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Auditoría y control de recursos humanos

5. Auditoría y control de recursos humanos

Las organizaciones no funcionan al azar, sino de acuerdo con determinadas estrategias y planes que les
permitirán alcanzar objetivos definidos. Las organizaciones sirven a sus misiones y definen sus visiones de
futuro. Su comportamiento no es errático, sino racional y deliberado. Para que estas características existan y
tengan continuidad es preciso que haya control.

El subsistema de auditoría de recursos humanos, permite que las distintas partes de la organización asuman
debidamente su responsabilidad de línea respecto del personal. El control busca asegurar que las distintas
unidades de la organización trabajen de acuerdo con lo previsto. Si las unidades no lo hacen en armonía y al
mismo ritmo, la organización deja de funcionar con eficiencia. En la medida en que ésta trate de relacionarse
con su entorno, será necesario garantizar que las actividades internas se realicen de acuerdo con lo planeado.

5.1 Control de recursos humanos

El control es la acción que adapta las operaciones a normas ya establecidas, y la base para la acción es la
realimentación. El control pretende asegurar que todo ocurra conforme a los planes y a los objetivos, con el
señalamiento de las fallas y errores para corregirlos y evitar que se repitan. El control se aplica a cosas,
personas y actos. Los sistemas de control se diseñan para que un proceso o mecanismo se adapte a un
comportamiento específico, sujeto a un conjunto determinado de vínculos.

El proceso de control es cíclico y repetitivo, y sirve para ajustar las operaciones a las normas ya establecidas.
Por tanto, el control funciona como un proceso con una secuencia de cuatro etapas:

1. Establecimiento de los estándares deseados. Los estándares representan el desempeño deseado, por
lo que son criterios o mediciones arbitrarias que proporcionan los medios para establecer lo que se
debe hacer y cuál debe ser el desempeño o resultado que se aceptará como normal o deseable.
Constituyen los objetivos que el proceso de control debe mantener. Los estándares o normas se
expresan en términos de cantidad, calidad, tiempo y costo.

2. Supervisión del desempeño. Es la etapa de control que da seguimiento y mide el desempeño.

Supervisar significa dar seguimiento, ver de cerca, observar, revisar el andamiaje de las cosas. Para
controlar un desempeño es necesario conocerlo y obtener información suficiente al respecto. La
observación o comprobación del desempeño o del resultado pretende obtener información sobre
cómo marchan las cosas y sobre lo que ocurre.

L.A. Araceli Gervacio Pérez

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3. Comparación del desempeño con los estándares deseados. Una vez obtenida la información sobre el
desempeño o los resultados, la siguiente etapa de control es compararla con los estándares deseados.
Toda actividad humana registra algún tipo de variación, error o desviación. Así, es importante
determinar los límites dentro de los cuales esa variación se acepta como algo normal o deseable; en
otras palabras, se trata de la llamada tolerancia. Los estándares deben permitir cierta variación como
normal o permisible. El control separa lo excepcional a efecto de que las correcciones se concentren
en las excepciones o desviaciones. Por tanto, el desempeño se compara con el estándar establecido
para comprobar si hay desviaciones o variaciones y si éstas rebasan los límites de tolerancia. El
desempeño se compara con el estándar establecido mediante informes, índices, porcentajes, medidas
estadísticas, gráficas, etcétera. La comparación de la actuación con lo que se planeó pretende detectar
variaciones, errores o desviaciones, pero también permitir la previsión de otros resultados futuros y
de localizar las dificultades a fin de que las operaciones posteriores permitan obtener mejores
resultados.

4. Acción correctiva si es necesaria. Las variaciones, errores o desviaciones más allá de los límites de
tolerancia se deben corregir para que las operaciones funcionen dentro de la normalidad. La acción
correctiva busca colocar las cosas dentro de los estándares y conseguir que lo que se haga sea tal como
se pretendía. Así, la acción correctiva incide tan sólo en los casos excepcionales, es decir, en los que
presentan desviaciones o variaciones más allá de lo tolerado.

