Informe Abp - Productos Del Aire - Seccion C 1

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

DIRECCIN DE POSTGRADOS
COMPETENCIAS GERENCIAL I
INFORME
EXECUTION PREMIUM
PRODUCTOS DEL AIRE
ALEJANDRA CHAVARRIA
KARINA FABIOLA TOCAY
LUIS ANGEL CAXAJ
HUGO THOMAS RODAS
290-0816100
290-064016
290-0813902
290-073285
SECCIN C
GUATEMALA, 12 DE MARZO 2016
Guatemala, 3 de Marzo de 2016
Seores: Productos del Aire, S.A.

Asunto: Informe aprendizaje basado en problemas
Agradeciendo de ante mano su colaboracin hacia los alumnos de la

Maestra de Administracin de Negocios de la Universidad Mariano Glvez.
Por medio de la presente me permito
informarle que el informe de
aprendizaje basado en problemas fue elaborado con xito y se cumpli el objetivo

de los mismos el cual es brindar soluciones a reas que presentan oportunidades
de mejora de la empresa.
Saludos Cordiales
Grupo de maestrantes de la Universidad Mariano Glvez.
Resumen Ejecutivo
Para Productos del aire de Guatemala, S.A. una empresa que est en
constante crecimiento, es importante estar a la vanguardia, as como contar con la
tecnologa necesaria para permitir dicho crecimiento y lograr un comportamiento
competitivo dentro del mercado llenado as las expectativas de los clientes. Es por
ello que se consider desarrollar
dos temas estratgicos que repercutan
positivamente a la empresa. El primer tema estratgico, muestra la prioridad en

crear una cultura de servicio entre los colaboradores de Productos del Aire, S.A.
Crear una cultura de servicio generara un impacto positivo en los cuatros objetivos.
En los objetivos financieros se ver reflejado en un incremento de utilidades
a travs de un incremento de ventas del 10% anual. En los objetivos de clientes, se
planea un incremento de clientes en un 5%. En procesos internos, se contempla
mejorar los procesos y con estos mantener la cartera de clientes en un 90%, por
ltimo se espera tener un incremento en la participacin en el mercado en un 90%.
Para el tema estratgico nmero dos, se espera llevar a cabo una
implementacin de procesos con la cual se espera tenga un impacto positivo
reflejado en la disminucin de costos de produccin en un 8% as como disminuir
tiempos en produccin del 3%, tambin se espera asegurar la entrega de los
productos a los clientes en un 30%, Eliminar
duplicidad de procesos, que
representen gastos y por ltimo y no menos importante formar y retener a los

colaboradores.
En las conclusiones se menciona que Productos del Aire puede mejorar sus
debilidades e incrementar sus fortalezas, con una buena estrategia ayudara a
identificar los factores claros y que sean trascendentales. Estar a la vanguardia es
importantsimo, as como contar con la tecnologa necesaria para permitir dicho
crecimiento.
Introduccin
El presente Informe aprendizaje basado en problemas aplicado a Productos
del Aire, S.A. es de gran importancia para la empresa debido a que a travs del
mismo se puedo identificar las reas de oportunidad
de mejora que tiene la
organizacin y a la vez una posible solucin a dichos problemas. Es por ello que se
consider desarrollar dos temas estratgicos que repercutan positivamente a la
empresa y que brinden una solucin a los problemas previamente identificados Los
temas seleccionados son Crear cultura de servicio e Implantacin de procesos.
En este informe se ha implementado diversas herramientas como tablas
informativas, Matrices de priorizacin y ejecucin entre otras que sirvieron para
ayudar a la seleccin de los temas estratgicos. El primer tema estratgico, muestra
la importancia en crear una cultura de servicio entre los colaboradores de Productos
del Aire, S.A. Crear una cultura de servicio generara un impacto positivo en los
cuatros objetivos.
Como objetivo principal es la implementacin de una estrategia basada en
el modelo de Execution Premium el cual ser de mucho apoyo en cada una de las
reas y procesos de la compaa.
En los objetivos financieros se ver reflejado en un incremento de utilidades
a travs de un incremento de ventas del 10% anual. En los objetivos de clientes, se
planea un aumento de clientes en un 5%. En procesos internos, se plane mejorar
los procesos y con estos mantener la cartera de clientes en un 90%, por ltimo se
espera tener un incremento en la participacin en el mercado en un 90%.
Para el segundo tema estratgico, se espera llevar a cabo una ejecucin de

procesos con la cual se espera tenga un impacto positivo reflejado en la disminucin
de costos de produccin en un 8% as como reducir tiempos en produccin del 3%,
tambin se espera asegurar el despacho de los productos a los clientes en un 30%,
Eliminar duplicidad de procesos, que representen gastos y por ltimo y no menos
importante formar y retener a los colaboradores.
En las conclusiones se menciona que Productos del Aire puede mejorar sus
debilidades e incrementar sus fortalezas, con una buena estrategia ayudara a
identificar los factores claros y que sean trascendentales. Estar a la vanguardia es
importantsimo, as como contar con la tecnologa necesaria para permitir dicho
crecimiento.
Tabla de contenido
Resumen Ejecutivo ......................................................................................................................... 3
Introduccin .................................................................................................................................. 4
I.
Execution Premium ................................................................................................................. 8

Resea histrica Productos del Aire de Guatemala ............................................................... 8
Etapa 1 - Desarrollo de la estrategia ......................................................................................... 10

Anlisis FODA ............................................................................................................................ 10
Misin .......................................................................................................................................... 11
Definicin del negocio ............................................................................................................... 11
Objetivos de la empresa ........................................................................................................... 12
Analisis Pestel ............................................................................................................................ 14
Etapa 2 - Planificacin de la Estrategia .................................................................................... 15
Listado preliminar de temas estratgicos .............................................................................. 15
Listado de temas estrategicos ................................................................................................. 16
Objetivo por tema estratgico .................................................................................................. 17
Mapa estratgico ....................................................................................................................... 18
Mapa por tema estratgico ...................................................................................................... 19
Crear cultura de servicio ....................................................................................................... 19
Implementacin de procesos ............................................................................................... 20
Indicadores ................................................................................................................................. 21
Definicin de indicadores ........................................................................................................ 21
Formato para Cdula de indicador ..................................................................................... 25
Tablero de Control ..................................................................................................................... 26
Tendencias ................................................................................................................................. 27
STRATEX ....................................................................................................................................... 29
Etapa 3 - Alinear la organizacin con la estrategia .................................................................. 30
Posicin estratgica del negocio ............................................................................................. 30
Fuerzas de Porter ...................................................................................................................... 31
Etapa 4 - Planificar las operaciones ......................................................................................... 33

