UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y HUMANAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

MONOGRAFIA:

TEORIA SITUACIONAL Y/O CONTINGENCIAL

CURSO:

ADMINISTRACIÓN GENERAL
DOCENTE:

RODRIGUEZ HUAMANI, Rolando Esteban

PRESENTADO POR
o ALVAREZ QUISPE, Dania o MELO CONDORI, Myshell
Katherine Yadyra
o COSI COSI, Wilfredo o RAMOS TERROBA, Mayeli
Elison Estefany

PUNO – PERÚ
2021
Dedicatoria

Dedicamos el presente
trabajo monográfico a
Dios por estar presente
en nuestros caminos
ayudándonos siempre y
dándonos la fortaleza
para continuar, a
nuestros padres quienes
siempre velan por nuestro
bienestar y nuestros
deseos de superación.
Agradecimiento

En primer lugar, a Dios

por guiarnos siempre e
iluminarnos con su amor y
protección; en segundo
lugar, a nuestros padres
que nos dan su amor y
apoyo incondicional.
A la Universidad Nacional
del Altiplano y al
docente de
administración general,
Rolando Esteban
Rodríguez Huamani por la
sabiduría brindada en las
aulas virtuales.
INDICE

Dedicatoria ............................................................................................................................................... 2
Agradecimiento .......................................................................................................................................... 3
INDICE.................................................................................................................................................. 4
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................. 6
TEORIA SITUACIONAL Y ENFOQUE CONTINGENCIAL .................................................... 7
ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL ......................................................................... 7
• INVESTIGACIÓN DE CHANDLER SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA .......... 7
1.1 Acumulación de recursos. ..................................................................................................... 8
1.2. Racionalización del uso de los recursos. .............................................................................. 8
1.3 Continuación del crecimiento. .............................................................................................. 8
• INVESTIGACIÓN DE BURNS Y STALKER SOBRE LAS ORGANIZACIONES ........ 9
2.1. Las organizaciones mecanicistas presentan las siguientes características: ....................... 9
2.2 Las organizaciones orgánicas presentan las siguientes características: ........................... 10
• INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORSCH SOBRE EL AMBIENTE ................ 11
a) Concepto de diferenciación e integración ......................................................................... 11
b) Concepto de integración y diferenciación requeridas ...................................................... 12
c) Teoría de situacional ........................................................................................................... 12
• INVESTIGACIÓN DE JOAN WOODWARD SOBRE LA TECNOLOGÍA .................. 12
1. Producción unitaria o taller. .............................................................................................. 12
2. Producción en masa o mecanizada. ................................................................................... 13
3. Producción en proceso o automatizada. ............................................................................ 13
AMBIENTE ..................................................................................................................................... 14
• MAPEO AMBIENTAL ...................................................................................................... 14
• PERCEPCIÓN AMBIENTAL ........................................................................................... 14
• DESDOBLAMIENTOS DE AMBIENTE ......................................................................... 15
➢ Ambiente General ............................................................................................................. 15
➢ Ambiente de Tarea ............................................................................................................ 16
TIPOLOGIA DE AMBIENTE .................................................................................................. 16
TECNOLOGÍA ............................................................................................................................... 17
➢ TIPOLOGIA DE THOMPSON ......................................................................................... 17
 ➢ IMPACTO DE LA TECNOLOGIA .................................................................................. 18
➢ LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES .................................................................. 18
➢ NUEVOS ENFOQUES DE DISEÑO ORGANIZACIONAL.......................................... 19
➢ PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION POR MEDIO DEL DISEÑO
ORGANIZACIONAL ................................................................................................................. 20
ADHOCRACIA ........................................................................................................................ 20
ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS ......................................................................................... 21
ENFOQUE EN REDES ........................................................................................................... 21
EL HOMBRE COMPLEJO ..................................................................................................... 22
MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVACION .............................................................. 22
MODELO DE VROOM ........................................................................................................... 22
MODELO DE LAWLER.......................................................................................................... 23
CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 23
➢ TEORIA CONTINGENCIAL DEL LIDERAZGO ............................................................. 24
➢ ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 25
ESCUELA AMBIENTAL ...................................................................................................... 25
ESCUELA DEL DISEÑO........................................................................................................ 26
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO: MODELO DEL BOSTON CONSULTING GROUP
(BCG) ........................................................................................................................................ 27
ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO: MODELO DE PORTER DE ANÁLISIS
COMPETITIVO ....................................................................................................................... 28
• APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA SITUACIONAL ..................................... 30
• RELATIVISMO EN ADMINISTRACIÓN ..................................................................... 30
BIPOLARIDAD CONTINUA .................................................................................................... 30
ÉNFASIS EN EL AMBIENTE ................................................................................................... 30
ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA .............................................................................................. 31
COMPATIBILIDAD ENTRE ENFOQUE DE SISTEMAS CERRADOS Y ABIERTOS ............. 31
CARÁCTER ECLÉCTICO E INTEGRADOR............................................................................ 32
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 32
REFERENCIAS ................................................................................................................................ 33
INTRODUCCIÓN

A lo largo de los años han ido apareciendo nuevas teorías, evolucionando y cambiando la manera de
la administración de empresas.

La teoría de la contingencia del liderazgo es una de ellas, pero no la menos importante, en

administración han existido varias opiniones que han contribuido a la definici6n de contingencia.

La palabra contingencia significa: algo incierto o eventual. Que bien puede suceder o no, se refiere a
una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razón.

La teoría de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa, ya que todo depende del enfoque contingente, toda vez que existe una relación
funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance
eficaz de los objetivos de organización.
TEORIA SITUACIONAL Y ENFOQUE CONTINGENCIAL

LA PÁLABRA CONTINGENCIA. Significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no,
cual depende de las circunstancias. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solo se
puede conocer por medio de la experiencia y la evidencia, pero no por la razón.

La Teoría situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa, todo es relativo, todo depende. El enfoque contingencial explica que existe una
relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas
para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. Las variables ambientales son variables
independientes, mientras las técnicas administrativas son variables dependientes dentro de una
relación funcional. En realidad, no existe una causalidad directa entre esas variables
independientes y dependientes, pues el ambiente no hace que las técnicas administrativas
ocurran. Así, en lugar de una relación de causa y efecto entre variables independientes del
ambiente y variables administrativas dependientes, existe una relación funcional entre ellas. Esa
relación funcional es de tipo "si, entonces" y puede llevar al alcance eficaz de los objetivos de la
organización.

ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL

La Teoría situacional surgió a partir de varias investigaciones hechas para verificar los modelos
de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de empresas. Esas
investigaciones pretendían confirmar si las organizaciones más eficaces seguían las
presuposiciones de la Teoría clásica, como división del trabajo, amplitud de control, jerarquía de
autoridad, etcétera. Los resultados de las investigaciones llevaron a una nueva concepción de
organización: la estructura de la organización y su funcionamiento son dependientes de la interfaz
con el ambiente externo. Verificaron que no existe una única y mejor forma (the best way) de
organizar.

