MARKETING

Atrápelos si
pued e Captar nuevos clientes
suele ser una de las
grandes obsesiones
de las empresas. Para
lograrlo deben identificar
a los mal atendidos por
la competencia, saber
con precisión cuánto
gastar en la conquista y
no descuidar a la cartera
que ya tienen.
Por Knowledge@Wharton

62. abril-mayo 2013

U
n famoso dicho del marketing enseña que los clientes
no compran productos ni servicios, sino soluciones. En
otras palabras, cuanto más conozca una compañía a sus
clientes, mejor podrá prever sus deseos y necesidades, y
resolver sus problemas.

No debería ser demasiado difícil entender a los principales clientes de una empresa.
Después de todo, son usuarios frecuentes de sus productos y, en apariencia, están sa-
tisfechos con lo que la marca les ofrece. En cambio, interpretar los deseos, necesidades
y problemas de los clientes ocasionales y
de los no clientes —esos “votantes inde-
cisos”, que no usan un producto de tán mal atendidos o dejados de lado”, dice David Bell, pro-
modo habitual— es una tarea más fesor de Marketing de Wharton.
complicada. “El principio básico Apuntar a nuevos clientes exige una profunda compren-
para encontrar nuevas opor- sión de sus deseos, actitudes y gustos. Las empresas de-
tunidades de crecimiento ben desarrollar una fina apreciación de las fuerzas que
es que a usted siempre están en juego en el mercado, y luego descubrir qué está
le irá mejor cuando faltándole a su línea actual de productos y dónde podría
vaya detrás de los haber brechas potenciales para un nuevo competidor. Al
clientes que es- mismo tiempo, tienen que asegurarse de que el lanza-
miento de un producto diseñado para atraer a un cliente
nuevo no afecte la atención que se presta a satisfacer las
necesidades de los actuales.

Es difícil para los gerentes saber con certeza si el desarrollo

de un producto destinado a un tipo de cliente diferente
será una inversión que valga la pena, tanto en términos de
costos como del esfuerzo requerido. Muchas compañías
ganaron exitosamente nuevos clientes mediante pruebas
de corto plazo que tantearon el terreno para un lanza-
miento masivo.
Bell aconseja a los líderes corporativos que salen a la caza de
nuevos clientes hacerse dos preguntas. La primera es: ¿hay
potencial de crecimiento? Y la segunda: ¿tengo la capacidad,
tanto en términos de operaciones como de marca, como
para incursionar en este nuevo terreno?

