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UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
COMISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
ASIGNATURA: LA EMPRESA ESTRATÉGICA
DOCENTE: ARMIDA DE J. FERNÁNDEZ
SEMESTRE A DISTANCIA: 2-2021

TIPOLOGIAS EN LA FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA

Con base en el trabajo de Barbosa (2008), sobre los aportes de Hart (1992), a partir de las
consideraciones sobre racionalidad, visión directiva e implicación, el autor sugiere un
conjunto de tipos de estrategia formados a lo largo del tiempo por los estudiosos de este
campo y donde podemos observar alguna visión integradora del proceso estratégico.
Tabla N° 1. Tipología en la formación de la estrategia

Fuente: Hart (1992)

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Las tipologías emprendedora y planificada; de proceso y consenso; ideológica y de
sombrilla-paraguas, y la tipología independiente (ver archivo “Pensamiento estratégico
y la estrategia) presentadas por Mintzberg y Waters (1985), son las que más
caracterizan la evolución hacia un proceso integrador, ya que representan y
fundamentan los conceptos de las tres variables, como son: racionalidad, visión e
implicación, de forma más completa en relación con las otras tipologías.
Sin embargo, Hart (1992) considera que ninguno de los tipos de estrategia estudiados
hasta entonces consigue capturar la gama de temas y dimensiones asociados al
proceso de formación de la estrategia desde una perspectiva realmente integradora.
Al contrario, cada uno pone el énfasis en una parte diferente de este tema. Así, el
autor postula que una teoría o un modelo integrador serviría al desarrollo de la
dirección de empresas, esclareciendo cómo se forma la estrategia realmente
en las organizaciones y propone un marco integrador, construido a partir de las
tipologías estudiadas hasta entonces. El modelo se construye a partir del papel
complementario que juega la alta dirección y los miembros de la organización
en el proceso de formación de la estrategia; cada modelo refleja un patrón de
interacción entre los papeles de ambos actores y representa un recurso o un conjunto
de habilidades para la organización.

Tabla N° 2. Marco integrador del proceso de formación de la estrategia

Fuente: Hart (1992)

El modelo especifica cinco tipos de proceso de formación de la estrategia: autoritario,

simbólico, racional, transaccional y creativo (o generativo).

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 1er. TIPO: En el primero tipo (autoritario) la alta dirección formula la estrategia y los
actores de la organización la ejecutan: un líder poderoso o un pequeño grupo de
directivos diseñan la estrategia y la hacen bajar a los niveles inferiores de la
organización. La alta dirección asume el control. Este tipo de estrategia estaría

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relacionado con empresas pequeñas y entornos simples, en las cuales aplicar el modo
autoritario mejoraría la performance.
En este proceso, un líder con fuerte personalidad o unos pocos altos directivos ejercen
un control total sobre la empresa. El proceso de elaboración de la estrategia es
consciente y controlado: se analiza la situación estratégica, se consideran las
alternativas posibles y se decide el curso de la acción estratégica. Las estrategias
resultantes son deliberadas, totalmente elaboradas y listas para su puesta en práctica.
Estableciendo una analogía con el mundo militar: el líder organizativo tiene un papel
análogo al del general de un ejército, en el que los miembros organizativos desempeñan
el papel de buenos soldados que ejecutan la estrategia articulada desde la alta
dirección. Este tipo de procesos es el propio de organizaciones muy centralizadas, con
un líder fuerte que impone su estrategia a la organización. Corresponde a la estrategia
emprendedora de Mintzberg y Waters (1985), y es el modo de formación de la estrategia
propio de la escuela del diseño.
 2do. TIPO: En el segundo tipo (simbólico), los líderes formulan en primer lugar la
misión y definen la visión y la perspectiva común que ayudará a guiar las acciones de
los miembros de la organización para alcanzar los objetivos planteados. Adoptar este
modo traerá mejores resultados para organizaciones con crecimiento acelerado o que
están reorientándose siguiendo estrategias proactivas, en entornos altamente
cambiantes.
La visión aglutinadora y que favorece la implicación, y una clara misión corporativa. La
misión corporativa provee de significado a las actividades de la empresa y proporciona
un sentido de identidad a los empleados, expresando claramente la filosofía básica y
los valores de la empresa. Se trata de un proceso simbólico porque la elaboración de la
misión y visión corporativas requiere el uso de símbolos, metáforas y componentes
emocionales.
La elaboración de la estrategia tiene lugar mediante la traslación de las ideas
expresadas en la misión y la visión en aspectos específicos tanto internos (desarrollo
de capacidades) como externos (vencer a un competidor). Se trata, en definitiva, de
llevar a cabo una intención estratégica como lo afirman Hamel y Prahalad (1989) que
logre inspirar a los miembros de la organización; dando lugar a una fuerte cultura
organizativa que crea un sistema de control implícito, a partir de los valores compartidos,
basado en la implicación emocional de los miembros de la organización.
El papel de la alta dirección consiste en motivar e inspirar al resto de miembros de la
organización (de modo similar a un entrenador deportivo), y el de los miembros de la
organización consiste en responder a dicho desafío (siguiendo con la analogía
deportiva, serían los jugadores del equipo). Esta modalidad es propia de la estrategia
ideológica y la estrategia paraguas de Mintzberg y Waters (1985), y el favorecido por
los académicos de la escuela empresarial y la escuela de la cultura.