• INVESTIGACIÓN DE CHANDLER SOBRE ESTRATEGIA Y

ESTRUCTURA

Chandler llevó a cabo una investigación histórica sobre los cambios estructurales de cuatro
grandes empresas americanas (DuPont, General Motors, Standard Oil Co. de New Jersey y Sears
Roe Buck & Co.) relacionándolas con la estrategia de negocios para demostrar cómo la estructura
de esas empresas había sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia. La estructura
organizacional corresponde al diseño de la organización, es decir, a la forma organizacional que
la organización asumió para integrar sus recursos, mientras la estrategia corresponde al plan
global de asignaron de recursos para atender a las demandas del ambiente. Para Chandler, las
grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico que involucró cuatro etapas distintas:

1.1 Acumulación de recursos. Iniciada después de la Guerra de la Secesión americana

(1865), con la expansión de la red de ferrocarriles que provocó un fortalecimiento del
mercado de fierro y acero y el moderno mercado de capitales. La migración rural y el
inicio de la inmigración europea delinean la característica principal del periodo que es el
rápido crecimiento urbano facilitado por las vías de ferrocarril. En esa etapa, las
empresas prefirieron ampliar sus instalaciones de producción en lugar de organizar una
red de distribución. La preocupación con las materias primas favoreció el crecimiento de
los órganos de compra y la adquisición de empresas proveedoras que detenían el mercado
de materias primas. De donde surge el control por integración vertical que permitió la
economía en escala.
1.2. Racionalización del uso de los recursos. Se inició en pleno periodo de la
integración vertical. Las empresas verticalmente integradas se lucieron grandes y
necesitaban organizarse, pues acumularon más recursos (instalaciones y personal) de lo
que realmente necesitaban. Los costos necesitaban ser contenidos por medio de una
estructura funcional con clara definición de líneas de autoridad y comunicación. Las
utilidades dependían de la racionalización de la empresa y su estructura debería
adecuarse a las oscilaciones del mercado. Para reducir riesgos de fluctuaciones del
mercado, las empresas empezaron a enfocar la planeación (planeación y control de la
producción, determinación de plazos de entrega), la organización (creación de
departamentos funcionales) y la coordinación (relación entre fabricación e ingeniería,
diseño de producto y comercialización, compras y fabricación).
1.3 Continuación del crecimiento. La reorganización general de las empresas en la
segunda etapa permitió el aumento de eficiencia en las ventas, compras, producción y
distribución, reduciendo las diferencias de costos entre las varias empresas. Con eso, las
utilidades bajaron, el mercado se saturaba y se reducían las oportunidades de reducir aún
más los costos. Es cuando surge la decisión para diversificación y búsqueda de nuevos
productos y nuevos mercados. Como la vieja estructura funcional creada en la etapa
 anterior no se encontraba ajustada para esa diversificación, la nueva estrategia de
diversificar provocó el surgimiento de departamentos de investigación y desarrollo
(I&D), ingeniería de producto y diseño industrial.
1.4 Racionalización de uso de recursos en expansión. El énfasis se concentra en la
estrategia mercadológica para abarcar nuevas líneas de productos y nuevos mercados.
Los canales de autoridad y comunicación de la estructura funcional inadecuados para
responder a la creciente complejidad de productos y operaciones, condujeron a la
estructura divisional departamentalizada. General Motors y DuPont fueron pioneras en
la estructura de este tipo: cada línea de productos se administración por una división
autónoma e integrada que involucra todas las funciones de personal necesarias. Surge la
necesidad de racionalizar la aplicación de los recursos en expansión, planeación a largo
plazo, administración dirigida hacia objetivos y evaluación del desempeño de cada
división. De un lado, descentralización de las operaciones y, del otro, centralización de
controles administrativos.

• INVESTIGACIÓN DE BURNS Y STALKER SOBRE LAS

ORGANIZACIONES

Industrias inglesas para verificar la relación entre prácticas administrativas y ambiente externo de
esas industrias. Se encontraron con diferentes procedimientos administrativos en las industrias y las
clasificaron en dos tipos: organizaciones "mecanicistas" y "orgánicas.

2.1. Las organizaciones mecanicistas presentan las siguientes características:

a. Estructura burocrática basada en una minuciosa división del trabajo.
b. Cargos ocupados por especialistas con atribuciones claramente definidas.
c. Decisiones centralizadas y concentradas en la cúpula de la empresa.
d. Jerarquía rígida de autoridad basada en el comando único.
e. Sistema rígido de control: la información sube por medio de filtros y las decisiones bajan por
medio de una sucesión de amplificadores.
f. Predominio de la interacción vertical entre superior y subordinado.
g. Amplitud de control administrativo más estrecha.
h. Énfasis en las reglas y procedimientos formales.
i. Énfasis en los principios universales de la Teoría clásica.
2.2 Las organizaciones orgánicas presentan las siguientes características:
a. Estructuras organizacionales flexibles con poca división de trabajo.
b. Cargos continuamente modificados y redefinidos por medio de la interacción con otras
personas que participen de la tarea.
c. Decisiones descentralizadas y delegadas a los niveles inferiores.
d. Tareas ejecutadas por medio del conocimiento que las personas tienen de la empresa como
un todo.
e. jerarquía flexible, con predominio de la interacción lateral sobre la vertical.
f. Amplitud de control administrativo más amplia.
g. Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales.
h. Énfasis en los principios de relación humana de la Teoría de las relaciones humanas.
Parecía haber dos sistemas divergentes de prácticas administrativas: un sistema "mecanicista"
apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales: estables y un sistema "orgánico"
apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales de cambio.

• Sistemas mecanicistas o mecanistas. Las tareas se dividen por especialistas. Cada individuo
ejecuta su tarea sin la menor noción de las otras tareas de la empresa. La cúpula tiene la
responsabilidad de cuidar de la relación entre las tareas. Las atribuciones de cada función son
claramente definidas: La interacción es vertical entre superior y subordinado. Las
operaciones se regulan por instrucciones, reglas y decisiones emitidas por los superiores. La
jerarquía de mando se deriva de la suposición de que todo el conocimiento sobre la firma y
sus tareas sólo se encuentran en la cúpula de la empresa. La administración se lleva a cabo
por una jerarquía rígida y opera un sistema de información vertical descendente y ascendente.
• Sistemas orgánicos. Son sistemas adaptables a las condiciones ambientales inestables,
cuando los problemas y exigencias de acción no pueden fragmentarse y distribuirse entre
especialistas en una jerarquía definida. Las personas realizan sus tareas específicas a la luz
del conocimiento que poseen de las tareas de la empresa en su totalidad. Los trabajos son
flexibles en términos de métodos, obligaciones y poderes, pues deben ser continuamente
redefinidos por interacción con otras personas que participan de la tarea. La interacción es
lateral y vertical. La comunicación entre personas de categorías diferentes ocurre más por
medio de la consulta lateral que del mando vertical. No se atribuye omnisciencia a los
superiores.
 DISEÑO MECANICISTA DISEÑO ORGÁNICO

• INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORSCH SOBRE EL

AMBIENTE

Lawrence y Lorsch hicieron una investigación sobre la confrontación entre organización y ambiente
que provocó la aparición de la Teoría situacional. El nombre Teoría situacional se derivó de esa
investigación. Preocupados con las características que las empresas deben tener para enfrentar con
eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado, hicieron una
investigación sobre diez empresas en tres diferentes medios industriales: plásticos, alimentos
empaquetados y recipientes {conteiners). Los autores concluyeron que los problemas
organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.

a) Concepto de diferenciación e integración

Todas las organizaciones presentan características de diferenciación e integración.

