LA GESTIÓN DEL NEGOCIO CON SOLUCIONES

BASADAS EN PROYECTOS (PBS)

CONTENIDO
¿Qué es el concepto de Soluciones Basadas en Proyectos (PBS)? ............................................................ 4
Ampliar el concepto a las empresas no tradicionales .................................................................................. 5
El impacto de la externalización ..................................................................................................................... 6
Mantener el conocimiento y los procesos clave bajo control ................................................................ 6
Cadenas de suministro complejas que se amplian a varios países ......................................................... 6
Las normativas gubernamentales impulsan el cambio ............................................................................ 6
Reducir los ciclos de vida útil del producto .............................................................................................. 7
Mantenimiento y expansión de la marca ................................................................................................... 7
No me gusta pero no lo he probado .............................................................................................................. 7
Aprovechar el momento .............................................................................................................................. 7
Apoyar el cambio a través de la tecnología ................................................................................................... 8
Algo más que software ................................................................................................................................. 9
Mucho que ganar ......................................................................................................................................... 10
La recién llegada tecnología IT basada en proyectos............................................................................. 11

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LA GESTIÓN DEL NEGOCIO CON SOLUCIONES BASADAS EN
PROYECTOS (PBS)
Por Tony Humphries
Director de Relación con Analistas, IFS AB

Existen varias fuerzas que impulsan el cambio en el mundo empresarial: la globalización, la rápida
subida de costes, unos ciclos de vida útil de los productos más cortos, salir al mercado antes que la
competencia, las normativas medioambientales y el cumplimiento de la legislación gubernamental,
sin olvidar, por supuesto, que aún perduran los efectos de una recesión internacional.

Muchas empresas buscan métodos alternativos en un esfuerzo por mantener su cuota de mercado y
su rentabilidad o bien, en otros casos, simplemente para sobrevivir. Estas empresas se muestran
mucho más abiertas a la implantación de diferentes prácticas y la que ha demostrado tener más
valor en este nuevo clima económico es el negocio impulsado por proyectos. Hasta hace
relativamente poco, las prácticas de negocio basado en proyectos se limitaban estrictamente al
dominio de los sectores con una larga tradición en la ejecución de proyectos de gran complejidad,
como pueden ser aquellos que encontramos en la construcción de infraestructuras o en
aeroespacial. Sin embargo, ahora se aceptan y aplican los principios detrás de este enfoque a un
mayor espectro de negocios que va desde el sector de la fabricación hasta el de servicios.

¿Qué ha ocurrido para que se propicie este cambio? ¿Y qué implicaciones tiene este cambio en el
negocio y para el software de gestión? ¿Qué cambios serán necesarios en el ERP y en el EAM
(gestión de activos empresariales), para que sea compatible con este nuevo modo de hacer
negocios? En este white paper vamos a tratar las tendencias que impulsan este cambio, lo que
significa para las empresas del sector y cómo las Soluciones Basadas en Proyectos (PBS), un nuevo
tipo de ERP, pueden permitir a los ejecutivos navegar de forma inteligente en aguas revueltas.

En parte, este cambio se debe una vez más a que la necesidad es la madre de la invención, y a que
los últimos desarrollos en tecnología IT han facilitado que parte de las empresas que ejecutan
proyectos utilicen soluciones de negocios corporativas. La velocidad con la que cambia el negocio
supone que los métodos tradicionales de gestión que utilizan especificaciones fijas de producto y
procesos inamovibles a menudo no son apropiados para la ejecución rápida de un producto y para
los pedidos de ingeniería bajo contrato.

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¿QUÉ ES EL CONCEPTO DE SOLUCIONES BASADAS EN PROYECTOS (PBS)?
La gestión de proyectos es la disciplina encargada de planificar, organizar y gestionar recursos para
alcanzar con éxito los objetivos específicos de un proyecto.

Un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas para conseguir un objetivo específico, para

el que se ha definido un inicio y un final que generalmente vienen fijados por: tiempo, presupuesto
y alcance, que se lleva a cabo para cumplir una serie de objetivos concretos, normalmente para
conseguir un cambio beneficioso o generar valor añadido. La naturaleza temporal de los proyectos
contrasta con los procesos funcionales repetitivos, permanentes o semi-permanentes que se han
diseñado para producir los servicios o productos dentro de un sistema predecible y estable.

