Sutter Health: Desarrollo De Un Modelo De Contratación Para Apoyar La Entrega

De Proyectos Lean

¿Quién es Sutter Health?

Sutter Health es un sistema hospitalario y de salud comunitario sin fines de lucro con sede
en Sacramento, California. El sistema Sutter sirve a más de cien comunidades en el norte de
California. Desde sus raíces históricas de ser un pequeño hospital comunitario en
Sacramento, se ha convertido en uno de los proveedores de atención médica más grandes del
norte de California, atendiendo a más pacientes que cualquier otra red. Su sistema basado en
afiliados incluye 27 hospitales de cuidados agudos, más de 3,400 médicos, 41,000 empleados
y registró más de 2.6 millones de visitas ambulatorias en 2003.

Programa de construcción
En 1994, después de que el terremoto de Northridge causó daños significativos a las
instalaciones de atención médica en el sur de California, la Legislatura de California
promulgó la SB 1953, la Ley de seguridad sísmica de las instalaciones hospitalarias. En
resumen, según se aplica actualmente, SB 1953 requiere que se realicen mejoras sísmicas
estructurales significativas para el 1 de enero de 2013. En realidad, debido a la naturaleza de
las mejoras requeridas, en la mayoría de los casos es más rentable reemplazar las
instalaciones existentes, en lugar de reequipamiento sísmico.
El programa de construcción de Sutter Health, inicialmente realizado en respuesta a SB 1953,
se amplió para incluir una evaluación más integral de los requisitos de las instalaciones a
largo plazo en función de las necesidades de la comunidad, el crecimiento de la comunidad
y las tendencias de atención médica. Además del mandato de SB 1953, Sutter Health tomó
la decisión de ampliar el acceso a la atención médica en las comunidades que atiende
mediante la construcción de centros de atención ambulatoria, instalaciones de tratamiento
contra el cáncer y edificios de oficinas médicas. Cada región desarrolló propuestas para crear
instalaciones que satisfagan las necesidades de atención médica de la comunidad y mejoren
la experiencia del paciente.
Como se contempla actualmente, el programa incluye $ 5.5 mil millones de diseño y
construcción que se completarán en 2012. Esto incluye instalaciones de cuidado agudo
permitidas por la Oficina de Planificación y Desarrollo de Salud Estatal de California
(OSHPD) (donde los permisos pueden tomar más de 20 meses), instalaciones ambulatorias
agudas (centros de cirugía), edificios de consultorios médicos, estructuras de
estacionamiento, así como remodelaciones significativas de estructuras más nuevas que no
requieren reemplazo.
Desde la perspectiva de la alta gerencia, el objetivo general del programa es atravesar con
éxito los riesgos asociados con un programa de esta magnitud, entregar estos proyectos de
manera confiable a sus comunidades y mantener las excelentes calificaciones financieras de
Sutter Health. En apoyo de estos objetivos, un equipo de gestión ejecutiva compuesto por
Robert Mitsch (Vicepresidente de Bienes Raíces), David Chambers (Director de
Planificación, Arquitectura y Diseño) y David Pixley (Director de Gestión y Desarrollo de
Proyectos) se encargaron de expandir Departamento de Planificación y Desarrollo de
Instalaciones (FPD) para apoyar el programa y establecer sistemas para administrar la tarea.
1. El Sr. Lichtig es abogado de McDonough, Holland & Allen, P.C. y es asesor especial
de Sutter Health. Se le puede contactar por correo electrónico a
wichtig@mhalaw.com.
Al desarrollar los sistemas necesarios, FPD se enfocó en aumentar la confiabilidad que se
entregarían los proyectos, incluidos algunos que tomarían más de cinco años para diseñar,
permitir y construir:
• a tiempo o temprano
• dentro del presupuesto o menos
• sin reclamos
• de forma segura (sin crear pacientes), y
• sin agotamiento del personal de FPD2
Al atacar estos desafíos, FPD desarrolló "Estándares de Práctica" internos, estandarizando
prácticas que funcionaron bien en el pasado, pero también buscó innovar y adoptar nuevas
prácticas para apoyar sus objetivos. Como resultado, Sutter Health ha pasado a implementar
Lean Project Delivery.