1. Diferenciación. La organización se divide en subsistemas o departamentos, cada cual

desempeñando una tarea especializada para un contexto ambiental también especializado.
Cada subsistema o departamento reacciona solamente a aquella parte del ambiente que es
relevante para su propia tarea especializada. Si existe diferenciación en los ambientes de
tarea aparecerán diferenciaciones en la estructura y en el enfoque de los departamentos. Del
ambiente general emergen ambientes de tarea, a cada uno le corresponde un subsistema o
departamento de la organización.
 2. Integración. Se refiere al proceso opuesto a la diferenciación y se genera por presiones "que
se originan en el ambiente de la organización con la finalidad de obtener unidad de esfuerzo
y coordinación entre los varios departamentos.
b) Concepto de integración y diferenciación requeridas
La diferenciación y la integración requeridas se refieren a predicciones del ambiente de la empresa.
No se refieren a la diferenciación y a la integración existente en la empresa, por cuanto de
diferenciación e integración el ambiente exige de ellas. La empresa que más se aproxima a las
características requeridas por el ambiente tendrá más éxito que la empresa que se aleja mucho de
ellas.

c) Teoría de situacional
En función de los resultados de la investigación, los autores formularon la Teoría situacional: no
existe una única forma mejor de organizar; al contrario, las organizaciones necesitan ser
sistemáticamente ajustadas a las condiciones ambientales.

La Teoría situacional presenta los siguientes aspectos básicos:

a. La organización es de naturaleza sistemática, es decir, ella es un sistema abierto.

b. Las características organizacionales presentan una interacción entre sí y con el ambiente.
Eso explica la íntima relación entre las variables externas (como la certeza y la estabilidad
del ambiente) y las características de la organización; (diferenciación e integración
organizacionales).
c. Las características ambientales funcionan como variables independientes, mientras las
características organizacionales son variables dependientes.

• INVESTIGACIÓN DE JOAN WOODWARD SOBRE LA

TECNOLOGÍA

Joan Woodward, socióloga industrial, organizó una investigación para evaluar si la práctica de los
principios de administración propuestos por las teorías administrativas se correlacionaba con el éxito
del negocio. La investigación involucró una muestra de 100 empresas; inglesas de varios negocios,
cuyo tamaño oscilaba de 100 a 8 000 empleados, que fueron clasificadas en tres; grupas de tecnología
de producción, que son:

1. Producción unitaria o taller. La producción se hace por unidades o pequeñas

cantidades, cada producto a su tiempo se modificaba en la medida en que se hacía. Los
 trabajadores utilizan una variedad de instrumentos y herramientas. El proceso productivo es
menos estandarizado y menos automatizado. Es el caso de la producción de barcos,
generadores y motores de gran tamaño, aviones comerciales, locomotoras y confecciones
sobre medida.
2. Producción en masa o mecanizada. La producción se hace en gran cantidad. Los
operarios trabajan en línea de montaje u operando máquinas que pueden desempeñar una o
más operaciones sobre el producto. Es el caso de la producción que requiere de máquinas
operadas por el hombre y líneas de producción o montaje estandarizadas,
como las empresas montadoras de automóviles.
3. Producción en proceso o automatizada. Producción en procesamiento continuo en
que uno o pocos empleados monitorizan un proceso total o parcialmente automático de
producción. La participación humana es mínima. Es el caso del proceso de producción
empleado en las refinerías de petróleo, en la producción química o petroquímica, en las
siderúrgicas, etc.
Los tres tipos de tecnología: producción unitaria, mecanizada y automatizada, involucran diferentes
enfoques en la manufactura de los productos. La tecnología extrapola la producción e influencia toda
la organización empresarial.

Las conclusiones de Woodward son las siguientes:

1. El diseño organizacional se afecta por la tecnología utilizada por la organización. Las

empresas de producción en masa exitosas tienden a organizarse en líneas clásicas, con
deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara distinción entre
línea y personal, y estrecha amplitud de control (5 a 6 subordinados para cada ejecutivo). En
la tecnología de producción en masa, la forma burocrática de organización se presenta
asociada al éxito. Sin embargo, en los otros tipos de tecnologías, producción unitaria y
producción continua, la forma organizacional más viable nada tiene que ver con los principios
clásicos.
2. Existe una fuerte correlación entre estructura organizacional y previsibilidad de las técnicas
de producción. La previsión de resultados es alta para la producción por procesamiento
continuo y es baja para la producción unitaria (taller). La previsibilidad de los resultados
afecta la cantidad de niveles jerárquicos de la organización, presentando fuerte correlación
entre ambas las variables: cuanto menor la previsibilidad de los resultados tanto menor la
necesidad de aumentar los niveles jerárquicos, y cuanto mayor la previsibilidad tanto mayor
la cantidad de niveles jerárquicos de la empresa.
 3. Las empresas con operaciones estables necesitan de estructuras diferentes a las de las
organizaciones con tecnología mutable. Organizaciones estructuradas y burocráticas con un
sistema mecanicista de administración son más apropiadas para operaciones estables,
mientras la organización innovadora con tecnología mutable requiere de un sistema
"orgánico" y adaptable.
Siempre existe el predominio de alguna función en la empresa. La importancia de cada función, como
ventas, producción e ingeniería, en la empresa depende de la tecnología utilizada, características de
la organización no dependen de ella misma, sino de las circunstancias ambientales y de la tecnología
que utiliza. Es en donde la Teoría situacional presenta que las características de la organización son
variables, dependientes y contingentes en relación con: el ambiente y la tecnología. Eso explica la
importancia del estudio del ambiente y de la tecnología

AMBIENTE
Es lo que rodea externamente a una organización, el entorno en el cual está inmerso y posee una
enorme variedad de condiciones complejas.

El ambiente externo de la empresa es el factor más importante para la teoría de contingencia. Por
consiguiente, lo primero que se debe investigar y analizar son los cambios que se producen fuera de
la organización.

• MAPEO AMBIENTAL
Ya que en el ambiente se encuentran diversas situaciones, variables y complejas la organización
necesita hacer un sondeo del ambiente.

Las organizaciones necesitan tantear, explorar y discernir el ambiente para reducir la incertidumbre
a su respecto. En otros términos, la organización necesita diseñar su espacio ambiental. La
organización no hace la estructura ambiental, sino las personas sujetas a la subjetividad y a las
diferencias individuales

• PERCEPCIÓN AMBIENTAL
Se refiere a que cada organización tiene una percepción diferente y peculiar a su contexto ambiental.

