Innovación Por Lo Alto Imaginación y Acción en La ... - (PG 2 - 61)

INNOVACIÓN POR LO ALTO
IMAGINACIÓN Y ACCIÓN EN LA EMPRESA
CAPÍTULO 1 JOSÉ MARÍA MENDOZA

Copyright © 2006. Corporación para la gestión del conocimiento ASD 2000. All rights reserved.
Autor de
Competitividad de la gran industria manufacturera de

Barranquilla
Las funciones administrativas
Macroadministración: gerencia estratégica
ASESORES DEL 2000
ASD 2000
Mendoza, José María. Innovación por lo alto: imaginación y acción en la empresa, Corporación para la gestión del conocimiento ASD 2000, 2006. ProQuest Ebook
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INNOVACIÓN POR LO ALTO
IMAGINACIÓN Y ACCIÓN EN LA EMPRESA
NATURALEZA DE LA INNOVACIÓN
EL PROCESO DE INNOVACIÓN
EPISTEMOLOGÍA DE LA INNOVACIÓN
LAS AUTOPISTAS DE LA INNOVACIÓN
APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES
PSICOLOGÍA DE LA INNOVACIÓN
PERFIL DEL CAMPEÓN DE INNOVACIÓN
GRUPOS INNOVADORES
OBSTÁCULOS A LA INNOVACIÓN
ESTRATEGIAS INNOVADORAS
INSTRUMENTOS DE OPERACIÓN DE LA GERENCIA INNOVADORA
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
REINGENIERÍA DE PROCESOS
TÁCTICAS DE REINGENIERÍA
INNOVACIÓN ADMINISTRATIVA
LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA
LA CULTURA INNOVADORA
JOSÉ MARÍA MENDOZA
ASESORES DEL 2000
ASD 2000
Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida la reproducción total o parcial
de este libro, ni su tratamiento informático o su transmisión por cualquier medio, ya sea
electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o cualquier otro método, sin la autorización
previa y por escrito del autor, bajo las sanciones establecidas en la ley.
Autor: JOSÉ MARÍA MENDOZA.
Edición ASESORES DEL 2000, Santa Fe de Bogotá, 2006.

Primera edición: Septiembre de 2006.
ISBN: 958-33-9809-8
Impreso: Gráficas Papelgraf
Hecho el depósito legal que establece la ley
Impreso en Colombia / Printed in Colombia.
Distribución comercial
300-8023515
ASD 2000 NATURALEZA DE LA INNOVACIÓN 4
CONTENIDO
PRÓLOGO 11
CAPÍTULO 1
NATURALEZA DE LA INNOVACIÓN 10
1.1 INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL 15
1.2 INNOVACIÓN Y AZAR 16
1.3 TIPOS DE INNOVACIÓN 17
1.4 VALOR AGREGADO DE INNOVACIÓN 18

1.5 INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE 19
CAPÍTULO 2
EL PROCESO DE INNOVACIÓN 21
2.1 PERCEPCIÓN DE MÓVILES 22
2.2 CONCIENCIA DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD 24
2.3 ESTUDIO Y SOLUCIÓN 24
2.4 INCUBACIÓN 25
2.5 ILUMINACIÓN 25
2.6 DISEÑO Y PLANEACIÓN 26
2.7 PRUEBA 26
2.8 EJECUCIÓN 26
2.9 MEJORAMIENTO 27
2.10 VALOR AGREGADO DE INNOVACIÓN (VADI) EN EL PROCESO. 28
CAPÍTULO 3
EPISTEMOLOGÍA DE LA INNOVACIÓN 31
3.1 DIALÉCTICA E INNOVACIÓN. 32
3.2 LA IMPORTANCIA DEL ENFOQUE. 33
3.3 CREACIÓN DE CONOCIMIENTO 35
3.4 CONTRASTACIÓN E INNOVACIÓN 36

3.5 LOS EXCESOS DEL RACIONALISMO 38
CAPÍTULO 4
EL PAPEL DE LA IMAGINACIÓN EN EL SER HUMANO 41
4.1 SUBFUNCIONES DE LA IMAGINACIÓN 45
4.2 RELACIONES DE LA IMAGINACIÓN CON OTRAS FACULTADES HUMANAS 46
CAPÍTULO 5
LAS AUTOPISTAS DE LA INNOVACIÓN 49
5.1 AUTOPISTA NÚMERO 1: APROVECHAR EL CAMBIO EXTERNO 50
5.1.1 Discontinuidades 50
5.1.2 Proceso de innovación a partir del cambio en el medio externo 51
5.2 AUTOPISTA NÚMERO 2: MÉTODOS ESPONTÁNEOS DE INNOVACIÓN 52
5.2.1 Relajamiento 52
5.2.2 Tormenta de ideas. 53
5.2.3 Espacios de innovación. 53
5.2.4 Pausa creativa. 53

5.3 AUTOPISTA NÚMERO 3: INNOVACIÓN PROVOCADA 54
5.3.1 Cuestionamiento 54
5.3.2 Método de referencia 54
5.3.3 Analogía 55
5.3.4 Desarrollar a partir de ideas planteadas por otros 56
CAPÍTULO 6
APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES 58
6.1 LA DISCONTINUIDAD 60
6.2 LA DINÁMICA DE LAS OPORTUNIDADES 62
6.2.1 Oportunidades perdidas 65
6.2.2 Espejismos: falsas oportunidades 65
6.2.3 El riesgo en las oportunidades 66
6.3 FACILITADORES DE LA CAPTURA DE OPORTUNIDADES 67
6.3.1 Inteligencia Emocional 67
6.3.2 Epistemológicas 68
6.3.3 Herramientas 69
6.4 LA DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES 69
6.4.1 Analizar la industria 69
6.4.2 Prospección 70
6.4.3 Analizar el impacto sobre la posición competitiva 70
6.4.4 Defina su estrategia de flanqueo 71

6.5 OPORTUNIDADES Y COMPETENCIAS 72
6.6 OPORTUNIDAD, INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE 73
6.7 BARRERAS PARA EL APROVECHAMIENTO DE LAS OPORTUNIDADES 74
6.8 EL GERENTE Y LAS OPORTUNIDADES 74
CAPÍTULO 7
PSICOLOGÍA DE LA INNOVACIÓN 76
7.1 MODELOS MENTALES Y DESEMPEÑO VITAL 77
7.2 ORIGINALIDAD E INNOVACIÓN 77
7.3 LOS CONFLICTOS INTERIORES Y LA CREATIVIDAD. 79
7.4 ACCIÓN 80
7.5 PROACTIVIDAD 81
7.6 CANDIDEZ 81
7.7 MADUREZ 82
7.8 DESEO E IMAGINACIÓN 83
CAPÍTULO 8
PERFIL DEL CAMPEÓN DE INNOVACIÓN 84

8.1 IMAGINACIÓN 86
8.2 AMOR A LA LIBERTAD. 86
8.3 AUTONOMÍA 87
8.4 ORIENTACIÓN AL LOGRO 87
8.5 TOMA MODERADA DE RIESGO 88
8.6 GUSTO POR EL CAMBIO 88
8.7 ADMINISTRADOR GENERAL 88
8.8 PSICOLÓGICAMENTE DIFÍCILES 89
8.9 TENACIDAD 89
CAPÍTULO 9
GRUPOS INNOVADORES 91
9.1 ESPONTANEIDAD EN UN GRUPO: DIVERSIDAD 92
9.2 MÉTODOS DE PROVOCACIÓN EN GRUPO 92
9.2.1 Papeles en un grupo 93
9.2.2 Interdesplazamiento 94
9.2.3 Grupos integrales 94
9.2.4 Exprimir 95
9.3 OBSTÁCULOS PARA LA CREATIVIDAD 95
9.4 MOMENTOS DE UN GRUPO CREATIVO 96

9.5 INDIVIDUOS Y GRUPO 96
CAPÍTULO 10
OBSTÁCULOS A LA INNOVACIÓN 99
10.1 OBSTÁCULOS PSICOLÓGICOS. 100
10.2 OBSTÁCULOS SOCIALES 101
10.2.1 Formación familiar 101
10.2.2 Educación 102
10.2.3 Valores sociales 102
10.2.4 Conducta del gobierno. 103
10.3 EMPRESARIALES 103
10.3.1 Estilo de dirección. 104
10.3.2 Estructuras rígidas. 104
10.3.3 Planeación incremental y minuciosa. 105
10.3.4 Cultura tradicionalista. 105
CAPÍTULO 11
DESPLAZAMIENTO CREATIVO 107
11.1 GRADOS DE DESPLAZAMIENTO 108
11.2 ANALOGÍA, AZAR Y DESPLAZAMIENTO 109
11.3 DESPLAZAMIENTO INVERSO 109
CAPÍTULO 12
ESTRATEGIAS INNOVADORAS 113
12.1 ESTRATEGIAS SEGÚN EL VALOR AGREGADO DE INNOVACIÓN 115
12.1.1 Mejoramiento continuo 115
12.1.2 Liderazgo innovador 117
12.2 ESTRATEGIAS DE ACUERDO CON LOS ENLACES 119
12.2.1 Imitación innovadora 119
12.2.2 Judo emprendedor 121
12.2.3 Alianzas emprendedoras 122
12.3 ESTRATEGIAS SEGÚN RAPIDEZ EN LA ENTRADA 123
12.3.1 Madrugar 123
12.3.2 Seguir 123
CAPITULO 13
INSTRUMENTOS DE OPERACIÓN DE LA GERENCIA INNOVADORA
115
13.1 ACTUACIÓN DEL GRUPO EJECUTIVO. 126
13.2 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 127
13.3 INNOVACIÓN ESPONTÁNEA 127
13.4 GRUPOS AD HOC 127
13.5 PROGRAMAS DE ESTÍMULOS 128
13.6 MANEJO DE LA DIVERSIDAD 128
13.7 INNOVACIÓN EXTENDIDA 129
CAPITULO 14
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 131
14.1 EL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 132
14.1.1 La importancia de la rapidez 134
14.1.2 El comité de desarrollo de nuevos productos. 136
14.1.3 Enfocado al cliente 137

14.2 ESTRUCTURA PARA DESARROLLAR PRODUCTOS 137
14.2.1 Ubicación de I & D 138
14.2.2 Relaciones. 138
14.2.3 Participación de personas de fuera en el desarrollo
de producto 139
14.3 DESARROLLO DE PRODUCTO Y TECNOLOGÍA 140
CAPÍTULO 15
REINGENIERÍA DE PROCESO 141
15.1 TIPOS DE PROCESOS 143
15.2 FLUJOS EN UN PROCESO. 143
15.3 ETAPAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS 143
15.3.1 Identificar los procesos que se van a replantear. 144
15.3.2 Delimitar el proceso seleccionado 145
15.3.3 Crítica del proceso actual. 146
15.3.4 Rediseño del proceso. 147
15.3.5 Planeación de la puesta en práctica. 147
15.3.6 Prueba piloto. 148
15.3.7 Aplicación extensiva. 148
CAPÍTULO 16
TÁCTICAS DE REINGENIERÍA 149
16.1 PENSAR EL PROCESO DE UNA MANERA INTEGRAL 150
16.2 TRATAR DE CONCENTRAR TODO EL PROCESO EN UNA SOLA PERSONA 150
16.3 APROVECHAR AL MÁXIMO LA TECNOLOGÍA 151
16.4 ELIMINAR REVISIONES, CONTROLES Y DEMÁS ACTIVIDADES QUE SON
DESPERDICIO 151
16.5 MANTENER UNA INTRACOMUNICACIÓN ADECUADA 151
16.6 TRABAJAR EN PARALELO 152
16.7 DESARROLLAR UN PROCESO PARA CADA VERSIÓN DE UN MISMO
PROCESO BÁSICO 152
16.8 HACER QUE LOS CLIENTES O PROVEEDORES ASUMAN TAREAS DEL
PROCESO 152
16.9 TRABAJAR EN TANDAS PEQUEÑAS. 153
16.10 BENCHMARKING 153