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Criterios de control

Para que el proceso de control sea eficaz debe sujetarse a los criterios siguientes:

1. El proceso debe controlar las actividades correctas: el control debe atender las actividades que de
verdad deben y necesitan controlarse. Cuando las personas reconocen que ciertas actividades son
vigiladas y comparadas con alguna norma o estándar, es probable que canalicen su comportamiento
para alcanzar las normas fijadas. Aún más, si se pretende controlar todo en una organización, el cerco
que provoca el control inhibe el comportamiento de las personas y reduce los resultados deseados.

2. El proceso debe ser oportuno: el control se debe efectuar en el momento adecuado para que muestre
las desviaciones necesarias en tiempo real y permita hacer las correcciones debidas. Se debe contar
con información oportuna en la hora, el día, la semana o la ocasión correspondiente. Cuanta más
información realista y puntual tenga la administración, más fácil y rápido podrá rectificar las probables
variaciones o desviaciones del camino.

3. El proceso de control debe incluir una relación favorable de costo-beneficio: el control no puede
costar más que lo que controla. Debe ofrecer un beneficio superior a su costo para que valga la pena.
Los procesos de control no son gratuitos ni baratos. Sus costos por lo general implican:

a) Sistemas de supervisión y procesamiento.

b) Personal para operar el sistema.
c) Tiempo del personal de línea que proporcione los datos al personal de control.

4. El control debe ser exacto: los procesos de control son indicadores del avance y sientan las bases para
las acciones correctivas. Muchas veces, las medidas pueden ser imprecisas, pero el control no puede
posibilitar errores de interpretación de los resultados ni favorecer medidas correctivas distorsionadas.
El control debe ser objetivo, claro y exacto.

5. El control debe ser aceptado: es importante que las personas acepten el control y entiendan el objeto
del proceso. Deben pensar que el control es necesario y que se debe aplicar. Si las personas no aceptan
el control, sentirán que se trata de medidas arbitrarias o de explotación.

6. El control debe ser pedagógico: el control debe presentar resultados que puedan mejorarse o
corregirse mediante el aprendizaje. En otras palabras, debe enseñar en función de la experiencia
pasada.

Estos criterios son importantes para que el control proporcione resultados que apoyen e impulsen el
comportamiento de las personas y no para que sirvan de estorbo y limitación a la libertad de trabajar.

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Medios de control

Las organizaciones utilizan y se apoyan en distintos medios de control para garantizar que las personas y sus
situaciones se mantengan dentro de las normas deseadas. Los principales medios de control organizacional
son los siguientes:

1. Jerarquía de autoridad: la estructura organizacional establece de antemano los niveles jerárquicos

para distribuir la autoridad y obtener obediencia por medio de los jefes. Es la manera más común de
controlar a las personas. La jerarquía representa un tipo de control personal de los subalternos.

2. Reglas y procedimientos: la organización establece de antemano las reglas y los procedimientos que
guiarán el comportamiento de las personas e impone lo que se debe o no hacer. Las reglas y los
procedimientos son controles impersonales que norman la forma en que las personas se deben
comportar en la organización.

3. Establecimiento de objetivos: éstos sirven de guía para la acción de las personas. Constituyen, hasta
cierto punto, medios de control, aunque no sea su finalidad principal.

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4. Sistemas verticales de información: este tipo de información transita en dos sentidos: descendente y
ascendente. La información descendente lleva órdenes, mandos, decisiones, esclarecimientos y
orientación a los subalternos. Por su parte, la información ascendente lleva información sobre hechos,
resultados, esclarecimientos y retroalimentación para que los canales superiores corroboren qué se
ha hecho. La información descendente sirve para controlar el desempeño de los subalternos, mientras
que la información ascendente favorece la retroalimentación dirigida a los niveles más altos. En
realidad, los sistemas verticales de información constituyen medios de control en ambos sentidos,
aunque no sea su finalidad principal.