Cadena de valor ........................................................................................................................ 33
Avance de Planeacin .............................................................................................................. 34
Definicin de los proyectos .......................................................................................................... 35
Etapa 5 - Controlar y Aprender ................................................................................................. 38
Etapa 6 - Aprobar y Adaptar ....................................................................................................... 41
Conclusiones .................................................................................................................................. 42
Anexos ............................................................................................................................................ 44
I.
Execution Premium
Resea histrica Productos del Aire de Guatemala
Fabrigas
1925. Ao de fundacin Fabrigas, siendo sta la primera fbrica en Centro Amrica

dedicada a la produccin y venta de gases mdicos e industriales.
1940. Como respuesta a las necesidades de nuestros clientes, Fabrigas inicia la

venta de productos para soldadura autgena y seguridad industrial de las
prestigiosas marcas The Harris Calorific Co. y Walter Kidde Co., marcando as el
principio de nuestra divisin comercial.
1942. Se inicia la comercializacin de equipo mdico y accesorios para cuidado

respiratorio e intensivo.
1963. Se establece Electrodos de Centro Amrica (Hobart-Ayau & Ca. Ltda) siendo
sta la primera asociacin que Hobart Bros. Hace a nivel mundial fuera de los
Estados Unidos.
1995. Se remodelan las sucursales de Escuintla y Retalhuleu en Guatemala y se

abren nuevas tiendas en la Ciudad de Guatemala y Quetzaltenango. Tambin se da
inicio a la expansin internacional con operaciones en El Salvador y Nicaragua y se
adquieren propiedades para expansin futura en Coatepeque, Santa Luca,
Teculutn,
Morales
Puerto
Barrios.
Messer de Centro America
Messer de Centro America
1997. Ao de fundacin de Messer de Centroamrica, dando inicio a una nueva

empresa con la experiencia internacional de Messer de Alemania y la solidez de
Fabrigas en el mercado nacional.
2003 Se abren operaciones con una nueva planta de llenado en Teculutn, Zacapa,
como medida de expansin y para as brindar una mejor atencin a nuestros clientes
del rea del Oriente del pas.
Productos del Aire de Guatemala

2004. Ao de su fundacin dando inicio a una NUEVA EMPRESA con la experiencia
internacional y la solidez de Fabrigas
Etapa 1 - Desarrollo de la estrategia

Anlisis FODA
Misin
Nos esforzamos por la excelencia, nuestro objetivo es ser reconocidos por
nuestros clientes como lderes de calidad y servicio proporcionamos soluciones y
productos de alta calidad a precios competitivos.
Dentro del concepto de la misin de PDA se verifica el sentido de la empresa
a travs de identificar la misin y se define correctamente el tipo de negocio, el
cual nos permitir tener un enfoque
y as establecer el rumbo que llevar. En
este punto es vlido modificar la definicin del negocio, pues el fin es establecer una
definicin correcta que nos oriente a lo largo del camino.
Definicin del negocio

La compaa satisface las necesidades de pacientes quienes dependen de
oxgeno suplementario, ofreciendo oxgeno de alta pureza elaborado con altos
estndares de calidad y sanidad. Actualmente cuenta con un 95% del mercado
gracias a la tecnologa con que se produce y la capacidad de respuesta.
Para Productos del Aire, cubrir las necesidades de oxigeno suplementario

tanto a pacientes particulares como clientes hospitalarios es su mayor satisfaccin
por lo que la empresa se siente satisfecha de cumplirle a sus mayores
consumidores.
Objetivos de la empresa
Matriz para establecer estrategias (DEFENSA)

OBJETIVO ESTRATGICO: Establecer precios competitivos y brindar servicio post-venta.
Amenazas
Amenazas
&
Debilidades
Decisin
Crisis
gubernamental
Entrada de otras
empresas
Crisis hospitalarias y
que no se pueda
abastecer a los
hospitales con
oxgeno
Cosiderar los
tiempos de pago
en los diferentes
sectores pblicos.
diferenciarnos a
travs de un
mejor servicio al
cliente
Establecer rutas de
llenado de emergencia
las 24 horas del da
Definir a
responsables de
llevar a cabo el
cumplimiento de
emergencia.
Tener una
correcta
documentaccin
de las reas
afectadas.
Brindar capacitacin al
rea de
mentenimiento de los
hospitales con un plan
de contingencia
Establecer
manuales de
contiengencia
en caso sean
necesarios.
Establecer una
comunicacin
constante entre
departamentos
de acuerdo a
calidad en los
procesos.
tener una buena

comunicacin con la
finalidad de darle
seguimiento a los
cobros para ayudar a
la crisis hospitalaria
Comunicar a
todos los
departamentos
las estrategias
definidas.
Mantener en
total confidencia
los procesos de
la empresa.
Alertar a todo el
personal para estar
preparado para las
emergencias.
Establecer
protocolos para
Emergencias
hospitalarias.
Si
Mal servicio al
cliente interno y
externo
Debilidades
2
No existen
Manuales de
procedimiento
Falta de
comunicacin
entre
departamentos
4
Falta de trabajo
en equipo
Mejorar
propuestas para
expansin en
otros pases
donde exista
solvencia
financiera
Anlisis
Muestra nueva visin de las Debilidades y Amenazas a las que la Compaa se

enfrenta, Se analiza cada una de ellas y se entrecruzan para obtener un objetivo
estratgico acorde para elaborar la estrategia de defensa. Con esta estrategia se
lograr mantener y afianzar la ventaja competitiva de la empresa.
Analisis Pestel
Para tener una mejor perspectiva de la empresa y su entorno se debe
evaluar los factores de mayor importancia entre ellos polticos, econmicos, sociales
tecnolgicos, ecolgicos y sociales
y as identificar los aspectos que pueden
beneficiar y afectar a la compaa con el objetivo de enfocarla al cumplimiento de

las metas establecidas.
Etapa 2 - Planificacin de la Estrategia

Listado preliminar de temas estratgicos
Dentro del proceso de planeacin y ejecucin de la estrategia, se enlista de
forma preliminar 5 temas estratgicos, los cuales provienen del anlisis de la matriz
de priorizacin de procesos en donde fueron ponderados los objetivos estratgicos
tomando en cuenta la importancia e impacto en los diferentes procesos dentro de la
cadena de valor.
a.
Crear cultura de servicio al cliente
b.
Liderazgo en el mercado
c.
Precios competitivos
d.
Innovacin
e.
Implementacin de procesos
El primer tema estratgico Crear cultura de servicio al cliente se enfoca en el

departamento de Recursos humano con la colaboracin de Marketing y ventas,
derivado que al fidelizar a los clientes con un buen servicio los clientes mantienen
la preferencia por la compaa.
Listado de temas estrategicos
Objetivo por tema estratgico

El primer tema estratgico, muestra la prioridad en crear una cultura de
servicio entre los colaboradores de Productos del Aire, S.A. Crear una cultura de
servicio generara un impacto positivo en los cuatros objetivos.
En los objetivos financieros se ver reflejado en un incremento de utilidades a travs
de un incremento de ventas del 10% anual. En los objetivos de clientes, se planea
un incremento de clientes en un 5%. En procesos internos, se contempla mejorar
los procesos y con estos mantener la cartera de clientes en un 90%, por ltimo se
espera tener un incremento en la participacin en el mercado en un 90%.
Para el tema estratgico nmero dos, se espera llevar a cabo una
implementacin de procesos con la cual se espera tenga un impacto positivo
reflejado en la disminucin de costos de produccin en un 8% as como disminuir
tiempos en produccin del 3%, tambin se espera asegurar la entrega de los
productos a los clientes en un 30%, Eliminar duplicidad de procesos, que
representen gastos y por ltimo y no menos importante formar y retener a los
colaboradores. Ver anexo 2 y 3
Mapa estratgico
Mapa por tema estratgico