16.11 EL PAPEL DE LA INFORMÁTICA EN LA REINGENIERÍA 154
16.11.1 Bases de datos. 154
16.11.2 Sistemas expertos. 154
16.11.3 Telemática. 155
16.11.4 Internet 155
CAPÍTULO 17
INNOVACIÓN ADMINISTRATIVA 156
17.1 CONCEPTO DE TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL. 157
17.2 PROCESO DE INTRODUCCIÓN DE UN SISTEMA GERENCIAL NUEVO 158
17.2.1 Comprometer a la alta gerencia. 158
17.2.2 Sensibilización del personal. 159
17.2.3 Capacitación. 159
17.2.4 Prueba piloto 159
17.2.5 Extensión al interior 160
17.2.6 Extensión hacia fuera 160
17.3 FACTORES PROMOTORES DEL CAMBIO EXITOSO 161
17.3.1 Fijar objetivos precisos 161
17.3.2 Crear sentido de urgencia 162
17.3.3 Compromiso gerencial 162

17.3.4 Seguir el tiempo natural 163
17.3.5 Aumento de la disposición para el cambio 164
17.3.6 Asesor como ayuda 164
17.4 ORGANIZACIÓN PARA EL CAMBIO 165
17.4.1 La reinvención de la industria 165
17.4.2 Significado de la discontinuidad 165
17.5 PARA REINVENTAR LA INDUSTRIA 167
17.5.1 Prospectar la industria. 168
17.5.2 Identificar las competencias centrales. 169
17.5.3 Corporativizar las competencias. 169
17.5.4 Reconfigurar la empresa. 169
CAPÍTULO18
LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA 171
18.1 COMUNICACIÓN CON EL ENTORNO 172
18.2 PLANEACIÓN PANORÁMICA 172
18.3 OBJETIVOS PRECISOS EN MATERIA DE INNOVACIÓN 174

18.4 ESTRUCTURA ORGÁNICA 174
18.5 DIRECCIÓN POR CONTACTO HUMANO. 175
18.6 EQUIPOS INNOVADORES 176
18.7 VISIÓN DE LARGO PLAZO 176
18.8 INCENTIVOS 177
18.9 MANEJO DE LA DIVERSIDAD 177
CAPÍTULO 19
LA CULTURA INNOVADORA 181
19.1 PENSAMIENTO INNOVADOR 183
19.2 EL LENGUAJE DE LA INNOVACIÓN 184
19.3 VALORES INNOVADORES 184
19.4 LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA INNOVADORA 186
19.4.1 Capacitación y entrenamiento en innovación 187
19.4.2 Uso de herramientas de operación de gerencia innovadora 187
19.4.3 Aclaración sobre la importancia estratégica de la innovación 187
19.4.4 Pregón del ejecutivo máximo 187
EPÍLOGO 190
PRÓLOGO
En el mundo de alta competencia de hoy es inevitable utilizar la innovación como

estrategia empresarial para salir adelante porque sencillamente pensando es la única
forma de mantenerse y desarrollarse en los mercados del presente. No podemos
confiar en los productos, servicios, procesos y sistemas actuales porque en breve
tiempo serán cosa del otro mundo. Tampoco debemos entregarnos en cuerpo y alma
solo al mejoramiento de lo que tenemos porque llegará pronto el momento de su
agotamiento. Por lo demás, existen dos grandes fuerzas que resoplan en nuestros
talones en esta sociedad: la primera es la imitación por parte de los competidores, que
se ha extendido y profundizado debido a la facilidad con la cual podemos acceder a la
información y los cómodos y ágiles medios existentes de interactuar en el mundo de
hoy, copia que hace que la vida de los productos y servicios sea muy corta; y la
segunda fuerza es la incansable voracidad de los rivales, sobre todo los nuevos
competidores que pueden entender mejor las nuevas situaciones y responder de
manera efectiva a las cambiantes circunstancias y los contendores globales que
vienen bien equipados desde el punto de vista competitivo. Por eso no es tremendista
decir que innovamos o perecemos
Mirando las cosas desde otro ángulo podemos apreciar que cuando una compañía
innova, sale adelante con mayor facilidad, como lo demuestran los casos
internacionales de 3M, Sony y Disney y en nuestro medio, Alpina, Carvajal, Colombina
y Leonisa. Estas empresas se mantienen frescas, prósperas, aunque deben hacer un
esfuerzo mayor que las otras. La innovación les fortalece el músculo competitivo, las
diferencia ante los ojos de los clientes y les permite disfrutar de una mayor holgura
financiera
La estrategia innovadora implica la combinación de la creación con la ejecución de las

cosas, así que ella involucra el uso de la imaginación, la inteligencia y la intuición, por
una parte; pero también requiere la emoción, necesaria para mantener el entusiasmo
que la acción exige, la voluntad, para sostener la tenacidad frente a los múltiples
obstáculos que se encuentran en la vía emprendedora y en fin, la capacidad física
para mantener la actuación. Es decir, en la práctica, la innovación exige el uso total del
potencial humano de la organización.
Estudiar la innovación y utilizarla como arma de gestión implica necesariamente

analizar las diferentes formas de innovación, el proceso que se sigue para llevarla a
cabo tanto en términos individuales como grupales, el papel de la imaginación y sus
diferentes subfunciones, las técnicas para desarrollar la creatividad, el perfil de los
campeones de innovación, las estrategias innovadoras disponibles para la empresa y
la gestión de la innovación para hacer de ella un asiento corriente de la compañía. El
lector va a tener la oportunidad de examinar estos temas a lo largo de esta obra.
Si la innovación llega a ser de dominio de las empresas latinoamericanas y en

especial, las colombianas, como ha sido por ejemplo la gestión de la calidad, la cual
nos ha mantenido ocupados durante los últimos treinta años, con seguridad tendremos
un espacio en el mundo de los negocios del futuro, podemos con facilidad jugar en las
grandes ligas de los negocios a nivel mundial.
Mi esperanza es que este libro contribuya a la realización de una cruzada a favor de la

innovación en nuestros países pues es la única vía para mantener y desarrollar
nuestra competitividad y como consecuencia, asegurar los empleos de alto valor para
nuestros trabajadores y empleados. Si ello es así, ha valido la pena el esfuerzo que he
realizado durante doce años, apoyado en la investigación, la consultoría y la docencia,
para brindarle este producto a los colombianos y a los latinoamericanos en general
JMMG
Barranquilla, Agosto de 2.006
CAPÍTULO 1
NATURALEZA DE LA INNOVACIÓN
ASD 2000 EL PROCESO DE INNOVACIÓN 14
Para iniciar, es conveniente que nos hagamos la siguiente pregunta: ¿estamos

aprovechando totalmente la capacidad humana de nuestras organizaciones?
Cualquier se humano tiene capacidades en seis dimensiones: somática, que contiene
la energía vital física ; mental, que incluye todo lo referente al potencial intelectual para
elaborar conceptos, labrar juicios, conformar teorías y modelos y contrastarlos;
afectiva, la cual incorpora los sentimientos, la vida emocional ; volitiva, o de la
voluntad, que se refiere a la disposición para actuar, tomar decisiones y trabajar para
llevarlas a la práctica, ética, que incluye los elementos valorativos relacionados con el
problema de la bondad y estética, referentes a la apreciación de lo bello. Aunque los
seres humanos somos limitados, tenemos una alta capacidad en algún área y
luchamos toda nuestra vida por actualizar (al máximo) estas potencialidades, esto es
lo que denominamos autorrealización.
La actualización del hombre se desarrolla en nuestra sociedad en entornos

determinados: el hogar, el colegio, las empresas y las organizaciones sociales y
públicas. La potencia humana se vuelca sobre estas instituciones provocando su
transformación, pero esta acción solo se lleva a cabo cuando el ambiente
organizacional permite la canalización de las cualidades del hombre; de lo contrario, lo
que hace es constreñirlas. La gerencia innovadora no es más que una formación
administrativa (Mendoza, 1.991), un sistema gerencial que busca dar rienda suelta a la
capacidad innovadora de la gente, y estimular su desarrollo.
El ingrediente clave de la gerencia innovadora es la innovación, por ello es menester

aclarar su significado antes de seguir adelante; una forma de hacerlo es mirando la
diferencia que existe entre creatividad e innovación. Levitt, desde hace tiempo, aclaró
este problema; se puede decir con él que la innovación va más allá de la creatividad,
implica la realización, la puesta en práctica de lo creado, la transformación concreta de
la realidad como se puede apreciar en la figura 1-1:
CR
N
IÓ
E
C
AC AC
IÓ
N
INNOVACIÓN
Figura 1-1 Ingredientes de la innovación
Allí puede verse cómo la innovación es la resultante de combinar la creatividad con la

acción. La creatividad se refleja en la obtención de algo nuevo, pero ese algo se puede
quedar en una simple idea o cuando más en una intención, en este caso no habría
innovación porque falta la realización práctica de esa idea. A la inversa, la innovación
no exige la presencia de una idea totalmente novedosa, se puede ser innovador
cuando se toma una idea (nueva) de otro, reconociendo su paternidad, incluso
haciéndole ajustes, y se pone en ejecución por parte de uno mismo. De esta forma, se
puede ser creativo sin ser innovador y se puede ser innovador sin ser tan creativo. A
este respecto se puede establecer un continuo en relación con el comportamiento del
hombre frente a la innovación, en el extremo inferior estarían las personas rutinarias,
en el extremo superior encontraríamos el fantasioso y en el medio se ubicaría el
innovador. Así, los rutinarios no aportan en creatividad, simplemente siempre hacen lo
mismo, los innovadores aplican creativamente y los fantasiosos son un caso extremo
de creativos que no tiene propósito útil alguno.
En síntesis, puede decirse que la innovación es creatividad en acción, por ello, de

hecho, la innovación requiere la conjugación de las seis capacidades (física, mental,
afectiva, volitiva, ética y estética); visto de otra forma, la innovación es la misma
síntesis del ser humano. Pero a pesar de que, como se ha visto, todo ser humano
tiene una capacidad innovadora dada, también es conveniente dejar en claro que ella
no se distribuye entre los seres humanos uniformemente. En una sociedad
determinada o en una organización específica, la capacidad innovadora a lo mejor se
distribuirá normalmente, esto es, habrá pocos con escasa capacidad emprendedora,
algunos con alta innovación y muchos con niveles medios de ella. A los pocos
hombres con alto potencial innovador generalmente se les denomina "campeones de
innovación", personas que deben identificarse para la empresa pues son el sostén del
desarrollo innovador de la misma. La figura 1-2 ilustra la distribución de la capacidad
innovadora.
Rutinarios Campeones de
Innovación
Comunes
Figura 1-2 Distribución del recurso humano respecto a la innovación
Lo que se dice para los individuos también es válido a nivel de demografía de

organizaciones, hay unas pocas organizaciones emprendedoras en la sociedad,
existen también muy pocas que no cambian y hay muchas que tienen un nivel medio
de innovación. Vale la pena destacar algunas firmas internacionales que se
caracterizan por su empuje emprendedor: Rubbemaid tuvo el record de producir una
innovación de producto en promedio diariamente, 3M ha tenido como objetivo de
innovación de productos que el 30% de las ventas sean de artículos nuevos. También
Motorola, Microsoft, Ericsson, Disney, Samsung y Sony son destacadas. En Colombia,
CARVAJAL, un conglomerado que gira alrededor de la información y la oficina, ha sido