Mover a Lean Project Delivery

El Lean Construction Institute ("LCI") articuló la teoría de que los proyectos pueden
caracterizarse como "pesados" (simples, ciertos y lentos) o "dinámicos" (complejos, inciertos
y sensibles al tiempo). Dentro de estas clasificaciones, LCI caracterizó varios sistemas que
operan dentro de los proyectos: física del trabajo (cómo se realiza el trabajo), sistemas y
organizaciones (cómo se estructura la relación entre las principales empresas) y contratos
(cómo se estructura la relación comercial). Históricamente, LCI y los implementadores del
Last Planner System ™ se han centrado en la física del trabajo y han atacado la falta de
fiabilidad del flujo de trabajo del proyecto en un esfuerzo por reducir el desperdicio del
proyecto. La pregunta siempre ha permanecido: ¿en qué medida operan los otros sistemas
para promover o restringir la entrega de proyectos ajustados?

Las Cinco Grandes Ideas forman el marco para abordar todos los aspectos de la Entrega de
Proyectos Lean de Sutter Health. La descripción que sigue está tomada del manifiesto que
2. Las demandas combinadas de construcción de servicios de salud, educación y otras
instalaciones públicas y privadas han creado una demanda de servicios de diseño y
construcción que no tiene precedentes en el norte de California. Uno de los desafíos que
enfrenta Sutter Health y otros propietarios será asegurar que su trabajo sea lo suficientemente
atractivo para los contratistas y subcontratistas de calidad en un momento de mayor demanda.
Esto se combina con una creciente escasez de trabajadores de la construcción calificados que
realmente realizan la construcción del campo. El problema de la reducción de la fuerza
laboral no se limita a California, sino que prevalece en todo el oeste de los Estados Unidos.
3. Adoptada por Sutter Health como la base de su iniciativa Lean, las Cinco Grandes
Ideas fueron desarrolladas y llevadas a la comunidad de Sutter Health por Hal Macomber y
Greg Howell.

1. colaborar; Realmente colaboramos, a lo largo del diseño, la planificación y la

ejecución.
El diseño construible, mantenible y asequible requiere la participación de la gama de
actores y electores del proyecto. Desde que abandonamos el concepto de maestro de
obras y separamos el diseño de la construcción, hemos estado reparando una práctica
de diseño mal concebida. Las revisiones de ingeniería de valor, asistencia de diseño
y capacidad de construcción ocultan una suposición subyacente: que el diseño puede
tener éxito cuando se separa de la ingeniería y la construcción. El diseño es una
conversación iterativa; la elección de los fines afecta los medios, y los medios
disponibles afectan los fines. El diseño y la planificación colaborativa maximizan las
iteraciones positivas y reducen las iteraciones negativas.

2. Aumentar la relación entre todos los participantes del proyecto.

Las personas se unen en proyectos de AEC como extraños. Con demasiada frecuencia
se van como enemigos. Los proyectos de instalaciones de atención médica son
 complejos y de larga duración, y requieren un aprendizaje continuo, innovación y
colaboración para tener éxito. El principal impedimento para transformar el diseño y
la entrega de proyectos de capital es una relación insuficiente de los participantes del
proyecto. Los participantes deben desarrollar relaciones basadas en la confianza si
quieren compartir sus errores como oportunidades de aprendizaje para su proyecto y
todos los demás proyectos. Esto no solo sucederá. Sin embargo, estamos aprendiendo
que las relaciones pueden desarrollarse intencionalmente.

3. Los proyectos son redes de compromisos.

Los proyectos no son procesos. No son flujos de valor. El trabajo de gestión en
entornos de proyecto es la articulación y activación continua de redes únicas de
compromiso. El trabajo de los líderes está aportando coherencia a la red de
compromisos frente al futuro incierto y cocreando el futuro con los participantes del
proyecto. Esto contrasta con la comprensión de sentido común que limita la
planificación como predicción, la gestión como control y el liderazgo como dirección.

4. Optimizar el proyecto, no las piezas.

El trabajo del proyecto es desordenado. Los proyectos se vuelven más desordenados
y se descontrolan cuando los contratos y las prácticas del proyecto obligan a cada
gerente de actividad a presionar por la velocidad y el costo más bajo. Presionar por
una alta productividad en el nivel de la tarea puede maximizar el rendimiento local,
pero reduce la liberación predecible del trabajo aguas abajo, aumenta la duración del
proyecto, complica la coordinación y reduce la confianza. En diseño, incurrimos en
retrabajo y demoras. En el campo, esto significa mayor peligro. Tenemos una
oportunidad y responsabilidad significativas para reducir la exposición de los
trabajadores a los riesgos en los proyectos de construcción. Hacerlo puede generar
más del 50% de mejoras en la seguridad en el sitio de trabajo. Como el principal
sistema de salud basado en la comunidad en el norte de California, estamos
comprometidos a hacer todo lo posible para que las personas que construyen estos
proyectos puedan irse a casa cada noche de la forma en que llegaron al trabajo. La
forma en que entendemos el trabajo y gestionamos la planificación puede aumentar
ese desorden o reducirlo.

