conflictos internos y externos.
Quinto, la tarea de la estrategia es influir, tanto a los amigos como a los enemigos, controlando los
niveles del conflicto y conduciendo la escalada. Sexto, la realización estratégica es la comunicación
para lograr influencia a través del lenguaje o con el idioma de la acción. Séptimo, el conocimiento
estratégico no es ni un modelo ni un método sino tan sólo un lenguaje para representar el conflicto y
dar forma a la interacción en cualquier campo, político, económico o militar. Por último, la estrategia
tiene que verificar continuamente sus representaciones subjetivas de las situaciones de conflicto y
cambiarlas para equipararlas con el comportamiento ostensible de cada actor, material o verbal.
El IPS estratégico es el requisito para y el resultado de los procesos de comunicación para
negociar y cambiar las visiones del mundo. Los procesos de comunicación son la condición necesaria
y suficiente para que los individuos se influyan entre sí a fin de producir significados compartidos.

20
 Los significados compartidos que combinan los sistemas de valores individuales en organizaciones
sociales son las bases de una cultura común, del orden social y del cambio progresivo.

2- ADMINISTRACION

¿Cuál es la clave del éxito de la dirección?

Obtenido el consenso sobre las ideas, ahora tenemos que ponerlas en acción.
Cuando preguntamos cómo toman los ejecutivos las decisiones administrativas, es decir,
programables se nos dice generalmente que “ejercitan su juicio” y que este juicio depende, en un modo
indefinido, de la experiencia, discernimiento e intuición.
No hemos sabido mucho de cómo mejorar las destrezas humanas de decisión, pero observamos que
alguna gente tiene tales destrezas mucho más desarrolladas que otra. Tratamos de contratar a esa gente.
Confiamos en la selección de personal para mejorar las destrezas de decisión administrativa. Enseñamos las
organizaciones existentes como teoría, en universidades y cursos para ejecutivos, y aprendemos la dirección
por la práctica, en el cargo.
Ahora las ciencias cognitivas nos enseñan que tomar decisiones programables depende de procesos
simples de discriminación y asociación aplicados a bases de conocimiento ricas, reunidas después de años de
diligente atención a un campo específico.
Las decisiones administrativas, programables son actividades de diseño más que de elección. Si bien
aplicamos más frecuentemente el término diseño al trabajo de ingenieros y arquitectos, es central al trabajo de
los gerentes. Estamos por lo tanto enrolándonos en la nueva onda de la decisión cognitiva que la asimila a la
creatividad.
La cognición, por ser el segundo de los niveles de dirección trata tanto con las ideas como con la
acción. La cognición es el proceso que transforma las ideas compartidas en planes para la acción cooperativa.

2.1 Lógica Administrativa

No hay teoría ni práctica sin una lógica común. El punto de vista cognitivo que adoptamos pide una
lógica compartida porque tenemos que resolver juntos nuestros problemas comunes, acordados en el nivel
estratégico.

2.1.0 Sistemas de apoyo a la decisión

Las organizaciones pueden verse como redes de procesamiento de información. No cabe duda que la
cognición en grupo es imposible sin un IPS compartido. Por lo tanto, las decisiones cooperativas y el
planeamiento son imposibles sin un sistema compartido por el que las ideas y las acciones sean entendidas y
desempeñadas.

2.1.1 Lenguaje administrativo

El paradigma formal domina la investigación de la llamada ciencia de la dirección. La

preponderancia de esta investigación, ejemplificada por la utilidad normal esperada, el análisis de la decisión
y la teoría social de la decisión, ha adoptado una conceptualización de la decisión humana en términos de una
esperanza matemática. La hipótesis básica es que los valores se pueden expresar en números como ganancias,
curvas de utilidad o probabilidades.
Bien diferente y casi ignorada por la llamada ciencia de la dirección es la perspectiva adoptada por la
investigación en ciencias cognitivas. en lugar de emplear modelos formales, la inteligencia artificial sostiene
que el pensamiento es verbal y que los valores no tienen suficiente estructura para ser representados por
números. Hemos cerrado la brecha con el concepto de variedad requerida. Si los datos están lo
suficientemente estructurados para permitir un discurso matemático usamos la teoría formal de la decisión y
llamamos a ese nivel decisiones operativas o programadas. Si los datos sólo son estructurables no tenemos
otra salida que usar procesamiento del lenguaje natural; a este nivel lo llamaremos de decisiones
administrativas o programables.

2.1.2 Modelos Administrativos

21
 Los modelos administrativos se desarrollan sobre dos premisas de decisión: 1) la misión que
establece el sistema de valores acordado por la política en el nivel estratégico, 2) la situación, que reúne los
hechos percibidos del mundo por el nivel operativo. Estos son los ingresos del ambiente interno y externo a
procesar por nuestro IPS administrativo.
Nuestros modelos administrativos son modelos del lenguaje natural que acumulan, no sólo valores,
sino principalmente la experiencia adquirida en el negocio que administramos. Toda vez que tenemos éxito en
cerrar nuestro modelo de desempeño decimos que en esa materia las decisiones están programadas,
centralizadas, automatizadas.

2.1.3 Programas Administrativos

Los programas administrativos reglan los procesos de decisión a través de los que comprendemos y
conducimos nuestro negocio, esto es, los procesos de planeamiento. En verdad, los procesos administrativos
sólo pueden entenderse como seudoprogramas porque no son algorítmicos, no son procedimientos efectivos.
Los procesos de planeamiento son heurísticos, programables. Siendo medio programado, el planeamiento es
computable en máquinas aunque no es predecible.
La incertidumbre básica de la administración surge de nuestra racionalidad limitada que básicamente
significa que sólo podemos cerrar sistemas pequeños que representan mundos pequeños. Si queremos
coherencia perdemos completicidad como quedó demostrado por los famosos teoremas de Gödel.
Con otras palabras, cuando cerramos un sistema dentro de axiomas matemáticos abandonamos el
aprendizaje. Un sistema cerrado sólo funciona en una situación muy particular en que no se tolera ninguna
innovación. El conocimiento, para ser de alguna utilidad, debe ser aplicable a situaciones generales y no
particulares. De donde, la cognición es siempre necesaria para entender nuevas situaciones en términos de
conocimiento viejo.
Habiendo calificado la estrategia como un arte, la administración es una profesión. Como tal empieza
como un simple oficio y gana pericia con la práctica.