una empresa típicamente innovadora, como se puede ver nada más en el esfuerzo por
desarrollar innovaciones administrativas como administración por objetivos, escuela
humanista, planeación estratégica, EVA, calidad y gerencia innovadora. Dos más que
vale la pena mencionar son Leonisa y Alpina.
No obstante que el número de empresas de este tipo es escaso, ello no significa que
la innovación sea inalcanzable, es posible siempre elevar el nivel emprendedor de las
organizaciones y de una sociedad. Esta es precisamente la función que desempeña la
gerencia innovadora como formación administrativa. Ella busca transformar
organizaciones centradas en la estática, que operan el status quo o próximas a él o
compañías que solo practican el mejoramiento, en organizaciones emprendedoras.
Como dice Drucker (1.985), la gerencia innovadora busca educar para la innovación,
parte del hecho de que siempre es posible ampliar los niveles innovadores.
Otra forma de pensar la innovación es expresarla en términos de cambio. Este es el

ingrediente básico de ella. Si todo fuera estable, absolutamente estable, no habría
necesidad de la innovación, por ello, cuando se educa para la misma, se forma la
gente para el cambio. Ella implica la transformación de la realidad: las organizaciones
innovadoras rompen permanentemente el status quo.
1.1 INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL
La dinámica de la innovación organizacional implica tres elementos importantes, los

tres vértices del triángulo de la innovación son: el cambio técnico, las tendencias del
mercado y la capacidad innovadora de la empresa, los cuales al interactuar
determinan el rendimiento innovador. El cambio técnico desempeña un papel clave
porque sirve de acicate para abandonar y desplazar los paradigmas actuales con lo
cual se da la partida de largada para el esfuerzo de innovación; de allí que las
compañías emprendedoras deban estar atentas a las transformaciones en el campo
de la tecnología. Existen casos de empresas que han dado la espalda al desarrollo de
la técnica y se han quedado rezagadas como sucedió con la IBM de los años ochenta
y noventa que no comprendió el desarrollo de los computadores personales, y la
misma Microsoft, compañía que inicialmente no visualizó el impacto de Internet y luego

tuvo que pisar el acelerador para tomar posición en ella. La percepción del cambio
técnico pone en marcha la capacidad innovadora de la empresa, que depende, a su
vez, de la habilidad innovadora de sus miembros y la arquitectura administrativa que
se posea; una alta capacidad emprendedora, eleva la propensión a innovar en la
compañía.
La tendencia del mercado, en fin, orienta el trabajo innovador construyendo el puente

entre el cliente y el desarrollo de innovaciones, especialmente cuando nos referimos a
los productos cuyo diseño se hace con base en los gustos y preferencias del
consumidor; pero estas tendencias también incluyen las acciones de los competidores,
las cuales a menudo transforman el panorama de los negocios; asimismo, la
evaluación de las tendencias del mercado lleva a la empresa a controlar el riesgo de la
innovación pues los productos, servicios o procesos nuevos se enfocan hacia el cliente
por lo que resultan comercializables, reduciendo el número de innovaciones
fracasadas.
1.2 INNOVACIÓN Y AZAR
Es muy conocida la frase "las innovaciones son como los huevos de rana", salen
muchas pero muy pocas alcanzan el éxito. Los consultores de Chicago Kuczmarski &
Associates llevaron a cabo un estudio de seguimiento del éxito a 11000 productos
lanzados por 77 empresas de manufactura y servicio y encontraron que únicamente el
56% de los productos lanzados se mantenían con vida cinco años más tarde (Business
Week,1.993): por otra parte un informe del grupo de consultoría EFO, que realiza
estudios de gerencia de productos nuevos, descubrió que únicamente un 42% de los
productos que se lanzaban al mercado satisfacían las expectativas de los gerentes
(Fortune, 1.996). Ello se explica por el hecho de que las empresas innovadoras se
mueven en entornos de alta turbulencia que trasmiten un carácter aleatorio a las
innovaciones. En el libro Las funciones administrativas (Mendoza, 1993) sostuve que
los resultado estratégicos alcanzados por la compañía dependían del entorno y la
estrategia adoptada; así
R = f (N, E)
donde R es el resultado alcanzado, N es el estado del entorno y E la estrategia

formulada. Si el entorno es aleatorio, también lo es el resultado, porque la aleatoriedad
se transmite a ellos; y la estrategia sirve como mecanismo amortiguador del riesgo.
Dos factores pueden ejercer gran influencia para aumentar el riesgo de las
innovaciones: que ellas no se ajusten a los requerimientos de los consumidores o que
no tengan una diferencia marcada con los productos o servicios de la competencia. Si
las innovaciones no concuerdan con las preferencias, simplemente no son
comercializables. Si no se distinguen de los competidores, los márgenes serán
reducidos. Un medio de conseguir disminuir el riesgo de la innovación es mediante el
acercamiento al cliente, de allí que el examen de las tendencias del mercado, que
aparece en el triángulo de la innovación, sea fundamental en materia emprendedora.
1.3 TIPOS DE INNOVACIÓN
En la empresa, la innovación puede ser de cuatro tipos: de negocio, de producto (o

servicio), de proceso y administrativa. La innovación de negocio se refiere al trabajo

que desarrolla la firma para adicionar nuevas unidades estratégicas de negocio o
nuevas compañías, la innovación de productos es un constante cambio de los
productos o servicios que fabrica o presta la empresa, la compañía ofrece a su
clientela frecuentemente productos frescos, que permiten satisfacer mejor sus
necesidades actuales o nuevas, esta es la forma más conocida de innovación. La
innovación de proceso se refiere a los cambios frecuentes de procedimientos y
métodos de la empresa, sean de operación o de apoyo, tales cambios, cuando son
radicales, se conocen con el nombre de reingeniería. Pero los cambios en los
procesos también tienen su impacto en los productos y los servicios, contribuyen a
cambiarlos y a mejorar la calidad, además de elevar la productividad o reducir los
costos. El otro tipo de innovación importante es el cambio de la formación
administrativa ya se trate de la transformación de la estructura organizativa, el estilo de
dirección, la introducción de un nuevo sistema de gestión o incluso el uso de nuevas
técnicas de gerencia.
1.4 VALOR AGREGADO DE INNOVACIÓN
Centremos ahora nuestra atención en la intensidad del cambio involucrado en la

innovación. Desde este punto de vista, debemos observar el esfuerzo que hace la
empresa para innovar, para crear y poner en práctica algo nuevo, o sea, el aporte
efectivo de la empresa en la materia, voy a denominar esto valor agregado de
innovación (VADI). De acuerdo con este ingrediente se pueden establecer tres
modalidades de innovación (TUSHMAN y MADLER, 1.986): incremental, por
combinación y radical. La primera hace referencia a cambios leves en productos y
procesos, en este caso lo nuevo no se aleja mucho de lo actual, por ejemplo, ajustes
en el producto, mejoramiento de los procesos y adaptaciones a la estructura
organizacional, este tipo de innovación es mas conocida como mejoramiento continuo.
La segunda forma de innovación incorpora una síntesis de producto o procesos
existentes, es decir, la combinación de cosas conocidas y la tercera se refiere a
cambios sustanciales en los mismos que los alejan de la realidad actual. Mirando el
conjunto de los tres tipos de innovación podemos decir que el VADI va aumentando a
medida que pasamos de la innovación incremental a la radical. La innovación radical,
algunas veces denominada innovación a secas, es sustancialmente distinta de la
incremental porque el producto resultante del esfuerzo innovación es completamente
diferente de lo que existe en la actualidad. Esta diferencia plantea problemas serios en
materia de gestión pues en términos competitivos las cosas son de uno u otro tenor de
acuerdo con que se aplique gerencia innovadora o mejoramiento continuo. Un caso
que es interesante examinar al respecto, en materia de estrategia de país, es la
comparación entre la estrategia de USA y la de Japón, esta última nación ha trabajado
más con un criterio de mejoramiento; en cambio en USA el enfoque es hacia la
innovación, lo cual le ha dado mejores resultados. Este trabajo innovador como nación
ha dado origen a lo que ahora se conoce como nueva economía, una economía
centrada en la innovación, sobre todo de carácter tecnológico.
La clasificación que vengo analizando tiene que ver mucho con la desviación que la
innovación representa con relación al estado actual. En la innovación radical, hay una
distancia amplia con respecto a él. Otra forma de mirar esto es tomando en
consideración el aporte de creatividad implicado en cada modalidad, el ingrediente
nuevo es pequeño en lo incremental, y muy alto en lo radical. Visto desde otro ángulo,
esta clasificación está también relacionada con el riesgo, más precisamente, con la
probabilidad de éxito de la innovación. La modalidad radical tiene mayor riesgo debido
a que se trata de algo bastante nuevo cuya aceptación por el cliente es menos
probable, mientras que en el tipo incremental se mejoran productos actuales y por
tanto, los nuevos artículos logrados son fáciles de introducir al mercado. Sin embargo,
en un mundo turbulento, la innovación radical es inevitable como un medio de
adaptación permanente a un entorno cambiante. Los japoneses fueron los grandes
campeones del mejoramiento en los años 60, 70 y 80. Pero en el mundo actual, dado
el ritmo de turbulencia del entorno, el mejoramiento (innovación incremental) se hace
insuficiente para triunfar en los mercados, por eso los 90 y la primera década 2.000
han sido años más bien dominados por los E.U., un país con alto nivel de
innovaciones rupturales.
La frecuencia del cambio, finalmente, también se debe tomar en consideración. Si los

cambios se suceden a intervalos muy largos en el tiempo, estamos frente a un
comportamiento evolutivo, pero si son frecuentes, se trata de una conducta

innovadora. La evolución ha sido el patrón común de comportamiento administrativo
de las empresas en América Latina hasta los años 80, pero con la reforma
liberalizadora de los 90 hemos cambiado nuestro comportamiento, girando hacia la
innovación, aunque el enfoque inicial fue de mejoramiento continúo, basado en el
movimiento de la calidad, más que en el cambio significativo.
1.5 INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
La innovación implica para la gente de la empresa un cambio tanto en la manera de

pensar como de actuar, de allí que ella vaya de la mano del aprendizaje
organizacional, lo cual equivale a decir que hay que crear un estado especial de la
compañía que permita avizorar y entender las nuevas realidades, ajuste permanente a
las mismas, promover la asimilación de los cambios dados en el entorno, la
transformación de los modelos mentales del personal y las adaptaciones
consecuenciales en los patrones de conducta. Por ello, innovación y aprendizaje van
de la mano.
Reseñas bibliográficas
BUSINESS WEEK. Tokio revs up its R&D machine, August 19 de 1996, p.20
BUSINESS WEEK. Flops, August 16, 1.993, p.34
DRUCKER, P. Innovation and enterpreneurship. New York, Harper and Row, 1.985, p,
29
HENKOFF, R. Growing for company ; five ways to do it right ! Fortune, november 25,
1996, p.33
LEVITT, TH. La creatividad no es suficiente. Clásicos Harvard de la Administración,
Tomo VIII.
MENDOZA, J.M. Macroadministración: Gerencia estratégica. Barranquilla, Uninorte,
1.991, p. 115.
MENDOZA, J.M. Las funciones administrativas: un enfoque estratégico y táctico.
Barranquilla, Uninorte, 1.993
TUSHMAN, M y MADLER, D. Organizing for innovation. California Management
Review XX VII (2), 1986.
CAPÍTULO 2
EL PROCESO DE INNOVACIÓN
ASD 2000 EPISTEMOLOGÍA DE LA INNOVACIÓN 24
La innovación no es inmediata, es un proceso, y como tal consta de varias etapas,

ellas son: percepción de móviles, conciencia del problema u oportunidad, estudio,
incubación, iluminación, diseño, prueba, ejecución y mejoramiento.
2.1 PERCEPCIÓN DE MÓVILES
El móvil es el elemento generatriz de la innovación; su percepción, por parte de una