Crear cultura de servicio

Indicadores
Dentro de la matriz de ejecucin se describen los indicadores asignados
segn los temas estrategicos, cada indicador consta de una cedula de datos en
donde se muestra:
La definicin y el alcance que cada uno tendr
La metodologa de clculo
Los estndares a calificar
Reportes a utilizar
Responsables de cada indicador.
Se definieron en total 10 indicadores los cuales servirn para cumplir con los
planes estratgicos de la empresa, es de gran importancia la medicin y control de
cada indicador, debido que se necesita medir que los mismos se estn controlando
como la cultura de servicio al cliente que su indicador principal es el incremento de
utilidades a travs del incremento de clientes reforzado con el buen servicio al
cliente.
As mismo se detalla otro tema estratgico siendo la implementacin de
procesos para lo que utiliza indicadores de disminucin de costos en el que se
involucra al departamento de compras y contabilidad analizando los prorrateos de
costos dentro de la compaa, o bien disminuir tiempos de produccin con la
colaboracin del departamento de produccin que favoreciendo a la empresa la
disponibilidad de productos y que estos lleguen de manera eficiente coordinados
por el departamento de logstica, lo que a su vez genera un mejor servicio al cliente
e incremento en las utilidades. Ver anexo 6.
Definicin de indicadores
Nombre del Indicador: Porcentaje de ventas clientes nuevos
Este indicador se basa en la facturacin de clientes nuevos que

consumen productos en Productos del Aire, S.A. El mtodo de clculo a
utilizar ser una sumatoria de ventas por clientes nuevos durante el mes,
esto se dividir dentro de cuatro para determinar las ventas por semana.
Los reportes a utilizar ser un reporte de clientes nuevos, los puestos
firmantes sern gerencia general y la gerencia de mercadeo.
Nombre del Indicador: Aumento de la cartera de clientes
Este indicador se basa en el aumento de la cartera de clientes. El

mtodo de clculo a utilizar ser una resta del total de clientes menos
clientes desconocidos. Los reportes a utilizar ser un reporte de clientes
nuevos y un reporte de clientes actuales, los puestos firmantes sern
gerencia general y la gerencia de mercadeo.
Nombre del Indicador: Solicitud de cotizaciones
Este indicador tiene como objetivo verificar el nmero de

cotizaciones respecto a los clientes anteriores. El mtodo de clculo a
utilizar ser una resta del total de cotizaciones durante el mes menos el
nmero de cotizaciones nuevas. Los reportes a utilizar ser un reporte de
cotizaciones nuevos menos cotizaciones existen, los puestos firmantes
sern gerencia general y la gerencia de mercadeo.
Nombre del Indicador: Incremento de ventas
Este indicador tiene como objetivo verificar el 10% de incremento en las

ventas El mtodo de clculo a utilizar ser una resta de ventas del ao
anterior menos el total de ventas del ao base. Los reportes a utilizar ser
un reporte de clientes nuevos, los puestos firmantes sern gerencia
general y la gerencia comercial.
Nombre del Indicador: Reduccin de costos unitarios
Este indicador se basa en la reduccin de costos unitarios innecesarios.

El mtodo de clculo a utilizar ser una revisin de prorrateo mensual de
costos con la finalidad de detectar los costos innecesarios. Los reportes a
utilizar ser Los prorrateos de costos, los puestos firmantes sern gerencia
general y el encargado de costos.
Nombre del Indicador: Aumento de produccin en un 3% mensual
Este indicador se basa en el aumento mensual del 3% en la produccin.

El mtodo de clculo a utilizar ser una revisin de los procesos de
produccin. Los reportes a utilizar sern los reportes de produccin, los
puestos firmantes sern gerencia general y la gerencia de produccin.
Nombre del Indicador:

Intercambio de contraseas con el departamento de logstica
Este indicador se basa en asegurar la entrega de los productos a los

clientes.
El mtodo de clculo a utilizar
ser una supervisin de
despachos. Los reportes a utilizar sern los reportes de produccin, los

puestos firmantes sern gerencia general y la gerencia de produccin.
Nombre del Indicador: Disponibilidad de productos en un 90%
Este indicador se basa en la retroalimentacin de informacin actualizada

mostrando el porcentaje de la existencia de productos de la empresa
Productos del Aire. El mtodo de clculo a utilizar ser el clculo a la
rotacin de inventarios (costo de mercancas vendidas dividido promedio
de inventarios. Los reportes a utilizar sern los reportes de disponibilidad
de productos, los puestos firmantes sern gerencia general y la gerencia
de ventas.
Nombre del Indicador: Eliminar procesos duplicados que representen gastos
Este indicador se basa en supervisar que los procesos
sean ms
eficientes en la empresa Productos del Aire, S.A. El mtodo de clculo a

utilizar ser una revisin de los procesos. Los reportes a utilizar sern
manuales de procesos, los puestos firmantes sern gerencia general y el
gerente administrativo.
Nombre del Indicador: Formacin y retencin de colaboradores
Este indicador se basa en evaluar el desempeo de los colaboradores de

la empresa Productos del Aire, S.A. El mtodo de clculo a utilizar sern
las evaluaciones de desempeo.
Los reportes a utilizar sern las
evaluaciones de desempeo, los puestos firmantes sern gerencia general

y el gerente de recursos humanos.
Formato para Cdula de indicador
Dentro de este formato se demuestran las actividades que se tienen previstas

para cada departamento de la compaa a travs de los indicadores antes
mencionados. Tomando en cuenta las metas establecidas, as como la forma de
medicar cada indicador. Se evidencia el posicionamiento de cada indicador de
acurdo a los logros alcanzados por trimestre y de forma mensual. Luego de
establecidos por cada perodo se procedi a localizarlos en un semforo que indica
la vida til o etapa en la que se encuentran y con ello poder tomar decisiones en
cada rea afectada, de tal forma que puedan realizarse los cambios necesarios para
alcanzar los objetivos de la organizacin.
Estos indicadores tienen una frecuencia de realizacin as como un
responsable de los mismos por lo que permite establecer responsabilidades.
Debido a que dentro de la empresa el mayor problema encontrado es la satisfaccin
al cliente, de ello deriva que el principal objetivo de los indicadores es medir dicha
satisfaccin de los clientes de modo que se pueda satisfacer necesidades de forma
continua y lograr una fidelizacin. Ver anexo 7.
Tablero de Control
El cuadro de mando integral
permite planificar un proceso de toma de
decisiones para alcanzar los logros de la compaa teniendo en cuenta la situacin

actual de la misma, con ello se describen
estratgico.
los indicadores para cada tema
Se debe de llevar un control de forma constante para verificar que los
indicadores se cumplan caso contrario se debe analizar las causas por la que no
sucede como por ejemplo:
Falta de tiempo para poner en prctica los indicadores
Resistencia al cambio en las reas de aplicacin
ndice de rotacin de inventario
Procesos burocrticos.
Ver anexo 8
Tendencias
En los cambios proyectados de los clientes se puede decir, que se espera
que sean ms consumistas, ya que hay una gran y creciente necesidad de
abastecer los diferentes tipos de productos, tanto mdicos como los diferentes tipos
del rea industrial, y esto conllevara a entregar con ms responsabilidad cada
producto.
Este cambio proyectado prev ms trabajo para Productos del Aire y
esto conlleva a que se haga de una manera responsable para el cliente.
La
empresa deber mantener altos estndares de calidad, por ende se tiene que
contemplar siempre la certificacin constante de sus productos, personal e
instalaciones.
Los cambios proyectados en los competidores de la empresa se espera que
tengan un comportamiento ms agresivo, ya que Productos del Aire es el lder en el
mercado por ende se prev que intensifiquen la fuerza con que quieran entrar al
mercado pero enfocndose en la calidad de los productos a promocionar, ya que la
alta calidad que maneja Productos del Aire, posee constante evaluacin y
certificaciones internacionales.
Los cambios proyectados en los proveedores de la empresa se espera que
como proveedores de materia prima de alta calidad, cuenten con certificaciones
internacionales especficas como proveedores de nuestra empresa, paralelamente
que puedan certificarse de manera que sea amistoso para el medio ambiente. Con
esta actitud se espera que incrementen la calidad de las materias primas Con los
cambios se considera una consecuencia, el cual se convierte en un factor crtico de
xito para la empresa y esto es incrementar a una inversin sumamente mayor por
parte de la empresa a travs de las certificaciones de los colaboradores.
Ya que
esto funcionaria como una base muy slida en recuperacin y ganancias.
Los factores de claves para el xito de la empresa se pueden mencionar:

-
Alta planeacin para la produccin.
Coordinacin y logstica efectiva y puntual, para distribucin en toda Centro

Amrica.
Telemetra a distancia con el uso de tecnologa actual.
Mejoramiento al servicio al cliente.
Ver anexo Tabla C
STRATEX

Dentro de los gastos estratgicos la empresa Productos del Aire separa

los gastos operativos de los gastos de capital. La proyeccin se basa en
un ao siguiente a la ejecucin de las capacitaciones, encuestas, eventos
y planes que se implementaran dentro de la empresa. Los gastos OPEX
representan los gastos operativos, en donde CAPEX representan los
gastos de capital incurridos por la empresa.
STRATEX
OPEX
Programas de capacitacion
Q 1,500.00
Eventos de convivencia con clientes Q 10,000.00
Elaboracion de encuestas
Q 800.00
Planes de negociacin
Q 600.00
TOTAL Q 12,900.00
AO 1
CAPEX
Q 900.00
Q 6,000.00
Q 500.00
Q 450.00
Q 7,850.00
TOTAL
Q 2,400.00
Q 16,000.00
Q 1,300.00
Q 1,050.00
Q 20,750.00
Posicin estratgica del negocio

Productos del aire se encuentra en una posicin agresiva ya que tiene fortaleza
financiera, ganancias constantes, ingresos estables y en aumento y tambin porque posee
una fortaleza de la industria. Es importante mencionar que esta posicin estratgica que ha
logrado es gracias a que es el nico productor de oxgeno en Guatemala por lo cual no
tienen competencia, lo cual ha generado como resultado un dominio completo de la
industria en este tipo de productos.
Productos del Aire es una empresa Agresiva lo que significa que se encuentra en una
excelente posicin para utilizar sus fortalezas para poder aprovechar las oportunidades
externas, vencer sus debilidades internas y contrarrestar las amenazas externas.
Valoracin
4.91666667
-3.1
-2.5
3.60
1.10
1.81666667
Conservadora
FF
Agresiva
4
3
2
1
Axis Title
eza Financiera
ilidad del entorno
ja competitiva
tivo de la industria
Etapa 3 - Alinear la organizacin con la estrategia
-5.00
VC
AI
-4.00
-3.00
-2.00
-1.00
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
-1
-2
-3
-4
Defensiva
Competitiva
-5
EA
Axis Title
Fuerzas de Porter
Se debe considerar que para determinar la rentabilidad de la empresa es
necesario evaluar las cinco fuerzas de Porter que influyen en precios, costos e
inversin. Basados en el anlisis externo se puede determinar qu Productos del
Aire como empresa resulta ser muy competitiva pues existen altas necesidades del
oxgeno ya sea para uso mdico o industrial, pocos o nulos competidores, que se
a continuacin se definen.
Amenaza de entrada de competidores
El ingreso de nuevos competidores al sector es una amenaza para cualquier
empresa, sin embargo genera competencia teniendo que ser mejores sin embargo
baja la rentabilidad. Para productos del Aire tener un competidor es sumamente
difcil debido a las barreras que condicionan la entrada al mercado pues se debe de
contar un fuerte capital de inversin y una logstica bien definida para su distribucin.
Rivalidad entre competidores:
Es un elemento determinante ya que es la fuerza con que las empresas toman
acciones para fortalecer el posicionamiento en el mercado y de esta manera seguir
siendo competitivos. Para ello es necesario evaluar la cantidad de competidores
que existen en el mercado y analizarlos por separado. Para PDA este concepto no
est definido ya que es una nica empresa dentro del pas por ende este bien
posicionado, sin embargo a pesar de ser el nico proveedor de gases brinda
diferenciacin de sus productos amarrados a tecnologa de punta con sistemas de
distribucin obtenidos por telemetra.
Poder de negociacin de los Clientes

La competencia en cualquier sector est determinada en gran parte por el poder de
negociacin de los clientes. En este caso los clientes tienen poco o nulo poder de
negociacin debido a ser el nico proveedor y una gran demanda por no tener
productos sustitutos lo que hace que la empresa sea quien tenga el poder.
Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado
de acuerdo a su poder de negociacin con quienes adquieren lo necesario para su
produccin. La capacidad que tiene PDA para negociar con los proveedores es
media ya que no son productos que no se compren de forma constante, por lo
regular son productos de alto costo y de nica compra, por otro lado no existen
muchos proveedores de planta de produccin. Sin embargo para los productos
sustitos existen proveedores pero se necesita de realizar contratos por compras
altas lo que reduce el poder de negociacin.
Amenazas de productos sustitutos
El oxgeno es un producto no sustituto, sin embargo se puede producir a travs de
concentradores de oxgeno que hacen la funcin de mini plantas de oxgeno que
son de uso exclusivo domiciliar con concentraciones bajas de oxgeno.
Etapa 4 - Planificar las operaciones

Cadena de valor
Avance de Planeacin
El tener la estrategia definida equivale al 10% del avance de la planeacin
estratgica, en un cuadro de mando integral, llevarla a la prctica y que esta
funcione es lo ms importante, para ello debe tomarse en cuenta los objetivos as
como el cumplimiento de los planes de accin planteados con la ayuda de los
indicadores ms relevantes dentro de la compaa.
Indicadores:
Porcentaje de ventas a clientes nuevos.
Aumento de la cartera de clientes.
Reporte de ventas mensual comparado con los clientes.
Incremento de las ventas.
Reduccin de costos unitarios
Aumento de produccin.
Intercambio de contrasea por el departamento de Logistica.
Disponibilidad inmediata de productos.
Procesos ms eficientes.
ndice de rotacin de personal.
Metas:
Incremento del 10% de las utilidades.
Incrementar 5% de los clientes.
Satisfacer las necesidades de los clientes en un 90%.
Posicionamiento de la marca y productos.
Disminucin de costos.
Disminuir tiempo en proceso de produccin.
Satisfaccin de los clientes.
Disponibilidad de productos.
Agilidad en los procesos.
Incrementar la eficiencia en los colaboradores.
Proyectos:
Capacitacin del Recurso Humano para fidelizar a los clientes.
Reuniones con los proveedores para la reduccin de costos.
Definicin de los proyectos
Nombre del proyecto: Capacitacin de cultura de servicio
Este proyecto tiene como objetivo general y alcance del proyecto,

capacitar a los colabores para establecer una mejor relacin con el cliente.
Sera aplicado a todo el personal de ventas, gerentes de sucursal y
personal administrativo. Entre las actividades que se tiene planeado
realizar son Capacitaciones a los colaboradores para crear una cultura
organizacional.
Nombre del proyecto: Organizar eventos de convivencia con los clientes

establecer una mejor relacin con el cliente y a la vez conocerlos. Sera
aplicado a todo el personal de ventas y a los clientes. . Entre las
actividades que se tiene planeado realizar son la realizacin de eventos
con los clientes para incentivar la convivencia entre empleados y clientes.
Nombre del proyecto: Capacitacin a los clientes en el uso de los equipos

capacitar a los clientes en el uso de los equipos con esto se pretende
ayudar a los clientes y guiarlos al correcto uso de los equipos. Sera
aplicado a todo el personal de ventas y a los clientes. Entre las actividades
que se tiene planeado realizar capacitaciones con los clientes claves.
Nombre del proyecto: Plan de negociacin con los proveedores

disminuir los costos de produccin .El proyecto se realizar con los
proveedores de Productos del aire a travs del departamento de compras
y los involucrados en dicho proceso.
Entre las actividades que se tiene planeado realizar son Reunin con
proveedores Locales de forma trimestral, Reunin con proveedores
extranjeros anual, Demostracin de equipos.
Nombre del proyecto: Encuesta de Satisfaccin y servicio al cliente