5. Relaciones laterales: son comunicaciones entre iguales, es decir, entre personas o puestos con el
mismo nivel jerárquico en la organización. Si bien sirven para integrar y obtener coordinación, las
relaciones laterales se utilizan como medios de control en la medida en que permiten que los pares se
sincronicen mejor y reduzcan posibles discordancias.

6. Organizaciones matriciales: la estructura matricial constituye un intento por dinamizar la antigua

organización funcional y departamentalizada por productos o servicios, con base en la diferencia del
tipo de organización que se trate. Cada departamento o puesto de la organización matricial obedece
a un doble mando: de una parte, al del gerente funcional, de la otra, al del gerente de producto o
servicio. Esta duplicidad de subordinación genera conflictos, pero los beneficios de la estructura
matricial permiten el cambio, la innovación y, sobre todo, la adaptación rápida a las demandas
ambientales.

Los principales procesos para supervisar a las personas en las organizaciones se ligan íntimamente a su
conducta y a su desempeño laboral. Casi siempre, el control de la jornada laboral y la evaluación del
desempeño constituyen la esencia básica de estos procesos. Además, la obediencia a las reglas y los
reglamentos internos, la sujeción a los preceptos legales, como horarios de trabajo, faltas y atrasos, también
forman parte de estos procesos. Como ya abordamos la evaluación del desempeño en la parte relativa a los
procesos de organización de las personas, ahora nos resta hablar del control de la jornada laboral, las reglas y
los reglamentos internos, y las exigencias laborales. Para controlar todos estos aspectos es imprescindible
armar un banco de datos y un sistema de información administrativa como base fundamental para la auditoría.

5.2 Auditoría de recursos humanos: Indicadores esenciales para la toma de decisiones

y técnicas de control de recursos humanos

Una forma de garantizar y fomentar la contribución del área de RH a las prácticas de responsabilidad social es
comprobar su desempeño y resultados. La auditoría de recursos humanos se entiende como el análisis de las
políticas y las prácticas del personal de una organización y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida

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de sugerencias para mejorarlas. El propósito principal de esta auditoría es mostrar cómo funciona el programa,
con la identificación de prácticas y condiciones perjudiciales para la organización, aquellas cuyo costo no
compensa o las prácticas o condiciones que deben incrementarse. La auditoría es un sistema de revisión y
control que informa a la administración sobre la eficiencia y eficacia del programa de desarrollo, sobre todo
cuando dicho programa está descentralizado. Ante la tendencia moderna de convertir a cada gerente en un
administrador de Recursos Humanos, la auditoría adquiere una enorme importancia.

Fuentes de información para la auditoría de recursos humanos

La auditoría de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadísticas. La figura

17.1 contiene una lista de algunos puntos que componen una auditoría de recursos humanos.

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Amplitud y profundidad de la acción de la auditoría de recursos humanos

La auditoría de recursos humanos tiene una cobertura tan amplia como las propias funciones del área de RH,
y presenta una segmentación semejante a las divisiones seccionales de los departamentos encargados de ella.
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Las decisiones relativas a la cobertura y profundidad de la auditoría son las que orientan su procedimiento. Las
auditorías comienzan por una evaluación de las relaciones organizacionales que afectan la administración del
potencial humano, incluso el personal de línea y de staff, las decisiones de los miembros del staff de recursos
humanos y el apoyo económico necesario para los diversos programas. A partir de ahí se aplican diversas
normas y medidas; se examinan los registros y los informes de personal; se analizan, comparan y, por último,
se prepara un informe final con recomendaciones de cambios y modificaciones.