persona o grupo, desencadena el proceso emprendedor. El móvil crea el sentimiento
de la necesidad de cambio; el mismo puede ser un problema o una oportunidad. Un
problema es una desviación de un comportamiento considerado normal, una
disfuncionalidad o el descubrimiento de una fisura en un sistema, así, cuando a una
empresa se le bajan las ventas de una manera significativa, está en un serio problema;
una oportunidad es el valor de una variable o el comportamiento de un actor del
entorno que tiene un impacto probable positivo sobre los resultados de la empresa, por
ejemplo, la devaluación para una compañía exportadora. Los problemas, por su misma
índole son fáciles de detectar, nos dan en el rostro, por ello son la fuente más común
de innovación; en cambio las oportunidades son más difíciles de detectar pues no
llegan a nosotros de manera visible sino que requieren un monitoreo del entorno, pero
precisamente a causa de ello son centrales para que la empresa pueda lograr una
posición diferenciada en el mercado.
Cuando el problema u oportunidad se percibe o se siente, se convierte en un móvil de

innovación, despierta nuestro interés e imaginación. Pero para que exista un móvil
genuino de innovación se requiere una actitud abierta por parte de la persona, que le
permita asimilar los hechos que el contexto muestra.
Desde un punto de vista gerencial, la percepción de móviles generalmente descansa

en la planeación y el control, en especial si se enfocan participativamente; ellos se
constituyen en los principales medios perceptivos en el desempeño de las funciones
administrativas. A través del diagnóstico del medio, la planeación revela problemas u

oportunidades poco evidentes en la acción cotidiana; de allí lo clave de la planeación
estratégica, sobre todo cuando se desarrolla como un ejercicio de pensamiento. Con el
control de gestión, por otra parte, se pueden descubrir desviaciones que permiten
ejercitar la capacidad innovadora del personal. Las desviaciones se hacen evidentes
rápidamente, especialmente si son considerables, así que estimulan el potencial
creativo. En el caso de las oportunidades, las cosas no son tan transparentes ya que
los paradigmas actuales pueden impedir su captación y aprovechamiento en forma
innovadora. Otra circunstancia, tampoco clara, es lo que voy a denominar
comportamiento asintótico. Es aquella circunstancia en la cual un resultado se va
aproximando lentamente a una línea de referencia aplanada, por ejemplo, las ventas
pueden ir subiendo de manera gradual pero a partir de determinado punto el
crecimiento se hace más lento acercándose a una paralela al eje de la abscisa. Es
claro que cuando esta situación se presenta lo que estamos haciendo en la actualidad
ha agotado sus posibilidades, así que para tener un comportamiento ejemplar o
reversar la trayectoria, de nuevo hay que innovar. Pero por su aparente invisibilidad,
este fenómeno no es fácil de detectar sino cuando se entra a la zona de crisis.
La habilidad de la empresa para percibir móviles de innovación también depende del

tejido social que ella tenga. El primer factor clave es la configuración de su recurso
humano; si se posee un número considerable de emprendedores, se tendrá una mayor
capacidad para captar posibles móviles de innovación. La formación administrativa
también es determinante; por ejemplo, si la empresa posee una estructura
participativa, que fomenta la comunicación en todos los sentidos, su capacidad de
percepción de móviles es significativa pues las ideas fluyen fácilmente desde los de
abajo hacia los que toman las decisiones estratégicas. Pero el elemento clave para la
entrada hacia el proceso de innovación es el sistema empresarial de información, el
cual actúa como un aparato de percepción organizacional que detecta las señales del
contexto.
En el pensamiento de Drucker (1985), los móviles de innovación se dividen en internos

y externos. Los móviles internos tienen su origen en los desajustes de variables de
sistemas o procesos y en los éxitos o fracasos inesperados. Los móviles externos se
originan en los cambios que se producen en las variables o comportamientos de los
actores claves del entorno, por ejemplo los cambios tecnológicos y demográficos, en
los patrones de consumo y la política de gobierno. Los cambios del entorno más
importantes, desde el punto de vista de la generación de móviles de innovación, son
aquellos que implican rupturas significativas, los que permiten innovar si se detectan.
Pero si los involucrados se encuentran entretenidos con el comportamiento normal,
por lo general los móviles pasan desapercibidos, así que no se aprecia el cambio de
tendencia.
2.2 CONCIENCIA DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD
Una vez percibido el móvil de innovación, se presenta en el individuo emprendedor

una internalización del problema u oportunidad. La persona comienza a convivir con el
móvil; se interesa, busca información y elementos que le ayuden a encontrar
explicaciones; es decir, se genera una tensión. La tensión posibilita la generación de
interés para abordar la situación y encargarse la misma persona o solicitar que otros
se ocupen de su análisis. Esta tensión incluso puede causar angustia. Así que se
pasa a la etapa siguiente.
2.3 ESTUDIO Y SOLUCIÓN
La tensión genera la necesidad de análisis del problema u oportunidad y la búsqueda

de soluciones. El individuo o grupo encargado pone en acción su capacidad mental:
busca datos, los procesa, usa teorías, algoritmos, simula, experimenta. La idea es
hurgar en el objeto mediante el uso de operaciones mentales tales como clasificación,
agrupación, establecer relaciones especialmente de causa y efecto, integración. Para
ello se debe contar con el apoyo de un sistema de información, se aplican
metodologías de investigación exploratorias, descriptivas y explicativas, y ello permite
avanzar hipótesis acerca de la realidad, todo encaminado a entender lo que pasa. Los
innovadores en esta etapa logran altos niveles de concentración, lo cual se ha
denominado estado de flujo.
2.4 INCUBACIÓN
Paralelamente, los datos e información obtenidos en la etapa anterior de estudio del

caso, se van depositando en el inconsciente, donde son sujetos de la actividad mental
silenciosa de la persona; eventualmente, pueden regresar al consciente para una
mayor elaboración y retornar nuevamente al inconsciente. En la incubación, la
consciencia del móvil mantiene el interés por una solución a la coyuntura, interés que
puede estar vinculado a la utilidad o a la búsqueda contemplativa. Es muy raro que la
solución salga de inmediato, la duración varía de acuerdo con el grado de familiaridad
que se tenga con la situación; cuando ella es común, la cuestión se resuelve rápido,
pero en los casos más interesantes, que representan una desviación significativa
respecto a la actualidad, se necesita una incubación mayor; cuando las circunstancias
son complejas y bastante desconocidas, estamos en el punto de mayor exigencia.
En el momento de búsqueda de opciones, la imaginación se aplica a un esfuerzo

significativo para encontrar una solución. Si en el primer o segundo intento ella no

aparece, continúa la búsqueda.
2.5 ILUMINACIÓN
Como producto del trabajo consciente e inconsciente desarrollado por la persona en

las etapas de estudio e incubación, surgen soluciones alternativas al problema u
oportunidad, las cuales se vuelven conscientes y compartibles. De esta forma sale la
idea-base, pero ella ve la luz en bruto, es un esbozo, aunque clave y pertinente. Es el
momento más apreciado del proceso, por ser el fruto de un parto más o menos largo.
Generalmente la idea sale en momentos en los cuales se encuentra la mente libre de
los tentáculos de la razón, a algunos la idea le surge en el sueño como el difundido
caso de Kekulé en el descubrimiento de la estructura del benceno sobre una
experiencia onírica. Este científico en un sueño vio un dragón que se tocaba con la
cola, lo cual le sirvió al estudioso para concebir la molécula como un hexágono.
También es conocida la anécdota de Newton respecto a la gravedad cuando reposaba
debajo de un manzano. Estos fenómenos se pueden explicar por el hecho de que la
imaginación, que actúa en las etapas de incubación e iluminación, debe estar libre de
la acción vigilante de la razón, la cual es por naturaleza crítica, evaluativa, más no

generativa.
2.6 DISEÑO Y PLANEACIÓN
Hasta la fase anterior, lo que se posee es la "idea" en bruto; pero se debe comenzar
ahora, a aproximarla a la realidad y ponerla en práctica. El primer paso es el diseño de
detalles mediante el cual se estructura completamente el resultado creado, ello implica
darle contenido, forma y presentación para lo que se tiene en cuenta lo funcional, útil y
estético. Luego viene la preparación de la acción futura con propósito de aplicación. El
emprendedor diseña y planifica el producto, el proceso o el sistema administrativo para
su puesta en práctica. En esta etapa entra en juego la razón con su toque evaluador
para dictaminar acerca del valor veritativo y utilitario de la idea nueva y precisar la
factibilidad de ella. Aquí la idea se convierte en proyecto.
2.7 PRUEBA
El elemento nuevo, que ha surgido como fruto del proceso innovador hasta ahora, se
pone en funcionamiento en pequeña escala para observar su operación y hacer los
ajustes requeridos antes de ponerlo totalmente en práctica. La prueba puede ser real o
simulada.
2.8 EJECUCIÓN
Finalmente, el proyecto se pone en marcha. Este proceso inicial de ejecución requiere

un gran esfuerzo, por lo que solo un emprendedor, compenetrado con su idea, lo
puede hacer. Esta etapa implica el diseño del sistema de operación y la creación del
equipo humano para el trabajo práctico. Cuando ya el proyecto haya pasado las
etapas de introducción y crecimiento, y se encuentre estabilizado, puede ser
administrado por un no emprendedor, para que éste inicie otro proceso de innovación.
2.9 MEJORAMIENTO
Después que una nueva idea se ha puesto en ejecución, es necesario hacerle un

seguimiento para posibles mejoras. Muchas veces se tiende a trabajar en los
extremos: así se nos obliga a escoger entre innovaciones radicales o mejoramiento; lo
cierto es que estos dos términos no son excluyentes si se miran a la luz de la dinámica
del proceso, una innovación radical después se somete a mejoramiento como en el
caso del paquete office, al principio fue un cambio radical frente a los programas que
trabajaban a base de instrucciones como Word Star o Lotus 1, 2, 3, pero luego se ha
seguido mejorando periódicamente; la reingenieria, por ejemplo, genera innovaciones
radicales que luego requieren mejoramientos. Después que un proyecto se aplica,
debe pulirse más, lo cual incluye la explotación máxima del mismo, e incluso su
extensión hacia todo el grupo de unidades estratégicas de negocio de la compañía.
El proceso de innovación se puede dividir en tres grandes momentos: uno de análisis,

otro esencialmente creativo y otro aplicativo. El primero comprende los pasos 1, 2 y

3 desde detección de móviles hasta el estudio de la situación; el momento creativo
cubre las etapas 4 y 5: incubación e iluminación. El aplicativo cruza las etapas finales.
En el momento de análisis actúa de una manera decidida la razón exploratoria, en la
segunda el turno es para la imaginación y en el momento aplicativo vuelve la razón
pero en su aspecto práctico (razón práctica, en el lenguaje de Kant).
En todo este proceso se ha observado el papel jugado por la inteligencia y la

imaginación; pero otras funciones también participan activamente; así, la voluntad es
indispensable, solo una persona tenaz es capaz de soportar todo este trabajo; del
mismo modo, la afectividad se involucra, por ejemplo, el entusiasmo es un ingrediente
esencial en el despegue y también la perseverancia para superar los reveses que se
puedan presentar.
En el proceso también hay retroacciones, es decir, desde una etapa de avance

podemos regresar a una anterior para ajustar o cambiar. En el momento de la prueba,
podemos retroceder hasta la formulación del problema al comprobar que estábamos
equivocados.
2.10 VALOR AGREGADO DE INNOVACIÓN (VADI) EN EL PROCESO.
En páginas anteriores al referirme a los tipos de innovación mencioné el valor

agregado de innovación (VADI) como el aporte de innovación que se genera. Este
valor se desarrolla también en el proceso de innovación, lo cual se refleja en el
producto innovativo obtenido; si se trata de una simple imitación o sea una copia, el
VADI es cero; si se obtiene algo completamente nuevo, el VADI está cerca del
máximo.
El grado de innovación aplicado en el proceso de innovación es variable. Pero la

verdad es que los casos reales se presentan en etapas intermedias a estos extremos.
El VADI depende del nivel de creatividad aplicada en el proceso; por ejemplo, si el
problema ya tiene una solución existente, pero no ha sido aplicada y el aporte consiste
en ponerla en acción, se tiene un VADI inferior a si la solución es nueva y por lo tanto,
su forma de aplicación. Es claro que en la maquila, vista a la luz del proceso de
innovación, el VADI es bajo, pero igualmente la diferenciación, y es una posición débil