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 3er. TIPO: En el modo racional predominan los sistemas planificados formales y las
relaciones jerárquicas; aquí, la formación de la estrategia es entendida como la
ejecución de los planes producidos a través de análisis amplios y exhaustivos y
procedimientos sistemáticos. La alta dirección determina la dirección estratégica a
seguir a través de un proceso de planificación formal que exige una amplia recolección
de datos y una elevada y estructurada implicación de los miembros de la organización.
Este es un modo correspondiente a organizaciones de gran tamaño, que defienden
posiciones estratégicas ya establecidas en entornos estables.
La diferencia fundamental del proceso racional respecto de los anteriores es que busca
un enfoque más amplio para elaborar la estrategia. Ello requiere recopilar y usar un gran
volumen de datos, procedentes de dentro y de fuera de la organización. Los medios se
separan de los fines (Brews & Hunt 1999), y la estructura sigue a la estrategia (Chandler,
1962).
El procesamiento de los datos recopilados se lleva a cabo mediante técnicas de análisis
formal, como el análisis de carteras de negocios, el análisis de las fuerzas competitivas
del entorno y el análisis interno con técnicas como la cadena de valor (Porter 1980,
1985). El uso de las técnicas de análisis descritas y la articulación de las estrategias
resultantes conforma un proceso altamente formalizado con uso extensivo de técnicas
de planificación estratégica que dan como resultado planes detallados de acción,
incluyendo detalles específicos sobre los pares producto–mercado, estrategias
competitivas adoptadas y competencias distintivas a desarrollar.
El proceso racional de elaboración de la estrategia se identifica plenamente con un
proceso de planificación estratégica en el que se utilizan herramientas como los planes
estratégicos, y las técnicas de análisis formal interno y externo, que si bien pueden tener
otros usos en otros contextos se han desarrollado para el proceso racional de
elaboración de la estrategia. La puesta en práctica del plan obliga a la alta dirección a
realizar tareas de control de las actividades de sus subordinados mediante medidas de
desempeño organizativo respecto de los valores previstos. De este modo, la relación
entre la alta dirección y los subordinados es la propia de un jefe, con misiones de
evaluación y control, con unos subordinados cuya misión principal es seguir las
instrucciones establecidas en la planificación.
Esta tipología se identifica plenamente con la estrategia planificada, por una parte y se
inscribe en las escuelas de planificación y posicionamiento. La primera centrada en la
prescripción acerca de las características del proceso de planificación estratégica; y la
segunda, se enfoca principalmente en el desarrollo de técnicas de análisis formal y en
la prescripción acerca de estrategias genéricas.

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 4to. TIPO: En el cuarto tipo (transaccional), los miembros de la organización se
mueven ya en un alto nivel de implicación en el proceso estratégico; en este modo
estratégico el papel primordial de la alta dirección es facilitar un proceso interactivo en
la formación de la estrategia; el contenido de la estrategia emerge a través de
transacciones entre los miembros de la organización, los suministradores, los clientes,
y los principales stakeholders. Este modo está asociado a empresas pertenecientes a
sectores maduros y heterogéneos.
Se fundamenta en el reconocimiento de las limitaciones del análisis formal como técnica
de aprendizaje. Su esencia consiste en elaborar la estrategia a partir de la interacción y
el aprendizaje, más que a partir de la ejecución de un plan determinado. Los límites
cognitivos de la alta dirección y la incertidumbre acerca del entorno hacen difícil separar
la formulación de la estrategia de su implementación. Estas dificultades hacen que el
proceso estratégico se perciba como algo extremadamente complejo, en el que la idea
de análisis formal se sustituye por la de aprendizaje a lo largo del tiempo. Para Mintzberg
y Waters (1985) existe evidencia de ciertas estrategias que aparecen si ser previstas
en los procesos formales: además de las estrategias deliberadas, aparecen estrategias
emergentes, en ocasiones como resultado de aprender del fracaso de la estrategia
deliberada.
Desde esta perspectiva, la clave de un proceso transaccional de formación de estrategia
exitoso consiste en desarrollar la capacidad organizativa de adquirir, crear acumular y
explotar el conocimiento. En el proceso estratégico transaccional, la alta dirección tiene
un papel de facilitador de la tarea de aprendizaje, mientras que los miembros de la
organización fundamentalmente son participantes del proceso de aprendizaje
estratégico. Ciertos aspectos del proceso estratégico transaccional se recogen en las
estrategias de consenso y las estrategias de proceso. Los autores que estudian estos
procesos se inscriben en la escuela cognitiva y la escuela del aprendizaje.