Como el ambiente no es estático ni tampoco fijo, pero extremadamente dinámico y mutable, las
organizaciones se informan de las variaciones que ocurren, mientras que sean suficientemente claras,
importantes o relevantes y que estén por encima de un umbral de sensibilidad capaz de llamarles la
atención. Así, la percepción ambiental está conectada a la captación y al tratamiento de la información
externa considerada útil para la organización. Sin embargo, en la selección y percepción ambiental
no son las organizaciones las que seleccionan y observan sus ambientes, sino las personas que
administran las organizaciones

• DESDOBLAMIENTOS DE AMBIENTE

➢ Ambiente General
1. Condiciones tecnológicas

Si las organizaciones se adaptan a la tecnología, y sobre todo a la tecnología innovadora, hace que
este sea más competitivo, es por eso que estas condiciones son importantes

2. Condiciones legales

Son leyes que afectan a la organización de manera directa o indirectamente, ya sea auxiliándola o
poniéndole restricciones a sus operaciones.

3. Condiciones políticas

Estas las ponen a nivel municipal, federal y estatal que influyen en la organización y orientan las
propias condicione económicas

4. Condiciones económicas

Son condiciones como la inflación, la balanza de pagos del país, la distribución de la renta interna,
etcétera que condicionan a la organización

5. Condiciones demográficas

Determinan las características del mercado y futuro de las organizaciones. Son condiciones que tienen
que ver con las características de la población, la tasa de crecimiento, etc.

6. Condiciones ecológicas

Aquí aparecen condiciones como la contaminación, el clima, transportes, comunicaciones, etc. que
influencian y son influenciadas por las organizaciones.
 7. Condiciones culturales

Las condiciones culturales hacen referencia a la formación, cultura de un pueblo que influyen por
medio de las expectativas que se generan hacia la organización.

➢ Ambiente de Tarea
Es el ambiente que más se acerca a la organización

1. Proveedores de entradas

Que son los proveedores de la empresa, de todo tipo de recursos que necesitan para realizar sus
actividades.

2. Clientes o usuarios

Son los clientes de la organización, los consumidores.

3. Competidores

Anteriormente vimos que la organización tiene proveedores y consumidores, pues la organización no

está sola y compite con otras organizaciones en relación a los proveedores o los consumidores.

4. Entidades reguladoras

La organización está sujeta a otra organización para así regular o fiscalizar sus actividades.

TIPOLOGIA DE AMBIENTE
1 Según su estructura

1.1 Ambiente homogéneo: Se considera ambiente homogéneo cuando tanto los proveedores
como los consumidores son semejantes.

1.2 Ambiente heterogéneo: Al contrario del ambiente homogéneo, ocurre cuando los proveedores
y consumidores son muy diferentes.

2 Según su dinámica

2.1 Ambiente estable: Ocurre cuando en la organización no suceden muchos cambios, están en
un ambiente considerado tranquilo.
2.2 Ambiente inestable Esto ocurre al contrario del ambiente estable, es cuando en la
organización ocurren bastantes cambios ocasionado una incertidumbre en esta.

TECNOLOGÍA
Al lado del ambiente, la tecnología constituye otra variable independiente que influencia las
características organizacionales (variables dependientes). Además del impacto ambiental (para
ciertos autores, imperativo ambiental), existe el impacto tecnológico (para otros autores, imperativo
tecnológico) sobre las organizaciones.

Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus
tareas. La tecnología adoptada puede ser tosca y rudimentaria (como la limpieza profunda y la
limpieza hecha con escobas) como puede ser sofisticada (como el procesamiento de datos por la
computadora). Pero es evidente que las organizaciones dependen de la tecnología para poder
funcionar y alcanzar sus objetivos. Bajo un punto de vista administrativo, la tecnología es algo que
se desarrolla en las organizaciones por medio de conocimientos acumulados y desarrollados sobre el
significado y la ejecución de tareas (knowhow) y por las manifestaciones físicas (como máquinas,
equipos, instalaciones) constituyendo un complejo de técnicas usadas en la transformación de los
insumos recibidos por la empresa en resultadas, es decir, en productos o servicios.

La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos. La tecnología incorporada está contenida
en bienes de capital, materias primas intermedias o componentes, etc. Así, una placa de metal se
constituye por el metal más la tecnología que hizo posible su fabricación que se encuentra incorporada
en el equipo industrial. En ese sentido, la tecnología no incorporada se encuentra en las personas
(como técnicos, peritos, especialistas, ingenieros, investigadores) bajo formas de conocimientos
intelectuales u operacionales, facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones, o en
documentos que la registran y tienen como objetivo asegurar su conservación y transmisión, como
mapas, planos, diseños, proyectos, patentes, reportes.

➢ TIPOLOGIA DE THOMPSON
Thompson dijo "La tecnología es importante Variables utilizadas para comprender el comportamiento
La empresa ".18 Las acciones de la empresa se basan en las metas y creencias deseadas sobre la
causalidad. Para lograr la meta deseada, el conocimiento humano prevé las acciones necesarias y los
métodos para orientarlos hacia la consecución de la meta.
Thompson propone tres tipos de tecnología en las organizaciones:

1.- Tecnología de eslabones en secuencia. Se basa en la interdependencia en serie de las tareas

necesarias para completar el producto: la operación Z-se puede ejecutar después de una finalización
exitosa, y la operación Y depende de la operación X, etc. Avanza en una serie de enlaces Vinculación
e interdependencia.

2.- Tecnología mediadora. La función básica de algunas organizaciones es conectar a los clientes
que dependen unos de otros o que desean depender unos de otros. Los bancos comerciales conectan
a depositantes y prestatarios. Las compañías de seguros conectan a quienes quieren cooperar en
riesgos comunes. Promocionar la empresa para vender tiempo o espacio y conectar el vehículo a:
otras organizaciones. -La compañía telefónica conecta a la persona que quiere llamar y la persona que
quiere que le llamen. La agenda de colocación es un intermediario para encontrar oportunidades
laborales.

3.- Tecnología intensiva.- Representa la integración de múltiples habilidades y experiencia de un

solo cliente. La organización utiliza varias técnicas para modificar objetos específicos. La elección,
combinación y orden de las aplicaciones están determinadas por la retroalimentación proporcionada
por el objeto en sí. Los hospitales, las industrias de construcción industrial y blanda y los astilleros
utilizan este tipo de organización.

➢ IMPACTO DE LA TECNOLOGIA
La tecnología determina la estructura y el comportamiento organizacional, la racionalidad técnica se
transformó en un sinónimo de eficiencia y esta se convirtió en el criterio normativo que se utiliza en
el mercado para evaluar las organizaciones; también obliga a los administradores a mejorar cada vez
más la eficacia dentro de los límites del criterio normativo.