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El nuevo producto podría
requerir un canal de ventas diferente
y hasta quizá una nueva
Cómo encontrar un nicho nuevo
Ir detrás de un nuevo cliente con un producto nuevo
demanda gran cantidad de investigación de merca-
do. Las compañías deben familiarizarse primero con
las necesidades, los problemas y la estructura psico-
lógica de los clientes buscados, estimar cuántos son,
cuánto valen, cuánto esfuerzo deberán hacer para
conquistarlos y cuánto les costará hacerlo.
“La ‘ecuación del valor de vida de un cliente’ es fá-
cil de resolver en teoría, pero difícil en la realidad”,
explica Bell. “El mayor error que pueden cometer
las empresas es gastar un montón de dinero que
nunca serán capaces de recuperar para conseguir
un nuevo cliente”.
Al diseñar un producto nuevo para un nuevo
cliente las empresas necesitan conocer qué es-
tán ofreciendo sus competidores y dónde pue-
den estar las grietas en ese mercado, predecir
qué volumen del nuevo producto podría vender-
se, a qué precio, y cuánta pérdida de la propia
cuota de mercado ya existente provocará esa no-
vedad, dicen los expertos.
El nuevo producto podría requerir un canal de
ventas diferente y hasta quizá una nueva marca.
“Muchas compañías triunfan con marcas alter-
nativas”, dice Bell, y cita el ejemplo de Courtyard,
una marca de la cadena hotelera de alta gama
Marriott pensada para viajeros de negocios y fa-
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milias conscientes de su presupuesto. “No brinda-
rá los espléndidos servicios de Marriott, pero tie-
nen el respaldo de esta marca y sus hoteles están
cerca de las autopistas. Es una manera de estar en
la misa y en la procesión al mismo tiempo.”
Jason Green, ejecutivo de The Cambridge Group,
una división de Nielsen, propone que las empre-
sas concentren sus esfuerzos en nuevos produc-
tos para “compradores promedio e indecisos”, es
decir, quienes “no están satisfechos y no consu-
men el producto con la frecuencia deseada”.
A modo de ejemplo menciona el dilema que en-
frentó Anheuser-Busch a mediados de la década
del 2000. Los licores, el vodka saborizado y los
vinos crecían sólidamente, pero la cerveza como
producto estaba estancada. “La cerveza es un gus-
to adquirido y tiene un sabor amargo placentero.
Pero los indecisos buscaban una alternativa un
poco más dulce”, agrega.
En el año 2008 la compañía lanzó
Bud Light Lime, una bebida más
liviana y algo más dulce, y fue un
éxito: las ventas subieron casi un
2 por ciento en los primeros tres
trimestres de ese año.
Según la empresa, la mitad de los bebedores de
Bud Light Lime eran nuevos adeptos a la cerveza
o compraban el producto además de las marcas
que habitualmente consumían.
Nuevos clientes, nuevos argumentos
El marketing de un producto nuevo o derivado de
otro necesita un enfoque distinto. Los nuevos clien-
tes tienen diferentes mentalidades y pueden respon-
der a distinta publicidad. Al presentar Bud Light Lime,
Anheuser-Busch lanzó una campaña de marketing
de US$ 35 millones que evocaba momentos solea-
dos tales como picnics o partidos de vóleibol en la
playa. En tanto, los anuncios de Bud Light, la marca
“estrella”, mostraban gente tomando cerveza mien-
tras veía deportes por televisión o pasaba el rato en
una fiesta. “Si se busca crecer mediante clientes nue-
vos no hay que dejar a nadie afuera”, explica Green.
El lanzamiento de la consola Wii de Nintendo, en
2006, es otro ejemplo de una compañía que asu-
me un riesgo calculado para atraer a nuevos clien-
tes, dice Kevin Bolen, socio de la consultora Inno-
sight, con sede en las afueras de Boston. Durante
años, la firma japonesa ocupó un distante tercer
puesto en el mundo de los videojuegos, detrás de
la Xbox de Microsoft y la PlayStation 3 de Sony. En
vez de intentar alcanzarlas en ese mercado, for-
mado en su mayoría por varones de entre 18 y 35
años, Nintendo recurrió a quienes no compraban
videojuegos y descubrió una audiencia potencial
mucho más grande. Para captarla creó la Wii, una
consola de juegos más intuitiva e interactiva sobre
deportes como tenis, golf y bowling.
La Wii acercó a millones de nue-
vos clientes al mercado de los vi-
deojuegos, especialmente fami-
lias enteras y mujeres.
También se vendió muy bien entre la gente ma-
yor. Los hogares para ancianos y las clínicas la
utilizaron para tratar a pacientes que se recupe-
raban de derrames cerebrales, fracturas de huesos
y cirugías. En 2008, a sólo dos años de su debut,
Nintendo vendió más de 10 millones de Wii, su-
perando a la Xbox y la PlayStation, según el NPD
Group. “Nintendo creó con éxito un segmento al-
ternativo de clientes”, señala Bolen. “Hasta los ju-
gadores expertos encontraron muy interesante el
modelo interactivo”.
Las cosas deben ser simples
A las empresas que dudan sobre cómo convencer
a nuevos clientes y no quieren dar saltos al vacío,
los expertos les aconsejan hacer ensayos, que no
necesitan ser complicados porque son un modo
de que las compañías se involucren en un nuevo
producto o una nueva categoría sin invertir dema-