En la práctica, la gestión de estos dos sistemas a menudo es muy diferente y, por tanto, requiere el
desarrollo de distintas cualidades técnicas y de la adopción de un estilo separado de gestión.

El principal reto de la gestión de proyectos es conseguir todos los objetivos de dicho proyecto al
mismo tiempo que se respetan los límites preconcebidos del proyecto en cuestión. Los límites
habituales son el alcance, el plazo de tiempo y el presupuesto. El segundo reto, y el más ambicioso,
es el de optimizar la asignación e integración de los recursos necesarios para cumplir los objetivos y
resultados predefinidos.

Sin embargo, los proyectos pueden definirse de numerosas formas con el fin de abarcar no solo el
ciclo de vida útil de un producto, sino el ciclo de vida útil del pedido de un cliente o el ciclo de vida
útil de un grupo de pedidos del cliente. Tengamos en cuenta el caso de una empresa de ingeniería y
fabricación de equipos que tradicionalmente ha prestado servicio a los fabricantes de equipo
original (OEM) en el sector de la electrónica, pero que además de eso cuenta con clientes en el
sector del petróleo y gas. La gestión por proyecto rastreará todos los recursos que consume cada
grupo de clientes y esto puede permitirnos ver que el margen de beneficios de los clientes OEM ha
disminuido debido a la reducción de volumen, mientras que los clientes del sector del petróleo y gas
ofrecen una oportunidad de crecimiento, aunque tan solo se puede conseguir si se plantea la opción
de formar de nuevo al personal y de adquirir nuevos recursos. Para identificar y responder de forma
adecuada a esta oportunidad es necesario disponer de una Solución Basada en Proyectos (PBS), un
software de negocios diseñado para facilitar el enfoque basado en proyectos. La PBS ofrece una
visión de los niveles reales de personal que necesitaríamos, las cualificaciones de los recursos y los
requisitos del equipo. Por otra parte, si esta empresa ha estado utilizando un enfoque tradicional, en
el que las horas de trabajo directo se calculaban sobre los estándares acordados para cada proceso y
el trabajo indirecto se aplicaba como si se tratase de gastos indirectos generales, entonces,
diferenciar entre los clientes que son rentables y los que no lo son se convierte en un reto y es poco
probable que esto impulse la optimización y rentabilidad.

Este ejemplo sugiere que incluso los ejecutivos de los sectores caracterizados por la fabricación
repetitiva pueden beneficiarse de este modo de pensar. Supongamos que trabajamos en el sector de
las bebidas y queremos lanzar una nueva línea de producto, un nuevo refresco. Tendremos que
hacer frente a un cierto coste para lanzar el producto, lo que incluirá el coste financiero, la
capacidad operativa e incluso los ingresos por ventas que pueden percibidos de otras áreas del
negocio. Todos estos costes se podrían compensar con los ingresos anticipados para ese nuevo
producto. A menudo el lanzamiento se llevará a cabo dentro de un „proyecto‟ que está fuera de los

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principales sistemas operativos del negocio, lo que quiere decir que el impacto del mismo sobre el
programa del negocio, los recursos humanos y la rentabilidad no se tienen del todo en cuenta.

En el sector de la automoción, el lanzamiento de un producto nuevo consume muchos recursos y

todos ellos, desde el seguimiento del tiempo empleado con el equipo en las instalaciones de prueba
de motores hasta el mecanizado y fabricación, pasando por ingeniería y tiempo de diseño, hasta la
creación de prototipos, etc., se pueden acumular dentro de un proyecto que abarque el lanzamiento
de ese producto. Más adelante, ese proyecto para el lanzamiento puede incluirse a su vez dentro de
otro proyecto que abarque el ciclo de vida útil del nuevo modelo. De acuerdo con algunos negocios
de modelos de alto valor, tratar a cada nuevo vehículo como un proyecto puede aportar grandes
beneficios tanto en el seguimiento del nivel de singularidad de cada vehículo durante el
aprovisionamiento y ensamblaje final como en la ejecución y planificación del programa de
mantenimiento, servicio y los requisitos de piezas de repuesto durante el ciclo de vida útil de dicho
producto.