2.2 TEORIA ADMINISTRATIVA

Nuestra teoría debería ayudarnos a entender nuestro negocio en que recursos limitados tienen que
asignarse correctamente para alcanzar objetivos de común aceptación o expectativa.

2.2.0 Ciencia de la Administración

Una Teoría general de la administración debe asegurar decisiones correctas así como tiene que
incluir principios que aseguren acción efectiva.
La selección de acciones determinadas es el producto de una cadena compleja de procesos llamada
“planeamiento” o “diseño”. Mediante un proceso llamado “decisión”, la multitud de alternativas (físicamente
posible) se estrecha a una que es la realmente ejecutada.
Las decisiones de los administradores no se pueden evaluar con medios científicos. Las decisiones
son correctas dado el objetivo. Estrictamente hablando no es la decisión misma lo que se evalúa sino la
relación puramente fáctica que se asevera entre la decisión y sus miras.
También es tan cierto para el comportamiento individual como organizacional que la jerarquía de
medios-fines es rara vez una cadena integrada y completamente conectada. A menudo la conexión entre las
actividades y los objetivos últimos de la organización es oscura, o estos objetivos últimos están
incompletamente formulados, o hay conflictos internos y contradicciones entre los objetivos últimos o entre
los medios seleccionados para alcanzarlos.
Sin misión, la administración carece de sentido.
Para evitar la política, la administración empieza con una misión razonablemente operacional.
Primero, construimos nuestra comprensión de la situación, es decir, una representación en términos
de nuestra misión. Este es nuestro modelo de predicción que enuncia nuestro problema y verifica nuestras
soluciones por simulación.
Segundo, construimos nuestro modelo de resolución que proponemos llamar modelo experto porque
aquí es donde usamos toda nuestra pericia para subsumir una situación nueva en el conocimiento disponible.
Tercero, el modelo experto se traduce a un plan, que es el modelo o programa de desempeño que
especifica la acción.

22
 Cuarto, el resultado final de nuestro proceso cognitivo debería ser un procedimiento que instrumente
nuestra misión con toda la efectividad posible. Esta es la manera en que nuestra teoría administrativa
aproxima gradualmente las ideas a la acción.

2.2.1 Modelos de predicción

La administración comienza cuando la estrategia termina. Si no estamos en posesión de una misión

en la forma de una estructura de medios-fines con, al menos, un objetivo operacional, la negociación va
siempre a desplazar o perturbar el análisis.
Los datos de los hechos presentan demasiada información del pasado y ninguna información acerca
del futuro. Entonces, a fin de entender nuestro negocio tendríamos que filtrar, esto es, abstraer la información
redundante del pasado e inventar, esto es, predecir, la información ausente del futuro. Tenemos que construir
un modelo que enlace el pasado y el futuro si queremos tomar decisiones con anticipación. Esto es el meollo
del planeamiento.

1- A fin de enunciar problemas, esto es, explorar situaciones en busca de condiciones que
requieren decisiones, los modelos tienen que ser capaces de predecir, superando así la
desventaja principal de los modelos estratégicos. Entonces, los modelos de predicción se
requieren como pauta para escrutar nuestro negocio –algo que suele llamarse control de
gestión- y, como experimento simbólico para validar nuestras soluciones propuestas. Los
modelos sólo pueden cumplir ambas funciones mediante la predicción.
2- Como no hay ninguna información acerca del futuro, sólo podemos hacer pronósticos a
partir de los datos pasados. Pero los datos pasados exceden abrumadoramente la capacidad
de procesamiento humano y aún de las máquinas. Más aún, para adquirir conciencia de
nuestro negocio tenemos que procesar todas las variables pertinentes en forma simultánea.
Se requieren pues modelos abstractos aunque más no sea para poder procesarlos. El estado
actual del arte incluye un número considerable de modelos formales:

 Todos hemos estudiado cadenas medios-finos, variables clave, modelos de insumo-producto

y otras analogías para abstraer y predecir nuestro negocio, esto es, para entender su
mecanismo como un todo.
 El más antiguo modelo disponible para lograr tanto abstracción como predicción es la
contabilidad. Data del siglo XV y es el modelo universalmente usado para entender
negocios económicos y también los que no persiguen lucro. La dirección no puede
prescindir de la contabilidad porque es el único modelo disponible para representar todo el
negocio.
 La estadística es una herramienta más estructurada también adecuada para resolver ambos
problemas de abstracción y predicción basándose en el cálculo de probabilidades, un modelo
matemático que tiene más de trescientos años. Todos nuestros métodos de recopilar
información son estadísticos de un modo u otro. El caso de la decisión en incertidumbre es
diferente. La incertidumbre se suele entender como el caso en que se conocen las
probabilidades o éstas carecen de sentido. Bien en tal caso, los datos simplemente no apoyan
el discurso estadístico que debería ser reemplazado por un modelo menos estructurado.
 Los modelos de empresa, estadísticos y microeconómicos, habitualmente combinados con
modelos contables, están proliferando como parte de los sistemas de apoyo a la decisión.
Estos modelos son, por lo común, hechos a medida para cada empresa mientras que la
contabilidad es de confección y sólo requiere retoques menores.
 Los modelos funcionales son bien conocidos en finanzas, producción, recursos humanos,
comercialización. Estos son los impresionantes resultados de la investigación operativa en
sus primeros cincuenta años de existencia. Vemos claramente que los modelos crecen en
estructura cuando estrechan su ámbito. En otras palabras, la predictibilidad se reduce cuando
crece la abstracción. La alta dirección está pues condenada a usar modelos débiles o reducir
el negocio.

¿Qué ocurre con nuestro desarrollo profesional?

23
 Los altos gerentes habitualmente se desempeñan sistemáticamente mejor que lo inspirado
por los modelos formales de la universidad. La inteligencia artificial da la respuesta: han reunido
experiencia, almacenada, no en lenguaje formal sino natural. Se hacen expertos en el negocio
después de 10 años de dedicación completa a él.
A los modelos verbales o naturales proponemos llamarlos modelos expertos. Entretanto,
querríamos considerar los modelos de predicción como los modelos de representación estructurales y
programables que se usan en el nivel administrativo para entender el negocio y para enunciar
problemas que requieren decisión.