➢ LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES

El enfoque situacional es el más ecléctico e integrador de todas las teorías administrativas. Además
de considerar todas las contribuciones de las varias teorías anteriores, éste logra abarcar y medir todas
las cinco variables básicas de la teoría administrativa, que son: tareas, estructuras, personas,
tecnología y ambiente. Es con la Teoría situacional que se observa con más nitidez que las fronteras
entre las varias teorías administrativas se hacen cada vez más permeables e inciertas debido a un
creciente y activo intercambio de ideas y conceptos.
La Teoría situacional es la más reciente de las teorías administrativas y marca un paso más allá de la
Teoría de sistemas. La Teoría situacional parte hacia nuevos modelos organizacionales más flexibles
y orgánicos, como la estructura matricial, la estructura en redes y la estructura en equipos. También
enfatiza el modelo del hombre complejo y enfoques contingenciales sobre motivación y liderazgo.
En una apreciación crítica, se verifica que la Teoría situacional es ecléctica e interactiva, pero al
mismo tiempo relativista y situacional. En algunos aspectos, parece que la Teoría situacional es más
una forma relativa de enfrentar el mundo que propiamente una teoría administrativa. Las
organizaciones se dividen en tres niveles.

1. Nivel institucional o estratégico. es el nivel más elevado, compuesto por directores,

accionistas y altos ejecutivos, se toman decisiones y se definen objetivos.

2. Nivel intermedio (mediador o gerencial).- este es el nivel intermedio está compuesto por los
mandos medios de la organización.

3. Nivel operacional (técnico).- implica trabajo básico

➢ NUEVOS ENFOQUES DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Debido a la influencia del enfoque de sistema abierto, la teoría situacional se centra en el diseño de
la organización. El diseño organizacional describe la configuración estructural de la organización e
involucra la disposición de órganos dentro de la estructura para: Mejorar la eficiencia y efectividad
organizacional. La organización vive en un mundo en constante cambio. Su estructura debe ser
flexible y adaptable al entorno y la tecnología.

1. Entradas.- son las características del ambiente.

2. Tecnologías.- son las utilizadas para la ejecución de las tareas organizacionales

3. Tareas o funciones .- son las operaciones y procesos ejecutados para obtener determinados
resultados

4. Estructuras.- son las relaciones existentes entre los elementos componentes de una
organización e incluyen interacciones.

5. Salidas y resultados.- pueden ser los objetivos esperados.

El diseño organizacional debe cumplir tres requisitos principales:

 1. Como estructura básica. Contribuye para la implementación en los planes de la
organización, asignando personas y recursos para las tareas relevantes de la organización.

2. Como mecanismo de operación.

3. Como mecanismo de decisión.

➢ PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION POR MEDIO DEL

DISEÑO ORGANIZACIONAL
ADHOCRACIA
El término adhocracia fue acuñado por Toffler 18- en su libro "La lucha por el futuro". La nueva
sociedad del futuro será muy dinámica y evolucionará. Para seguir el ritmo del entorno fluctuante, las
organizaciones deberán ser orgánicas, innovadoras, temporales y antiburocráticas. Las
organizaciones tendrán que cambiar sus facciones internas con tanta frecuencia que las posiciones
cambian de una semana a otra y las responsabilidades cambian constantemente.

La adhocracia se caracteriza por:

1. Equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo, es decir, autónomos y autosuficientes.

2. Autoridad totalmente descentralizada por medio de equipos auto gestionables o auto administrados.

3. Atribuciones y responsabilidades fluidas y mutables.

4. Pocas reglas y procedimientos, es decir, mucha libertad de trabajo.

ESTRUCTURA MATRICIAL

También se denomina matriz u organización en grid. La esencia de la organización matricial es la

combinación de formas de departamentalización funcional y de producto o de proyecto en la misma
estructura organizacional. Otra manera consiste en establecer una estructura dual línea-staff.

• VENTAJAS: El diseño matricial permite las ventajas de ambas estructuras (función y

producto / proyecto), mientras que neutraliza las debilidades y desventajas de ambas. La
estructura funcional enfatiza la especialización, pero no el negocio, mientras que la estructura
del producto / proyecto se enfoca en el negocio, pero no enfatiza la especialización de las
personas funcionales.

• LIMITACIONES: La estructura matricial viola la unidad de mando e inevitablemente crea

un conflicto de duplicación de supervisión, debilita la jerarquía vertical de mando y
 coordinación, al tiempo que intenta mejorar la coordinación; Junto a. El diseño matricial dicta
una nueva cultura: organización, una nueva mentalidad y un nuevo tipo de comportamiento
dentro de la organización.

• APLICACIONES: En realidad, la estructura matricial es un término medio en un conjunto

de combinaciones de diseños organizacionales

ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS

Una tendencia reciente son los esfuerzos de las organizaciones para implementar conceptos de grupo.
La cadena de mando vertical es un poderoso medio de control, pero su debilidad radica en la
transferencia de responsabilidad hacia arriba. Desde la década de 1990, las organizaciones han
comenzado a desarrollar formas de delegar autoridad y distribuir responsabilidades en todos los
niveles mediante la creación de equipos participativos para obtener el compromiso de todos. El
empoderamiento es uno de ellos. La directiva de grupo hace que las organizaciones Más flexibles y
ligeras ante un entorno global y competitivo.

ENFOQUE EN REDES
Etimológicamente el termino red se origina del latín y segundo Loyola & Moura (1996:54) significa
“entrelazamiento de hilos, cortes, alambres, con aberturas regulares fijadas por mallas, formando una
especie de tejidos. Los hilos y las mallas dan la forma básica de la red. De inmediato los hilos pueden
corresponder a las líneas o relaciones entre actores y organizacionales las cuales representan las
mallas o los nudos”. Para Cohen (1995:172) en sentido amplio, las configuraciones de redes,
consisten de interacciones o relaciones entre colaboradores interdependientes que cooperan para
alcanzar un objetivo. Antes de definir propiamente lo que significa Estructura Organizacional en Red
(EOR), consideramos conveniente definir lo que sería una estructura organizacional. Para efectos de
este artículo, estructura organizacional será definida como “el armazón que sirve de base para el
funcionamiento adecuado, coordenado, equilibrado e integrado de la organización, pues presenta las
diversas interrelaciones existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas
interrelaciones abarcan aspectos técnicos y comportamentales que la influencian en su propio diseño”.
(Louffat, 1999:14).

Las empresas multinacionales adoptan ¡a organización en redes para poder implantar sus raíces por
todo e! mundo: los motores de una industria automotriz se producen en un país, las carrocerías en
otro, la parte electrónica en un tercero. No únicamente la empresa, Sino los propios autos son
multinacionales.- Cada vez más, las organizaciones dejan de organizarse en nacionales: e
internacionales para que actúen como: transnacionales, por medio de una red mundial en cada una de
las distintas tareas: investigación, proyecto, ingeniería, desarrollo, pruebas, manufactura y marketing,
se organiza en forma transnacional.

EL HOMBRE COMPLEJO
De hecho, las personas no solo son complejas, sino también cambiantes y tienen diferentes dinámicas
de acuerdo con una determinada jerarquía cambiante. Los motores están interconectados y
combinados en configuraciones dinámicas complejas. La motivación es un proceso, no un evento
único. La motivación es el efecto, no la causa. Las personas pueden aprender nuevas dinámicas a
través de sus experiencias e interacciones.