siado tiempo ni dinero. Las empresas pueden op-
tar por preparar un pequeño lote de un producto
de producción limitada o probar algo
nuevo en una determinada región.
También pueden elegir estudiar
marca.
otros países, competidores o nue-
vas empresas que han intentado
estrategias similares.
“La gran pregunta que se formulan las compa-
ñías es: ‘¿Cuánto podemos permitirnos gastar
para resolver el problema de que algunos clien-
tes no compren nuestros productos?’. Pero no es
una buena pregunta. Deberían buscar un punto
de entrada favorable, averiguar si pueden hacer
algo simple y probar. Entrar y aprender a medida
que avanzan”, dice George Day, profesor de Mar-
keting de Wharton.
Los ensayos también permiten a las compañías
probar y fracasar en forma menos costosa. Los
expertos señalan que son pocas las que tienen
todo en orden cuando lanzan un producto nue-
vo. A menudo hay algo que los líderes calcularon
mal: la demanda es mucho más pequeña de lo
que pensaban, o se equivocaron con la audiencia
elegida. Antes de lanzar un nuevo producto, los
responsables deben tomar cuidadosamente en
cuenta las restricciones actuales sobre el consu-
mo, advierte Day.
Day dice que las empresas necesitan aprender a
“meterseenloszapatosdequienesnoconsumensus
productos, analizar el mercado, a sus competidores
y a ellas mismas desde afuera. No es fácil”, agrega.
Pero tampoco es imposible. A lo largo de los años,
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Atrápelos si puede
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Jeff Bezos, fundador y presidente eje-
cutivo de Amazon, fue diversificando
metódicamente la base de clientes de
su compañía con nuevos productos y
servicios.
“Cuando creó Amazon, no supuso que
sólo vendería libros por Internet. Su
visión era mucho más amplia”, explica
Bolen, de Innosight. “Como resultado,
tuvo la paciencia necesaria para dejar
que las cosas fueran desarrollándose,
aunque se cuestionaran sus acciones
de corto plazo. Años después, se lo re-
conoció como un pionero.”
Bezos se ganó esta distinción en el año
2000, cuando la firma creó Amazon
Marketplace, un servicio que permite
a los clientes vender libros, CD, DVD y
otros productos usados. Y volvió a ser
pionero en 2006, cuando se diversi-
ficó hacia los servicios en la red. Más
recientemente incursionó en el terreno
de la entrega de comida a domicilio y
la compra online de productos de al-
macén: el sitio AmazonFresh brinda
servicio a domicilio a una cantidad li-
mitada de barrios de Seattle ubicados
en códigos postales seleccionados.
“Ahora mismo, la compañía está expe-
rimentando con la venta de alimentos,
y una vez más se la vuelve a cuestio-
nar”, dice Bolen.
Southwest Airlines, la línea aérea de bajo
costo, es otra empresa que está invo-
lucrada en la experimentación, según
Anne Morriss, coautora del libro Un-
common Service junto a Frances Frei,
profesora de la Escuela de Negocios de
Harvard. Southwest construyó su repu-
tación como marca valiosa al apelar a
clientes que están dispuestos a resignar
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algo a cambio de un pasaje de avión ba-
rato, como volar sin servicio de comida
a bordo y renunciar a tener un asiento
previamente asignado.
Hace algunos años, Southwest em-
pezó a observar con detenimiento a
quienes viajan por negocios, un grupo
que representa la parte más rentable
del negocio de las aerolíneas. Pero,
para la empresa, la noción de una
clase diferenciada de servicio parecía
ir en contra de su filosofía. En 2008,
de todos modos, agregó la catego-
ría “Business Select”, que brinda a los
pasajeros prioridad para abordar los
aviones, bebidas de cortesía y acceso
más rápido a los puestos de control
aduanero, a cambio de un modesto
cargo adicional.
“Es un riesgo para esa marca, porque
parte de su mensaje a los usuarios es
que ‘todos somos iguales, estamos to-
dos juntos en esto y nadie es mejor
que otro en el aire’”, señala Morriss.
Una complejidad adicional de intentar
conquistar a más clientes corporativos
son los riesgos logísticos y financieros,
algo que podría alejar a quienes ya son
fieles de Southwest, advierte. Parte de
la razón por la que la empresa está en
condiciones de mantener tan bajos los
precios radica en sus procedimientos
de embarque y en “la sociedad sin cla-
ses” a bordo de sus aviones, que agili-
zan los vuelos y generan ingresos con
más frecuencia que sus competidores.
Morriss dice que Southwest es una “com-
pañía inteligente”, pero advierte que las
empresas deben asegurarse de no debi-
litar su estrategia y modelo de negocios
originales para satisfacer las necesidades
de los nuevos clientes. “Las más exitosas
son las que entienden en profundidad
las prioridades de sus clientes y toman
decisiones estratégicas sobre la base de
esas prioridades”, apunta. “Las grandes
empresas no son grandes en todo”, agre-
ga. “Se destacan en los servicios y pres-
taciones que sus clientes valoran más,
pero suelen ser las peores en su tipo en
todo aquello que sus clientes valoran
menos.” z
© WOBI / Knowledge@Wharton. Reproducido con au-
torización.