2.2.2 Modelos expertos

Los modelos expertos son los modelos de resolución de los sistemas administrativos. Son modelos de
experiencia, esto es, el conocimiento del mundo acumulado en el lenguaje natural adquirido. La experiencia
es la interpretación semántica del lenguaje. El conocimiento del mundo consiste en ser experto en las propias
experiencias. Los modelos expertos se construyen en razón de las capacidades discriminatorias y asociativas
de la mente humana, que le permiten construir estructura. No siendo todavía modelos formales, los modelos
expertos no son estructurados, sino tan solo estructurables. Si el sistema de valores, aunque jerárquico, es
ideológico, es decir, ordenado de acuerdo con la importancia relativa, no ayuda mucho. El nivel político
debería concluir con una jerarquía de precedencia para guiar la acción. De los contrario se mezclaría el
proceso político con las decisiones administrativas.

1- La precedencia es un predicado causal que relaciona dos términos. Predicados son las relaciones
binarias que usamos para asociar pares de términos. Los predicados ya eran conocidos por
Aristóteles (350 ac) que los llamó categorías. Los predicados son las relaciones más básicas entre
pares de términos que constituyen la estructura profunda de todos los lenguajes porque representan la
estructura del mundo en que todos vivimos; es lo que habitualmente llamamos sentido común.
2- A las construcciones más complicadas que relacionan más de dos términos podríamos llamarlas
pautas libres de contexto
3- Los estereotipos son modelos aún más estructurados que representan objetos, sujetos, el yo, personas,
acciones, roles, libretos, eventos, casos, marcos, escenarios. Entender es básicamente recordar. Si el
conocimiento contradice los datos, se construye un nuevo conocimiento para incluir la excepción. No
almacenamos estímulos en nuestros cerebros, sólo sus conexiones que reconocemos y reforzamos
con la experiencia.
4- Los modelos de negocios, también llamados mapas causales, son modelos aún más complicados que
acumulan no sólo la experiencia de la dirección sino también la de la organización

Cómo método para construir sistemas de apoyo a la decisión, el razonamiento basado en casos tiene
atractivo porque parece relativamente simple y natural. Si bien es difícil conseguir que los expertos cuenten
todo el conocimiento que usan para resolver problemas, es fácil pedirles que relaten sus historias de guerra. El
razonamiento basado es casos ataca esos problemas haciendo confiar a quien razona en lo que ha dado
resultado en el pasado. Lo que se requiere para el mas simple de los sistemas es una biblioteca de casos que
cubran groseramente el conjunto de problemas que aparecen en cierto campo. Pero deben incluirse tanto
historias de éxitos como de fracasos. Y los casos deben indizarse apropiadamente. Esta biblioteca, junto con
una interfaz amigable y útil, provee un aumento de la memoria humana. Sobre éste se pueden construir
procesos automáticos incrementalmente. La solución de problemas funciona en el sentido contrario: primero
buscamos un modelo formal. Si no funciona volvemos atrás nuestros estereotipos más generales y, si éstos no
caminan, recurrimos a pautas aún más generales y, finalmente, al sentido común. Toda vez que se agota la
base de datos recurrimos a los valores, es decir, retrocedemos a la estrategia.

2.2.3 Planes

Ya hemos definido un plan como el programa de desempeño expresado en lenguaje natural. Los
planes son modelos expertos en que se han despejado las variables controlables. Si los planes y los objetivos
no se pueden expresar como procedimientos efectivos alegaríamos que el trabajo administrativo no está
completo porque lo que le falta decidir, para especificar la acción, queda delegado o descentralizado a los

24
escalones siguientes de la cadena de mando. La dirección por objetivos no es administración sino política, una
manera de ganar consenso y seguidores; para generar compromiso, pero no efectividad.
Los planes expresados en términos matemáticos, procesales que resuelven el modelo para las
variables controlables son siempre operativos. Los planes expresados como programas de computación
funcionan igualmente bien. Su equivalente en lenguaje común es un procedimiento operativo. Entre los
militares estos planes se llaman doctrina. Los planes menos operativos requieren planeamiento adicional para
especificar completamente la acción. Deberían al menos contestar todas las preguntas relacionadas con la
acción:

¿PARA QUE?
¿CON QUE?
¿QUIEN?
¿DONDE?
¿CUANDO?
¿COMO?

Este es un procedimiento militar estándar. La pregunta más difícil de contestar es ¿Cómo?

Aún menos estructuradas son las políticas que expresan principalmente restricciones a respetar como
reglas de juego en términos de medios, espacio y tiempo. Con las políticas llegamos a bordear la estrategia.
Los planes estratégicos no son planes porque sólo establecen objetivos.
Nuestro listado recuerda la estrecha relación entre el nivel procesal de los planes y el número de
escalones administrativos que miden el grado de descentralización. Los planes pobremente programados
requieren escalones adicionales hasta que llegan a ser lo suficientemente operativos para especificar la acción.

2.2.4 Procedimientos

La salida del proceso administrativo es el procedimiento con que programamos las operaciones. Un
procedimiento es una prescripción programada de un plan, en notación procesal. Esta es la razón por que la
administración se puede definir como la programación de las operaciones o como la operacionalización de
decisiones.

2.3 PRACTICA ADMINISTRATIVA

Para los profesionales, principalmente interesados en las ideas y la acción, la teoría y la práctica
tienen que ser equivalentes. La teoría es la realimentación de la práctica pasada y viceversa.

2.3.0 Planeamiento: organigrama y descripciones de cargos

El planeamiento puede ser propiamente considerado como el proceso cognitivo para aprender el
negocio en que estamos empeñados. El planeamiento es un proceso heurístico, esto es, hipotético-deductivo.
Recurrimos al planeamiento porque no tenemos suficiente información para calcular la acción. Si la tenemos,
por su naturaleza repetitiva, el planeamiento cede el paso al control. Recurrimos al planeamiento como
proceso heurístico, de simulación toda vez que no posemos calcular nuestro comportamiento. Con el
planeamiento simulamos idealmente nuestro negocio antes de la acción para evitar el costo de experimentar.
El administrador racional, como apuesto al irracional, descansa en la habilidad decisoria para interpretar
correctamente la información negativa y ajustar en consecuencia el conocimiento errado y los planes de él
derivados.
El planeamiento es un proceso habitualmente especificado en descripciones de cargos, reglamentos y
otros procedimientos oficiales que hacen bastante predictible y coordinado el comportamiento administrativo.
Aunque mucho se aprende examinando descripciones de cargos y procedimientos en empresas bien
organizadas, ellos no pueden contar toda la historia porque las decisiones administrativas, no siendo
programadas, son contingentes a las nuevas situaciones que plantean nuevos problemas.
La estructura de la organización debe hacer congruentes ambas estructuras de medios-fines, la
estratégica y la administrativa. La primera determinada por compatibilización del conflicto interno con el
externo, define la libertad de acción; la segunda es una heurística para descomponer problemas en
subproblemas para superar la racionalidad limitada de los seres humanos.

