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I.- Introducción
2 . Población a cargo, se espera que exista una identificación estrecha entre el equipo de
salud y las familias de las que son responsables.
3. Continuidad del cuidado, a través de las etapas del ciclo vital, en salud y enfermedad
y en los distintos componentes de la red de salud.
El desarrollo del modelo no ha sido fácil por distintas razones, especialmente por la
falta de profesionales formados con esta mirada lo que hace que su instalación sea solo
parcial en muchos centros. Esta situación fue un predisponerte importante junto con la
convicción de un conjunto de académicos de la necesidad de apoyar desde la
Universidad el desarrollo de la APS para impulsar el proyecto que a continuación
describimos.
a.- Desarrollar centros de APS de buena calidad para población de nivel socio-
económico bajo.
b.- Desarrollar el modelo de salud familiar (modelo de atención integral con enfoque de
APS (8).
c.- Constituir ámbitos de docencia para profesionales y técnicas en salud, junto con
facilitar la investigación en APS.
2
d.- Difundir los aportes generados para mejorar la APS, replicar el modelo y también
la formulación de políticas públicas.
3
a.1 Instalación de los Centros de Salud Familiar (CESFAM) y la
organización del espacio físico
4
Tabla N°1 Dotación de personal estimada para un CESFAM Áncora-UC y su tasa
por beneficiarios
Tasa profesional
Categorías Estamentos Jornadas completas*
45 horas) por beneficiario
A Médicos 6 3.333
Enfermera 5 4.000
Matrón 3 6.666
Psicólogo 2 10.000
Paramédicos 10 2.222
Técnico
informático 1 20.000
E Administrativos 7 2.857
Estafeta
F
mantención 1 20.000
5
La gestión del proyecto se planteó sobre dos niveles complementarios: una
administración central y una gestión local en cada CESFAM. Si bien inicialmente la
administración central se concentró en la construcción, equipamiento y puesta en
marcha de cada uno de los centros y luego de la red. Posteriormente su acción se
centra en la organización y gestión de un sistema de información, la organización de la
docencia y la mantención de las relaciones internas y externas (Montero J. 2010).
Cada CESFAM Ancora se contempla como un ámbito de gestión propio, con un buen
grado de autonomía, en su organización y presupuesto.
La dirección de cada centro cuenta con un consejo técnico en el que están representadas
las siguientes jefaturas: jefes de equipo de sector, jefe de servicios de apoyo clínico y
jefe administrativo. Este consejo apoya la gestión del director, en las áreas técnicas,
administrativas y financieras. Además existen encargados de áreas específicas:
programas de la mujer, del adulto, del niño, de salud mental, salud bucal; trabajo
comunitario y promoción; modelo de trabajo con familias. La forma en que este equipo
se organiza internamente es definida por cada dirección, la que a su vez puede modificar
el perfil de estos cargos, en la medida que se resguarde el plan común del proyecto.
a.4 Docencia
6
estudiantes de medicina. Las horas docentes se fueron ajustando progresivamente, hasta
alcanzar el 20% de las horas médicas.
Para asignar las familias o grupo familiar a un sector de atención determinado se decidió
hacerlo por su lugar de residencia dentro del territorio asignado al establecimiento, con
el objetivo de agrupar territorios que tengan similar características socio demográficas
(y problemáticas sociales), lo que debiera facilitar la realización de diagnósticos e
intervenciones en terreno más dirigidas y especificas. Como consecuencia a esto, se
asume que los sectores de atención no lleguen a tener la misma cantidad de personas a
cargo y grupos familiares, ni se equiparen las situaciones de vulnerabilidad social ni
carga de enfermedad similares (Téllez 2010).
7
Siendo esta además un área poco desarrollada en el país, se trabajó en establecer los
niveles de riesgo familiar, el diseño de registros y metodología de monitorización, un
instrumento de valoración familia, etc. El nivel o tipo de intervención con la familia se
condicionó a a la situación de salud del sujeto o caso índice a enfrentar y a los recursos
disponibles de acuerdo a una forma de aproximarse apropiada (Doherty y Baird 1986)
).