5. Emparejar firmemente la acción con el aprendizaje.

La mejora continua de los costos, el cronograma y el valor general del proyecto es
posible cuando los ejecutores del proyecto aprenden en acción. El trabajo se puede
realizar de manera que el intérprete obtenga retroalimentación inmediata sobre qué
tan bien se ajusta a las condiciones de satisfacción previstas. Hacer el trabajo como
flujo de una sola pieza evita la producción de lotes que de alguna manera no satisfacen
las expectativas del cliente. La separación actual de la planificación, la ejecución y el
control contribuye al bajo rendimiento del proyecto y a la disminución de las
expectativas de lo que es posible.
 Si bien este documento se centra en las estrategias comerciales empleadas por Sutter
Health para avanzar hacia un "modelo de contratación relacional", esa discusión no
puede continuar sin mencionar los otros esfuerzos realizados en apoyo de la iniciativa.
Sutter Health comenzó organizando la Cumbre Sutter Lean, un evento de tres días
celebrado durante marzo de 2004, en Concord, California. Los primeros dos días, a
los que asistieron más de 225 miembros de FPD y la comunidad de diseño y
construcción, se centraron en una introducción a los principios lean estructurados en
torno a las Cinco Grandes Ideas. El tercer día convocó a los líderes de la compañía
para discutir los desafíos de liderazgo que surgirían durante este esfuerzo.
La Cumbre fue seguida por:
• capacitación continua para el personal de FPD, que incluye talleres formales,
llamadas de conferencia semanales e iniciativas mensuales
• implementación del Last Planner System ™ (LPS) en cinco proyectos de
diferente tamaño y complejidad. La implementación incluyó sesiones de inicio
de dos días patrocinadas por Sutter Health, que capacitaron al equipo del proyecto
en las herramientas de LPS y el entrenamiento continuo del proyecto para ayudar
al equipo a poner los conceptos en acción.
• un portal web patrocinado por Sutter Health, diseñado como un "wiki", un
conjunto de conocimientos basado en la comunidad, para compartir información,
herramientas y experiencias.
• miembros de la comunidad de diseño y construcción reunidos con el personal
de FPD en los foros de proveedores para facilitar las conversaciones sobre temas
de interés para la comunidad.
• Sutter Health formó un Lean Executive Leadership Group, un grupo de expertos
compuesto por ejecutivos líderes de la industria que participan en el programa de
Sutter Health, para reunirse periódicamente y compartir información, éxitos y
desafíos.

A través de estos esfuerzos, Sutter Health ha tratado de desarrollar una conciencia colectiva
y una comprensión de los conceptos inherentes a Lean Project Delivery, al tiempo que se
construye como un sentido de comunidad. Esto ha servido para proporcionar nuevas bases
para la colaboración basada en proyectos y ha aumentado la relación de las partes.

Aplicando estrategias comerciales

Selección de equipo
Sutter Health continúa buscando las Cinco Grandes Ideas para informar su estrategia
comercial, buscando la alineación entre los objetivos de Lean Project Delivery y los términos
comerciales de sus contratos. Siguiendo sus esfuerzos para construir un sentido de comunidad
a través de Sutter Summit y Vendor Forums, Sutter Health busca construir equipos de
proyecto de la "comunidad de diseño y construcción" de Sutter Health. FPD se enfoca en
forjar un equipo de proyecto integrado, donde no hay amos ni esclavos, sino participantes
iguales.
El proceso de selección para Arquitectos y Gerentes de Construcción / Contratistas Generales
(CM / GC) es una evaluación basada en la calidad de las respuestas a las solicitudes de
propuestas y entrevistas de seguimiento con firmas preseleccionadas. La selección de CM /
GC continúa inmediatamente después de la selección del arquitecto. Los principales
subcontratistas también se seleccionan temprano, generalmente durante la fase de diseño
esquemático, para obtener la máxima participación e innovación cuando es probable que sus
esfuerzos tengan el mayor impacto financiero.4