Algunos elementos de este enfoque de gestión por proyecto pueden parecer anticuados para los que
ya trabajan en sectores basados en proyectos como la ingeniería bajo pedido (ETO), configuración
bajo pedido (CTO) o fabricación bajo pedido (MTO). Muchos ejecutivos fuera de los sectores
ETO o MTO plantean un enfoque estático de su negocio, operan básicamente del mismo modo día
tras día y muchas de sus aplicaciones de negocios han sido diseñadas en base a ese concepto. La
gestión por proyecto opera de acuerdo al supuesto de que incluso las operaciones de negocios en
curso se ven afectadas por circunstancias anecdóticas, cambios, tendencias y por eso aprovechan el
modo de pensar de la gestión de proyectos y las prácticas para ayudar a gestionar operaciones con el
objetivo de cumplir con los requerimientos del cliente y que el trabajo se lleve a cabo de tal modo
que genere beneficios.

AMPLIAR EL CONCEPTO A LAS EMPRESAS NO TRADICIONALES

Vamos a tomar como ejemplo la fabricación. Durante años, un fabricante de gran volumen ha
tenido que diseñar, llevar a cabo procesos de ingeniería, fabricar sus propios productos en sus
instalaciones y gestionar cada elemento y proceso. Este enfoque era la norma en la mayoría de las
sociedades industrializadas y además proporcionaba a las empresas la oportunidad de ejercer un
control estricto del desarrollo, marketing, fabricación y distribución de sus productos. Sin embargo,
este procedimiento supone altos gastos generales que reducen los márgenes de beneficios. Además,
anima al fabricante a ampliar el ciclo de vida útil del producto más allá de la fecha viable en un
intento por recuperar la inversión inicial en ingeniería, diseño y producción. Si el mercado cambia
con frecuencia, exigiendo tiradas de producto de menor tamaño y que la empresas ofrezcan de
forma regular diseños nuevos e innovadores, aquellos fabricantes que basan el trabajo
exclusivamente en los recursos internos tendrán menos beneficios o empezarán a registrar pérdidas.

La competencia internacional, el incremento de los costes locales y una base de consumidores con
clientes cada vez más expertos y sofisticados ha impulsado a varias empresas de fabricación a
cambiar de enfoque. El antiguo modo de hacer negocios conducía a una parálisis financiera,
inmovilizando grandes cantidades de capital en costes laborales, plantas, activos fijos, bienes
inmuebles, costes de energía y exposición a la regulación gubernamental, y a la responsabilidad
medioambiental. La necesidad de reducir las operaciones y encontrar métodos de producción más
rentables ha hecho que para determinadas empresas sea primordial revisar cómo y dónde se llevan a
cabo algunas de las operaciones del negocio.

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El resultado es que ahora muchos fabricantes externalizan ciertas partes de sus operaciones, para así
sacar parte o incluso la totalidad del proceso de fabricación a un área geográfica que ofrezca mano
de obra más barata, unos estándares de calidad aceptables y una excelente infraestructura de
transporte para el cliente.

EL IMPACTO DE LA EXTERNALIZACIÓN
El primer impacto obvio de la externalización es que el control diario de las instalaciones para la
fabricación de gran volumen pasa a ser responsabilidad del proveedor externo. Esto significa que
no es necesario gestionar desde la solución de negocios propia los detalles relacionados con las
listas de materiales (BOM), la definición de itinerarios o la información de pedidos de taller, así
como los materiales asociados o los recursos (maquinas, herramientas, mano de obra) utilizados en
el proceso de fabricación. Esto no quiere decir que uno se limpie las manos por completo de
aquellas actividades que ahora realiza el proveedor externo, porque claramente deben proporcionar
un producto de calidad, cumplir las normativas internacionales de acuerdo a cada uno de los sitios
en los que se ubique y, siempre que se requiera, deberán proporciona un listado de piezas para el
consiguiente servicio y mantenimiento durante el ciclo de vida útil del producto.

MANTENER EL CONOCIMIENTO Y LOS PROCESOS CLAVE BAJO CONTROL

La mayor parte de las empresas eligen conservar las fases de diseño e ingeniería del negocio para
proteger los derechos de propiedad intelectual. Esto les proporciona un control fundamental a la
hora de introducir nuevos productos porque pueden conseguir una mayor continuidad del
producto y aprovechar las oportunidades del mercado. Esto les permite también encontrar
instalaciones de fabricación adecuadas con las cualidades para cumplir los requisitos de calidad y el
plazo de salida al mercado.