8
aporte no se reajustó proporcionalmente en relación al aumento del IPC ni al aumento
de la carga asistencial derivada de la mayores demandas de Plan AUGE. El déficit
desde el año 2005 hasta el 2009 ha fluctuado entre un 12 al 28% del gasto total, es
decir la Facultad ha debido aportar entre 379 y 714 millones de pesos anuales en
moneda 2010 para mantener la actividad asistencial de los centros (Téllez 2010--).
La gestión de la información fue una prioridad desde el inicio del proyecto. Por
este motivo, se decidió informatizar completamente la gestión clínica y administrativa
mediante la aplicación de una herramienta que permitiera integrar estos dos ámbitos,
creándose así un “centro sin papel”.
9
Tabla N°2 Pasantías por Áncora de alumnos PUC según carrera por año
ESCUELAS ANCORA UC
T. Social 2 7 5
Psicología 19 11 12
Extranjeros 7 30
POST GRADO
Medicina 15 30 30
Enfermería 3 0 1
T. Social 1 0 0
10
Psicología 3 6 7
Los equipos clínicos de los CESFAM además de su labor asistencial también tienen un
rol como guías profesionales, realizando supervisión y acompañamiento de los alumnos
durante sus rotaciones.(Montero J. 2010,)
11
para cada año. En términos generales, los centros de salud programan su actividad de
acuerdo a estos criterios a los que agrega algunos propios, en concordancia con los
objetivos propios que en este aspecto son: desarrollar el modelo de salud familiar,
incrementar la capacidad resolutiva y generar innovaciones aplicables en atención
primaria.
Por otro lado a partir del año 2005 el plan AUGE fue incorporando patologías a ser
resueltas en APS, lo que significó agregar al listado de metas IAAPS, los indicadores
de estas garantías y los centros han logrado cumplir las metas ministeriales relativas a
este plan.
12
c.3 Calidad técnica, capacidad resolutiva e innovaciones asistenciales
Tabla N° 3
13
Vesícula con litiasis 324
c.4.1 Investigaciones
14
Tabla N° 4Investigaciones financiadas por fondos concursables del P. Áncora
(Montero 2010)
c.4.2 Innovaciones
Múltiples han sido las innovaciones que se han desarrollado al interior de los
centros Áncora, como se ha descrito a lo largo de este capítulo. En este punto solo
queremos ahondar en dos iniciativas desarrolladas y que no se pueden dejar de
mencionar.
15
con el apoyo de monitores de la comunidad. Ha sido sometido a una exitosa evaluación
externa financiada por UNICEF (Wormald F F. 2008) y ha logrado captar recursos
externos para su implementación.
Desde el inicio se abrió una línea de trabajo e innovación en esta área, cuyo
primer aporte fue la incorporación de actividades que promovieran, difundieran y
apoyaran la adopción de métodos naturales para la regulación de la familia. Si bien la
tasa actual de usuarias en control de estos métodos es de un 4%, persiste el interés por
promover la formación de familias sanas.(Téllez A. 2010). A partir del año 2007 un
grupo interdisciplinario de trabajo, produjo una propuesta para complementar esta
iniciativa con la incorporación de acciones destinadas a promover el desarrollo
psicoemocional integral del adolescente, como base para la prevención de la sexualidad
precoz y el embarazo, así como para el apoyo a la paternidad cuando se produce
durante la adolescencia.