Crear un entorno de diseño colaborativo

Sutter Health cree que la colaboración se produce mejor cuando los participantes se ven a sí
mismos como participantes iguales en el proceso y cuando la colaboración inicial se centra
en explorar y definir el problema, en lugar de comentar la solución propuesta por alguien.
Sutter Health espera que sus socios de diseño y construcción asistan a las reuniones de
colaboración desde una posición de investigación, en lugar de abogacía; con la esperanza de
aprender algo de otra persona en el proceso de colaboración que estimulará una nueva
comprensión del problema y una gama más amplia de posibles soluciones.
En apoyo de estos esfuerzos, Sutter Health anticipa que el CM / GC y los comercios tendrán
un asiento en la mesa durante todo el diseño. Se espera que partes importantes del proyecto
obtengan la participación de subcontratistas de diseño-colaboración o diseño-construcción
(Mecánica, Eléctrica, Plomería, Incendio, Muro cortina, piel). Una vez más, el proceso de
diseño está estructurado para fomentar el intercambio de documentos de diseño intermedios,
en lugar de simplemente entregar grandes lotes de dibujos a intervalos prolongados.
Al involucrar a los constructores de manera temprana, Sutter Health solicita que la capacidad
de construcción y la construcción se aborden en todo el diseño, en esencia, se los trata como
un criterio de diseño. Del mismo modo, se espera que el equipo participe en revisiones de
diseño con miras al análisis de valor y la ingeniería de valor, explorando constantemente si
otras opciones de construcción servirán mejor a la propuesta de valor de Sutter Health.
Si bien siempre ha requerido un precio por encima del hombro para informar las decisiones
de diseño, Sutter Health ha pasado a experimentar con Target Value Design.5 En apoyo de
la primacía de diseñar y construir cada proyecto dentro del presupuesto, el equipo de diseño
acepta un diseño significativo - Obligaciones presupuestarias, que hacen que el Arquitecto y
el CM / GC se enfoquen colectivamente en la calidad de los documentos disponibles para la
fijación de precios y la calidad del modelado de costos desarrollado por el CM / GC y sus
contratistas comerciales.
Sutter Health también espera que el equipo de diseño y construcción cree colectivamente las
Condiciones de Satisfacción. Se espera que las partes desarrollen un plan conjunto de
investigación del sitio / condición existente, proponiendo el nivel de investigación que el
equipo recomienda como prudente. Además, el equipo desarrolla conjuntamente el alcance
de consultores externos y evalúa colectivamente el producto de trabajo resultante para
evaluar su integridad y suficiencia para informar el diseño y la construcción.
Finalmente, para asegurar que una estrategia comercial de apoyo a Lean Project Delivery se
lleve a cabo a todos los niveles del equipo del proyecto, Sutter Health revisa los términos del
subcontrato para confirmar la alineación con las políticas comerciales y de Lean Project
Delivery de Sutter Health. Del mismo modo, debido a que los términos de bonificación de
gestión de proyectos tradicionales para las empresas CM / GC pueden motivar la
optimización local, en lugar de todo el sistema, el contrato de Sutter Health establece que
para que las bonificaciones se consideren un Costo del trabajo, los FPD deben revisarlas y
aprobarlas. gerente de proyecto. A modo de ejemplo, el CM / GC podría tener una
bonificación basada en el flujo de efectivo, lo que podría causar la instalación del trabajo sin
tener en cuenta el LPS.