25
 Alcanzar congruencia entre el sociograma político y el organigrama de planeamiento es, sin duda
alguna, la máxima responsabilidad de la dirección. La política sin planeamiento es estéril, el planeamiento sin
política carece de sentido.
Siempre que la estructura administrativa de una entidad, también llamada organización formal,
diverge de la informal que describe la estructura estratégica del conflicto, la política domina al planeamiento
porque la discusión sobre las ideas perturba la coordinación de la acción. Cuando la política se asienta,
emprendemos el planeamiento.
Consecuentemente, lo primero que todos hacemos inmediatamente después de instalados en el
despacho gerencial es un análisis político del organigrama existente –tanto formal como informal.
Nosotros los gerentes somos todos conscientes de que el poder es estructural y de que cualquier
estructura de la organización, aunque sirve principalmente a un propósito administrativo, es también una
estructura de poder, que concentra o dispersa autoridad, participación y discrecionalidad.

Hay tres herramientas estratégicas a ser consideradas desde el punto de vista administrativo:
autoridad, participación y discrecionalidad.

 La autoridad se atribuye habitualmente a las posiciones de línea de la jerarquía y se niega a

las posiciones de staff. Las posiciones ambiguas como asistentes y gerentes de proyecto
permiten maniobras sutiles.
 La participación depende del rango y naturaleza del departamento y especialmente de la
dependencia de recursos, que incluye la información.
 La discrecionalidad deriva de la descentralización.

Los tres ideales estructurales para la excelencia del planeamiento son tradicionalmente
tratados como los principios de unidad de mando (jerarquía), departamentalización y
descentralización.

1- Por ser la única heurística conocida para solución grupal de problemas, la descomposición
requiere que la estructura de la organización sea una jerarquía genuina, de modo que un
medio dado no afecte en forma importante más de un fin en el nivel siguiente de
generalidad. La jerarquía, por ser la única estructura que conecta todos sus elementos sin
ciclos evita la contradicción y la ambigüedad. También se conoce como el principio de
unidad de mando.
A los departamentos auxiliares (staff) se les asigna habitualmente funciones de
planeamiento, investigación, procesamiento de datos, asesoramiento, control o servicio. Para
evitar contradicciones, los gerentes de staff están habitualmente privados de autoridad para
emitir directivas fuera de sus propios departamentos, para no interferir con los gerentes de
línea. No obstante, los conflictos son típicos entre los departamentos de línea y estado
mayor porque la decisión es un proceso que recicla continuamente y cuyos pasos no son del
todo independientes. Nuestro consejo: resuelva los problemas políticos con técnicas
estratégicas y los problemas de planeamiento con técnicas administrativas; luego trate de
combinar ambas. Esto es la esencia de la dirección.
2- El segundo principio de organización se refiere a la departamentalización. La
descomposición, como heurística para la solución grupal de problemas, que permite el
procesamiento paralelo, requiere que los demás problemas se separen en partes cuasi
independientes. De otro modo, recomponer las partes sería más difícil que resolver el
problema original. Hay dos criterios posibles de descomposición, esto es, de
departamentalización: 1) propósito, es decir, fines; y 2) proceso, esto es, medios. El primero
se llama divisionalización o forma M (multidivisional), y el segundo, funcionalización o
forma U (unitaria). Las unidades divisionalizadas se llaman divisiones y las funcionalizadas
departamentos.
3- El tercer principio es la descentralización. La descentralización también se ha contaminado
con argumentos políticos acerca de la participación y la discrecionalidad, que hacen de ella
una suerte de evangelio. Es bastante razonable que la gente que tiene valores en juego esté
interesada en participar en las decisiones, en tener discrecionalidad en la elección y en tener
autoridad para ejercer poder e influencia. Sin embargo, una vez arreglado el conflicto, como

26
 suponemos cuando pasamos al nivel administrativo, tales argumentos son inútiles. La
descentralización entendida como la distribución o delegación de decisiones administrativas,
tiene que ver con dos costos opuestos: 1) el costo de la coordinación, esto es, el costo de
procesamiento de información del planeamiento, y 2) el costo de la independencia, esto es,
el costo de no planear, esto es la sub optimización. Como el primer costo crece y el segundo
decrece con la centralización, tiene que haber un mínimo para la suma en alguna parte entre
los extremos.

La solución ideal es la jerarquía porque significa tanto la motivación política consensuada

como la racionalidad coherente del planeamiento. La dirección debería liderar de modo de generar
consenso para una administración efectiva. Si no tiene éxito, la primera responsabilidad de la
dirección es hacer congruentes ambas estructuras, la formal y la informal. En consecuencia,
deberíamos entender primero nuestro negocio mediante un programa para enunciar problemas que
propusimos llamar inteligencia, tomando en préstamo su significado militar. Para entender, tenemos
que estar en condiciones de predecir situaciones en términos de nuestra misión. Segundo podríamos
simplificar nuestro modelo de predicción reduciéndolo a un modelo experto mediante un programa,
que llamamos diseño, que plantee el problema inventado, desarrollando y analizando posibles
alternativas. Identificamos las restricciones que definen las soluciones viables. Tercero,
seleccionamos nuestro plan con un programa de solución que llamamos elección. Cuarto, nuestro
plan tiene que ser traducido a procedimientos que deben ser perfectamente comprensibles para los
subordinados. A este programa lo llamamos emisión de directivas. Finalmente como el resultado de
nuestro plan depende también de variables no controlables, se requiere realimentación para aprender
y adaptarse al mundo. Este programa de revisión, llamado control de gestión, determina si mantener
o innovar los planes y procedimientos existentes.