La auditoría es más profunda cuando evalúa programas, políticas y filosofías. A partir de la política de la
organización, la auditoría de recursos humanos se dirige a uno o todos los niveles de productividad siguientes:

1. Resultados: incluso los logros concretos y la resolución de problemas por parte de la administración
vigente.
2. Programas: incluso prácticas y procedimientos de recursos humanos.
3. Políticas: tanto las explícitas y formalizadas por la empresa como las implícitas y no formalizadas.
4. Filosofía de administración: sus prioridades, valores, metas y objetivos.
5. Teoría: relaciones y exposiciones que explican y relacionan filosofías, políticas y prácticas de personal
de la organización.

En suma, la auditoría permite comprobar:

 Hasta qué punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable.
 Hasta qué punto la práctica y los procedimientos son adecuados para la política y la teoría adoptadas.

En el fondo, se trata de evaluar y medir los resultados del área de RH en sus actividades de mayor o menor
prioridad, como:

• Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto a la formación de staff, capacitación y desarrollo,

remuneración, prestaciones sociales y relaciones sindicales, entre otros.
 Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto al área de RH en términos de cantidad, calidad,
tiempo y costos.
• Asignación de recursos y resultados obtenidos.
• Contribución del área de RH a los objetivos y resultados de la organización.
• Clima organizacional, implicación e incentivos para la participación del personal

El agente de la auditoría de recursos humanos

Existen muchas maneras de verificar sistemáticamente las prácticas y estrategias de recursos humanos en las
organizaciones. Algunas empresas contratan a un consultor externo que conoce las experiencias de otras

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empresas y realiza una auditoría global o se dedica, en alguna parte del tiempo, a ciertos aspectos de las
prácticas y estrategias de recursos humanos. Otras empresas aprovechan a su propio personal y forman
equipos internos de auditoría, teniendo como coordinador al director de Recursos Humanos. Otras más forman
equipos de auditoría y contratan a un consultor externo para orientarlos.

Yoder, destaca el papel que desempeña la auditoría de recursos humanos. Piensa que los cambios influyen en
la tendencia a la sistematización de los exámenes formales de recursos humanos. Los cambios más
importantes que alteran el escenario de la auditoría de recursos humanos son:

1. Cambios en las filosofías y las teorías administrativas: en particular las que consideran la participación
del empleado y procuran que se identifique con las influencias significativas y positivas para el
desarrollo y el éxito de las organizaciones.
2. Cambios en el papel del gobierno: y su creciente intervención para vigilar la administración del
potencial humano y proteger los intereses de los empleados, con el aumento de la seguridad
económica y el impulso del pleno empleo.
3. Expansión de los sindicatos: y determinación bilateral de la política de empleo mediante las relaciones
con los empleados.
4. Incrementos salariales: con los costos crecientes de la mano de obra y oportunidades para obtener
una ventaja competitiva con la administración de personas.
5. Cambio en las habilidades requeridas debido a una creciente proporción de trabajadores técnicos y
profesionales, los cuales presentan problemas más difíciles para su administración y una actitud más
crítica ante ella.
6. Incremento de egresos: para las divisiones de staff de recursos humanos.
7. Competencia internacional: más agresiva como resultado de la globalización económica.

La auditoría de recursos humanos tiene un notable efecto educativo en la organización y permite reforzar y
dar continuidad a las decisiones y las acciones que llevan al papel estratégico y sinérgico de la administración
de Recursos Humanos.

Los subsistemas de control de recursos humanos incluyen bancos de datos, sistemas de información y
auditorías de recursos humanos.

a. Banco de datos de recursos humanos

Es un sistema para almacenar y acumular datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento
y obtención de información. En realidad, el banco de datos es un conjunto de archivos relacionados de forma
lógica, organizados de modo que facilitan el acceso a los datos y eliminan la redundancia. La eficiencia de la
información es mayor con ayuda de bancos de datos, lo cual reduce la “memoria” en los archivos, porque los
datos interrelacionados de forma lógica permiten la actualización y el procesamiento integrado y simultáneo.
Esto disminuye las incongruencias y errores que ocurren debido a archivos duplicados. Es común que existan
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varios bancos de datos relacionados lógicamente entre sí por medio de un programa (software) que ejecuta
las funciones para crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes.