Gestión conjunta de riesgo financiero

Los contratos de Sutter Health intentan crear un sistema de riesgo compartido, con el objetivo
de reducir el riesgo general del proyecto, en lugar de simplemente cambiarlo. Los términos
comerciales también exigen la gestión conjunta de los fondos de contingencia disponibles
para compensar aquellos riesgos que no se eliminan.
Como se describió anteriormente, Sutter Health paga por la participación temprana del
equipo del proyecto en un esfuerzo por eliminar la ambigüedad en los documentos y
maximizar la comprensión colectiva de las condiciones de satisfacción del proyecto. Sutter
Health también se esfuerza por aumentar la calidad del diseño al insistir en que las tarifas de
diseño sean respaldadas por un plan de trabajo cargado de recursos. Los CM / GC se
compensan uniformemente con una tarifa de costo adicional, precio máximo garantizado, y
algunos subcontratistas también tienen GMP de costo adicional. Las propuestas de GMP
generalmente se presentan en los planos presentados para el permiso, lo que reduce la
necesidad de contingencias adicionales.
Sutter Health establece montos de contingencia separados para el desarrollo o la estimación
del diseño, permitiendo cambios, construcción, escalada e incertidumbre general del
proyecto. Estas contingencias se gestionan conjuntamente en todo el diseño y la construcción.
Como resultado de su participación temprana, el CM / GC y los contratistas comerciales
acuerdan una base limitada para las órdenes de cambio: cambio de alcance material,
condiciones cambiantes del sitio o interpretaciones imprevistas de regulaciones o códigos.
Las bases tradicionales para muchas órdenes de cambio (falta de coordinación de documentos
o disciplina) se eliminan como resultado de los esfuerzos de coordinación durante la fase de
diseño. Debido a que Sutter Health, a pesar de sus ideales ajustados, no espera la perfección,
la Contingencia de la Fase de Construcción está disponible para abordar el trabajo que se
omitió inadvertidamente de la estimación GMP o los resultados de errores de coordinación.
Sutter Health también se ha movido para eliminar el estándar tradicional de "negligencia"
como medida de la responsabilidad financiera de los diseñadores. En cambio, Sutter Health
negocia un deducible como porcentaje de los costos de construcción por "errores y
omisiones", incluso los que resulten de negligencia, que Sutter financiará fuera de la
contingencia de diseño (Contingencia E&O). Por encima de ese deducible, las partes
negocian un porcentaje por el cual el diseñador será responsable sin prueba de negligencia
("límite no negligente"). Por encima de estos porcentajes combinados, Sutter debe mostrar
negligencia para recuperarse. Este sistema permite que las partes establezcan un nivel
acordado de calidad y compartan el riesgo sin ser forzadas a un sistema de confrontación que
genere un desperdicio significativo. Con el nivel de calidad establecido, el Arquitecto puede
preparar su plan de trabajo cargado de recursos en consecuencia.
A lo largo de la construcción, las partes se reúnen regularmente para evaluar los motivos del
"trabajo extra" y distribuir la responsabilidad financiera. El equipo evalúa colectivamente en
cuál de varias categorías predefinidas se incluye un supuesto extra. Esta evaluación colectiva
permite una discusión completa tanto de la razón del extra (por ejemplo, error de diseño,
diferente condición del sitio o adición del alcance del propietario) como de la responsabilidad
financiera a la luz de las obligaciones de desempeño de las partes. Por ejemplo, el supuesto
trabajo adicional puede ser un subproducto tanto de un error de diseño como de la falla del
CM / GC de realizar adecuadamente sus servicios de preconstrucción. En ese caso, se haría
un reparto entre la Contingencia de la Fase de Construcción y la Contingencia de E&O. Si
las partes no pueden ponerse de acuerdo, el problema queda sujeto al proceso de resolución
de disputas que se analiza a continuación.

Gestión conjunta de disputas

Sutter Health busca maximizar las oportunidades para la resolución de disputas controlada
por las partes. Además de las reuniones mensuales de revisión de órdenes de cambio, los
contratos establecen una serie creciente de reuniones de resolución de disputas. Si una disputa
no se resuelve a través de negociaciones informales, cualquier parte puede solicitar que se
eleve al nivel de Gerente de Proyecto. En 14 días se convoca una reunión especial en el sitio
del proyecto, a la que asistirán representantes del propietario, arquitecto y contratista.
Si los representantes del proyecto no pueden resolver el desacuerdo, se eleva al nivel
Ejecutivo Superior. Aquí, los altos ejecutivos del propietario, el arquitecto y el contratista se
encontrarán cara a cara dentro de los 14 días posteriores a un impasse alcanzado a nivel de
proyecto. La reunión del alto ejecutivo tiene el propósito expreso de intercambiar y revisar
todos los documentos e información pertinentes relacionados con la disputa, discutiendo libre
y francamente la posición de cada parte y "llegando a un acuerdo sobre una resolución de
compromiso razonable de la Reclamación".
Si la disputa no se resuelve dentro de los siete días de la reunión del Ejecutivo Principal, el
Propietario tiene el derecho de nombrar un experto independiente para revisar la disputa y
emitir una recomendación. La recomendación del Experto independiente no es vinculante,
pero debería ayudar a informar las negociaciones de las partes al proporcionar una visión
objetiva e informada de los hechos y circunstancias que rodean la disputa.
Si estos esfuerzos anteriores no han tenido éxito, los acuerdos requieren una mediación
obligatoria, con el costo compartido en partes iguales por las partes. La mediación debe
ocurrir con 30 días, a menos que todas las partes acuerden lo contrario. Si no se resuelve, las
partes pueden recurrir al proceso de litigio, y la parte vencedora recuperará los honorarios y
costos de los abogados.
Estos procedimientos de resolución de disputas están diseñados para alentar a las partes a
compartir libremente información y negociar una resolución al nivel más bajo posible.
También es sensible a preservar la relación continua entre el personal del proyecto y las
empresas contratantes, ya que la mayoría de los participantes del proyecto se están
desempeñando en múltiples proyectos dentro del sistema. El objetivo es resolver disputas,
preservando las relaciones.