CADENAS DE SUMINISTRO COMPLEJAS QUE SE AMPLIAN A VARIOS PAÍSES

Trabajar con proveedores de todas las partes del mundo requiere que la empresa,
independientemente de su tamaño, adopte las diferentes unidades de medida, moneda y las diversas
normas contables de cada país y continente en el que se desarrolle su operación. Además, a medida
que las relaciones entre el proveedor y el cliente se vuelven más fluidas, y los proveedores se
involucran en el trabajo que genera valor añadido, los sistemas de negocio deben permitir que exista
un flujo libre de datos dentro de los límites de la propia organización.

LAS NORMATIVAS GUBERNAMENTALES IMPULSAN EL CAMBIO

Ahora que las empresas operan en múltiples partes del mundo, el cumplimiento de normativas
aumenta cada vez más en número y complejidad, lo que supone una carga pesada para las
operaciones. Después de todo, gestionar las normativas de un único país ya es suficientemente
difícil, eso por no mencionar el tener que enfrentarte a diferentes requisitos de reglamentos y
controles en distintos países. La necesidad creciente de realizar el seguimiento del contenido del
producto, el impacto medioambiental y el volumen de empleados hacen que sea necesario que el
negocio lleve a cabo una política flexible de contratación o que las herramientas de negocio sean
reconfigurables y se mantengan un paso por delante del las normativas y legislaciones. Los
contratistas gubernamentales en concreto se enfrentan a un mayor escrutinio del valor que ofrecen
a sus clientes del sector público y herramientas para la Gestión de Valor Ganado (EVM) serán cada
vez más importantes para aquellos que deban entregar activos intangibles como la investigación y el
desarrollo.

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REDUCIR LOS CICLOS DE VIDA ÚTIL DEL PRODUCTO
Los medios globales aportan información nueva del producto que ofrece la posibilidad de salir al
mercado de forma más rápida y los fabricantes se esfuerzan por seguir ese el ritmo. Para adaptarse,
muchos fabricantes están “cambiando el distintivo” de los productos de otros fabricantes,
aprovechando sus competencias básicas en lugar de intentar prepararse para nuevos productos a la
velocidad vertiginosa de los negocios en el siglo XXI. Otras empresas que operan en entornos de
fabricación o ingeniería contra pedido basados en proyectos se están centrando literalmente en los
contratistas generales (o gestores de proyectos), realizando por su cuenta muy poco o nada del
trabajo de fabricación. Este modelo de negocio de contratación permite a la empresa aprovecharse
de las cualidades de un gran número de proveedores, algo que no podía realizar por su cuenta con
la rapidez necesaria para hacer frente a las demandas cambiantes del cliente.

MANTENIMIENTO Y EXPANSIÓN DE LA MARCA

La empresa utiliza la identidad de marca para mantener la demanda y la confianza del cliente. Esto
queda reflejado frecuentemente en programas de marketing y campañas de publicidad llenas de
energía. Actualmente están más enfocadas en el desarrollo de marca y acciones para cultivar marca
dado que los ejecutivos astutos se han dado cuenta de que para ellos es el activo fundamental.

NO ME GUSTA PERO NO LO HE PROBADO

Seguir la norma es lo que más asfixia a la innovación. Y es este modo de pensar cerrado lo que evita
que se extienda la operación basada en proyectos. Tradicionalmente, muchos ejecutivos han
opinado que sus operaciones básicamente no se adaptan al paradigma de los proyectos y solo por
eso se han negado a aceptar el cambio. Y aquellos que se atrevieron a probar suerte a menudo se
han visto desalentados por las complejidades añadidas y los atascos de información a los que se han
enfrentado cuando han intentado fusionar dos tecnologías IT separadas.

APROVECHAR EL MOMENTO
La gestión por proyecto se puede aplicar sobre todo a los casos en los que la producción de gran
volumen se externaliza y en los que el diseño y el lanzamiento de nuevos productos se gestiona
utilizando una combinación de recursos internos y externos. También se aplica durante periodos
lentos en el negocio (tanto si se ha externalizado o no), porque sin una percepción adecuada basada
en proyectos, los negocios tendrían que hacer cambios en las organizaciones de los que podrían
arrepentirse más adelante. Esto se debe a que carecen de visibilidad y desconocen cuáles son las
familias de productos que son más rentables, por eso no pueden cambiar los planes para mitigar el
impacto en el negocio. Mientras tanto, la funcionalidad de gestión de proyectos dentro de una
aplicación de negocios puede ayudar a que los ejecutivos gestionen una recesión económica,
creando una desviación en un proyecto al generar cambios, en tiempo real, para así mantener al
proyecto en cuestión dentro del presupuesto con el objetivo de que sea rentable.