En esta teoría se propone una concepción contingencial a la cual se denomina "hombre: complejo":
el hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, características personales y
necesidades. Este hombre opera como un sistema capaz de mantener su equilibrio interno frente a las
demandas hechas por las fuerzas externas del ambiente. Ese sistema interno se desarrolla en respuesta
a la necesidad urgente del individuo por solucionar los problemas que surgen de su confrontación con
el ambiente externo, sea en la familia, los amigos, en las organizaciones en donde actúa.

MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVACION

Personas complejas en general y en particular. Está activo y alerta. Además, el hombre es el sujeto
del verbo y no el sujeto del verbo. Con la teoría de la aleatoriedad, las contradicciones humanas
comenzaron a ser aceptadas en las organizaciones: en lugar de seleccionar personas y estandarizar el
comportamiento humano, se comenzó a enfatizar las diferencias individuales, se respetan las
fortalezas y personalidades de las personas, se utilizan y se dirigen sus diferentes habilidades y
habilidades.

MODELO DE VROOM
Víctor H. Vroom desarrolló una teoría de la motivación que rechaza las nociones preconcebidas y
reconoce las diferencias individuales, su teoría se refiere únicamente a la motivación para producir.
Según Vroom, existen tres factores que determinan en cada individuo la motivación para producir:
Los objetivos individuales:

a.- La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales.
b.- La capacidad del individuo para influir en su nivel de producción.

La motivación de producir en función de

Objetivos individuales. --> Expectativas.

Relación percibida entre productividad y alcance de objetivos individuales --> Recompensas

Capacidad percibida de influir en su nivel de producción --> Relaciones entre expectativas y

recompensas Vroom propone un modelo de la expectativa de la motivación basado en objetivos
intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). Cuando el individuo busca
un resultado intermedio está en busca de los medios para alcanzar los resultados finales.

MODELO DE LAWLER
El modelo propuesto por Vroom lo desarrolló Lawler III, quien lo relacionó con el dinero. Las
conclusiones de Lawler III son las siguientes:

1. Las personas desean el dinero porque éste les permite satisfacer necesidades fisiológicas y de
seguridad (alimentación, bienestar, nivel de vida, etcétera), como también les brinda plenas
condiciones para la satisfacción de las necesidades sociales (relaciones, amistades, etcétera), de
estima (status, prestigio) y de autorrealización (realización del potencial y talento individual).

2. Si las personas creen que la obtención del dinero (resultado final) depende del desempeño
(resultado intermedio), ellas se dedicarán a ese desempeño, pues éste tendrá el valor de expectación
en relación con el alcance del resultado final

CLIMA ORGANIZACIONAL
Se entiende como clima organizacional a la expresión personal de la apreciación que los empleados
y directivos se establecen de la organización y que incurre inmediatamente en el desarrollo de la
organización. Cuando hablamos de clima, nos referimos a las características que tiene el ambiente de
trabajo. El clima organizacional media entre los diversos aspectos del sistema de la organización y
las inclinaciones motivacionales que se convierten en una conducta que origina resultados en la
organización por ejemplo en la productividad, satisfacción, rotación del personal, etc.

Así, las dimensiones del clima organizacional son:

 1. Estructura organizacional. Puede imponer limitaciones o discreción a las personas, a través
de la secuencia, limitaciones y restricciones aplicadas a la situación comercial, como reglas,
regulaciones y procedimientos. poder, experiencia, etc. Cuanto mayor sea la libertad, mejor
será el clima.

2. Responsabilidad.- Puede prevenir o fomentar el comportamiento humano mediante la

dependencia de superiores, la negación de la iniciativa personal, la restricción de decisiones
individuales, etc. Cuanto más alentado, mejor es el entorno regulatorio.

3. Riesgos. La situación de trabajo puede ser esencialmente protectora para evitar riesgos o
puede ser una fuerza que impulsa a asumir desafíos nuevos y diferentes, cuanto más se
impulsa, tanto mejor el clima.

4. Recompensas. La organización puede enfatizar la crítica y el castigo porque puede estimular

las recompensas y la motivación para lograr resultados, dejando los métodos de trabajo a las
decisiones individuales. Cuantas más recompensas e incentivos se estimulen, mejor será el
clima.

5. Calor y apoyo. Una organización puede mantener un ambiente de trabajo fresco y pasivo, al
igual que puede crear calidez y camaradería y apoyar iniciativas individuales y grupales.
Cuanto más cálida sea la organización, mejor será su clima.

➢ TEORIA CONTINGENCIAL DEL LIDERAZGO

El modelo contingencial de liderazgo propuesto por Fiedler se basa en el hecho de que no existe un
estilo único y mejor (the best way) de liderazgo para toda y cualquier situación. Los estilos eficaces
de liderazgo son contingenciales. Para él, existen tres dimensiones situacionales que influencian el
liderazgo eficaz:

1. Relaciones entre líder y miembro.

Se refiere al sentimiento de aceptación del líder por los miembros del grupo y viceversa. Las
relaciones pueden ser buenas en un extremo del continuum) o pobres (en el otro extremo). Es una
dimensión más importante que el poder de la posición del líder.
2. Estructura de la tarea.
 Se refiere al grado de estructuración de la tarea, es decir, al grado en que el trabajo de los subordinados
es rutinario y programado (estructurado) o vago e indefinible (no estructurado) en los extremos.
3. Poder de la posición del líder.
Se refiere a la dimensión de autoridad formal atribuida al líder, independientemente de su poder
personal. Puede ser fuerte (en un extremo del continuum) o puede ser débil (en el otro extremo). Esas
tres dimensiones se presentan en varias combinaciones y graduaciones, proporcionando
oportunidades favorables (benevolencias) o desfavorables (obstáculos) para que el líder obtenga
buenos resultados. Además, el líder puede presentar dos orientaciones.
3.1 Orientación para relaciones humanas.

Cuando tiende a un enfoque democrático, no directivo y participativo con sus subordinados.

3.2 Orientación hacia la tarea.

Cuando tiende a un enfoque directivo y controlador, se enfoca en la actividad y en el resultado de las

tareas.

➢ ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
El enfoque situacional dio un nuevo rumbo a la estrategia organizacional. En primer lugar,
la estrategia ya no es un proceso formal, rígido y secuencial que seguía etapas preestablecidas
con la finalidad de definir los medios necesarios para alcanzar los objetivos. La estrategia se
hace entonces una conducta global y contingente en relación con los eventos ambientales. En
segundo lugar, ya no es más una acción organizacional unilateral pura y sencilla para intentar
compatibilizar todas las condiciones internas de la organización a las condiciones externas y
ambientales para definir alternativas de conducta de la organización para sacar ventaja de las
circunstancias y evitar posibles amenazas ambientales. El cuadro referencial involucra
ambiente y organización.

