Confidencial Personalizado para Nombre de la empresa Versión 1.

Estrategia de la
Organización y Selección de
proyectos

Noviembre 12, 2019

Importancia de entender la estrategia de la empresa

La estrategia se pone en práctica a través de proyectos. Cada uno debe tener

un enlace claro con la estrategia de la organización.

● Poder tomar decisiones adecuadas y hacer los

ajustes requeridos.
● Para poder defender de manera  eficiente el
proyecto.
Errores más comunes cuando no se entiende  que el
proyecto debe está ligado a la estrategia de la
organización
● Se centrarán en problemas o soluciones de poca importancia.
● Se enfocan al cliente y no a todo el mercado y a la cadena de valor.
● Se dará excesiva importancia a la tecnología y no en las necesidades
del cliente.
● Tienden a no centrarse en la solución de los problemas de acuerdo a la
regla del 80/20 (Pareto).
● Se tratará de  llegar a la perfección sin embargo los que  solo se
preocupan son los del equipo del proyecto. 
Visión general del proceso de Administración
Estratégica

La administración estratégica es el proceso de valorar

“qué somos” y de decidir e implementar “lo que
intentamos ser y cómo vamos a llegar ahí”.
La estrategia describe cómo intenta una organización
competir con los recursos disponibles en el ambiente
actual y en el que se percibe hacia el futuro.
Cuatro actividades del proceso de administración
estratégica
Revisar y definir la misión de la empresa

La misión identifica “aquello en lo que nos queremos convertir”;

declaraciones de misión se identifica el alcance de la organización en
términos de su producto o servicio.
La declaración de misión comunica e identifica el objetivo de la empresa a
todos los que tienen intereses en ella.   Las declaraciones de misión
sirven para evaluar el desempeño de la organización.
Proceso de
administración
estratégica
 La necesidad de un sistema de administracion de proyectos

Sistema de portafolio de proyectos;

es la manera en que se administran
los proyectos, en base a prioridades
relacionadas a la estratégia de la
organización.
 Factores que obstaculizan el establecimiento de
prioridades
Factor 1. Una brecha hacia la implementación
 Cortos (estratégia comunicada en todos los níveles)
Ciclos de vida de producto
 Largos (estratégia implementada por gerentes funcionales)

 Desconexión entre estrategia y prioridades

 Conflictos entre gerentes, desarrolla falta de confianza
 Reuniones frecuentes para establecer o negociar prioridades
 Empleado confundido no sabe que proyecto es o no
importante
 Cambio de proyectos por cambios de prioridades
 Personas en múltiples proyectos y se sienten ineficientes
 Los recursos son inadecuados
Factores que obstaculizan el establecimiento de prioridades

Factor 1. Una brecha hacia la implementación

Una vez generada la lista de proyectos por parte de la Estudio Empresas Fortune
alta administración, cada departamento califica los Tamaño de muestra: 500
proyectos según su propias prioridades

Coherencia entre
proyectos y estratégia
Estudio Fusco
Tamaño de muestra: 280
Prioridade
s claras;
17%
Prioridade
s no
claras;
40%
Objetivos
no
publicado
s; 24%
Factores que obstaculizan el establecimiento de prioridades
Factor 2. Política dentro de la organización
Sucede cuando no están bien establecidos los
métodos de selección de proyectos, es en sí el poder
y capacidad de convencimiento
Los patrocinadores, aprueban y
protegen al proyecto en la etapa
de desarrollo, además de que
proveen los recursos
Un administrador de proyectos debe reconocer
la importancia de tener esta ayuda
Perdida de competitividad
por falta de patrocinador
“Vaca sagrada” es el término
para identificar a los
proyectos definididos por un
directivo.
La política puede influir no solo
en la selección de proyectos sino
en los intereses detrás de ellos.
Ser el líder de proyectos
importantes e innovadores da
poder y reconocimiento.
Factores que obstaculizan el establecimiento de prioridades

