El Pulso de la Dirección de Proyectos

Enrique Cappella, MSc, PMP, SDI MF

20 de Septiembre de 2013
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 Enrique Cappella
{Su foto} • 30 años de experiencia en Administración
de Proyectos, Desarrollo empresarial,
Gerencia de Recursos Humanos y
Relaciones Interpersonales
• 12 años de experiencia en trabajo
voluntario en el PMI ocupando diferentes
Partner puestos regionales y globales
• Certificado PMP por el PMI© y
Grupo Sinergia
Personal Strengths Latinoamérica facilitador de SDI©

Costa Rica

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Visión del PMI
A nivel global las organizaciones abrazarán, valorarán y utilizarán la
dirección de proyectos y le atribuirán su éxito a la misma.

Haciendo la Dirección de Proyectos indispensable para los

resultados del negocio.®

Le brindamos servicios a profesionales y organizaciones con

estándares que describen buenas prácticas, credenciales globalmente
reconocidas qye certifican la experiencia en dirección de proyectos y
recursos para el desarroollo profesional, networking y comunidades.

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El Pulso de la Profesión
2013
Una Nueva Generación de Líderes para el
Cambio

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El Contexto
• Crecimiento económico lento:
– GDP global proyectado 2012: 3% (previo a 2007: 5%).
– Altos porcentajes de cancelación de proyectos
– Altos porcentajes de cancelación de desarrollo profesional.

• Cambio de las prioridades globales del mercado:

– Mayoría de corporaciones cambian su mercado meta hacia mercados en
desarrollo.
– El cambio en prioridades impacta los proyectos.

• Presión por la innovación:

– Presión por diferenciar sus negocios después de la recesión 2008-2009.
– Los mercados emergentes juegan un papel crítico en el plan de desarrollo.
– 68% de ejecutivos indicaron que “la innovaciones mas importante ahora
que antes de la recesión”.

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org

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El Estudio 2011-2012-2013

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org 6
El Pulso de la Profesión

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org 7
Resultados
2012 2013

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org 8
 ¿Porqué fracasan los proyectos?
¿Cuáles son las prácticas de éxito?

De acuerdo con el estudio del 2011,

el 64% de los proyectos alcanzaron exitosamente
sus objetivos originales y sus intenciones de
negocios.
Lo que significa que mas un tercio no lo lograron.
Cuáles son las características que diferencian a las
organizaciones con tasas de éxito mayores de las
que tuvieron éxito inferior?

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Trabajo en Grupos
1. Les invito a analizar los resultados de los estudio s
publicados entre el 2011 y el 2013.
2. Vamos a trabajar en grupos.
3. Cada grupo recibirá una parte de los resultados.
4. Por favor analicen en grupo y comenten los
resultados por un lapso de 5 minutos.
5. Cada grupo presentará sus conclusiones a la
plenaria, por favor prepárese para un máximo 3
minutos por grupo.

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Panel

Guía:
1. ¿Cuál es el tema que se
presenta?
2. ¿Cuáles son los resultados?
3.¿Cuáles son sus conclusiones?

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El Pulso de la Profesión (PMI)
Grupos de Estudio

Grupos Estudio/Figuras
1 1, 2 y 3
2 4-5 y 6
3 7, 8, 9 y 10
4 11, 12
5 13 y 14

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 Grupo 1
Figura No. 1 - Dólares en Riesgo

64% de los proyectos alcanzaron exitosamente sus objetivos

originales y sus intenciones de negocios.

% de proyectos que no alcanzan los objetivos- 37,5% *

% de proyectos que fracasaron por exceso de 35,9% =
presupuesto
% de cada dólar en riesgo 13,5%

El riesgo por cada mil millón de dólares estadounidenses gastado

en proyectos es de USD$135M:

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Fig 2.– Desempeño vs Riesgo - 2013 Grupo 1

Los low performers arriesgan US$280M por cada US$1B.

El riesgo en los high performers es de solo US$20M.

