Dirección de Proyectos

Un hospital a prueba de todo para Nueva Orleans

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Una planificación detallada desde el principio permitió al equipo del proyecto establecer metas realistas en
términos de plazo y ayudó a fomentar una cultura comprometida con la buena comunicación y la resolución de
problemas.

El paso del huracán Katrina en 2005 significó una verdadera catástrofe para Nueva Orleans, ciudad del sur de
Estados Unidos, ya que cobró la vida de, al menos, dos mil personas y dejó en el suelo gran cantidad de
infraestructura. Entre las construcciones azotadas por la inclemencia de la naturaleza estaba el hospital del
Departamento de Asuntos de Veteranos de los Estados Unidos (VA).
Estas instalaciones eran de mucha importancia para la ciudad y para el estado de Luisiana en general, ya que
atendía a unas 40 mil familias de militares al año, se realizaban investigaciones científicas de talla mundial y
funcionaba como centro de capacitación para más de 500 estudiantes que aspiraban a convertirse en médicos
cada año.

Katrina fue uno de los huracanes más destructivos y el que causó más víctimas
mortales durante la temporada de 2005 en Estados Unidos. Pero fue en Nueva
Orleans donde se registró el mayor número de bajas y daños materiales, ya que el
80% de la ciudad se mantuvo inundada durante semanas tras el colapso del sistema
de diques.

Project Legacy fue el nombre que recibió el proyecto para levantar un nuevo hospital, cuyo presupuesto aprobado
por el congreso de los Estados Unidos ascendió a los US$1.000 millones. La Government Accountability Office
(GAO) impuso estrictos y rigurosos requisitos para asegurarse de que el equipo administrara cuidadosamente los
fondos de los contribuyentes, por lo que era gigantesca la presión por levantar un centro de salud de última
generación que no se saliera del cronograma y del presupuesto.
Los encargados debían mantener un enfoque preciso en la gestión de riesgos y de alcance. “Comprendimos
desde el principio que no podíamos hacer cambios a menos que fuesen absolutamente necesarios”, relató
Fernando Rivera, director del Centro Médico de Southeast Louisiana Veterans Health Care System.
Este estricto control formaba parte de un enfoque más amplio de gestión de riesgos que se integró en toda la
coordinación del proyecto. Con la retroalimentación de la GAO, los directores de proyecto identificaron riesgos
clave como:

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Una mejor planificación, gestionada desde el principio del proyecto, permitió que el equipo estableciera metas
realistas en términos de plazo y ayudó a fomentar una cultura comprometida con la buena comunicación y la
resolución de problemas.
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Contratación oportuna de personal

Con tantos cargos en alta demanda en el sector de la salud en época de emergencia sanitaria, contratar personal
calificado, suficiente y en concordancia con el inicio de las operaciones del hospital fue un reto considerable para
Mary Beth Cooper, directora de enfermería asociada para la activación en Southeast Louisiana Veterans Health
Care System.
Ella recurrió al equipo de Project Legacy para asegurarse que sus esfuerzos de contratación estuvieran alienados
con el progreso del proyecto. La información del equipo de la obra sobre la contratación motivó al equipo de
Cooper a crear plazos para otros elementos críticos, como la adquisición y entrega de equipos y la creación y
aprobación de políticas que regularan el talento una vez que se abrieran las instalaciones. “Nos ayudó a darnos
cuenta de que era necesario documentar todos estos planes en un formato con el que pudiéramos trabajar”,
afirmó la directora.

La retoalimentación como estrategia

La dirección del proyecto no solo se nutrió de la retroalimentación de expertos para llevar adelante la planificación
de la obra, el equipo también aprovechó la coyuntura de la crisis provocada por el huracán para poner al
personal, los veteranos, a las familias y a la comunidad en general en el primer plano para proponer ideas que les
augurara un resultado trascendente.

Esta práctica de recopilar información de los agentes interesados del proyecto

generó muchos cambios útiles e interesantes en el diseño, como la instalación de
espejos en niveles accesibles para pacientes en silla de rueda o baños en el garaje,
solo por poner un ejemplo práctico.