Factor 3. Conflicto de recursos y tareas multiples

Aumento de riesgos

Necesidad de programar proyectos

y recursos

La mayoría de las organizaciones

administra proyectos multiples; Esto Interdependencia Compartir
es tener mas proyectos que recursos de proyectos recursos
disponibles (Razon 4 a 1)
Sistema de administración de portafolio

El objetivo de la administración de un portafolio es seleccionar proyectos coordinados

con las metas estratégicas

Comprende : Beneficios de la administración del portafolio de proyectos

 La clasificación
 Criterios de selección
 Las fuentes y
 La evaluación
 Incorpora disciplina para la seleccionar proyectos
 Relaciona los proyectos con la estrategia
 Jerarquiza proyectos en base a criterios, y no mediante política
o emoción.
 Equilibra el riesgo entre todos los proyectos
 Justifica la eliminación de proyectos que no apoyen la
estratégia
 Mejora la comunicación respecto a las metas del proyecto
Sistema de administración de portafolio

Clasificación de proyectos/ Tipos

De cumplimiento y
Satisfacen regulaciones para operar, tienen
emergencia
penalizaciones si no se les llevan a cabo
(deben hacerse)

Apoyan la operación actual. Mejoran el

Operativos desempeño, los sistemas de entrega, reducen
los costos del producto

Soportan la misión de la empresa a largo plazo.

Estratégicos Buscan aumentar los ingresos o volumen de
mercado con desarrollo de nuevos productos
Sistema de administración de portafolio

Modelos financieros – Mayor preferencia por parte de los gerentes

Son adecuados cuando hay un alto nivel de confianza asociado a los flujos futuros de efectivo
Modelo Periodo de recuperación Proyecto A Proyecto B

Es el más sencillo y más utilizado. Inversión inicial $700,000 USD $400,000 USD
Descarta proyectos con periodos de retorno
Retornos anuales $225,000 USD $110,000 USD
prolongados. Mientras más rápido se
recupere la inversión inicial es mejor. Retorno durante 5 años 5 años

Limitaciones Periodo de 3.11 años 3.64 años

recuperación
Costo proyecto/retorno anual
 Ignora el valor temporal del dinero
 Supone entradas de efectivo para el Tasa de recuperación 32% 28%
Retorno anual/ costo proyecto
periodo de inversión (y no más allá) y,
 No considera la rentabilidad. Ambos proyectos se aceptan ya que el retorno de inversión es
menor a los 5 años del tiempo de flujo de efectivo
Sistema de administración de portafolio

Modelo Valor presente Neto Proyecto A Proyecto B

Utiliza una tasa deseada de rendimiento. Si el
Inversión inicial $700,000 USD $400,000 USD
resultado es positivo, el proyecto logra el
rendimiento deseado, Si es negativo, se Retornos anuales $225,000 USD $110,000 USD
rechaza el proyecto.
Retorno durante 5 años 5 años

El modelo de VPN es más realista porque Tasa deseada 15% 15%

considera el valor temporal del dinero, los
flujos de efectivo y la rentabilidad Valor presente neto $54,235 $(31,263)
Inversion
  inicial +

La tasa de retorno se fija en un nivel mayor

en proyectos estratégicos vs operativos, el
Formula en excel = Inversion inicial + NVP(tasa deseada, Retorno
criterio para establecer la tasa RSI/ROI debe [Rango de las cinco celdas con los retornos anuales])
ser claro.
Sistema de administración de portafolio

Modelos NO financieros
Diversificación de empresas en décadas de los 60’s y 70’s obligo al pensamiento de supervivencia a largo
plazo, en base al desarrollo y conservación de las capacidades clave.