2.3.1 Inteligencia

Hemos coincidido fácilmente en teoría que la administración es solución de problemas. Bajando a la

práctica, nos damos ahora cuenta que sólo podemos descubrir problemas si comparamos las situaciones contra
alguna visión. No podemos encontrar problemas si no tenemos fines. ¡No podemos mirar a la acción sin
ideas!. En cierto modo sólo podemos detectar problemas como la diferencia entre una organización deseada y
otra actual. Por lo tanto, tenemos que diseñar nuestra organización para poder dirigir y dirigirnos para diseñar
nuestra organización. Bien, nuestro negocio es como lo diseñamos que sea cuando definimos nuestro sistema
de información gerencial, también llamado “sala de situación”, “tablero de control”, “definición de la
situación”, “foco de atención”. Lo hemos llamado “modelo de predicción”. Nuestro negocio va a ayudar a
entender situaciones y la realimentación de las situaciones va a ayudar a entender nuestro negocio. Según sea
la misión negociada durante el proceso político querríamos aceptar o rechazar el MIS corriente, para
mejorarlo gradualmente o para diseñar uno flamante. El gradualismo es enfáticamente recomendado para
evitar distorsión completa y ceguera total durante el cambio

1- Visión del negocio

La complejidad y tamaño de las modernas batallas en la guerra, en los negocios y en la política, no

permiten más una visión completa a simple vista.
Para comprimir la información tenemos que construir una representación capaz de simular nuestro
negocio a fin de encontrar problemas que requieran decisión y de verificar las soluciones propuestas.
Una representación debería ser capaz de reaccionar a decisiones pasadas y futuras.
¿Cómo construimos nuestro modelo de predicción?
Por recurrencia: nuestra nueva visión resulta de planear sobre nuestra visión pasada. ¿Y dónde
comenzamos? De una visión previa.
 Cambiando a notación procesal, podemos avanzar un paso expresando los fines como
función de los medios, con lo que tenemos un modelo más poderoso que muestra variables
clave. Por ejemplo, podemos diseñar un sistema de información gerencial (MIS) que
presenta ganancias, ventas, producción, finanzas y personal.

27
  En un estadio posterior, podríamos cambiar a un modelo de insumo-producto (input-output),
que no va a estar muy lejos de un estado de resultados, un diagrama de punto de equilibrio o
una función de producción.
 Con otro paso adelante, nos movemos hacia un modelo contable con sus múltiples derivados
como flujos de fondos, estados de costos, análisis de índices, y demás.
 De aquí en más podemos avanzar a los bien conocidos modelos de empresa que se emplean
en los sistemas de apoyo a la decisión. Para ello hay que diseñar modelos estadísticos o
matemáticos para las variables no controlables como el volumen de ventas y los precios de
los insumos.

2- Predicción

La predicción más simple es repetir los resultados pasados. El análisis estadístico hace en realidad la
misma cosa con más complicadas combinaciones de datos del pasado. En lugar de predecir datos
podemos así predecir incrementos, formas de curvas, tendencias, correlaciones, distribuciones y otros
modelos matemáticos. La predicción es la manera de imitar el mundo. Jugando con nuestro modelo
anticipamos posibles errores experimentales que podrían resultar mucho más costoso.

3- Comparación

Luego, el control de gestión va a discriminar acerca de la diferencia: negocio satisfactorio o

insatisfactorio. Esta es la esencia del control presupuestario.

4- Diseño

2.3.2 Diseño

Las ciencias cognitivas nos enseñaron que la solución de problemas es justo eso: equiparar discurso y
datos. Debemos aparear la estructura de ambos, discurso y datos. Si se hacen equivalentes nuestro
problema queda solucionado porque ambos representan el mismo mundo –aunque quizá equivocado.

 Asociación

¿Cómo asociar la estructura del discurso y la de los datos?

Muy simple. O bien cambiamos el discurso, o cambiamos los datos o cambiamos ambos.
Esto es lo que llamamos razonamiento inductivo o, más pomposamente, invención,
creatividad, innovación o sinergismo.
1- Como siempre empezamos con la estructura de medios-fines que nos viene de la
estrategia, el primer cambio, siempre posible, si las misiones son operacionales, es
descomponer fines en sus medios contribuyentes.
2- Si los sub problemas siguen siendo difíciles de atacar, definimos la diferencia entre
la actual descripción y la deseada y buscamos un programa para reducir tal
diferencia, planteando así un nuevo problema.
3- Una heurística común es cambiar el grado de abstracción, lo que simplemente
significa tomar partes como todos o todos como partes. En nuestros términos, abrir
elementos en sus estructuras internas o cerrar estructuras como elementos simples.
Este es el dominio de la matemática que va desde los números a las variables,
funciones, vectores, matrices, operadores, conjuntos, etc.
4- La heurística es la construcción, que es un razonamiento hacia adelante para
explorar si se acerca a la solución deseada.
5- Finalmente, podemos trabajar para atrás, de lo deseado al estado inicial del
problema.

 Discriminación

Los cambios se verifican contra el conocimiento disponible, buscando contradicciones.

28
 Aprendemos más de los fracasos. Una memoria que siempre obtiene lo que espera no se
desarrollaría nunca de una manera interesante. El recuerdo, el fracaso de la expectativa y el
aprendizaje están todos íntimamente conectados.

Diseño es el proceso de aparear la experiencia y el problema. Con la experiencia diseñamos

nuevas alternativas para los problemas porque no podemos tener todas las posibles soluciones
almacenadas en la memoria.

2.3.3 Elección

Si hemos diseñado un modelo formal, encontrar el programa de desempeño, que hemos llamado
“plan” es habitualmente un problema tratable.
Hemos llegado ahora a una decisión, que determina un único modelo de desempeño, que hemos
coincidido en llamar plan, y que especifica más o menos efectivamente el proceso de decisión para el
siguiente escalón en la línea de mando. Al grado de discrecionalidad que se concede a los subordinados,
hemos convenido llamarlo “descentralización”.