Diversas causas explican esta reducción: razones ideológicas y político gremiales por
una parte y por otra, las restricciones económicas impuestas por las autoridades del
MINSAL obligaron a la Facultad a reducir a la mitad el tamaño del proyecto. La
incapacidad de lograr el autofinanciamiento impidió nuevos desarrollos por la
dificultad de avanzar en nuevas capacidades resolutivas sin financiar lo básico
comprometido. En su diseño original estaba considerado la eventual extensión del
Áncora a otras Universidades. La Universidad de la Frontera a través de su Facultad de
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Medicina intento desarrollar el Proyecto Boyeco, para atender a población mapuche
pobre en la zona rural de la periferia de Temuco, finalmente tuvo que traspasarlo a la
Municipalidad de Temuco. Razones de índole gremial e ideológicas impidieron que la
Universidad persistiera en su intento y si bien sigue vinculada ella ya no es la
responsable del Proyecto.III. Conclusiones.
Al cabo de nueve años desde su inicio, este proyecto surge como una respuesta
para el desarrollo de la APS urbana. La posibilidad que Universidades puedan
establecer alianzas con el sector público permite no solo dar los servicios asistenciales
y docentes y proveer innovaciones e investigaciones para mantener un desarrollo
sostenido en este ámbito.
Estos centros pueden ser focos de desarrollo por su potencial formativo de personal
técnico y profesional en los distintos niveles de las carreras sanitarias. Así también por
su capacidad para fijar nuevos estándares mas apropiados, desarrollar innovaciones e
investigación aplicada.
Las demandas a la atención primaria seguirán cambiando como cambian los problemas
de salud de la población chilena. Es necesario permitir y dar facilidades para que pueda
darse la respuesta a estos cambios a través de la innovación y la investigación. En ese
sentido las Universidades son las que están llamadas a liderar estos proceso; para esto
la acción de la autoridad es clave estableciendo los incentivos adecuados y dar
seguridades de su mantención en el tiempo.
Para la Facultad ha sido un esfuerzo grande y un costo económico importante. Por otra
parte la incorporación significativa en la docencia de los conceptos y prácticas de APS
y del enfoque familiar en distintas carreras de la Universidad tanto en postítulo, como
en pregrado, ha constituido un enriquecimiento de la formación de los profesionales y
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una respuesta a nuevos desafíos de la sociedad. Para los miembros de la Facultad más
involucrados es una satisfacción ver como se progresa en el proyecto y que a pesar de
múltiples dificultades los sueños y los esfuerzos se van concretando
Para el donante la Red Áncora se está alcanzando lo que él buscaba (Chu, M. 2006),
lograr que la Universidad se inserte en las realidades mas complejas del país buscando
respuestas y soluciones a los problemas de salud de los más necesitados. Esta mirada es
lo que reafirma el rector Rosso, en forma amplia para toda la Universidad , cuando en
la inauguración académica del año 2008, invita a la comunidad universitaria a hacerse
cargo de los grandes desafíos sociales de Chile, en lo que el denominó en ese entonces
Referencias
1. Chu, M., Koljatic, M. & Silva, M. (2006) Ancora: A Private University Eliminado: Poner refs en APA, hay
distintos formatos (mayusc, minusc, etc.)
in the health care of the Poor. Harvard Business School Case No N9-306-088 y no están todas en APA.¶
En el texto deben ir en APA también
(apellido, año) no con numero.¶
Boston: HBS Publishing.
11. Montero J., Téllez A., Puschel K., Brunner A., Herrera C. (2010,
Agosto) Asociación público-privada para el desarrollo de centros de salud familiar
docente–asistenciales en la red sanitaria pública en áreas de alta pobreza en Chile.
OPS Documento presentado Primera Reunión Implementación de una Comunidad
de Práctica en APS para la región de las Américas Brasilia. 2010.
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15. Téllez A. Presentación al MINSAL del Proyecto Áncora 2009 (2010,
Julio). Dirección Red Ambulatoria. Facultad Medicina . P. Universidad Católica de
Chile
16. Wormald F.,Gómez M, Edwards M. Lira MI (2008, Marzo) Evaluación
del Programa de Estimulación del Desarrollo Infantil “Juguemos con nuestros hijos”
CEDEP. Serie Reflexiones: Infancia y Adolescencia N˚7 UNICEF Santiago de Chile
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