desde el punto de vista competitivo.
Es bueno advertir también que el VADI tiene un costo neto que puede representarse
así:
Cvadi = F- E - (1-E)Y
donde Cvadi es el costo neto del valor agregado de innovación, F es el costo de los
factores de operación utilizados para la innovación (salarios de los campeones de
innovación, compra de tecnología o conocimiento, gasto en maquinarias y materiales y
demás), E es el costo de ensayo, relacionado con las pruebas que se realicen, Y es el
nivel de ingreso obtenido con la innovación y E es un coeficiente de riesgo de pérdida
por la innovación, esto es, mide el rechazo de la innovación por parte del mercado, el
cual se sitúa entre 0 y 1, de tal manera que si E = 0 estamos seguros de que
obtendremos el resultado que buscamos y si es próximo a 1 asumiremos los costos de
innovación en casi su totalidad. Los valores de F, E y Y obviamente hay que
expresarlos en términos presentes.
Veamos el siguiente ejemplo. Supongamos que una compañía desea recuperar la

participación de venta que ha perdido en un segmento de mercado, por ello está
replanteando su sistema de venta. Así que constituye un equipo compuesto por el
gerente de mercadeo, dos vendedores, dos distribuidores, el asistente de venta, y dos
creativos quienes trabajan de tiempo completo durante cuatro semanas para diseñar el
nuevo sistema y planear la puesta en práctica. Para facilitar la labor se contrató a un
consultor de mercadeo especialista en ventas. Después de trabajar en la jornada
estipulada se establece el proyecto de innovación en los siguientes términos:
1. Negociación de 5 vendedores que no poseen el nivel de desempeño requerido cuyo

despido cuesta $ 150.000.000
2. Capacitación en ventas $ 200.000.000
3. Establecimiento de un sistema en línea a nivel nacional $ 200.000.000
4. Creación de una base de datos para clientes y prospectos $ 100.000.000
5. Pago al consultor $ 60.000.000
Con este proyecto se espera que la ganancia en participación de mercado sea de 10

%, mientras que el total de salarios del equipo es de $ 18.000.000, el valor presente
del total de ventas del mercado es de $ 15.000.000.000, el valor presente de costos y
gastos normales es $400.000.000 y el coeficiente de riesgo se estima en 20 %.
Finalmente la prueba del proyecto se hará en un área especial y valdrá $ 50.000.000.
Calculemos primero Y. Las ventas adicionales logradas con el proyecto son

$1.500.000.000 x 0.1, y la afectamos por el factor de riesgo, así que nos queda en $
1.200.000.000, a lo cual le debemos quitar los costos normales de operación. Así que
Y es $ 800.000.000 (1.200.000.000 - 400.000.000). Ahora veamos cuanto vale F, que
es la suma del despido ($150.000.000), el costo del equipo ($ 18.000.000), la
capacitación ($ 200.000.000), el costo del sistema en línea $ 200.000.000, el valor de
la base de datos $ 100.000.000 y los honorarios del consultor ($ 60.000.000), después
hay que incluir los costos de la prueba ($ 50.000.000). De tal manera que en definitiva,
Cvadi = (728.000.000+50.000.000) -800.000.000
= -22.000.0000
Lo que realmente esto significa es que la innovación tiene un costo, pero ella permite
niveles de competitividad apropiados para desarrollarse en el mercado, así que el
costo se repaga, la innovación es positiva aunque el valor neto obtenido no es muy

alto.
Reseña bibliográfica
DRUCKER, P. Innovation and Entrepreneurship. New York, Harper and Row, 1.985,
p.29.
CAPÍTULO 3
EPISTEMOLOGÍA DE LA INNOVACIÓN
ASD 2000 EL PAPEL DE LA INNOVACIÓN EN EL SER HUMANO 34
La epistemología es la parte de la filosofía que se ocupa del desarrollo del

conocimiento, de cómo se llega a lo desconocido o, como decían los creadores de la
synectica: hacer extraño lo conocido. Ya el lector puede atisbar por qué traigo a
colación el tema de este capítulo; cuando trabajamos con innovación, estamos
creando conocimiento, por tanto, no podemos desentendernos de la epistemología, la
cual ofrece herramientas que resultan efectivas para nuestro tópico de estudio. Sin
embargo, debemos reconocer que en materia de epistemología, existen dos
tendencias: una orientada a la estática (denominada por algunos metafísica) y de
carácter circular que considera que las cosas no cambian esencialmente, y como
consecuencia, apoya el conocimiento de la realidad bajo un método descriptivo,
clasificatorio y estructural. Mientras que una segunda concepción parte del hecho de
que debemos observar las cosas en cambio permanente, esta concepción admite la
contradicción, la cual es la que promueve el cambio, provoca el movimiento. A la
primera la voy a llamar epistemología tradicional y a la segunda epistemología
innovadora, está última tiene cuatro ramas de desarrollo: dialéctica, teoría del enfoque,
creación de conocimiento y teoría de la contrastación.
3.1 DIALÉCTICA E INNOVACIÓN.
El pensamiento dialéctico arrancó con los griegos, el más destacado de todos estos
filósofos fue Heraclito (1.985) quien decía: "en el mismo río no es posible bañarse dos
veces", aludiendo al hecho de que el agua del río cambia continuamente; pero fue
Hegel (1.985) el que le dio forma a la dialéctica, señalando la contradicción como base
del cambio y fijando las leyes básicas de todo cambio. El desarrollo llegó más lejos
con Marx (1.975) quien lo aplicó al análisis social. Finalmente Khunn (1.986) aplicó la
dialéctica al juego de paradigmas en el campo de la historia de la ciencia
La dialéctica aporta dos elementos fundamentales para la comprensión de la

innovación en la organización: el cambio y la contradicción. En efecto, la innovación es
cambio, el status quo es lo contrario de innovación; innovar significa transformar las

cosas, por eso se requiere pensar dialécticamente cuando hablamos de innovación, de
hecho, las organizaciones innovadoras toleran el cambio, hablan del cambio y lo
promuevan. El otro elemento, la contradicción, también es importante; la uniformidad
frena la innovación, la diferencia y la oposición la promueven, por esto, las
organizaciones innovadoras estimulan la confrontación de ideas, la base de la
innovación es un estado de cuestionamiento permanente de lo existente y de crítica
intersubjetiva dentro de la organización.
En una empresa donde domine el autoaplauso y la complacencia, es muy difícil que

haya innovación, lo cual es fatal en un entorno turbulento. Un ejemplo de ello fue lo
que sucedió con las grandes empresa de USA en los 70, en especial la IBM, firma que
se encantó tanto con su alto nivel de rentabilidad. que la situó en primer plano en el
mundo, que adquirió un tal orgullo que le hizo perder el horizonte, y en los últimos
tiempos ha buscado afanosamente un nuevo camino. Muchas de estas compañías
estadounidenses recibieron la denominación de dinosaurios y sencillamente fueron

desplazadas por las empresas del Japón y otras nuevas de su propio país en los años
80 y 90, o se ajustaron. Las que sobrevivieron, tuvieron que reestructurarse para lograr
una posición honrosa en la competencia global. El pensamiento dinámico es
fundamental para una de las grandes autopistas de la innovación: la visión del cambio
en los actores del entorno, que nos lleva a innovar para enfrentar el cambio externo,
ella consiste en divisar el cambio y explotarlo innovadoramente
3.2 LA IMPORTANCIA DEL ENFOQUE.
El enfoque es la forma como se dirige la mente hacia el objeto externo de estudio o

intervención, la manera cómo lo aborda. Este tema lo toqué por vez primera en 1.988
(Huellas), y tiene validez en este momento. Parto del hecho de que se puede enfocar
el objeto de estudio de diferentes maneras, por ejemplo, se puede mirar estáticamente
o en forma dinámica, pueden verse las partes o el todo, puede aislarlo o relacionarlo,
etc. El enfoque es el reflejo de la capacidad de la mente para imponerse activamente
al objeto. Expresa el papel activo de la mente en procura del conocimiento del mismo.
Fernando Concha Lafaurie presidente de la Móbil de Colombia dice (Semana, 1997) :
"Analizo las alternativas o problemas desde diferentes puntos de vista para identificar
nuevas opciones o soluciones" Esto es utilizar el enfoque para hacer buena gestión,
innovando.
La teoría del enfoque aporta a la creatividad la posibilidad de mirar diferentes ángulos

de la realidad y por ello alcanzar nuevos aportes. A menudo mantenemos el interés
del conocimiento sobre las cosas tradicionales, aspectos fijos siempre estudiados; en
estas condiciones, la aplicación de un cambio de enfoque nos conduce a cosas
nuevas, a una perspectiva fresca, a lo inesperado. Enfocar de una manera distinta de
la actual es ya creatividad, es desplazamiento creador.
Para obtener un verdadero cambio de enfoque y observar nuevas aristas de un

problema u oportunidad se pueden utilizar diferentes estratagemas, he aquí algunas:
considerar las soluciones propuestas hasta ahora como aparentemente imposibles;
llevar a cabo provocaciones al estilo de De Bono (1.992) como por ejemplo, retar a un
grupo de campeones de innovación para solucionar un determinado problema o lograr

un objetivo preciso; darle consideración a las ideas aparentemente "locas" tal como
propusieron los desarrolladores iniciales de la teoría de la creatividad, pues permiten
virar hacia otras propuestas, por ejemplo, el general Bonett, cuando era comandante
de las Fuerzas Armadas de Colombia, lanzó una idea para reducir la violencia en el
país, consistía en que las mujeres se abstuvieran de hacer el amor con los hombres
violentos, las reacciones fueron muy variadas, no faltaron elogios y ditirambos, pero
de esta idea aparentemente fuera de foco se pueden lograr otras importantes como:
las mujeres deben jugar un papel activo en la lucha contra la violencia, deben orientar
la crianza de los hijos hacia la paz, pueden llevar a cabo un movimiento de protesta
femenino contra la agresividad y así sucesivamente; otro cambio de enfoque al cual
podemos apelar es la inversión (desplazamiento inverso) o sea, colocarnos en la otra
orilla, por ejemplo, si siempre hemos empleado incentivos económicos para mover a
la gente por qué no pensar en los de carácter psicosocial; si estamos cerrados, por
qué no probar con modelos abiertos; si hemos trabajado orientados hacia la
producción, por que no tanteamos con el mercadeo. Otra posibilidad es establecer
objetivos difíciles de alcanzar, los cuales fuerzan el desplazamiento usando la
capacidad creadora. Además, podemos criticar duramente la realidad actual para
facilitar la salida de las trampas del presente; y analizar permanentemente el cambio
para otear nuevos horizontes y evaluar a fondo los paradigmas nacientes afuera, los
cuales sirven para invalidar nuestros modelos mentales actuales y suministrar
información fresca para proyectos nuevos.
3.3 CREACIÓN DE CONOCIMIENTO
Para decir la verdad, los epistemólogos, y en general, los filósofos, poca atención le
han brindado a la creación de conocimiento, han estado más interesados en la lógica y
la contrastación, siempre con la idea de enfrentar el problema de la verdad. Tal vez el
punto que mayor interés ha despertado es el de la intuición, pero han pasado por ella
rápidamente para tratar las cuestiones lógicas, tal como lo hace Kant (1.986) con la
intuición sensorial. Tal vez vale la pena rescatar a Peirce (Habermas, 1.992) quien
introdujo el concepto de abducción en la lógica como un componente creativo. Para
este filósofo pragmatista hay una operación intelectual mediante la cual si observamos
que algo no funciona en la realidad, por ejemplo una teoría que conduce a enunciados
falsos o una herramienta que no genera los resultados esperados, entramos a buscar
nuevas respuestas (nuevas teorías o acciones), a esto lo llama él abducción: pero
desafortunadamente Peirce trata de abordar el problema de crear por la vía racional,
no desde el ángulo de la imaginación. Vale la pena mencionar el trabajo de Bergson
(1.985) quien fustigó fuertemente la razón considerándola promotora de lo inerte y
promovió la intuición como arma para entender lo vital
Debemos convenir que la creación de teorías y modelos es fundamental para el

desarrollo del conocimiento. Y para el caso de las tecnologías y las disciplinas
prácticas, el desarrollo de herramientas y algoritmos es clave. Todo esto solo se lleva
a cabo a través de las operaciones de la imaginación, ellas son: la simbolización, el
desplazamiento, la prospección y la combinación. La primera interviene en el
desarrollo de símbolos, mapas, modelos, esquemas, flujogramas; el desplazamiento
es la búsqueda de alternativas al presente; la prospección enfrenta el futuro y la
combinación utiliza factores actuales para construir unos nuevos.
3.4 CONTRASTACIÓN E INNOVACIÓN.
La teoría de la contrastación fue propuesta ampliamente por Popper (1.977). Según él