2.3.4 Emisión de directivas

Una vez adoptado un plan, hay que ponerlo en acción, esto es, promulgarlo o sancionarlo.
La emisión de directivas es comunicación que, sabemos, es un problema político. Sabemos que
nuestro mensaje va a ser procesado por la base de datos del receptor. Según sea tal comprensión, los
subordinados pueden someterse al poder o al consenso, o no someterse para nada. Otro caso en que se
entremezclan, en la práctica, la política y el planeamiento.
La falta de estructuración es la brecha por que la autoridad, la participación y la discrecionalidad
impregnan el planeamiento con política saturando los canales de comunicación.
El peor extremo de ambigüedad es la contradicción. Sabemos, desde Parménides (VI ac), que los
hechos están condenados a ser o no ser. Los planes incoherentes no pueden siquiera ser ejecutados. También
sabemos, por el principio de conservación de la información, que las directivas no pueden decir más que los
planes que promulgan. Pero no deberían decir menos.

1- ¿Quién? – Descripción de la posición

 Posición (nombre)
 Depende de (jefe)
 Dependientes (subordinados)

2- ¿Para qué? – Descripción de los cargos

 Posición (nombre)
 Depende de (jefe)
 Propósito (Objetivo del jefe)
 Tarea (Objetivo de la posición)
 Dependientes (subordinados)

3- ¿Con qué?¿Dónde?¿Cuándo? - Políticas

 Posición (nombre)
 Depende de (jefe)
 Propósito (Objetivo del jefe)
 Políticas (Restricciones de medios, espacio, tiempo)
 Tarea (Objetivo de la posición)
 Dependientes (subordinados)

4- ¿Cómo? – Procedimiento

29
  Posición (nombre)
 Depende de (jefe)
 Propósito (Objetivo del jefe)
 Políticas (Restricciones de medios, espacio, tiempo)
 Tarea (Objetivo de la posición)
 Procedimiento (Programa)
 Dependientes (subordinados)

2.3.5 Control de Gestión

Si bien podemos verificar los planes por adelantado, su validación final debe ser contra los hechos.
Los planes son buenos si funcionan.
Control de gestión es la revisión de nuestra nueva visión del negocio contra nuestra misión
discriminando entre alterar la manera en que gira, mantenerla o retroceder a la política.
El control de gestión no debe ser nunca confundido con el control operativo. El control de gestión,
también llamado “gerencial”, no controla hechos sino tan sólo abstracciones de los hechos que hemos
acordado llamar “negocio”. Las variables internas de un sistema de información gerencial van a ser
información sumarizada, filtrada y comprimida, originada en datos operativos probablemente procesados por
sistemas operativos. El control de gestión tiene dos etapas: control del negocio e innovación.
1- Control del negocio

Controlamos tres cosas: 1) resultados contra objetivos, 2) el modelo contra la situación, y 3) el plan
contra la acción, tal como resultan de la inteligencia considerada ahora como realimentación de un nuevo
ciclo de decisión.
El consejo tradicional para un buen sistema de control es: 1) concentrarse en las variables críticas,
2)trabajar por excepción, 3) buscar causas.
Los controles históricos, que sólo exhiben resultados, apenas pueden considerarse tales porque dejan
a los gerentes la carga de compararlos con las metas.
Los controles presupuestarios hacen uso del principio de excepción. Comparan resultados con
objetivos e informan habitualmente sólo las desviaciones que señalan los puntos que reclaman decisiones.
Los controles automáticos avanzan un paso más. Incorporan un programa de decisión para calcular la
acción correctiva. Pertenecen al nivel operativo donde tendremos algo que decir sobre ellos.

2. Innovación

Estamos ahora tratando con la motivación que conduce la racionalidad. Habiendo evaluado los
resultados, sólo hay tres alternativas en caso de insatisfacción: 1) conformarse, 2) innovar, 3) hacer política.
Siendo la innovación crucial para la supervivencia en un mundo cambiante, los autores recomienda
crear cierta tensión sobre los gerentes elevando sus aspiraciones para generar insatisfacción y así innovación.
Este concepto es muy afín al de excelencia.

La administración no es un sistema de cálculo, sino de aprendizaje. Así la administración no adivina

el futuro. Sus pronósticos se hacen para aprender del fracaso. Predecimos sólo para entender. La
administración provee un sistema lejos de estar completamente formalizado pero bastante poderoso para
diseñar modelos de cualquier negocio, todos ellos únicos pero ya no subjetivos. Las disciplinas
administrativas tienen necesariamente que ser intersubjetivas porque son de una vez por todas, sistemas de
decisión grupales. La administración no es ninguna doctrina, sólo guía el aprendizaje grupal. La participación
en una estructura de autoridad no tiene por que ser opresiva, también puede ser liberadora. El recurso escaso
hoy no es la información sino la capacidad de procesarla.

3. OPERACION

La computación es la tercera C de la tríada de la dirección porque transforma las otras Cs simbólicas,

de comunicación y cognición, en acción física.

30
3.1 LOGICA OPERATIVA

3.1.0 Sistemas de control de transacciones

Un sistema de control de transacciones se propone que sea un IPS de computación, esto es un

sistema de procesamiento de información estructurado y programado que consta de un lenguaje formal,
modelos formales y programas de cómputo.
En jerga de computación, los modelos constituyen lo que se llama “base de datos” y los programas se
llaman algoritmos.

3.1.1 Lenguaje Operativo

Ninguna teoría es aceptada por las comunidades científica o de la dirección sin una equivalencia con
una operación formalmente diseñada que se mantiene dentro de un cierto intervalo de probabilidades. Esto es
el meollo del control tanto en operaciones científicas como empresariales.
Aunque hemos rechazado el enfoque normativo en el planeamiento, necesitamos rigor para el
control. No podemos limitar la creatividad, pero tenemos que restringir la verificación. De otro modo, no
recibiríamos realimentación del mundo en que tenemos que sobrevivir.
Los lenguajes de medición son lenguajes formales, que deben ser completamente especificados de
antemano.
3.1.2 Modelos Operativos

Los modelos operativos son cerrados, lo que significa que la invención está descartada, de modo que
no cambian. La innovación pertenece al nivel administrativo. Si estamos autorizados a cambiar nuestros
modelos se nos ha descentralizado discrecionalidad administrativa. La dirección operativa no tiene
discrecionalidad porque está programada.. Los modelos operativos sólo corrigen la acción. Se adaptan pero no
aprenden. Siguiendo nuestro proceso de cómputo necesitamos tres modelos, no a ser diseñados, sino sólo a ser
elegidos, en cada estadio y, respectivamente, reconociendo problemas, recuperando soluciones, y calculando
la acción. Proponemos llamar a esos modelos de representación, resolución y desempeño como modelos de
control, modelos de optimización y cursos de acción.