Incluso en las mejores épocas, muchos ejecutivos no saben de un día para otro si la organización es
rentable o qué productos generan beneficios y cuáles registran pérdidas. Si uno no es capaz de
separar los costes e ingresos por producto y pedido, lo más probable es que esté dando más
importancia a aquellos productos que no dan buenos resultados e ignore o no otorgue suficiente
importancia a los que añaden más valor al negocio y, en el peor de los casos, que esté aceptando
pedidos de productos que generarán pérdidas. En épocas en las que la economía iba bien, un
ejecutivo podía hacer algo así sin consecuencias. Pero en una recesión, no aprovechar la opción de
obtener un margen adicional por una mala gestión puede ser terrible.

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Utilizar una solución de negocios que le permita la gestión basada en proyectos ofrece la posibilidad
de reconocer estos patrones de pérdidas y ganancias de forma que cuando la economía cambia
pueden trasladar los recursos, incluyendo el personal, de aquellos productos que disminuyan su
rentabilidad a aquellos que la incrementen, lo que dará lugar a un aumento de los ingresos por
ventas brutas y del margen incluso durante la recesión. Al carecer de esta información, muchos
ejecutivos eligen la salida fácil, prefieren despedir empleados en lugar de redireccionarles hacia áreas
de negocio más rentables.

Sin embargo, estos despidos son el resultado de un cambio brusco en la demanda igual que
cualquier desviación no prevista en la demanda del producto. Y en muchas ocasiones, los ejecutivos
reaccionan de forma exagerada, reduciendo la mano de obra en un 20% para que se corresponda
con una reducción del 3% en el producto interior bruto (PIB). En época de recesión, la gestión por
proyecto tratará un periodo de moderación del ritmo económico como si se tratase de una simple
desviación en un proyecto en lugar de considerarlo un acontecimiento catastrófico. Esto permite
llevar a cabo un análisis más detallado del tipo de corrección que es necesaria para mantener dentro
del presupuesto marcado un proyecto o una serie de líneas de producto, familias de productos o
bien toda la empresa.

Sin la gestión por proyecto, resulta difícil analizar los datos del negocio pensando que la reducción
del ritmo económico es algo temporal. Y aunque los despidos iniciales se deban cambios bruscos en
la demanda, con el tiempo, la economía y las ventas del producto se recuperarán, lo que dará lugar
al correspondiente cambio brusco en el suministro. De repente, el ejecutivo que quizás se apresuró
demasiado a la hora de despedir a buenos empleados tendrá que volver a contratar personal. Esto
empeorará el cambio en la demanda dado que la contratación y formación lleva tiempo y los nuevos
empleados irán gradualmente adquiriendo la misma eficacia de aquellos a los que han
reemplazando. También en este caso la gestión por proyecto puede ayudar a planificar el proceso de
un retorno a la productividad total y determinar el coste de los nuevos empleados durante la curva
de aprendizaje. Por otra parte, si ha conseguido mantener a su personal durante la recesión, será
capaz de mantener unos costes mucho más estables en la recuperación económica.

APOYAR EL CAMBIO A TRAVÉS DE LA TECNOLOGÍA

Pasar a la gestión por proyecto es relativamente sencillo con la tecnología de negocios adecuada. Tal
y como su nombre indica, la gestión por proyecto difiere de la gestión de proyectos inicial por el
hecho de que se trata la demanda en curso del producto y la capacidad de hacer frente a esa
demanda con el suministro como si fuera un proyecto en el que se está trabajando, una serie de
proyectos o proyectos enlazados a un programa general. Dentro de un entorno de empresa de
Soluciones Basadas en Proyectos (PBS), la gestión por proyecto resulta tan sencilla como hacer clic
sobre el botón derecho del ratón en una línea de pedido de cliente o en otro elemento indicando el
número de proyecto al que está asociado. O bien, podemos crear demandas en el futuro y enlazarlas
a un proyecto, incluso podemos añadir el plazo de tiempo de la ingeniería o de las actividades
administrativas que de otro modo se habrían incluido dentro del coste indirecto o habrían sido
considerados gastos generales y en lugar de eso, podemos asociarlos con un proyecto específico.
A la hora de elegir una aplicación de negocios PBS para la gestión por proyecto, es importante
asegurarse de que la solución esté suficientemente integrada para la gestión de la demanda de todos
los recursos y para que los costes incurridos fluyan hasta los estados financieros, así como por todo
el proyecto, de tal modo que sea posible ver cómo cada proyecto progresa a lo largo del tiempo.