Razones para selección de proyectos de manera estratégica

 Capturar gran participación de mercado.
 Dificultarles a los competidores la entrada al mercado.
 Desarrollar un producto que ayude a aumentar las ventas
de productos más redituables
 Desarrollar tecnología que se utilice en los productos de la
siguiente generación.
 Reducir la dependencia en proveedores no confiables.
 Evitar la intervención y la regulación gubernamental
Sistema de administración de portafolio
Modelo de lista de verificación
Método mas utilizado consiste en preguntas que
evalúan desde diferentes tópicos al proyecto y así
determinar su aceptación o rechazo
Limitaciones
 No aclara cuál es la importancia
relativa del valor de un proyecto
potencial para la organización
 No permite que se le compare con
otros proyectos potenciales
Este enfoque deja la puerta abierta a la
política interna.
Sistema de administración de portafolio

Modelo de calificación de valoración múltiple Acción crítica selección de factores/pesos correctos

 Utilizan varios criterios cualitativos y/o cuantitativos.

A cada uno se le asigna un peso.
 Se califica cada criterio en base a su importancia.
 Los pesos y calificaciones se multiplican para
obtener una calificación total de valoración para el 

proyecto. 

Se considerará que son mejores aquellos que obtengan 
mayores calificaciones. Escala de pesos 1-3

Ventajas Calificación del proyecto por criterio 0 -10

Se multiplica el peso por la calificación y se
 Permite la comparación de proyectos en base a suman todos los valores de todos los criterios
los mismos criterios. por proyecto.
 Caso Transrapid Shangai

 Capacidad >uso real en un rango de 8 hrs

 30 viajes ó 13590 usuarios
 Uso real 600 ó 4.42% de la capacidad
 El retorno de la inversión muy inferior a lo
esperado
 Proyecto de gobierno donde la relación
entre los clientes y el aspecto financiero no
era una prioridad.

Criterios del proyecto Este proyecto resulto en omisión de necesidades de

Tiempo de ejecución  clientes y retorno de inversión.
Reducción de tiempo de viaje  Se observa una estratégia política que estuvo encima
de la necesidad del público.
Criterios no considerados
Necesidades del usuario final – recorrido 
Costo del viaje a pagar por parte de usuario 
 Aplicación del modelo de selección

Clasificación de proyectos
 Aun que no es necesario utilizar los mismos criterios para los proyectos estratégicos y de
operaciones, la experiencia demuestra que se utilizan criterios semejantes en la mayoría de las
organizaciones.
 El criterio mas importante es aquel que mejor encaja con la estratégia de la organización.
 Todas las propuestas de proyectos se Deben clasificar por tipo.

Selección de un modelo
Criterios múltiples (Modelo de clasificación
Criterios Financieros de valoración)
Periodo de recuperación  Investigación de una nueva tecnología 
Valor Presente Neto (VPN)  Imagen pública 
Posición Etica 
Protección del ambiente 
Competencias clave 
Adaptación estratégica 
“La selección de proyectos es una de las decisiones mas importantes que orientan el éxito futuro
de una organización”

Fuentes y solicitación de propuestas de proyectos

 No deben ser limitada a niveles o grupos específicos de la organización.
 Fomentar la participación (solicitudes) a todas las fuentes: a patrocinadores internos y externos.
Clasificación de propuestas y selección de proyectos
Administración del sistema de portafolio

• Se evalúan los méritos de un proyecto particular en el

contexto de los existentes.
• Contribuciones de la alta dirección
• Orientación para establecer criterios de selección.
• Decidir cómo equilibrar los recursos
• La responsabilidad del equipo de prioridades
• Publicar la prioridad de cada proyecto
• Garantizar que el proceso sea abierto
• Evitar los juegos de poder
Equilibrar el portafolio según los riesgos y los tipos
de proyectos

● Es una responsabilidad fundamental del equipo encargado de las prioridades.

● Aspectos a considerar:

○ Valorar cada proyecto nuevo en términos de lo que añade a la mezcla de

proyectos.

○ Equilibrar las necesidades de corto plazo con el potencial de largo plazo.

○ Optimizar el uso de recursos en todos los proyectos.

Tipos de riesgos

•Los riesgos específicos .

•Los que se derivan del portafolio total de
proyectos. •Inhiben la ejecución del proyecto.

•Refleja el perfil de riesgo de la organización.

.
Matriz de portafolio de proyectos
David y Jim Matheson
Confidencial Personalizado para Nombre de la empresa Versión 1.0

Gracias!