3.1.3 Programas Operativos

Las decisiones operativas no son reales decisiones sino tan sólo elecciones mecánicamente
calculadas dentro de un programa.
La peligrosa certeza de las operaciones puede hacernos morder nuestra propia cola perdiendo la
crucial realimentación. Esta es la razón profunda para estimular la insatisfacción, la innovación y la política.
Si ahogamos el disenso, cerramos el último canal de realimentación de la motivación individual.
La dirección operativa es computación que calcula la acción. La operación es una receta para la
acción repetitiva. Habiendo considerado la estrategia como arte y la administración como profesión, la
operación es una tecnología. Nuestro sistema operativo es pues un artefacto para la acción eficiente.

3.2 TEORIA OPERATIVA

El comportamiento es socialmente construido realizando ideas que son permanentemente verificadas

contra los resultados de la acción.

3.2.0 Investigación operativa

Cualquiera sea la herramienta matemática específica, la receta general para la decisión operativas es
una matriz de decisión en que concentramos todos los datos pertinentes de cualquier problema de decisión, a
saber, cursos de acción alternativos, variables externas (naturales o de oponentes) y sus respectivas
probabilidades, resultados de la acción combinada de las variables controlables e incontrolables, y valores
asignados a los resultados en términos de una función de preferencia o sistema de valores. Sabemos que esto
es mucho pedir en la mayor parte de las decisiones humanas de acuerdo con el principio de racionalidad
limitada. Las situaciones clásicas de decisión son certeza, riesgo, incertidumbre y conflicto.

31
  Decisión en certeza

Cuando el estado de las variables externas es conocido, la matriz se reduce a una sola
columna. La regla de decisión es directa: seleccionar el curso de acción cuyo valor más se
aproxime a nuestros objetivos.

 Decisión en riesgo

Si hay varios estados externos posibles, esto es, más de una columna en la matriz de
decisión, y podemos asignar probabilidades a cada una, entonces siempre podemos calcular
el valor medio de cada alternativa y seleccionar la mejor. Este método sólo funciona en
situaciones repetitivas en que tenemos registros acerca de las variables no controlables. No
ayuda mucho en las decisiones programables.

 Decisión en incertidumbre

Natura non facit saltus. Dentro de nuestro alcance, la naturaleza es bastante predictible. Los
problemas de incertidumbre surgen cuando las voluntades humanas participan en los
eventos como es habitual en situaciones económicas, por ejemplo. Los problemas de
incertidumbre escapan a las posibilidades de ser capturados por axiomas matemáticos y
deben por tanto ser atacados con modelos verbales. Este caso pertenece a la administración
que se ocupa de los modelos expertos.

 Decisión en conflicto

Este caso pertenece a la estrategia, cuya dialéctica no es en modo alguno tratable

matemáticamente.

Criterios:

Primero usamos un programa de medición (registración), que aparea hechos y

procedimiento en una representación que llamaremos modelo de control.
Segundo, usamos el modelo de control que representa las transacciones que conducimos
para evocar la resolución aplicable y que llamaremos modelos de optimización.
Tercero, usamos el modelo de desempeño a llamar modelo de optimización para elegir el
mejor curso de acción dentro de él.
Cuarto, el resultado final de nuestro proceso de computación es una orden que expresa el
curso de acción seleccionado.

3.2.1 Modelos de Control

Los modelos de control son modelos de representación estructurados y programados en que se

codifican los datos de las operaciones. Los modelos de control son modelos de control automáticos. Las
aplicaciones gerenciales son muy comunes en las decisiones de control de existencias y aprovisionamiento.
Los modelos de control son procesos recursivos que actúan en función del error. Mientras los errores caen
dentro de cierto rango, continuar observando. Si no seleccionar el modelo para optimizar la acción correctiva.
Ejemplo: mientras las existencias se mantienen por sobre su nivel de reserva observar el saldo, si no emitir la
orden de compra por el lote económico.

3.2.2 Modelos de Optimización

Entre los modelos de optimización tenemos teoría del valor, análisis de costo-beneficio,
programación matemática, asignación, trasporte, PERT, etc. Los modelos de optimización también se han
clasificado de acuerdo con la función empresarial que simulan: producción, comercialización, finanzas,
persona

32
3.2.3 Cursos de Acción

Un curso de acción se definió como el programa de desempeño expresado en un lenguaje formal.

3.2.4 Ordenes

Proponemos llamar orden a la traducción de un curso de acción elegido a la notación requerida por el
hardware – humana o mecánico- que lo llevará a cabo. Una orden es un curso de acción promulgado y es así
la salida de los procesos de decisión operativa. Por ser algorítmico, el curso de acción siempre puede
traducirse al detalle necesario para ser llevado a cabo por la máquina más idiota.

3.3 PRACTICA OPERATIVA

Para los gerentes de operaciones, principalmente interesados en la acción, la teoría es la única fuente
de la práctica porque están privados de discrecionalidad.
No debemos olvidar que parte de nuestro hardware es humano. Los procesos de comunicación e
influencia son parte de la responsabilidad de todo gerente, de línea o staff, intermedio o de supervisión.
Siendo política, la influencia pertenece al nivel estratégico, siempre presente en la práctica toda vez que los
seres humanos entran en escena.
3.3.0 Control: Cursograma y procedimientos operativos

En un sentido más general, el control resume la dirección en un ciclo de codificación-decodificación