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 5to. TIPO: El último tipo del modelo aportado por Hart (1992) es el Creativo o
generativo, en el cuál la alta dirección proporciona el camino para los emprendedores
internos y adapta la estrategia para ajustarla al patrón de las innovaciones surgidas
desde abajo. Los mejores resultados se lograrán cuando este modo se aplica en
entornos turbulentos.
El proceso generativo constituye una inversión total del proceso racional: la formación
de la estrategia depende de la conducta de los miembros de la organización. La
estrategia se elabora por intrapeneurship de forma análoga a los emprendedores que
actúan en el mercado, los miembros de la organización operan dentro de ésta,
compitiendo con otros por miembros que también impulsan sus proyectos por los
recursos de la organización. Del mismo modo que los emprendedores deben convencer
de la bondad de sus iniciativas a posibles socios capitalistas, los miembros de la
organización deben convencer a la alta dirección.

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De acuerdo con Bower (1970) y Burgelman (1983) se trata de iniciativas estratégicas
que se desarrollan en los niveles más bajos de la jerarquía y son patrocinadas e
impulsadas por directivos de la línea media que buscan la autorización de la alta
dirección. Para estos autores, la aceptación de un proyecto de inversión no depende
únicamente de su evaluación cuantitativa (analizada mediantes técnicas de análisis de
inversiones y presupuesto de capital), sino de las capacidades políticas de los mandos
intermedios y la percepción de la alta dirección de que el proyecto considerado encaja
en la estrategia global de la empresa. Estos procesos estratégicos generativos suelen
ser aplicados en universidades, hospitales, organizaciones profesionales y en
organizaciones innovadoras.
El papel de la alta dirección en este proceso estratégico, tal como se ha indicado, es el
de actuar como patrocinador de estrategias elaboradas por miembros de la organización
emprendedores, cuyo papel es el de experimentar y asumir riesgos. El proceso
estratégico generativo entra dentro de la estrategia desconectada y la estrategia
impuesta, además de la estrategia paraguas, de la tipología de Mintzberg y Waters
(1985). Las prescripciones para este tipo de procesos pueden encontrarse en la escuela
del aprendizaje.
Algunas reflexiones sobre los modelos
Los cinco modelos pretenden abarcar el amplio rango de la literatura sobre proceso de
formación de la estrategia. Según su autor (Hart, 1992), los cinco modos no son
mutuamente exclusivos; en la práctica, las organizaciones pueden combinar dos o más
modos en una combinación distinta para generar su proceso de formación de la estrategia.
El modelo adoptado puede tener implicaciones importantes sobre los resultados de la
empresa.
Para Hart y Banbury (1994), cuanto mayor es la capacidad de las empresas para desarrollar
más de un modelo de formación de la estrategia simultáneamente, mejor será su
desempeño. Además, considerando los factores de contingencia tamaño y entorno, señalan
que la capacidad de desarrollo del proceso de formación de la estrategia (es decir, la
capacidad de combinar distintos modos estratégicos) aparece en empresas de gran tamaño
y entorno turbulento o complejo (Hart & Banbury, 1994). Los autores han encontrado una
asociación positiva significativa entre la integración de distintos modelos de formación de la
estrategia y las variables de resultados (medidas en términos de desarrollo de producto,
satisfacción de los empleados y aceptación social), pero no para los resultados económicos.
Otros autores han señalado la necesidad de combinar diferentes tipos de formación de la
estrategia articulando un proceso donde la alta dirección crea la visión o sueño y los
directivos medios inventan e implementan los conceptos concretos surgiendo. Para Hart
(1992) esto hace posible que surjan contradicciones entre lo que ya existe versus lo que la
alta dirección espera crear (middle-up-down). No obstante, también se sugiere la adopción
de una perspectiva evolutiva, en la que la empresa adopta distintos modos estratégicos en
función de su estado de desarrollo, como lo explica Canet (citado por Barbosa, 2008).

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Fuentes:
Barbosa L., Rosalía A. (2008). El proceso de formación de la estrategia y los tipos de trabajo
desde una perspectiva microorganizativa. Tesis Doctoral no publicada, Universitat De
Valencia, Valencia, España.

Contreras M., Jorge E. (s/f). Capítulo IX: aproximaciones al estudio de la estrategia

organizativa.

D´Alessio I., Fernando (2006). El proceso Estratégico. En

https://issuu.com/ivanss3/docs/el_proceso_estrat__gico_-_fernando./52

Hart, S. (1992). An integrative framework for strategy-making processes. Academy of

Management Review, 17(2), 327-351. Consultado el 20 de noviembre 2021.
https://www.jstor.org/stable/258775