ESCUELA AMBIENTAL
Los autores de la Teoría situacional visualizan el ambiente más como un actor y no como un factor.
Como' consecuencia, consideran la organización como el elemento pasivo y que reacciona a un
ambiente que establece las condiciones del juego. La formulación de la estrategia funciona como un
proceso reactivo a las fuerzas ambientales. El ambiente es un complejo conjunto de fuerzas vagas y
se delinea por un conjunto de dimensiones abstractas. La organización debe ubicar su nicho ecológico
donde pueda competir con entidad des similares. El concepto de nicho para la escuela ambiental
corresponde al de mercado para la escuela de posicionamiento. Las principales características de la
escuela ambiental son:

a. El ambiente constituye un conjunto de fuerzas generales y es eí agente central en el

proceso de generación de la estrategia.
b. La organización necesita responder a esas fuerzas ambientales o será eliminada.
c. El liderazgo en la organización debe saber leer el ambiente y garantizar una adaptación
adecuada por la organización. Es la llamada respuesta estratégica. .
d. Las organizaciones acaban agrupándose en nichos distintos, posiciones en las cuales
permanecen hasta que los recursos se hagan escasos o las condiciones demasiado hostiles.
Entonces ellas mueren. Se trata de una especie de isomorfismo institucional para describir
la convergencia progresiva por medio de imitación entre las organizaciones.

ESCUELA DEL DISEÑO

La escuela del diseño estratégico es el enfoque más influyente sobre el proceso de formación de la
estrategia organizacional. También se denomina enfoque de adecuación, pues busca compatibilizar
aspectos internos de la organización y aspectos externos del ambiente. La formulación de la estrategia
funciona como un pro-' ceso de concepción, es decir, como un proceso deliberado de pensamiento
consciente dirigido hacía objetivos previamente definidos. La responsabilidad por la estrategia
pertenece al ejecutivo principal: el presidente es el estratega de la organización. Permanece aún la
mentalidad de mando y de control. El modelo de la formación de la estrategia debe ser sencillo y
formal y la estrategia debe ser única y hecha a la medida para cada organización.

a. Mapeo ambiental. El modelo empieza con un diagnóstico extremo para verificar las
oportunidades (que se deben explorar) y las amenazas ambientales (que se deben
neutralizar). En fin, lo que existe en el ambiente,
 b. Evaluación interna de la organización. A continuación se hace un diagnóstico interno
para verificar los puntos fuertes (que deben ser ampliados) y los puntos débiles (que
deben ser corregidos o mejorados) de la organización. En fin, lo que existe en la
organización. El mapeo ambiental y el análisis interno proporcionan los medios para la
creación de la tabla SWOT (strenghts, tveaknesses, opportuníties, threats)

c. Compatibilización. A l hacerse ese doble diagnóstico se pasa a la prescripción, es decir,

a la forma de compatibilizar los aspectos internos (endógenos) con los aspectos extemos
(exógenos) de la mejor forma posible.

d. Definición de la estrategia organizacional. Finalmente la acción, es décir, el cambio

estratégico. Así, la estructura organizacional, la cultura, los productos y servicios, los
procesos internos, etcétera, siguen la estrategia que proporciona el soporte maestro de la
organización y de los rumbos que ésa deberá seguir a largo plazo.

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO: MODELO DEL BOSTON

CONSULTING GROUP (BCG)
El BCG es una empresa de consultoría estratégica que montó un modelo de posicionamiento
estratégico para atender a sus clientes corporativos.41 El modelo BCG parte de la premisa de que la
organización necesita tener una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes
participaciones en el mercado. La composición de la cartera está en función del equilibrio entre flujos
de efectivo. Productos de alto crecimiento exigen inyecciones de dinero para crecer, mientras que los
de bajo crecimiento deben generar exceso de efectivo. Ambos se hacen necesarios simultáneamente.
El modelo se basa en cuatro tipos de productos que determinan el flujo de caja de un producto:

a. Vacas lecheras. Son productos con alta participación en el mercado y crecimiento lento.
Producen grandes volúmenes de caja, superiores a la reinversión necesaria para
mantener la participación. Ese exceso no necesita y no debe ser reinvertido en esos
productos. Son productos que proveen fondos para el crecimiento futuro de la
organización.
b. Perros callejeros. Son productos con baja participación de mercado y bajo crecimiento.
Pueden presentar utilidad contable, sin embargo la utilidad necesita reinvertirse en ellos
para mantener su participación, sin ningún sobrante en la caja. Son evidencia de fracaso
y son innecesarios para la cartera, pues no tienen valor, excepto en liquidaciones. Todos
los productos acaban transformándose en vacas lecheras o perros callejeros.
 c. Niños problema. Son productos de baja participación de mercado y alto crecimiento.
Casi siempre exigen más dinero de lo que pueden generar. Si ése no se aplica, ellos
caerán y morirán. Son productos que pueden convertirse en estrellas con los fondos
adicionales.
d. Estrellas. Son productos de alta participación y alto crecimiento. Casi siempre presentan
utilidades, sin embargo, pueden o no generar en su totalidad su propia caja. Son
productos que garantizan el futuro.

ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO: MODELO DE PORTER DE

ANÁLISIS COMPETITIVO

Un tercer enfoque contingencial a la estrategia se propuso por Porter, Porter no es autor de la teoría
de la contingencia y su inclusión en este capítulo se basó únicamente en su enfoque al mercado y a la
búsqueda de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Su preocupación fue analizar
el ambiente, al cual se le da el nombre de industrias. Para él, la estrategia de negocios debe basarse
en la estructura del mercado en el cual las organizaciones operan. En esencia, Porter tomó el enfoque
de la escuela del diseño y la aplicó al ambiente externo de la organización, utilizando los
procedimientos típicos de la escuela de la planeación (que vimos en la Teoría neoclásica).

a. Amenaza de nuevos ingresos. Para entrar en una industria las empresas necesitan
superar las barreras en la entrada, tales como economías de escala, requisitos básicos
de capital, de lealtad de los clientes a las marcas establecidas, etcétera. Barreras
elevadas desmotivan la entrada de nuevos competidores. Barreras bajas llevan a una
elevada competencia.
b. Poder de negociación con los proveedores de la organización. Como los proveedores
quieren cobrar los precios más altos por sus productos, surge la lucha de poder entre
las empresas y sus proveedores. La ventaja se inclina hacia el lado que tiene más
opciones o que tiene menos que perder con el término de la relación.
b. Poder de negociación de los clientes de la organización. Los clientes quieren que los
precios bajen o que la calidad suba. Su capacidad de conseguirlo depende de cuánto
 compran, de hasta qué punto están bien informados, de su disposición para
experimentar otras alternativas, etc.
c. Amenaza de productos sustitutos. Como nadie es insustituible, la competencia depende
de la extensión en que los productos en una industria son sustituibles por productos de
otra. Los servicios postales compiten con los de mensajería; éstos compiten con
máquinas de fax y éstas, con el correo electrónico y así sucesivamente. Cuando una
industria innova, las otras pueden sufrir.
d. Intensidad de la rivalidad entre organizaciones competidoras. Todos los factores
anteriores convergen. hada la rivalidad, que constituye un cruzamiento entre la guerra
abierta y la diplomacia pacífica. Las empresas maniobran para conquistar posidones.
Ellas pueden atacarse unas a las otras o ponerse de acuerdo tácitamente en coexistir,
tal vez hasta formando alianzas.