Desarrollando un programa de incentivos

Históricamente, Sutter Health no ha utilizado un mecanismo de "ahorro compartido", sino
que ha devuelto todos los ahorros en los costos del proyecto al propietario. Varios
proveedores de Sutter Health han solicitado que reconsidere esta posición. Al evaluar si
implementar un programa de incentivos, Sutter Health ha concluido que cualquier programa
de este tipo debe ser diseñado para apoyar las Cinco Grandes Ideas y el equilibrio entre los
diferentes comportamientos y resultados requeridos por esos conceptos.
Desde la perspectiva de Sutter Health, el propósito del programa de incentivos es alentar un
desempeño superior basado en los objetivos de Sutter Health para Lean Project Delivery y
recompensar al equipo de diseño y construcción por lograr con éxito un desempeño superior
y superar con éxito las expectativas y puntos de referencia del proyecto. El programa debe
proporcionar una base para monitorear y revisar continuamente el desempeño del equipo del
proyecto, proporcionando al equipo información periódica sobre el desempeño para permitir
correcciones o modificaciones durante el desempeño del proyecto para mejorar la calidad de
los servicios prestados. Además, el equipo debe participar en el grupo para que sea
compatible con la creación de un equipo unificado centrado en el rendimiento general del
proyecto.
Con demasiada frecuencia, los proyectos se completan sin capturar el aprendizaje; Las
"lecciones aprendidas" se discuten al finalizar el proyecto para ser aplicadas en el "próximo"
proyecto. Una de las cinco grandes ideas es "Apretar fuertemente el aprendizaje con la
acción". Si no se realizan revisiones periódicas del proyecto, se pierde la oportunidad de
mejora durante la vida de un proyecto de varios años. Además, la existencia de incentivos
financieros proporciona una motivación adicional para que las personas y las organizaciones
se extiendan más allá de sus niveles actuales de desempeño o formas de hacer negocios y
puede ayudar a superar la inercia y la resignación que a menudo existe en los proyectos.
Tal como se concibió preliminarmente, el programa de incentivos se financiaría con ahorros
del proyecto, como lo demuestran tanto la preservación de contingencia como la reducción
de los Costos del trabajo del proyecto en comparación con los montos contenidos en el GMP.
Estos ahorros crearían el "grupo de incentivos" que luego se pagaría con base en la evaluación
del desempeño con respecto a otros criterios de desempeño. Por ejemplo, Sutter Health
imagina que el equipo establecería objetivos de desempeño en al menos las siguientes áreas:
costo, calidad, seguridad, cronograma, confiabilidad del sistema de planificación, diseño
innovador o procesos de construcción. Los objetivos del equipo se expresarían como una
gama de resultados que van desde los "negocios habituales" hasta los "objetivos flexibles" y
el "rendimiento ideal". El rendimiento se supervisaría y clasificaría, y la parte general del
conjunto de incentivos se pagaría al equipo en función del rendimiento según los criterios de
rendimiento sin costo.
Desafío a los vendedores de Sutter Health
Sutter Health ha desafiado a sus proveedores a aprender las habilidades necesarias para Lean
Project Delivery. También ha solicitado que sus principales proveedores desarrollen y
compartan con Sutter Health sus estrategias de implementación interna, que incluyen
estrategias para medir el progreso en el camino. Se les ha pedido a los proveedores que
demuestren un compromiso con la mejora continua y muestren una disposición a compartir
su aprendizaje en la comunidad del proyecto Sutter Health. Hasta ahora, varios proveedores
han enfrentado estos desafíos y han comenzado a aprender junto con el personal de gestión
de proyectos de Sutter Health.