Establecer una mejor relacin con el cliente. .El proyecto se realizar con
los A gerentes de sucursales, personal de ventas y mostrador.
Entre las actividades que se tiene planeado realizar estn:

Elaboracin de encuestas, recopilar datos
al 70% de los clientes en
agencias, Recopilar datos al 50% de clientes en su domicilio y Tabular

datos de los encuestados.
Nombre del proyecto: Implementacin de manuales de Procesos

Eliminar duplicidad en los procesos administrativos. El proyecto tendr un
alcance con el Personal administrativo.
Entre las actividades que se tiene planeado realizar estn:
Recopilacin de datos de los procesos por departamento, Elaboracin de
manuales de procesos y Presentacin de los manuales .
Nombre del proyecto: Capacitacin y desarrollo.

Capacitar a los empleados para incrementar sus conocimientos y
habilidades. El proyecto tendr un alcance a todo el personal de ventas.
Entre las actividades que se tiene planeado realizar esta realizar
capacitaciones con los empleados.
Etapa 5 - Controlar y Aprender

Durante este perodo se sintetiza la informacin recopilada de la empresa,
as como de la planeacin estratgica realizada y concluida en los temas
estratgicos, acompaado de los objetivos, planes, metas e indicadores para el
corto plazo, para ello la mejor forma de presentarlo es visual, para comprender
mediante imgenes y rutas los procesos crticos de xito, que se deben llevar a
cabo para conseguir los objetivos financieros del negocio.
El mapa de acuerdo a la estructura del Cuadro de Mando Integral se tomarn en
cuenta las cuatro perspectivas.
Financiera
Aumentar los ingresos de la empresa en un 10% anual
Reducir los costos de ventas y operativos
Clientes
Mejorar el servicio al cliente con capacitacin de los productos.
Fidelizar a los clientes a travs de la cultura de servicio
Procesos Internos
Eliminar procesos burocrticos.
Implementacin de manuales de procesos.
Aplicacin de tecnologa de punta.
Realizar alianzas estratgicas con grandes proveedores.
Crecimiento y Aprendizaje
Cercana con a los clientes a travs de capacitacin de productos
Desarrollar Habilidades necesarias para asesoramiento a clientes
Desarrollar habilidades tcnicas de pronta respuesta
Brindar mejor servicio y respuesta rpida.
Divulgacin
La divulgacin de la estrategia se realiza en una perfecta comunicacin vertical a
travs de la todos los departamentos en el que todos deben de estar enterados y
comprometidos con la realizacin de los indicadores.
De accionistas, junta directiva:
Se realizar la comunicacin de la estrategia por parte de la junta directiva a travs
de la presentacin de un informe en el que se evidencia la posicin estratgica,
principal ventaja competitiva, as como la situacin actual de la empresa, as mismo
se presentaran los objetivos alcanzados, las metas propuestas y los nuevos
objetivos al aplicar la estrategia.
Al equipo de Colaboradores
La estrategia se har comunicada en talleres dinmicos
equipos
de participacin por
para que los involucrados puedan conocer las ventajas de poner en
prctica las estrategias y puedan vivir la experiencia de modo que tenga siempre
presente las estrategias que se estn implementando, as mismo colocarn carteles
en las distintas reas de trabajo para reforzar el compromiso con la estrategia.
A clientes:
Se tomaran en cuenta las experiencias de los clientes en cuanto a los cambios
percibidos luego de implementada la estrategia.
A los proveedores:
Las reuniones establecidas con los proveedores para acordar ajustes de precios se
harn con la finalidad de poner en prctica el indicador de servicio al cliente en
ambas partes con clientes internos y externos.
Metas
Forma de Revision
Perodo de Revisin
Meta 1
Mejora del servicio al cliente atendido

mediante visitas y dirigidas y
encuestas
cada 30 das
Meta 2
Mantener un inventario promedio

actualizado
cada 30 das
Meta 3
capacitar, motivar e incentivar al

personal para implementar la cultura
de servicio.
cada 30 das
Meta 4
Implemetar manuales de procesos en

las distintas reas.
cada 30 das
Cada una de las actividades a cumplir se revisar de forma peridica con el objetivo
de verificar que se cumplan de forma pactada y adecuada.
1. Revisin peridica de forma mensual
2. Realizar informes de los avances de las actividades as como del
cumplimiento del mismo.
3. Supervicin de las reas de trabajo reforzando en los colaboradores los
objtivos a cumplir.
4. Comunicacin de la estrategia de forma comprensible y recalcar la ventaja
competitiva.
Etapa 6 - Aprobar y Adaptar

En esta ltima etapa se evidencian los primeros resultados del balanced
score card, guiados por los indicadores verificando si estos son aun efectivos o bien
si ser necesario re-estructralos debido a que la empresa se maneja en un
mercado cambiante evolucionando cada da.
Para determinar si funciona la estrategia se debe realizar una revisin
peridica, con la finalidad de verificar si los activos intangibles que se establecieron
en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento producen efecto en la perspectiva de
procesos internos, el cual tiene su efecto en la perspectiva de clientes quienes
determinan el efecto de la perspectiva financiera, todo ello debe producir un
resultado convirtiendo los activos intangibles en activos tangibles, siguiendo la
lgica de causa efecto.
Es necesario revisar cada una de las perspectivas del mapa estratgico que
permitir evaluar si cada uno de las perspectivas y sus factores produce un efecto
sobre las dems perspectivas, esto se puede realizar por medio del Balanced
Scorecard evaluando los indicadores que sirven de parmetros para medir si los
factores son buenos, malos o regulares y con ello buscar medidas para alinear los
objetivos de la estrategia.
Y esto se logra a travs de una revisin peridica en donde se debe determinar
si la estrategia es la adecuada, si los colaboradores conocer y aceptan nuestra
estrategia, y fomentando el sentido de pertenencia. La Empresa debe preguntarse
de forma peridica lo siguiente:
1. Si la estrategia sigue funcionando?
2. Si se ha comunicado de forma adecuado la estrategia.
3. Cules son los riesgos asociados a la ejecucin de la estrategia y cmo
lidiaremos con ellos
Conclusiones
1. A travs de una estrategia clara con ventaja competitiva Productos del Aire, S.A.
puede mejorar sus debilidades e incrementar sus fortalezas,
una buena
estrategia ayudara a identificar esos factores claves que repercuten de una