(1.974), el conocimiento se desarrolla de acuerdo con el siguiente proceso:
P 1 - TT - EE - P2
donde P1 significa problema de conocimiento planteado, o sea una inquietud de

conocimiento seriamente formulada, TT teoría tentativa propuesta por el sujeto
cognoscente para resolver el problema de conocimiento, EE, eliminación de errores,
esto es, depuración de la teoría mediante la práctica o la discusión con los demás y
P2, es un nuevo problema que surge a raíz del desarrollo del proceso anterior. En
síntesis, allí se observa que el individuo se enfrenta a la comprensión de la realidad
mediante teorías tentativas elaboradas por él mismo o tomadas del arsenal teórico del
área del conocimiento de referencia, que luego se someten a contrastación mediante
ensayo y error para transformarla en otra teoría, luego se promueve una nueva
contrastación y así sucesivamente.
Para ilustrar esta teoría de la contrastación voy a presentar un ejemplo basado en una
experiencia personal que tuve. Una empresa encuentra que sus ventas están
bajando, lo cual es una situación grave (problema). El gerente lanza la siguiente
hipótesis: el segmento más importante del mercado se ha desplomado, por tanto hay
que resistir mediante una estrategia de sobrevivencia (teoría tentativa); la estrategia
se pone en vigencia en la práctica (contrastación), pero llega un momento en que la
situación se complica, entonces acude a un consultor quien comienza a investigar y
se da cuenta que la competencia está aumentando las ventas, así que el problema no
es falta de demanda y no se puede hablar de desplome de mercado, porque si este
fuera el caso, se afectaría a todos por igual, de esta manera se pone en duda la causa
de la situación y consecuentemente la estrategia que de ella se deriva. Se inicia una
nueva explicación y se descubre que el jefe de ventas había renunciado por presión
del gerente y fue reemplazado por el hijo del dueño quien poseía un estilo de
dirección autoritario y causó un deterioro del clima laboral del departamento, esto
obviamente plantea un nuevo problema, de liderazgo, y valida un cambio de la
solución.
Las formas de contrastar teorías son tres: 1) La discusión intersubjetiva, esto es, la
crítica individual y social, 2) La experimentación científica y 3) La práctica. La
intersubjetiva se desarrolla mediante la discusión de los seres humanos en la
comunidad determinada, en nuestro caso al interior de la firma, un ejemplo importante
de ella es la discusión y adopción de decisiones en los grupos de la empresa, trátese
de círculos de calidad, de servicio, equipos de tarea, equipos de reingeniería o grupos
de desarrollo de nuevos productos. En Disney (Eisner, 2.000), por ejemplo, en las
reuniones de creación, se lanza una idea por parte de alguien y luego se procede a
estudiarla por el grupo.
La experimentación científica se aplica en la contrastación de laboratorio como en el

caso de la calidad. La práctica es la base de la epistemología de la acción que se
aplica en las tecnologías y especialmente en administración donde es clave la
ejecución de las decisiones adoptadas. Para mí esta última juega un papel que se
debe destacar como una fuente importante de innovaciones; en efecto, si las cosas no
funcionan en la práctica, es necesario proceder a tomar nuevas medidas, echar mano
de la imaginación, especialmente del desplazamiento.
La teoría de la contrastación aporta dos aspectos centrales a la innovación: la crítica y

la relevancia del error. La crítica es la clave para la innovación, una posición crítica
(de duda metódica, como decía Descartes o de racionalismo crítico como comentó
Popper) es fundamental para avanzar a cosas nuevas; de la misma manera, la
apertura hacia la crítica de los demás nos permite renovar nuestras ideas,
alimentándolas con los aportes de las otras personas; por eso, las organizaciones
innovadoras son tolerantes a la crítica. En cuanto al error se refiere, en el modelo de
Popper se aprecia el papel clave del ensayo, sometimiento de la teoría a la prueba de
la realidad para descubrir los errores y en consecuencias, depurarla. En la innovación,
el ensayo y el error son básicos porque las ideas hay que ponerlas en marcha y
siempre existe el riesgo de que nos vaya mal. Morin (1.999) dice que no debemos
hablar de elección sino de apuestas, porque el mundo (en nuestro caso, el de los
negocios) es incierto.
Por eso, las empresas innovadoras promueven el ensayo y por lo tanto, toleran y
aprenden del error, equivocarse es algo natural en una empresa innovadora. Vale la
pena recordar en este pasaje la insistencia de Drucker (1.985) en sacar provecho de
los fracasos inesperados con propósitos de innovación. En relación con este tema del
error y el fracaso tengo que anotar que ciertas exageraciones en la aplicación de la
gestión de calidad pueden ir al contrapelo de la innovación. La insistencia en el
perfeccionamiento, implicado en la frase "hacerlas cosas bien desde el principio" o
"cero defecto", y la consecuente condena del error que generalmente lleva aparejada,
pueden crear un estado de ánimo en el personal que bloquee el ensayo; simplemente,
como mecanismo defensivo, la gente evita ejecutar, probar.
3.5 LOS EXCESOS DEL RACIONALISMO
Cuando se mira el panorama de la filosofía, uno encuentra un dominio enorme del

racionalismo, desde los griegos hasta nuestros días, pasando por la época de la
Ilustración. A excepción de Bergson y Nietzsche los filósofos le han sacado el cuerpo

a trabajar el tema de la creación, como dije antes, Kant introduce la intuición pero
prácticamente la remite a los sentidos con lo que se pierde el contenido creativo,
Popper (1.974) plantea su teoría de los mundos que en el mundo 3 incluye el trabajo
de creación por parte del hombre, pero no desarrolla más en esta línea de
pensamiento, muy poco menciona la imaginación, incluso reconoce explícitamente
que el problema del nuevo conocimiento no es de su interés. Esta manera de pensar
también ha permeado al mundo empresarial en el cual domina más la factibilización o
contrastación práctica, que la misma creación de herramientas, es mucho más
importante evaluar la factibilidad que estimular el aporte de valor agregado de
innovación (VADI) de un determinado proyecto, se enfatizan más los últimos
componentes del proceso de innovación, en detrimento de los primeros. La gestión de
calidad precisamente insiste en el uso de la razón, especialmente en su forma más
desarrollada, seis sigmas, fundamentada en la medición y el razonamiento.
Por los lados del pragmatismo, un filósofo, Pearce, introdujo el concepto de

abducción, como decía con anterioridad, con el cual se refería al hecho de que es
necesario abordar desde un punto de vista lógico el tema de la creación de
conocimiento. La tesis de este pensador es que la inducción y la deducción,

elementos racionales, son insuficientes porque dejan de lado la creación, vacío
llenado por la abducción. Pero para Pearce este es un problema lógico, no lo mira
como un caso donde se requiere el uso de la imaginación con fines creativos, con
enfoque extralógico.
Los excesos del racionalismo llegaron tal vez a su punto máximo con Luckas (1.976)
quien vapuleó inmisericordemente a todos los filósofos de pensamiento suave. El les
dedicó un libro en el cual no hubo ningún no racionalista que no llevara palo. Un autor
que se aproxima al tópico de la generación de conocimiento a través de los
obstáculos a los nuevos pensamientos es Khunn quien planteó el tema de los
paradigmas. De acuerdo con este pensador cuando surge un nuevo paradigma
científico, los existentes obran como esquemas que se resisten a morir, así que habría
una resistencia al desarrollo de nuevo conocimiento. En esta línea de pensamiento,
cualquier innovación en la empresa debería enfrentarse al pensamiento dominante
erigido a partir de una fuerte inercia organizacional, en la práctica esto se expresa

como un ambiente negativo para los innovadores, lo cual explica el que los
emprendedores exitosos deban ser tenaces para ir adelante en sus proyectos, a pesar
de los obstáculos planteados.
En fin, un repaso por el desarrollo de la epistemología con el propósito de buscar

antecedentes para la creación resulta más bien decepcionante no solo por el fuerte
apego a lo racional sino porque la alternativa planteada frente al viento arrasador del
racionalismo ha sido la intuición, la cual como función mental suave es importante
pero no satisface los requerimientos del pensamiento creativo como si lo hace la
imaginación.
Referencias bibliográficas
BERGSON, H. La evolución creadora. Bogotá, Planeta-Agostini, 1.985

DE BONO, E. Pensamiento creativo. Barcelona, Paidos, 1.992
DRUCKER, P. Innovation and enterpreunership. New York, Harper and Row, 1.985
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2.000
HABERMAS, Conocimiento e interés. Madrid, Tauro, 1.992
1.985
HEGEL, F. Lógica. Barcelona, Orbis, 1.985
KANT, E. Crítica de la razón pura. Buenos Aires, Lozada, 1986
KHUNN, T. La estructura de las revoluciones científicas. México, Fondo de cultura
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LA SABIDURIA PRESOCRATICA: HERACLITO. Madrid, Sarpe, 1.985, p.53
LUCKAS, G. El asalto de la razón. Barcelona, Grijalbo, 1.976
MARX, K. El capital. México, Fondo de cultura económica, 1.975
MENDOZA, J. M. "La importancia epistemológica del enfoque". Huellas, Agosto,
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MORIN, E. Los siete saberes necesarios para la educación del futuro. Bogotá,
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POPPER, K. La lógica de la investigación científica. Madrid, Tecnos, 1.977

POPPER, K. Conocimiento objetivo. Madrid, Tecnos, 1.974.
SEMANA, abril 28 a mayo 5 de 1.997, p.268
CAPÍTULO 4
EL PAPEL DE LA IMAGINACIÓN EN EL
SER HUMANO
ASD 2000 LAS AUTOPISTAS DE LA INNOVACIÓN 44
La verdad es que la imaginación como función mental del hombre es poco conocida,
aunque es muy mencionada. Su operación en sí misma ha sido escasamente
comprendida, pero sí se ha avanzado en el desarrollo de su despliegue instrumental
tendiente a estimular la creatividad, es decir, ha existido una gran preocupación por el
desarrollo de técnicas de creatividad, incluso esta preocupación técnica fue exhibida
por la primera generación de teóricos de la creatividad como Guilford, Gordon y
Osborn quienes trabajaron métodos conocidos como la analogía y la lluvia de ideas.
Antes de entrar a estudiar la imaginación en sí misma, voy a examinar las funciones

mentales del ser humano y su forma de operación, lo cual nos permitirá entender
mejor la función imaginativa. El hombre para su actuación frente a la naturaleza y la
sociedad ha desarrollado por evolución las siguientes facultades (MENDOZA, 2.003):