Las características de cada una de esas fuerzas ambientales explican por qué los organizadores
adoptan una determinada estrategia. Si el poder de negación de los proveedores es alto, una empresa
puede seguir una estrategia de integración vertical hacia atrás, proveyéndose a sí misma. Como la
gran variedad de fuerzas externas es elevada, la variedad de estrategias posibles también lo es. Sin
embargo, Porter asume la posición opuesta: únicamente algunas estrategias "genéricas" sobreviven a
la competencia a largo plazo. Esa noción parecida con la de los bloques de construcción de Clausewitz
es que define la escuela del posicionamiento. Las empresas necesitan hacer una opción entre tres
estrategias genéricas para alcanzar desempeño por encima del promedio en la industria: liderazgo en
costo, diferenciación y enfoque. La empresa que se engancha en dos estrategias genéricas, pero no
logra alcanzar ninguna de ellas, está atorada en el medio. Las estrategias genéricas de Porter son:

a. Liderazgo en costo. Tiene como meta la producción de bajo costo de la industria. Se realiza
por medio de la ganancia de experiencia, de la inversión en instalaciones para producción
en escala, del uso de economías de escala y del monitoreo cuidadoso de los costos
operacionales totales (como programas de doiunsizing y gestión de la calidad total).

b. Diferenciación, Involucra el desarrollo de productos o servicios únicos, en base a la lealtad

a la marca del cliente. La empresa puede ofrecer una calidad más alta, mejor desempeño o
características únicas. Cualquiera de esos factores puede justificar precios más elevados.

c. Foco (pimío de atención central). El blanco estrecho procura atender segmentos de mercado
definidos y estrechos. La empresa puede enfocar grupos de dientes, líneas de productos o
 mercados geográficos. La estrategia puede ser enfocarse en la diferenciado, por la cual las
ofertas se diferencian en el mercado deseado, o de atención en el liderazgo en costo, por el
cual la empresa vende a bajo costo en el mercado deseado. Esto permite que la empresa se
concentre en el desarrollo de su conocimiento y de sus competencias.

• APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA SITUACIONAL

La Teoría situacional representa el enfoque más reciente de la teoría administrativa. A pesar de que
sus raíces se remontan a los primeros estudios de Woodward, Burns y Stalker, Chandler, Emery y
Trist, Sherman, y Evan, sólo a partir de 1967 con el trabajo de Lawrence y Lorsch, se convirtió en
una preocupación consolidada y coherente. Los principales aspectos críticos de la Teoría situacional
son:

• RELATIVISMO EN ADMINISTRACIÓN

La Teoría situacional rechaza los principios universales y definitivos de administración. La práctica

administrativa es situacional y circunstancial. En otros términos, la práctica administrativa es
contingente, pues depende de situaciones y circunstancias diferentes y variadas. Para la Teoría
situacional todo es relativo y todo depende. Nada es absoluto o universalmente aplicable. Si existe
una variable situacional, entonces hay un camino adecuado para hacer frente a ella.

BIPOLARIDAD CONTINUA

Los conceptos básicos de la-Teoría situacional se utilizan en términos relativos, como en un

continuum. Los autores de ese enfoque no utilizan conceptos únicos y estáticos y en términos
absolutos y definitivos, sino como conceptos dinámicos y que pueden ser enfocados en diferentes
situaciones y circunstancias y, sobre todo, en diferentes grados de variación.

ÉNFASIS EN EL AMBIENTE
La Teoría situacional se enfoca en la organización de afuera hacia adentro. A pesar de que autores
más radicales hayan pregonado un determinismo ambiental (el ambiente determina y condiciona las
características y la conducta de las organizaciones que en él actúan) lo que ciertamente es una
exageración, el hecho es que el enfoque situacional muestra la influencia ambiental en la estructura
y en la conducta de las organizaciones.

ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA

La visión situacional se enfoca en la organización como un medio de utilización racional de la

tecnología. Algunos autores pregonan el imperativo tecnológico: la tecnología constituye la variable
independiente que condiciona la estructura y la conducta organizacionales, que constituyen las
variables dependientes del sistema. A pesar de tratarse de evidente exageración, no hay lugar a duda
de que la tecnología impacta fuertemente las características organizacionales. Hasta cierto punto, la
organización funciona como un medio para utilizar-adecuadamente la tecnología que le permite
producir y distribuir sus productos y servicios, Y hasta cierto punto, la tecnología influencia
fuertemente las características personales y los conocimientos que los miembros organizacionales
deberán ofrecer desde el punto de vista profesional.

COMPATIBILIDAD ENTRE ENFOQUE DE SISTEMAS CERRADOS Y

ABIERTOS

Con la Teoría de sistemas se observó la dificultad de integrar los enfoques de sistema abierto (las
recientes teorías administrativas y las de sistema cerrado), la Teoría clásica, de Relaciones humanas
y el modelo burocrático, ya que sus perspectivas eran contradictorias. La Teoría situacional ha
mostrado que los enfoques mecanicistas se preocuparon con los aspectos internos e íntimos de la
organizado mientras los enfoques orgánicos se dirigían hacia los aspectos de periferia
organizacional y de los niveles organizacionales más elevados.
CARÁCTER ECLÉCTICO E INTEGRADOR

El enfoque situacional es ecléctico e integrador, absorbe los conceptos de las. teorías administrativas
para ampliar horizontes y muestra que nada es absoluto. La tesis central es la de que no existe un
método o técnica que sea válido, ideal o excelente para todas las situaciones. Lo que existe es una
variedad de métodos y técnicas de las diversas teorías administrativas apropiados para determinadas
situaciones.

CONCLUSIONES

La teoría de la contingencia propone que no existen principios universales, ya que de acuerdo a este
enfoque existen modelos y teorías apropiados para situaciones específicas y que no funcionan para
otras.

La definición de los niveles de la organización es vital para el correcto funcionamiento de la empresa

ya que no es posible concebir a la empresa con nivel institucional, nivel intermedio, pero si nivel
operacional o bien con nivel intermedio, nivel operacional, nivel institucional y lo que es aún peor
con nivel operacional, nivel institucional y sin nivel intermedio

El enfoque de contingencia afirma que no existe una única forma óptima de organizar y administrar
que sea aplicable a todas las empresas, sino que todo depende delas condiciones del ambiente donde
estas desarrollan sus actividades.

La organización, así como los métodos, sistemas, y procesos o procedimientos operacionales de una
empresa, dependen de las condiciones o situaciones del ambiente en que desarrolla sus actividades
y de los recursos internos disponibles.
REFERENCIAS
BAKER, Wayne E. The network organization in theory and practice. In: NOHRIA, Nitin.
BIRCHALL, Arthur; LYONS, Laurence. Creating tomorrow’s organization. London:
Pitman, 1995.

BOVET, David.; MARTHA, Joseph (2001) Redes de valor. Tradução Marcia Tadeu. São
Paulo: Negocio, 2001.
ECCLES, Robert. (Cord.) Networks and organizations: structure, form and action. Boston:
Harvard Business Scholl Press, 1992. Cap.15

Chiavenato (2006) Introducción a la teoría general de la administración n° (7)

Teoría de la contingencia. (2021, Febrero 7). Economipedia.

https://economipedia.com/definiciones/teoria-de-la-contingencia.html