manera directo como indirecta en la ejecucin de sus operaciones.
2. Para una empresa que est en constante crecimiento, es trascendental estar a
la vanguardia, as como contar con la tecnologa necesaria para permitir dicho
crecimiento y lograr un comportamiento competitivo dentro del mercado llenado
as las expectativas de los clientes. Es por ello que se consider desarrollar dos
temas estratgicos que repercutan positivamente a la empresa. El primer tema
estratgico, muestra la necesidad en crear una cultura de servicio entre los
colaboradores de Productos del Aire, S.A. Para el segundo tema estratgico, se
espera llevar a cabo una implementacin de procesos con la cual se espera
tenga un impacto positivo en la disminucin de costos de produccin en un 8%
as como disminuir tiempos en produccin del 3%, tambin se espera asegurar
el despacho de los productos a los clientes en un 30%, Eliminar duplicidad de
procesos, que representen gastos innecesarios para la empresa y por ltimo y
no menos importante formar y retener a los colaboradores que son el recurso
ms importante para una organizacin.
3. La metodologa de Execution Premium
ser de gran herramienta para el
proceso de desarrollo de las estrategias, traducir la estrategia incluyendo los

temas estratgicos, alinear a la organizacin en el caso de Productos del Aire
los mayores involucrados sern el departamento de ventas, gerentes
sucursales, mostradores, personal administrativo, proveedores y clientes.,
tambin servir para planear las operaciones, monitorear y aprender y por ultimo
probar y adaptar la estrategias pruebas que se realizaran en base a los
indicadores que se planean implementar para medir los temas estratgicos.
4. Los temas estratgicos deben ser comunicados a todos los niveles de la
organizacin para que todos los colaboradores sepan la direccin de la empresa
as como concientizar que sus acciones pueden afectar o contribuir a la
implementacin de los dos temas estratgicos.
Anexos
Anexo 1 Matriz priorizacin de temas estrategicos
TABLA 6: MATRIZ PRIORIZACION DE TEMAS ESTRATEGICOS
Impacta:
Poco
mucho
PROCESOS
P R OD UC C IN
LOGIST IC IC A
M A R KET IN G Y
VEN T A S
P R OC ESOS
A D M IN IST R A T IVOS
(credito s y co bro s)
IM P OR T A C IN
EXP OR T A C ION
D ESA R R OLLO D E
T EC N OLOG A
SUM A
1 Incremento del numero de clientes.
23
2 Aprovechar alianzas estratg icas con empresas similrares en otros pases.
21
3 Fidelizacin de los clientes
17
4 Creacin de cultura de servicio
22
5 Crecimiento Sostenido
23
14
19
19
20
18
19
118
Objetivos de la org anizacin
6 Ampliacin de la Tecnolog a de punta

SUMA
Anexo 2 Objetivos por para Estratgico

TABLA 8: OBJETIVOS POR TEMA ESTRATEGICO
Tema Estratgico:
Crear cultura de servicio

FI1 Incrementos de ventas 10% anual
Objetivo Financiero:
FI2 FI3 CL1 un incremento de clientes en un 5%.
Objetivo de Clientes:
CL2 CL3 -
Objetivo de Procesos
Internos:
PR1 Mantener la cartera de clientes en un 90%.

PR2 PR3 -
Objetivos de
Aprendizaje
y Crecimiento:
AC1 Mayor participacin en el mercado en un 90%

AC2 AC3 -
Anexo 3 Implementacin de procesos
Tema Estratgico:
FI1 Disminuir costos de produccin en un 8%
FI2 Disminuir tiempo en procesos de produccin en un 3%
Objetivo Financiero:
FI3 CL1 Asegurar entrega de los productos a los clientes en un 30%

Objetivo de Clientes:
CL2 disponibilidad de productos en un 90%

CL3 -
Objetivo de Procesos
Internos:
PR1 Eliminar duplicidad de procesos, que representen gastos.

PR2 PR3 -
Objetivos de
Aprendizaje
y Crecimiento:
AC1 Formacin y retencin de colaboradores

AC2
AC3 -
Anexo 4 Matriz de ejecucin lgica proyectos
Anexo 5 Formato para administracin de proyectos
Anexo 6 Matriz de ejecucin Lgica Indicadores
Anexo 7 Formato para cedula de indicador
Cdula de indicadores
Nmero de indicador
Nombre del indicador: porcentaje de ventas clientes nuevos

Fecha de elaboracin: 04-03-16
Fecha de revisin: 04-07-16
Definicin y alcance del indicador:
Este indicador se basa en la facturacin de clientes nuevos que consumen en Productos del Aire.
Mtodo de Calculo: Sumatoria de ventas por clientes nuevos durante el mes, dividido en cuatro para determinar las ventas por semana.
Controles
Global
Mensual
ene feb mar abr may jun
jul
ago sept oct
nov dic
Anual
Trimestre 1 Trimestre2 Trimestre 3 Trimestre 4
Meta
10%
2.50%
2.50%
2.50%
2.50%
> 10%
>=0.62
>=0.62
>=0.62
>=0.62
Meta
>=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05
>5% o < 9.25%

< 4.25%
>=0.62
>0.62
>=0.62
>0.62
>=0.62
>0.62
>=0.62
>0.62
>=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04
0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05%
>0.03
>0.03
>0.03
>0.03
>0.03
>0.03
>0.03
>0.03
>0.03
>0.03
>0.03
>0.03
Responsables
Nombre y area del responsable:
Alejandra Chavarria
Nombre del Reporte:
Reporte de clientes nuevos
Nombre del Reporte:
Alejandra Chavarria
No.
Nombre del firmante
Puesto del firmante
Hugo Rodas
Alejandra Chavarria
Gerente General
Gerente Mercadeo
Alejandra Chavarria
Nombre del Reporte:
Firma
Nmero de indicador
Nombre del indicador: Aumento de la cartera de clientes

Este indicador se basa en el aumento de la cartera de clientes
Mtodo de Calculo: Total de clientes - cliente conocidos.
Controles
Global
Mensual
Anual
ene feb mar abr may jun
jul
Meta
Fecha
Meta
ago
sept
oct
nov
dic
5%
1.25%
1.25%
1.25%
1.25%
> 5%
>=1.25%
>=1.25%
>=1.25%
>=1.25%
>=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42% >=0.42%>=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%
>3.5% o < 3%
< 2.99%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.24%>=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04
0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42%
>=0.04
>=0.04 >=0.04
>=0.04
<0.024%<0.024%<0.024%<0.024%<0.024% <0.024%<0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%
Responsables
Nombre del Reporte:
Alejandra Chavarria Gerente de Nombre y area del responsable:

mercadeo
Nombre del Reporte:
Alejandra Chavarria
Alejandra Chavarria
Nombre del Reporte:
No.
Nombre del firmante
Puesto del firmante
1
2
Hugo Rodas
Alejandra Chavarria
Gerente General
Gerente Mercadeo
Firma
Fecha
Nmero de indicador
Nombre del indicador: Solicitud de cotizaciones

Este indicador tiene como objetivo verificar el nmero de cotizaciones respecto a alos clientes anteriores.
Mtodo de Calculo: Total de cotizaciones en el mes basal menos el nmero de cotizaciones nevas
Controles
Global
Anual
ene
feb
Meta
90%
22.50%
22.50%
22.50%
22.50%
> 90%
>=22.50%
>=22.50%
>=22.50%
>=22.50%
>60% o < 89%