Intuición, percepción, memoria, razón e imaginación. La intuición es instantánea,
difusa pero rápida, permite labrar conceptos y realizar juicios acerca de la realidad sin
ninguna fundamentación veritativa, se le confunde a menudo con el sentido común y
la sospecha y funciona como mecanismo de protección del ser humano frente a los
avatares del medio, porque permite respuestas inmediatas; sin embargo los
conceptos y juicios basados en ella no necesariamente son correctos, aunque puede
generar una convicción personal fuerte en el hombre; frecuentemente se le confunde
con la imaginación, pero su papel es diferente del de ésta.
La percepción es la intermediaria entre el pensamiento y la realidad, tiene un carácter

eminentemente sensorial y es típicamente holística. La memoria almacena la
información y la suministra cuando el ser humano la requiere, lleva la historia del
individuo. La razón o inteligencia es una función que se caracteriza por su capacidad
para evaluar, primero juzga desde el punto de vista lógico, examina la coherencia, la
limpieza de contradicciones y la impecabilidad de las inferencias, pero también
dictamina sobre la práctica, es la gran factibilizadora pues determina si una acción
será efectiva o no, vigila la relación fuerte
acción resultado.
A través de la contrastación de juicios y teorías, la razón define patrones exitosos que

se vuelven fijos, aplicables de manera reiterada una vez se elaboran (rutinas), pero no
se pueden ajustar a nuevas circunstancias del contexto por fuerza de la razón misma.
La imaginación tiene en la vida del ser humano un papel muy preciso. Sucede que a
menudo el hombre se tiene que enfrentar con nuevos hechos externos para los cuales
no se pueden utilizar los patrones fijos desarrollados por la inteligencia. Mediante la
imaginación se inicia el proceso que conduce hacia la creación de una nueva forma
de comportamiento. Por ello esta función mental se basa en la relación, la asociación
y el desplazamiento, en busca de nuevas alternativas. Planteado en términos
darwinianos, por la imaginación comienza el desarrollo de las nuevas características o
competencias que los seres humanos debemos adquirir para enfrentarnos a los
cambios del contexto, las cuales pueden llevar años para su consolidación, de allí que
esta función sea de gran interés desde el punto de vista del cambio y la innovación.
Algunas circunstancias comunes y corrientes que nos hablan del funcionamiento de la

imaginación son: la invención de mentiras cuando nos cogen a quemarropa en una
trampa, por ejemplo, si la señora nos pregunta que hacíamos con un chica en la vía
del amor, inmediatamente apelamos a la imaginación para estructurar una
argumentación convincente, por ejemplo, si se trata de un vendedor puede decir que
estaban vendiéndole al gerente del motel y la chica lo estaba acompañando, o alguna
cosa por estilo. También son típicos casos de aplicación de la imaginación las
fantasías o ensoñaciones, esos momentos donde nos abstraemos del mundo y
dejamos que la imaginación vuele con toda libertad, y finalmente están los sueños; en
circunstancias en las cuales la conciencia está con la guardia baja, la imaginación
también trabaja sin obstáculos.
De lo anterior se deduce que la imaginación está presente en todo el ser humano, es

una condición de especie, pero también es verdad que los seres humanos no la
tenemos en la misma proporción, así como tampoco la inteligencia, la memoria o
cualquier otra función de pensamiento. De ello se colige que el campo disciplinar en el
que se mueve el individuo no puede determinar el nivel de creatividad de una persona
como equivocadamente sostiene Csikszentmihalyi (1988). La elección del campo de
aplicación por parte de la persona depende de sus preferencias personales y luego de

que él es elegido, allí se aplica la imaginación, pero de ninguna manera el contenido
determina el nivel de creatividad. Sin embargo, también es cierto que la imaginación
no trabaja in abstracto, requiere información, así que para resolver un problema
específico hay que recabar en el tema; sin campo disciplinar, no hay imaginación que
valga. Igualmente es cierto que el potencial creativo que reside en la imaginación
puede ser actualizado y desarrollado a través de la práctica.
La imaginación se aplica a la empresa en diferentes acciones. Señalaré algunas. En

los procesos de decisión hay una fase muy importante que es el planteamiento de
alternativas, a parte de la opción cero (no hacer nada) o la del status quo (seguir
haciendo lo mismo), se requieren nuevas vías; pero ellas se salen del esquema
actual, así que la imaginación debe entrar en acción; cuando planificamos y debemos
desarrollar acciones para el futuro, también nos encontramos frente a algo nuevo,
desconocido, y por ello la imaginación acude en forma inmediata en nuestra ayuda; lo
mismo sucede cuando desarrollamos una estrategia para enfrentar un cambio en el

entorno y cada vez que realizamos ejercicios de formulación de la visión.
Con frecuencia se identifica a la imaginación con la creatividad, pero es necesario

precisar sus diferencias. Realmente la creatividad es el despliegue positivo de la
imaginación. De hecho, el ser humano usa la imaginación de manera positiva o
negativa según sus intereses, un poeta que le hace versos preciosos a su amada y
los comparte con sus amigos está desarrollando una labor positiva, está aplicando
fructíferamente la imaginación, pero un narcotraficante que se idea un procedimiento
ingenioso para introducir la droga a un país y destruir a su población o un funcionario
público que inventa métodos sofisticados para mal adquirir fondos públicos están
utilizando en forma negativa la imaginación. En consecuencia, esta función mental se
puede canalizar positiva o negativamente. Si es el primer caso, decimos que hay
creatividad, es decir, se trata del despliegue positivo de la imaginación, como decía
antes; pero si se orienta hacia lo negativo hay destructividad, esto significa que los
narcotraficantes y corruptos mencionados antes son imaginativos, pero no creativos.
4.1 SUBFUNCIONES DE LA IMAGINACIÓN
Para desarrollar su trabajo, la imaginación se basa en varias subfunciones. Ellas son:

la simbolización, el desplazamiento, la prospección y la combinación. La simbolización
es una subfunción holística que crea signos y figuras que van a ser utilizados por
otras funciones, verbigracia la inteligencia, incluye el desarrollo de caracteres como
las letras x, y, z en el álgebra, dibujos, mapas, organigramas, flujogramas y demás
representaciones, es una subfunción que aparece claramente en los sueños, decía
Freud (1993) que en la experiencia onírica se utiliza el lenguaje pictórico, no el
narrativo, aquél es simbólico.
El desplazamiento es tal vez la subfunción más importante de la imaginación,

mediante él salimos de la trampa de lo actual; si usted va manejando su carro y
encuentra un bloqueo por accidente, enseguida entra a operar el desplazamiento para
buscar nuevas vías; si a una empresa se le caen las ventas, la imaginación comienza
a actuar aplicando esta subfunción. Incluso los primeros teóricos de la creatividad se

enfocaron mucho hacia la analogía que es una forma de desplazamiento. Realmente
él está basado en la capacidad de relacionar, porque al hacer esto, estamos
buscándole alternativas a lo actual, mediante el contacto con el otro, Gordon (1989),
por ejemplo, hizo de las analogías la base de la creatividad y habló de analogías
personales, metafóricas y directas.
La prospección sirve para proyectar o prever, es una subfunción que surgió en el

hombre como medio para afrontar el futuro, como mecanismo de preparación en el
presente para actuar en el porvenir, pero además nos sirve para proyectarnos hacia
los demás, como sucede con la empatía que es la capacidad de colocarnos
integralmente en la posición de los otros, ella requiere salirse de uno para entender al
otro en su integralidad, no como un ejercicio intelectual sino incorporando aspectos de
carácter emocional. Para llevar a cabo esto de manera efectiva, necesitamos la
prospección. Esta es fundamental en los trabajos de los prospectivistas, pero a
menudo ello se soslaya, por ejemplo, Godet (1.995) basó sus teorías en el uso de
expertos para prospectar el futuro, pero realmente debió entender esta subfunción
que he identificado como base de sus técnicas de prospectiva, el hecho es que los
expertos tienen mucho conocimiento pero pueden tener poca imaginación, incluso
pueden ser prisioneros de los paradigmas convencionales, en cambio la imaginación

es clave para colocarse en una visión de futuro.
La combinación es una subfunción relativamente conocida, consiste en tomar cosas

que ya existen y armar una nueva, no se trata de yuxtaponerlas sino de integrarlas de
una manera distinta, creativa. Un ejemplo extraído de la música fue la fusión del rock
con el vallenato que hizo Carlos Vives o la fusión del mismo rock con la música de la
sabana que llevó a cabo Moisés Angulo, las fusiones y las alianzas empresariales son
también casos de combinación.
4.2 RELACIONES DE LA IMAGINACIÓN CON OTRAS FACULTADES HUMANAS
En este aspecto un primer punto que ha dado mucho de que hablar es la relación de
la imaginación con la inteligencia o razón. He dicho con anterioridad que la
inteligencia es fundamentalmente evaluadora, lleva a cabo juicios, afirmaciones
rotundas acerca de la realidad y las somete a consideración de la lógica o práctica de
acuerdo con el criterio de verdad o de factibilidad, según el caso; en cambio, la

imaginación es generadora, no evaluadora, vale decir que desde el punto de vista de
ella se buscan alternativas, no importa qué tan verdaderas o factibles sean. Esto
directamente nos lleva a un punto clave: estas dos funciones mentales se
complementan, esto es, una vez que yo obtengo un desarrollo nuevo basado en la
imaginación debo someterlo a prueba lógica, empírica o factible, acorde con la
inteligencia y a su vez, cuando algo no funciona lógica o prácticamente, la
imaginación inicia la consecución de otras posibilidades. Pero lo que sucede con
frecuencia es que la razón, que como he dicho es dominante, interfiere en el proceso
creativo y hace abortar la novedad, por ello, los precursores de la creatividad insistían
en la no evaluación –claro que bajo la fuerte influencia de las teorías de Freud– su
idea era que había que liberar la creatividad personal o grupal bloqueando la
vigilancia del yo, que es la conciencia; pero realmente lo que sucede es que se trabaja
en dos tiempos uno divergente en el que se levanta toda participación de la razón
para poder generar con libertad y otro convergente donde se entra a evaluar el
producto creativo, Maslow (1.994) llamaba al primero creatividad primaria y al
segundo creatividad secundaria, pero la verdad es que solo hay creatividad en el
primero. De hecho, lo que he planteado es el fundamento de la lluvia de ideas,
método muy popular, ideado por Osborn, que corresponde a la primera etapa (libre);
no obstante si se pretende ser efectivo, hay que pasar a la segunda fase donde se le
da participación a la inteligencia para que entre a evaluar, claro que si en el momento
de la evaluación surge una idea nueva, hay que registrarla y luego sopesarla.
Un segundo tema de la relación de la imaginación es el de su conexión con lo

emocional, en este sentido se debe tener claro que, como sucede con otras funciones
de pensamiento, los deseos determinan la dirección del trabajo imaginativo, por lo que
hay que concederle parcialmente reconocimiento a Freud cuando dice que la
creatividad está asociada con el ID porque la imaginación no es inmune a los
impulsos emocionales; en la perspectiva freudiana el mecanismo disparador es la
sublimación libidinal, en la cual el impulso emocional es canalizado creativamente por
la imaginación; sin embargo esto no es verdadero sino parcialmente pues aunque el
deseo prende o estimula la imaginación, ésta no se puede remitir únicamente a él, ella
es una función mental con su propia identidad que tiene un papel preciso en la vida
del ser humano, aunque se relaciona con las funciones tanto mentales como
generales.
Lo emocional se caracteriza por su energía, toda emoción tiene carga, intensidad y

contenido y cuando la intensidad es alta, impulsa la imaginación e incluso la
inteligencia; si la carga emocional es positiva, hay creatividad. Pero una situación
emocional negativa puede conducir a la destrucción, una persona desesperada puede
autoeliminarse en vez de usar la imaginación en búsqueda de una salida creativa.
También se ha comprobado (Amabile, 2.000) que la imaginación está relacionada con
la motivación intrínseca; así, si una persona se ubica en el cargo para el cual tiene
competencias y es de su preferencia, es más fácil que la imaginación actúe que si
está en una posición contraria. Esto no significa que la motivación sea determinante
de la creatividad como cree Amabile, sino que lo emocional la toca. De hecho, la
motivación intrínseca se requiere para todo comportamiento humano voluntario, así
que ello no es exclusivo de la conducta creativa.
Un tópico final de relación es el referente a la voluntad que es una función relativa a la

decisión. Pero para que la voluntad decida apropiadamente requiere del concurso de
la inteligencia para los casos conocidos y de la imaginación para los desconocidos,
esta última es clave para decidir frente a lo nuevo, y por ello está relacionada con el
riesgo; en general la imaginación contribuye a reducir el riesgo. La imaginación
también se relaciona con la memoria, toma de ella elementos para su trabajo, así, en
la función de combinación se toman componentes existentes de la memoria y luego
se mezclan.
La estética a menudo se confunde con la imaginación. En el arte se combinan

imaginación y estética, sin embargo en ésta última hay evaluación, se selecciona lo
bello, pero ya he dicho que la imaginación no evalúa. De hecho una poesía puede ser
bella, pero de poca creatividad, así como una novela puede ser creativa pero no bella.
Todas estas relaciones que he esbozado nos indican el papel tan activo que la
imaginación tiene en los seres humanos. Realmente sin ella nuestra vida sería
aburrida, sosa y circular, la imaginación vuelve la vida interesante.
AMABILE, T. Cómo matar la creatividad. En: Harvard Business Review. Creatividad e