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org 14
 Grupo 1
Fig 3.– Los dólares en riesgo disminuyen con la madurez
en la Dirección de PPP. 2013

Dólares de Proyecto
en Riesgo
Madurez en los Procesos para entender los beneficios $ 75 Millones
Madurez en las prácticas para la Dirección de Portafolio $ 86 Millones
Tener patrocinadores activos en el 80%+ de los proyectos $ 93 Millones
El mayor nivel de PM está en CXO $ 93 Millones
El nivel mas alto de PM está por debajo del CXO $ 108 Millones
Prácticas inmaduras para la Dirección de Portafolio $ 135 Millones
Procesos inmaduros para entender los beneficios $ 158 Millones
Baja agilidad organizacional $ 158 Millones
Tener patrocinadores activos en <50% de los proyectos $ 197 Millones

Tamaño del Proyecto $ 1 billón

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org 15
 Grupo 2
Fig 4. Éxito en Proyectos y la Gestión del
Portafolio
Altamente efectivo en Poco efectivo Dife-
Promedio de Porcentajes
la Gestión del en la Gestión rencia
de Proyectos:
Portafolio del Portafolio %
Completados a tiempo 68% 50% 36%
Completados dentro del
64% 54% 19%
presupuesto
Alcanzaron los objetivos
originales y la intención del 77% 65% 18%
negocio
Alcanzaron/Excedieron el
62% 48% 29%
ROI previsto

Mejor Gestión Mejor ROI y Mayor Valor

del Portafolio = menor riesgo = para el negocio

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 Grupo 2
Fig 5.– ¿Porqué el 64% de los proyectos logran sus metas originales
y la intención del negocio , mientras que el 36% no lo logran? - 2012

Tienen patrocinadores en 80% o mas de los proyectos existentes en la

75%
organización
72% Tiene mas de 35% de sus Directores de Proyectos certificados PMP.
72% Usan Manejo de Riesgos
71% Usan Dirección de Portafolio
71% Usan prácticas estándar de Dirección de Proyectos
Tienen un plan de carrera para aquellos en dirección de proyectos/
71%
programas
71% Usan Manejo de Cambio
Tienen un proceso formal para desarrollar las competencias en Dirección de
70%
Proyectos y/o Programas
69% Tienen un proceso formal par madurar las prácticas eistentes.
68% Usan Dirección de Proyectos Agil
65% Tienen una PMO
64% Promedio del Estudio

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org 17
 Grupo 2
Fig 6.– Correlación entre la Madurez y la Entrega
del Proyecto- 2012-

% de Proyectos que
Nivel de
% de Proyectos % de Proyectos logran los objetivos
Madurez
a Tiempo en Presupuesto originales y la intención
Reportado
del negocio

Alta 67% 68% 73%

Media 55% 58% 67%

Baja 39% 44% 53%

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org 18
 Grupo 3
Fig 7.– Tendencias en las Prácticas de
Dirección de Proyectos- 2012
Prácticas 2010 2011
Usa manejo de cambio 71% 73%
Usa Manejo de Riesgo 68% 71%
Tienen una PMO 63% 67%
Usan Dirección de Programas 62% 65%
Tienen una Práctica Estándar para la Dirección de
Proyectos (DP) 59% 63%
Usan la Dirección de Portafolio 52% 55%
Tienen procesos formales para alcanzar la madurez
de la Dirección de Proyectos 51% 50%
Usan Técnicas de Earn Value 37% 42%
Usan Métodos de Dirección de Proyectos Agiles 24% 27%

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org 19

Fig 8.– Prácticas en los High Performers - 2013
Madurez en la Dirección de Proyectos
Madurez en la Dirección de Programas
Madurez en la Dirección de Portafolio
Madurez en la obtención de beneficios
Agilidad Organizacional Alta
Alinea-
miento
estratégico
Grupo 3
Procesos formales de desarrollo
Entrenamiento en marcha
Plan de carrera definido
Desarrollo
de Talento
Prácticas estándares a través
de la organización
Patrocinadores de Proyectos
Activos
Profesionales certificados
Estándares
Fuente: El Pulso de la Profesión,
PMI, 2011-2013, www.pmi.org 20
Fig 9.– Práctica de Patrocinio vs los Resultados de los Grupo 3
Proyectos - 2013-
Las organizaciones con un alto porcentaje de patrocinadores
activos logran tasas de éxito mas altas
que aquellas con tasas menores de patrocinio

% de proyectos que se completaron

80% de proyectos con patrocinadores activos <50% de proyectos con

patrocinadores activos

Dentro del Proyectos que

Alcanzan los A tiempo Falla en el
presupuesto fracasaron
objetivos alcance
y la intención

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org 21
Fig 10.– Las prácticas de madurez llevan a
Grupo 3
mejores resultados - 2013

Entrena Proceso Desarro- Plan de PM a % de Agilidad Madurez Percep-

Prácticas Madurez
miento para llo de carrera nivel pro- Organiza en la ción de
Están- en PM
continuo madurar PMs para CXO yectos cional Dire- Bene-
dard
la PMs con cción de ficios
dirección definida Porta-
patrocina
de folio
dores
proyectos
activos

Táctico Estratégico

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org 22
 Grupo 4
Fig 11.– Las organizaciones con un plan de carrera
tienen mayores tasas de éxito – 2013.