< 89%
>=15%
<15%
>=15%
<15%
>=15%
<15%
>=15%
<15%
Meta
7.50%
mar
abr
Mensual
may jun jul
ago
sept
oct
nov
dic
7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50%
>=7.50% >=7.50% >=7.50% >=7.50%>=7.50% >=7.50%>=7.50% >=7.50% >=7.50% >=7.50% >=7.50% >=7.50%
>=5.5%
>=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5%
<4%
<4%
<4%
<4%
<4%
<4%
<4%
<4%
<4%
<4%
<4%
<4%
Responsabel

mercadeo
Nombre del Reporte:
Nombre del Reporte:
Alejandra Chavarria
Alejandra Chavarria
Nombre del Reporte:
No.
Nombre del firmante
1
2
Hugo Rodas
Puesto del firmante

Gerente General
Alejandra Chavarria
Gerente Mercadeo
Firma
Fecha
Nmero de indicador
Nombre del indicador: Incremento de ventas

Este indicador tiene como objetivo verificar el 10% de incremento en la vestas
Mtodo de Calculo: Ventas ao anterior- ventas ao base

Controles
Global
Meta
Trimestre 3 Trimestre 4
2.50%
2.50%
mar
abr
Mensual
may jun
jul
ene
feb
0.83%
0.83% 0.83% 0.83% 0.83% 0.83% 0.83% 0.83% 0.83% 0.83% 0.83% 0.83%
ago
sept
oct
nov
dic
Anual
Trimestre 1
Trimestre2
10%
2.50%
2.50%
> 10%
>=2.50%
>=2.50%
>=2.50%
>=2.50%
>=0.83% >=0.83% >=0.83% >=0.83%>=0.83% >=0.83%>=0.83% >=0.83% >=0.83% >=0.83% >=0.83% >=0.83%
>5% o < 9%
< 5%
>=1.5%
<1.55%
>=1.5%
<1.55%
>=1.5%
<1.55%
>=1.5%
<1.55%
>=0.5%
>=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5%
<0.5%
<0.5%
Meta
<0.5%
<0.5% <0.5%
<0.5% <0.5%
<0.5%
<0.5%
<0.5%
<0.5%
<0.5%
Responsabel
Nombre del Reporte:

mercadeo
Nombre del Reporte:
Alejandra Chavarria
Alejandra Chavarria
Nombre del Reporte:
No.
Nombre del firmante
1
2
Hugo Rodas
Puesto del firmante

Gerente General
Karina Tocay
Gerente Comercial
Firma
Fecha
Nmero de indicador
Nombre del indicador: Reduccin de costos unitarios

Este indicador se basa en la reduccion de costos unitarios inecesarios
Mtodo de Calculo: Revision de prorrateo mensual de costos
Controles
Global
Anual
8%
Meta
ene

2.00%
2.00%
2.00%
2.00%
Meta
feb
0.67%
mar
0.67%
abr
0.67%
may
0.67%
Mensual
jun
0.67%
0.67%
jul
ago
0.67%
0.67%
sept
0.67%
oct
nov
dic
0.67%
0.67%
0.67%
> 5%
>=1.25%
>=1.25%
>=1.25%
>=1.25%
>=0.42%
>=0.42% >=0.42%
>=0.42%
>=0.42%
>=0.42%
>=0.42% >=0.42%
>=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%
>3.5% o < 3%
< 2.99%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.24%
>=0.04
>=0.04
>=0.04
>=0.04
>=0.04
>=0.04
<0.024%
<0.024% <0.024%
<0.024%
<0.024%
<0.024%
<0.024% <0.024%
>=0.04
>=0.04
>=0.04
>=0.04
>=0.04
<0.024% <0.024% <0.024% <0.024%
Responsables
Nombre del Reporte:
Luis Angel Encargado de Costos Nombre y area del responsable:
Luis Angel
Luis Angel
Prorrateo de costos
Prorrateo de costos
Nombre del Reporte:
Prorrateo de costos
Nombre del Reporte:
No.
Nombre del firmante
Puesto del firmante
Firma
1
2
Hugo Rodas
Luis Angel
Gerente General
Encargado de Costos
Nmero de indicador
Nombre del indicador: Aumento de produccin en un 3% mensual

Este indicador se basa en el aumento mensual del 3% en la produccion
Mtodo de Calculo: Revision de los procesos de produccion
Controles
Global
Mensual
Anual
ene
feb
mar
abr
may
jun
Meta
Fecha
Meta
jul
ago
0.25%
0.25%
sept
oct
nov
dic
0.25%
0.25%
0.25%
3%
0.75%
0.75%
0.75%
0.75%
> 5%
>=1.25%
>=1.25%
>=1.25%
>=1.25%
>=0.42%
>=0.42%
>=0.42%
>=0.42%
>=0.42%
>=0.42%
>=0.42% >=0.42%
>=0.42%
>=0.42% >=0.42% >=0.42%
>3.5% o < 3%
< 2.99%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.24%
>=0.04
>=0.04
>=0.04
>=0.04
>=0.04
>=0.04
>=0.04
>=0.04
<0.024%
<0.024%
<0.024%
<0.024%
<0.024%
<0.024%
<0.024% <0.024%
<0.024%
<0.024% <0.024% <0.024%
0.25%
0.25%
0.25%
0.25%
0.25%
0.25%
>=0.04
0.25%
>=0.04
>=0.04
Responsables
Nombre del Reporte:
Karina Fabiola Gerente de

Produccion
Reportes de produccion
Karina Fabiola
Karina Fabiola
Nombre del Reporte:
Nombre del Reporte:
No.
Nombre del firmante
Puesto del firmante
1
2
Hugo Rodas
Karina Fabiola
Gerente General
Gerente de Produccion
Firma
Fecha
Nmero de indicador
Nombre del indicador: intercambio de contraseas con el departamento de logistica. Fecha de elaboracin: 04-03-16
Este indicador se basa asegurar la entrega de los productos a los clientes
Mtodo de Calculo: Supervicion de despachos
Controles
Global
Mensual
Anual
ene
feb
mar
abr
may
jun
Meta
Meta
jul
ago
2.50%
2.50%
sept
oct
nov
dic
2.50%
2.50%
2.50%
30%
7.50%
7.50%
7.50%
7.50%
> 5%
>=1.25%
>=1.25%
>=1.25%
>=1.25%
>=0.42%
>=0.42%
>=0.42%
>=0.42%
>=0.42%
>=0.42%
>=0.42% >=0.42%
>=0.42%
>=0.42% >=0.42% >=0.42%
>3.5% o < 3%
< 2.99%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.24%
>=0.04
>=0.04
>=0.04
>=0.04
>=0.04
>=0.04
>=0.04
>=0.04
<0.024%
<0.024%
<0.024%
<0.024%
<0.024%
<0.024%
<0.024% <0.024%
<0.024%
<0.024% <0.024% <0.024%
2.50%
2.50%
2.50%
2.50%
2.50%
2.50%
>=0.04
2.50%
>=0.04
>=0.04
Responsables
Karina Fabiola Gerente de

Produccion
Nombre del Reporte:
Karina Fabiola
Karina Fabiola
Nombre del Reporte:
Nombre del Reporte:
No.
Nombre del firmante
Puesto del firmante
1
2
Hugo Rodas
Karina Fabiola
Gerente General
Gerente de Produccion
Firma
Fecha
Nmero de indicador
Nombre del indicador: Disponibilidad de productos en un 90%