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En el mejor de los casos, no queremos soluciones integradas puntualmente sino que preferimos
aplicaciones de negocios unificadas que permitan la elaboración de presupuestos y previsiones, de
tal modo que los altos ejecutivos puedan ver cómo progresan determinadas áreas definidas por
proyecto en comparación con el plan.

Algunos expertos en marketing de aplicaciones de negocios aseguran ofrecer la gestión integrada de

proyectos pero, a menudo, esto se limita a funciones de contabilidad que no están realmente
enlazadas con el resto de la aplicación. De modo que es importante buscar la capacidad de conectar
la funcionalidad del proyecto con otras áreas de la aplicación, desde el contrato, pasando por la fase
de diseño, la de construcción/fabricación hasta el servicio postventa, el mantenimiento o la retirada
del producto. Esto significa que el entorno basado en proyectos abarca la ingeniería, los recursos
(personal, material, instalaciones y efectivo), gestión de riesgo, gestión de tiempo y cualificación,
datos financieros. Esto permite a los ejecutivos asignar plazos específicos por proyecto, incluyendo
todo, desde costes, fechas de cumplimiento y fechas estimadas de cumplimiento para generar valor
del trabajo de diseño que se complete para un cliente. Pero no olvidemos la capacidad para asignar
en la medida deseada el volumen necesario del negocio a un proyecto, porque incluso en una
empresa de construcción tradicional basada en proyectos, no todo se gestiona usando proyectos.

Esta funcionalidad integrada debería aportar estos beneficios esenciales:

● Seguimiento de los costes de puesta en marcha: Seguimiento de los costes específicos del proyecto
desde la perspectiva del diseño, incluyendo la ingeniería, creación de documentos y otros costes basados
en el tiempo invertido por actividad que suelen ser considerados como costes indirectos o generales.
● Planificación empresarial completa del proyecto: Se asegura de que la funcionalidad del proyecto
también está conectada con el motor de planificación de la aplicación de modo que los elementos de
producción (si los hubiera) aparecen en el plan de proyecto.
● Plan estándar: Obviamente, el objetivo de implantar la gestión por proyecto es permitir la gestión
detallada y el análisis de partes del negocio como si fueran proyectos de hecho. Pero incluso dentro de
estos proyectos, deberían poder compartirse con frecuencia algunas partes entre múltiples proyectos.
Las capacidades del plan estándar permiten que elementos, como por ejemplo los hitos o entregables
pueden convertirse en elementos comunes en múltiples proyectos.
● Reutilización: Las organizaciones firman contratos con clientes cuando la especificación final está
incompleta. Para reducir el riesgo y realizar la entrega correcta a la primera, es esencial poseer la
capacidad de utilizar plantillas de proyectos similares.
● Intercambio (tomar prestado y devolver): La habilidad de intercambiar recursos de un proyecto a otro
para maximizar su disponibilidad y reducir los costes improductivos de modo que se dote a la
organización de una flexibilidad y poder por ejemplo dar respuesta a un cambio en las prioridades de
diferentes proyectos en curso…

ALGO MÁS QUE SOFTWARE

La gestión por proyecto, aunque soportada por el software de negocios, conlleva implicaciones que
sobrepasan la infraestructura tecnológica y que, de hecho, afectan a toda la empresa. Para gestionar
por proyectos de verdad, una empresa tendrá que hacer algunos cambios en la estructura
organizativa.

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Encontrar buenos gestores de proyectos. La gestión por proyecto no es diferente a la gestión de
proyectos, dado que es necesario contar con un tipo concreto de persona que se ocupe de mantener
todo dentro de los plazos y del presupuesto. Se ha escrito mucho sobre qué es lo que hace que una
persona sea un buen gestor de proyectos, pero algunas de las características claves incluyen la
sinceridad y un deseo de llamar la atención sobre qué es lo más conveniente para el proyecto.