que conecta símbolos con sus instancias físicas y viceversa. En tal sentido, la dirección se hace igual a
intercambio de información. En jerga de computación tal ciclo se llama función de entrada-salida.
El control es un sistema programado de decisión y de revisión. El control es el ciclo de ingreso-salida
que genera la acción, los datos que dan cuenta de ella, la acción correctiva, nuevos datos, acción, datos... y así
sucesivamente. Es el ciclo de comunicación de doble vía entre la empresa y su ambiente.
El control funciona como un servomecanismo en que 1) la carga está dada por las transacciones; 2) el
comando se expresa como modelos y programas operativos; 3) la realimentación es la diferencia entre los
resultados y objetivos; y 4) la ganancia se calcula como un curso de acción. Un servomecanismo es un
artefacto autorregulable que corrige el comportamiento en el acto y por el acto de salir de control.
El control es un proceso programado, deductivo. Bien o mal, busca la decisión óptima dentro de los
axiomas que desarrollamos acerca del mundo en el nivel administrativo. El consejo resultante es seguir la
regla. Como en todo otro proceso de realimentación, la acción es el resultado del control que resulta de la
acción. El control es el proceso adaptativo de la empresa. Es un procesamiento de información en tiempo real
y permanente a través del cual adaptamos nuestra acción a las órdenes y viceversa. Las transacciones son
nuestra visión operativa que representa nuestro conocimiento. El conocimiento formal no es universal, ni
general, sólo particular.
La información de control no suele transmitirse por los canales jerárquicos. La jerarquía se usa para
establecer y legitimar procedimientos, pero su ejecución cotidiana corta a través de las líneas de mando.
Estando programada, no debería haber peligro de contradicción ni de ambigüedad, ni en la trasmisión ni en el
cómputo. Lamentablemente las redes de trasmisión son interferidas por el ruido así como las computadoras
están envenenadas con virus; ambos reactivan los procesos de planeamiento o políticos actuando
respectivamente a través de los canales formales o informales de la organización. En consecuencia
proponemos seguir la secuencia de enunciado, planteo, solución, respuesta y prueba que acordamos llamar:
registración, detección, cálculo, orden y control operativo.

3.3.1 Registración

La registración es el proceso de codificación, sensación o medición requerido para producir los datos
que representan los hechos en términos del modelo de control disponible. Las técnicas de registración
dependen no sólo de los modelos de control sino básicamente del hardware, sensores y efectores, ambos
pertenecientes al campo de la ingeniería. Los datos de las transacciones deben alimentar los sistemas de
control operativo y no los de control de gestión, que tienen propósitos bien diferentes. Los primeros son para
corregir la acción en tiempo real; los últimos para rediseñar periódicamente los procedimientos.

33
 ¿Qué pasa si las decisiones rutinarias no están programadas?
Nos ponemos a programarlas. Siendo repetitivas no se van a volver a presentar después de la
automatización y delegación. Luego, después de cierto lapso, vamos a tener tiempo suficiente para el
planeamiento y la política.

3.3.2 Detección

Se propone considerar la detección como la elección del modelo de optimización prediseñado para
usar en cada circunstancia en que se requiera acción correctiva.
La detección es la realimentación del servomecanismo que compara los resultados con los valores
esperados.

3.3.3 Cálculo

Ya sabemos qué significa cómputo: seguir el programa literalmente. Este es el arquetipo de una
decisión programada. El cálculo es una elección programada, un algoritmo. Es el comando del
servomecanismo para evaluar resultados y seleccionar la acción correctiva.

3.3.4 Ordenes

Los programas de control emiten por si mismos órdenes a los subordinados, máquinas o terceros. Las
órdenes son la ganancia del servomecanismo, que traducen los cursos de acción en acción correctiva, a través
de los pertinentes efectores.

3.3.5 Control Operativo

El control operativo es la revisión de los errores –diferencias entre resultados deseados y esperados-
discriminando si insistimos en el cálculo del mismo modelo de optimización, si elegir otro modelo o si
retrocedemos al nivel del planeamiento, por un nuevo procedimiento. Con esto iniciamos un nuevo ciclo de
decisión.

La primera implicancia de nuestro enfoque informático es que sin procedimientos las operaciones no
funcionan.
Segundo, relevadas de la política y del planeamiento, las operaciones son mecánicas. El regateo y la
innovación se congelan como variables de los modelos formales.
Tercero, la operación es responsable de conducir el negocio diseñado en el nivel del planeamiento.
Por lo tanto, procesa todos los datos, no importa cuántos.
Cuarto, el principal propósito de las operaciones es mejorar la acción pasada, o sea, la eficiencia.
Quinto, las decisiones operativas, por ser independientes de los individuos, pueden ubicarse en
cualquier lugar en que los datos sean más fáciles o más baratos de acceder porque los problemas de
comunicación y de cognición han sido resueltos en los niveles estratégicos y administrativos.
Sexto, la operación es la última interfaz entre la empresa y el ambiente que conecta sensores y
efectores en un único sistema adaptativo.
Séptimo, los modelos y programas formales de las operaciones funcionan sin necesidad de
participación humana. Los gerentes de operaciones son básicamente responsables del hardware –humano y
electrónico.
Finalmente, a pesar de la coherencia, validez y computabilidad, los IPS operativos, como todo otro
artefacto hecho por el hombre –incluso el conocimiento-, no tiene garantía intrínseca de verdad. Por eso, el
control de gestión es siempre necesario porque nuestros sistemas son, en última instancia, puras
convenciones. No existe la verdad objetiva, excepto en Dios.

EPILOGO : DE LA ACCION A LAS IDEAS

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 La motivación es un sentimiento existencial que sólo podemos expresar a través de los valores y de
la retórica política. La política es el canal correcto para evitar las patologías motivacionales –deserción,
neurosis, violencia. Nunca ahogamos el disenso.
La motivación sólo pertenece a los individuos, nunca a las organizaciones porque las organizaciones
no tienen existencia real; sólo existen en nuestras mentes y computadoras. La motivación nos aleja de las
acciones que sentimos amenazantes y nos acerca a las que nos gustan. Es nuestro instinto de conservación que
preserva nuestra supervivencia. La motivación es existencial, mientras que la racionalidad es esencial, como
la materia y la forma.
La racionalidad es instrumental a la motivación.
La motivación conduce la racionalidad y la racionalidad conduce la organización. Pero la motivación
de la organización no existe. Por lo tanto, la motivación individual conduce finalmente las racionalidades de
la organización –política, planeamiento, control-. La racionalidad ayuda a la adaptación; la motivación ayuda
a la adaptabilidad.
La motivación guía nuestra voluntad libre para seleccionar valores mientras la racionalidad es
nuestro IPS que diseña situaciones. Los valores le dan sentido a las situaciones y las situaciones ponen en acto
los valores. Pero debatimos, competimos o luchamos por valores, no por situaciones.
La historia y el drama no son acerca de los hechos; son acerca de los valores.
Una buena novela o biografía de negocios no es sobre negocios. Es sobre amor, odio, orgullo, arte,
envidia, camaradería, ambición, placer. Estos han sido y seguirán siendo las motivaciones centrales del
hombre.

Federico Frischknecht. Dirección Recursiva. Ateneo. 1993. 243 pgs.

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