Este indicador se basa en la retroalimentacion de informacion actualizada mostrando el porcentaje de la existencia de productos de la empresa Productos de Aire
Mtodo de Calculo: Se calcula con la rotacion de inventarios (costo de mercancias vendidas/promedio de inventarios)
Controles
Global
Mensual
ene
feb
mar abr may jun
jul
ago sept oct
nov
dic
Anual
Meta
90%
22.50%
22.50%
22.50%
22.50%
> 90%
>=22.50
>=22.50
>=22.50
>=22.50
Meta
>=7.50
>=7.50
>=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50
>80% o < 89%

< 79%
>=14.50
>10
>=14.50
>10
>=14.50
>10
>=14.50
>10
>=7.50
>=7.50
>=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50
>7.50
>7.50
>7.50
7.50%
7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50%
>7.50
>7.50
>7.50
>7.50
>7.50
>7.50
>7.50
>7.50
>7.50
Responsables
Karina Tocay Gerente de Ventas
Karina Tocay
Karina Tocay
Nombre del Reporte:
Reporte de disponibilidad de
productos
Nombre del Reporte:
Reporte de disponibilidad de
productos
Nombre del Reporte:
Reporte de disponibilidad
de productos
No.
Nombre del firmante
Puesto del firmante
Hugo Rodas
Karina Tocay
Gerente General
Gerente de Ventas
Firma
Fecha
Nmero de indicador
Nombre del indicador: Eliminar procesos duplicados que representen gastos

Este indicador se basa en supervisar que los procesos sean ms eficientes en la empresa Productos del Aire
Mtodo de Calculo: Revision de los procesos
Controles
Global
Mensual
Anual
ene
feb
mar abr may jun
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ago sept oct
nov
dic
Meta
100%
25.00%
25.00%
25.00%
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> 50%
>=1.25%
>=1.25%
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>=1.25%
Meta
>=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%>=0.42% >=0.42%>=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%
>30.50% o < 30%

< 20.99%
>=0.63%
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<0.0.63%
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8.33%
8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33%
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Responsables
Karina Tocay
Karina Tocay
Karina Tocay
Nombre del Reporte:
De procesos
Nombre del Reporte:
De procesos
Nombre del Reporte:
De procesos
No.
Nombre del firmante
Puesto del firmante
1
2
Hugo Rodas
Luis Angel Caxaj
Gerente General
Gerente Administrativo
Firma
Nmero de indicador
Fecha
10
Nombre del indicador: Formacion y retencion de colaboradores

Este indicador se basa en evaluar el desempeo de los colaborares de la empresa Productos del Aire
Mtodo de Calculo: Evaluacion del desempeo
Controles
Global
Mensual
Anual
ene
feb
mar abr may jun
jul
ago sept oct
nov
dic
Meta
100%
25.00%
25.00%
25.00%
25.00%
> 50%
>=1.25%
>=1.25%
>=1.25%
>=1.25%
Meta
>=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%>=0.42% >=0.42%>=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%
>30.50% o < 30%

< 20.99%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.63%
<0.0.63%
>=0.24% >=0.04
8.33%
8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33%
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Responsables
Karina Tocay
Karina Tocay
Karina Tocay
Nombre del Reporte:
Evaluacion del desempeo
Nombre del Reporte:
Nombre del Reporte:
No.
Nombre del firmante
Puesto del firmante
1
2
Hugo Rodas
Luz Amalia Ortiz
Gerente General
Gerente de Recurso Humano
Firma
Fecha
Anexo 8 Formato para tablero de control
Anexo 9. Cambios y variables en el Entorno Remoto
Tabla No. 1 Para analizar la entrada de nuevos competidores
Tabla No2 para analizar la rivalidad entre competidores
Tabla No. 2 para analizar el poder de Negociacin de los clientes
Tabla No. 2 para analizar el Poder de Negociacin de los proveedores
Tabla No. 2 Para analizar la Amenaza de Productos o Servicios sustitutos
Tabla No. 2 Para analizar la existencia y la Fortaleza de Complementadores
Cuadro 4. Resumen del atractivo del Entorno de la empresa
Los principales argumentos que sustentan la evaluacin del atractivo potencial

del sector son:

Informe Abp - Productos Del Aire - Seccion C 1

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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

Guatemala, 3 de Marzo de 2016

Seores: Productos del Aire, S.A.

Agradeciendo de ante mano su colaboracin hacia los alumnos de la

informarle que el informe de

aprendizaje basado en problemas fue elaborado con xito y se cumpli el objetivo

Grupo de maestrantes de la Universidad Mariano Glvez.

dos temas estratgicos que repercutan

positivamente a la empresa. El primer tema estratgico, muestra la prioridad en

duplicidad de procesos, que

representen gastos y por ltimo y no menos importante formar y retener a los

de mejora que tiene la

Para el segundo tema estratgico, se espera llevar a cabo una ejecucin de

Execution Premium ................................................................................................................. 8

Etapa 1 - Desarrollo de la estrategia ......................................................................................... 10

Resea histrica Productos del Aire de Guatemala

1925. Ao de fundacin Fabrigas, siendo sta la primera fbrica en Centro Amrica

1940. Como respuesta a las necesidades de nuestros clientes, Fabrigas inicia la

1942. Se inicia la comercializacin de equipo mdico y accesorios para cuidado

1995. Se remodelan las sucursales de Escuintla y Retalhuleu en Guatemala y se

Messer de Centro America

Messer de Centro America

1997. Ao de fundacin de Messer de Centroamrica, dando inicio a una nueva

Productos del Aire de Guatemala

Etapa 1 - Desarrollo de la estrategia

y as establecer el rumbo que llevar. En

Definicin del negocio

Para Productos del Aire, cubrir las necesidades de oxigeno suplementario

Matriz para establecer estrategias (DEFENSA)

tener una buena

Muestra nueva visin de las Debilidades y Amenazas a las que la Compaa se

y as identificar los aspectos que pueden

beneficiar y afectar a la compaa con el objetivo de enfocarla al cumplimiento de

Etapa 2 - Planificacin de la Estrategia

Crear cultura de servicio al cliente

El primer tema estratgico Crear cultura de servicio al cliente se enfoca en el

Listado de temas estrategicos

Objetivo por tema estratgico

Mapa por tema estratgico

La definicin y el alcance que cada uno tendr

Los estndares a calificar

Responsables de cada indicador.

Nombre del Indicador: Porcentaje de ventas clientes nuevos

Este indicador se basa en la facturacin de clientes nuevos que

Nombre del Indicador: Aumento de la cartera de clientes

Este indicador se basa en el aumento de la cartera de clientes. El

Nombre del Indicador: Solicitud de cotizaciones

Este indicador tiene como objetivo verificar el nmero de

Nombre del Indicador: Incremento de ventas

Este indicador tiene como objetivo verificar el 10% de incremento en las

Nombre del Indicador: Reduccin de costos unitarios

Este indicador se basa en la reduccin de costos unitarios innecesarios.

Nombre del Indicador: Aumento de produccin en un 3% mensual

Este indicador se basa en el aumento mensual del 3% en la produccin.

Nombre del Indicador:

Este indicador se basa en asegurar la entrega de los productos a los

El mtodo de clculo a utilizar

ser una supervisin de

despachos. Los reportes a utilizar sern los reportes de produccin, los

Nombre del Indicador: Disponibilidad de productos en un 90%

Este indicador se basa en la retroalimentacin de informacin actualizada

Este indicador se basa en supervisar que los procesos