El equipo también solicitó opiniones con respecto a las decisiones estéticas, como el color de la pintura, los
muebles y el diseño de las cortinas. Sobre esto, detectaron que debían evitar el uso de cortinas de color arena o
que tuviesen diseños similares al alambre de púa, porque los pacientes podían asociar negativamente estos
elementos con su servicio en la Guerra del Golfo a comienzos de la década de 1990, batalla que se libró
principalmente en el desierto.
Si bien salir a recopilar y documentar toda esta información del público sumó bastante tiempo al proceso de
planificación del proyecto, no queda duda de que ayudó al equipo a entregar un centro de salud alineado con las
necesidades de los veteranos. “Pudimos basarnos en esta referencia nacional que tiene VA, junto a un conjunto
de ideas y experiencias muy personales de nuestros pacientes y staff, y desarrollar un diseño muy eficiente”,
afirmó Rivera.
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2005
El huracán Katrina golpea Nueva Orleans dañando el hospital de veteranos de EE.UU.

2006
El congreso de Estados Unidos aprueba el financiamiento para construir un nuevo hospital por un monto de 1.000
millones de dólares.

2007
Se adjudica el contrato de diseño para la nueva instalación hospitalaria que incluye un gigantesco complejo de 8
edificios.

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2008
Se selecciona el sitio para el nuevo centro médico. Un campus de 12,1 hectáreas en el corazón de la ciudad.

2010
Se adjudica el contrato de construcción y comienza la obra del New Orleans VA Medical Center.

2014
La planta de energía del centro médico inicia sus operaciones.

2016
La instalación abre sus puertas para atender pacientes.
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2018
Termina la fase final del proyecto.

Infraestructura resistente a desastres

Cuando el huracán azotó a la ciudad, el personal médico y enfermero se vio obligado a abandonar las
instalaciones del hospital para improvisar carpas y refugios precarios en medio de condiciones húmedas y
peligrosas para poder salvar vidas. Esta experiencia también influyó en la mirada del equipo de proyecto, más allá
de la estética del nuevo hospital.
Cada decisión en el diseño también consideró adversidades naturales como las que precisamente provocaron
este proyecto. Mitigar daños que afectaran la infraestructura y el correcto funcionamiento de los servicios de salud
era prioridad para el equipo en esta etapa de planificación.

La experiencia con Katrina y otros desastres naturales hizo que este hospital fuera una de las
instalaciones más resistentes a eventos naturales de los Estados Unidos, todo gracias a las estrategias y
acciones tomadas en las primeras etapas del proyecto.

Por ejemplo, la instalación de sistemas de aire acondicionado y calefacción se realizó en pisos superiores; las
áreas de misión médica crítica se construyeron a seis metros sobre el nivel de inundación; también se
incorporaron al diseño compuertas en los pisos inferiores para que los ascensores no se inundaran; y así, muchas
otras acciones de ingeniería avanzada que permitieron levantar un hospital capaz de prestar asistencia a mil
ocupantes durante cinco días sin suministro de agua y electricidad.
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Para reflexionar
A pesar de los obstáculos que enfrentó el equipo en todas las fases del proyecto, el hospital fue entregado a
tiempo y con 14% por debajo del presupuesto. Los primeros 18 meses de funcionamiento registraron cifras
bastante aceptables, entre ellas:

La prestación 24/7 de 65 servicios clínicos, auxiliares, administrativos y de apoyo.

500 mil citas ambulatorias.

1000 procedimientos quirúrgicos.

10 mil días de hospitalización.

Los líderes del proyecto están convencidos de que Project Legacy ofrece una referencia para futuros proyectos de
hospitales, en particular al demostrar cómo una comunicación y colaboración sólida con los interesados pueden
asegurar que los equipos cumplan los objetivos.
“Todo se reduce a la comunicación y el respeto hacia su cliente. Este proyecto nació de un desastre, y fue
necesario un arduo trabajo para llegar al punto en el que estamos hoy, para poder volver a servir a los héroes de
nuestra nación”, señala Liz Failla, ingeniera supervisora del Project Legacy.

Bibliografía
PMNetwork, noviembre 2018. Volumen 32, número 11.

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