En el área de RH, los diversos bancos de datos vinculados entre sí permiten obtener y almacenar datos respecto
de diferentes rubros o niveles de complejidad, a saber:

1. Datos personales sobre cada empleado para formar un inventario de personal.

2. Datos sobre los ocupantes de cada puesto para formar un registro de puestos.
3. Datos sobre los empleados de cada área, departamento o división, para formar un registro de áreas.
4. Datos sobre los sueldos e incentivos salariales para formar un registro de remuneración.
5. Datos sobre las prestaciones y la seguridad social para formar un registro de prestaciones.
6. Datos sobre candidatos (registro de candidatos), cursos y actividades de capacitación (registro de
capacitación), entre otros.

b. Sistemas de información de recursos humanos

El sistema de información es un conjunto de elementos interdependientes (subsistemas) ligados de forma

lógica, de modo que su interacción genere la información necesaria para la toma de decisiones. Como la
administración de Recursos Humanos es una responsabilidad de línea y una función de staff, el departamento
encargado de la ARH debe delimitar y abastecer a los departamentos de línea la información pertinente sobre
el personal, en forma de lotes para cada departamento a efecto de que los respectivos gerentes administren
a sus subalternos.

La preparación del sistema de información de recursos humanos requiere el análisis y evaluación de la

organización o sus subsistemas, y sus respectivas necesidades de información. Un sistema de información debe
identificar e incluir toda la red de flujos de información para proyectarse para cada grupo de decisiones. Se
debe subrayar la necesidad de información y no su uso, como se suele hacer. En el fondo, el sistema de
información es la base del proceso de decisión de la organización

Las fuentes de datos de un sistema de información de recursos humanos son los elementos provistos por:

• Banco de datos de recursos humanos.

• Reclutamiento y selección de personal.
• Capacitación y desarrollo de personal.
• Evaluación del desempeño.
• Administración de sueldos y salarios.
• Registros y controles de personal (faltas, retrasos y disciplina, entre otros).
• Estadísticas de personal.
• Higiene y seguridad.
• Respectivas jefaturas, etcétera

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c. Auditoría de recursos humanos

Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir
deficiencias.

Evaluación de la Actuación

Como su nombre lo indica, la efectividad de los miembros de la organización, con base en estándares de
actuación que evalúan resultados teniendo en cuenta factores tales como; rotación, ausentismo, pérdidas por
desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los
subordinados, compañeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otros más.

Evaluación de Reclutamiento y Selección

Evaluar la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de aspectos
como:

 Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración a los objetivos

de la empresa
 Retiros y despidos

Evaluación de Capacitación y Desarrollo

Es una de las áreas cuya evaluación es más difícil, dicha evaluación puede efectuarse mediante el estudio de
ciertos índices:

o Productividad: Estudios de productividad antes y después del entrenamiento

o Desarrollo del personal: Carrera de ascensos y contribución del elemento humano en aspectos de
creatividad y productividad, en relación con los cursos de capacitación

Evaluación de la Motivación

Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del
personal; se realiza a través de:

o Encuestas de actitud
o Estudios de ausentismo, retardos y rotación
o Frecuencia de conflictos
o Buzón de quejas y sugerencias
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o Productividad

Evaluación sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones

La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a través de análisis de registros y estadísticas

relativos a:

o Índices de accidente
o Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones
o Análisis de ausentismo
o Sugerencias y quejas
o Estudio de fatiga

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Fuentes de información

 Chiavenato, Idalberto (2007) Administración de recursos humanos, McGraw-Hill México

 Relaciones Industriales, Universidad Autónoma de Nuevo León, facultad de Ingeniería

Mecánica y Eléctrica

 https://www.gestiopolis.com/auditoria-y-control-de-los-recursos-humanos/

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