Alcanza los objetivos/intención Dentro del presupuesto A tiempo

Plan de
carrera

No hay
Plan de
carrera

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org 23
 Fig 12.– Entrenamiento vs Desempeño – 2013. Grupo 4
• Los high performers hacen mas entrenamiento que los low performers
• El enfoque en desarrollo de talento mejora el éxito de los proyectos.

% de organizaciones que tienen:

<50% de proyectos con
80% de proyectos con patrocinadores activos patrocinadores activos

Entrenamiento en el uso de técnicas y herramientas

Plan
Plan de
de carrera
carrera definida
definida para
para Directores
Directores de
de Proyectos
Proyectos

Procesos para madurar las prácticas de

dirección de proyectos y portafolio

Procesos para desarrollar competencias

de dirección de proyectos

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org 24
 Grupo 5
Fig 13.– El entrenamiento continuo contribuye al éxito
de los proyectos y sus resultados – 2013.

% de proyectos que fueron completados

Entrenamiento Sin entrenamiento
continuo continuo

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org 25
 Grupo 5
Fig. 14. Las habilidades y conductas mas
importantes de la próxima generación de
Directores de Proyectos

Alinear el equipo a la visión 83%

Integridad Ejemplar 80%
Influenciar a los Stakeholders 80%
Negociar exitosamente 75%
Inspirar el equipo 73%
Establecer la visión 73%

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 Conclusiones

Factor Descripción
Dotar del personal al equipo con la gente que
Talento
tiene las habilidades apropiadas

Lo Básico de Dirección de Tomar el tiempo para crear un plan de

Proyectos implementación realístico
Asegurarse el soporte al proyecto de la dirección
Patrocinio ejecutivo
superior
Definir claramente los beneficios esperados del
Enfoque a los beneficios
proyecto
Manejo de Cambio y de los Gestionar efectivamente el cambio y los riesgos
Riesgos asociados al proyecto

Fuente: El Pulso de la Profesión,

27
PMI, 2011-2013, www.pmi.org
 Conclusiones
Tres elementos para minimizar el riesgo:

Enfocarse en el Desarrollo del Talento

Apoyar la Estandarización

Asegurar el Alineamiento con la Estrategia de la

Empresa

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org 28
 La nueva triada del éxito

Ya no es solo un
tema de tiempo,
alcance y
presupuesto.

Tiempo Costo

Desempeño

Fuente: El Pulso de la Profesión,

PMI, 2011-2013, www.pmi.org 29
Conclusiones

A través de estos estudios extensivos se ha

demostrado que los dólares tienen un valor
significativo.

No hay una bala de plata.

Existen una serie de prácticas que cada
organización puede usar para optimizar sus
fortalezas y mejorar sus debilidades para alcanzar
un mejor desempeño.

30
Liderazgo y Talento

“Alineando la Gestión de
Talento con la Estrategia
Organizacional, se puede crear
la ventaja competitiva requerida
para sostener el crecimiento de
la misma”

31
Gestión de Talento y la Estrategia
Las organizaciones están enfocando sus esfuerzos en:

1. Priorizar y mejorar sus ofertas de Gestión del

Talento.
2. Definir claramente los planes de carrera.
3. Integrar los Programas de Gestión de Talento a
través de la Organización.
4. Medir los resultados relacionados con la Gestión
del talento.

32
33
El estudio

• Varios años después investigaron al grupo de adultos.

• Encontraron resultados que asombraron:

– Se comieron el bobón: poco éxito

– No se comieron el bombón: exitosos

¿Qué significa?

34
Otros reportes publicados en mayo 2013

Las personas que son muy efectivas en

comunicación tienen posibilidades 5 veces
mayores de ser high performers que aquellos
que son muy inefectivos para comunicarse.

35
Otros reportes publicados en mayo 2013

36
¡Gracias!

37
 Información de Contacto
• Enrique Cappella, MSc, PMP, SDI MF
Grupo Sinergia
Costa Rica

• Teléfono
506-8383-5807

• Email
ecappella@sinergiagroup.com

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