Necesitan tener el aplomo y la seguridad para defender lo que es correcto y deben tener la destreza
para liderar a los demás en ese curso de acción. Deben organizar el trabajo de los demás para que
así se lleve a cabo.

Formar equipos de proyecto. Muchas empresas están organizadas con una estructura formada por
departamentos que a menudo puede resultar rígida y territorial. La gestión por proyecto necesita
que se asignen los recursos humanos de diferentes departamentos para cada proyecto, creando una
organización temporal con su propia cuenta de resultados. Así que desde la perspectiva del coste
del proyecto, es importante ser capaz de monitorizar la carga de trabajo que cada proyecto asigna a
cada recurso, dado que algunos recursos verán como el tiempo que tienen disponible se ha asignado
de forma proporcional a numerosos proyectos. También es importante que la tecnología permita a
la administración ver si hay determinados recursos en cada departamento que puedan estar
sufriendo casos de sobrecarga y deben tener en cuenta en serio estos problemas de capacidad.

Crear una organización ágil. En general, la gestión por proyecto requiere de una estructura
organizativa más flexible y ágil y ese cambio de cultura empresarial puede ser más difícil para
algunas organizaciones que el cambio tecnología subyacente. En lugar de usar estructuras basadas
en departamentos, la organización se construye en base a matrices que cambian rápidamente.

La gente entra a formar parte de un equipo de proyecto, trabaja en dicho proyecto hasta que se
completa o que se termina su contribución al mismo y luego el ciclo continúa con el siguiente
proyecto.

MUCHO QUE GANAR

Las ventajas de la gestión por proyecto resultan atractivas en cualquier circunstancia y
prácticamente para todos los sectores. Sin embargo, en época de recesión, los ejecutivos deben
poner menos dinero sobre la mesa y deben evitar malgastar recursos, por lo que han de tener
suficiente ingenio como para evitar la reducción de plantilla.

La gestión por proyecto asume que el negocio es básicamente anecdótico y una recesión demuestra
esta idea. Disponer de las herramientas para llevar a cabo los ajustes necesarios para un entorno
más complicado y además permitir el resurgimiento final de la actividad económica aportará
mayores beneficios que asumir que la disminución de los niveles de negocio representa un nuevo
status quo.

La tecnología puede ofrecer la visibilidad de la naturaleza anecdótica del negocio y facilitar un

enfoque basado en proyectos, pero, al final, es deber de los encargados de la gestión el que cada
empresa pueda aprovechar estas capacidades y sepa crear una cultura lo suficientemente ágil como
para hacer frente a los retos actuales.

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LA RECIÉN LLEGADA TECNOLOGÍA IT BASADA EN PROYECTOS
La llegada de la tecnología IT como una ampliación de la solución de negocios ya existente en la
compañía, minimiza las interrupciones en el flujo de información que suceden cuando no son
compatibles o no se produce la integración de sistemas que no han sido diseñados realmente para la
gestión por proyecto. De modo que las empresas que están probando el enfoque de proyectos
deben asegurarse de que el flujo de información no se estanque y siga siendo accesible para toda la
organización. Previamente, las empresas tenían que reestructurar sus operaciones y crear grupos
específicos de empleados que se concentraban únicamente en la parte basada en proyectos del
negocio. Esto, a su vez, causó una falta de comunicación que afectó a la eficacia y a la toma de
decisiones de la empresa. A menudo, la disipación de la información vital puede tener
consecuencias nefastas a la hora de evitar riesgos y ganar oportunidades.

La necesidad de que las empresas perfeccionen sus operaciones incorporando las virtudes de las
diferentes prácticas de negocio, ha puesto de manifiesto ante un mayor público los beneficios de la
gestión por proyecto y del modelo de negocio basado en proyecto. Un número cada vez mayor de
empresas comprometen parte o partes de su negocio a un enfoque basado en proyectos, seguros de
que la tecnología IT actual ofrece una solución que permite integrar proyectos en su solución de
negocios general. Las Soluciones basadas en Proyectos (PBS) realmente están abriendo una nueva
era del software apoyando a los complicados mercados en el siglo XXI.

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