Innovación. Bilbao, Deusto, 2.000
CSIKSZENTMIHALYI, MIHALYI. Creatividad. Barcelona, Paidos, 1.998.
GODET, M. De la anticipación a la acción. México, Alfaomega, 1,995
GORDON, W J J. Sinéctica Historia, evolución y métodos. En: DAVIS, G. Y SCOTT, J
(Comp..). Estrategias para la creatividad.. Buenos Aires, Paidos, 1989
FREUD, S. Los textos fundamentales del psicoanálisis, Barcelona, Altaya, 1993,
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MENDOZA, J.M. La organización basada en el conocimiento. Tecnología
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MASLOW, A. La personalidad creadora. Barcelona, Kairos, 1.994
CAPÍTULO 5
LAS AUTOPISTAS DE LA INNOVACIÓN
ASD 2000 APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES 52
Existen tres grandes autopistas para desarrollar la innovación en la empresa:

aprovechar las oportunidades que brindan los cambios en el entorno, utilizar
espontáneamente la capacidad innovadora de la gente y desarrollar la provocación.
5.1 AUTOPISTA NÚMERO 1: APROVECHAR EL CAMBIO EXTERNO
La innovación está relacionada con el cambio, ella misma se identifica con él, como
comenté antes. Así que la primera forma de estimularla es precisamente examinar los
cambios externos. Los cambios en las variables y actores del medio suelen ser de dos
tipos: evolutivos y radicales. En el primer caso la empresa tiene la alternativa de
mejorar, mientras que cuando hay un cambio intempestivo y de significación no queda
más alternativa que innovar. Algunos de los principales aspectos dinámicos del
entorno en los tiempos actuales son: cambios demográficos, tales como la reducción
del número de hijos por hogar, la vinculación de la mujer al sector productivo, el
cambio en la composición de edades y las tendencias dietéticas, otro cambio
importante es la globalización, la cual plantea la posibilidad de ajustes en la forma de
gestión ya sea para participar en el mercado global o para resistir la presencia de
competidores globales; los cambios tecnológicos también deben tomarse en cuenta,
ellos ofrecen grandes oportunidades, se está señalando con fuerza la gran
importancia que la biotecnología va a tener en el futuro para la competitividad no sólo
en sectores como la salud y el agropecuario sino incluso en el textil y de los
computadores.
5.1.1 Discontinuidades
De las transformaciones, la que ofrece mejores perspectivas para la innovación es la

correspondiente a las discontinuidades. Estas son giros que marcan un cambio de
rumbo en una variable o actor de fuera, una desviación significativa del patrón
subyacente. La importancia de ellas radica en que la mayor parte de las compañías
con presencia en el mercado se encuentran concentradas en la forma tradicional de

actuar o sea que son dominadas por el viejo paradigma, mientras que la realidad se
encuentra en proceso de transición radical. Esta constituye una gran oportunidad para
una compañía fresca e innovadora, con frecuencia esto se soslaya y resulta que sólo
los nuevos o externos a la industria conocen la dinámica, los cuales están en mejor
posición para afrontar la novedad por no estar imbuidos en el esquema convencional.
Las discontinuidades son fuentes importantes de innovación debido a que ellas nos
muestran que algo nuevo debe hacerse. Si la empresa conoce su grado de exposición
al entorno y asimila o induce lo que pasa en él, la respuesta innovadora es casi
automática. Sin embargo, para mayor seguridad, se necesita tomar medidas efectivas
de absorción y respuesta.
5.1.2 Proceso de innovación a partir del cambio en el medio externo

Para aprovechar de una manera sistemática el cambio externo se deben tomar en

cuenta los siguientes pasos:
1. Detectar el cambio externo. Para ello se necesita que la compañía mantenga un

monitoreo del entorno, realmente el comité de gerencia debe dedicarle sesiones
especiales a analizar el comportamiento del contexto. Para apoyar esta tarea, la
compañía necesita un sistema de información que tenga un compartimiento
especial para datos de fuera. La oficina de planeación, si existe, también debe
auscultar el medio
2. Analizar el cambio. Una vez se detecta el cambio, resta estudiarlo detenidamente.

Ello implica mirar la tendencia pasada, examinar el punto de quiebre, determinar
los factores que están incidiendo en el cambio, prospectar su desarrollo futuro y
determinar as consecuencias que de él se derivan para la firma.
3. Proponer la innovación. Una vez que se tiene la naturaleza y la dirección del

cambio, viene la parte más importante, se trata de la mentalización de la empresa
acerca de la importancia de lo que está sucediendo, lo cual es fácil si la compañía
tiene un sistema de gestión innovador; la empresa apela a la capacidad

imaginativa para generar nuevas alternativas utilizando herramientas disponibles
de innovación.
5.2 AUTOPISTA NÚMERO 2: MÉTODOS ESPONTÁNEOS DE INNOVACIÓN
Una forma de llegar rápidamente a tener innovaciones es mediante la utilización del

potencial que en la actualidad la empresa tiene en su gente, el cual hasta ahora
pueda que no se haya utilizado o se haya empleado muy poco, es decir, en materia
de innovación, la compañía de pronto ha trabajado con capacidad innovadora ociosa.
Por ello, lo más rápido y fácil es echar mano de dicha capacidad.
Ser espontáneo es sacar lo que tenemos: capacidades, unicidad, aquellas

características que nos hacen seres humanos diferentes. Hay que ser auténtico,
idéntico, y ello implica usar nuestro arsenal propio. El conformismo, la imitación, la
línea del menor esfuerzo, van en contra de la creatividad porque nos inhibe de usar
nuestro acervo personal distintivo. Esto no significa que debemos aislarnos, sino que
debemos mantenernos auténticos frente a los demás, con los demás.
Los siguientes son los más importantes métodos para desarrollar la innovación
espontáneamente.
5.2.1 Relajamiento
Muchos aspectos de la creatividad están relacionados con la necesidad de estar

tranquilos (sin estrés) y llegar a lo que los psicólogos llaman estado de flujo, un
elemento de concentración de la atención en un aspecto, que nos sustrae de
elementos distractores. Técnicas de relajamiento como la música, la diversión sana y
la meditación se relacionan con la innovación. Hay muchos casos de descubrimientos
científicos donde la iluminación se presenta precisamente en estado de relajamiento
como el hexágono para la estructura del benceno y el descubrimiento de la gravedad,
el supuesto sobre el cual descansa la técnica de relajamiento es que en esta
circunstancia la actividad de la razón es baja, por lo que su falta de vigilancia permite

que la imaginación actúe.
5.2.2 Tormenta de ideas.
Es tal vez el más popular de los métodos de innovación en general y de la espontánea

en particular, consiste en plantear alternativas de solución de un problema o para
aprovechar una oportunidad, apelando a la suspensión de todo juicio acerca de las
alternativas propuestas, concentrando el esfuerzo de un grupo en el lanzamiento
creativo de las opciones, impidiendo la evaluación propia de la razón. Se aspira a que
unas alternativas planteadas por alguno, mueva la mente de los otros, de tal forma
que se consiga un ramillete significativo de ideas.
5.2.3 Espacios de innovación.
Se supone que si establecemos un clima apropiado para la creación, esta brotará de

una manera espontánea. Por ello, es necesario conceder tiempo y espacio para la
creación. Habrá espacios organizacionales como reuniones de ideas tal como las que
utiliza Disney donde la gente se coloca en una postura informal. Otras empresas
como 3M conceden a sus empleados tiempo para crear, se otorga 15 % de la jornada
laboral para trabajar en proyectos de innovación. Dado que cada persona tiene su
espacio y tiempo para la creación de manera particular, la compañía debe trabajar
este punto de una forma especial, así que los sistemas de trabajo flexible tal vez
puedan ser una solución apropiada; en efecto, ellos permiten que el trabajador
creativo pueda aprovechar mejor su ciclo de creatividad.
5.2.4 Pausa creativa.
Método propuesto por De Bono (1.995) que consiste en hacer un pare en la rutina del
trabajo para dar rienda suelta a la imaginación. Se basa en la concentración del
esfuerzo de una manera deliberada en determinado problema u oportunidad. El valor
de este mecanismo se puede apreciar en la frase de Richard Abdoo: "Es preciso
obligarse a pasar algún tiempo lejos del ajetreo del trabajo, a fin de regresar a la
realidad"
5.3 AUTOPISTA NÚMERO 3: INNOVACIÓN PROVOCADA
En este caso tratamos de ir más lejos de lo que en la actualidad tiene disponible la

compañía, se trata de forzar a la gente a que se salga de sus paradigmas. Como dice
De Bono (1.990), la gente tiende a seguir patrones mentales, así que es menester
obligarla a desviarse de ellos. Estas técnicas se basan en el desplazamiento, el cual
consiste en forzar a la mente a salir de lo convencional de tal forma que podamos huir
del patrón mental al cual estamos acostumbrados por nuestro estilo personal de
afrontar el mundo. De Bono ha introducido el término provocación precisamente para
referirse al desplazamiento deliberado. Las siguientes son técnicas que sirven para
este propósito.
5.3.1 Cuestionamiento.
Aunque el cuestionamiento o crítica ha sido relacionado con la razón y muchos

filósofos como Sócrates, Descartes y Popper lo han destacado, él también es clave

desde el punto de vista de la innovación. En efecto, cuando nos cuestionamos acerca
de lo que hacemos, cuando una compañía pone en tela de juicio sus paradigmas,
liberamos la imaginación de la vigilancia de la razón e iniciamos el ciclo creativo. De
esta manera forzamos a la mente a ser creativa. Igual efecto alcanzamos cuando
introyectamos la crítica que nos hacen los demás.
5.3.2 Método de referencia
Esta técnica consiste en establecer una marca que debe ser cumplida por el
innovador o un grupo emprendedor. Esto es claro en el caso del concurso de la
piquería en el festival vallenato, en la modalidad denominada pie forzado. En este
evento los dos contendientes deben terminar sus versos en una frase que
generalmente es alusiva a la leyenda vallenata. De esta manera, deben culminar sus
versos en la misma estrofa quedando solo en libertad de armar a su gusto las otras
tres estrofas. De la misma forma, en la trova antioqueña un participante debe iniciar
sus versos con la última palabra con que termina el anterior. La referencia se utiliza en
la empresa cuando se establece una meta, propósito o un tipo especial de producto o
servicio en el cual se demarca con claridad adonde se desea llegar. La idea general
del método es establecer un referente que actúe como restricción proponiéndole a la

gente aprovechar su creatividad para generar los elementos para llegar a él. Observe
que la marca lleva implícita la idea de desplazamiento, pues lo que se desea es
forzar a la gente a ir hacia determinado fin, en vez de dejarla en libertad de seguir su
propio designio, caso en el cual lo más probable es que se siga en la inercia o los
modelos mentales de siempre. La referencia también nos permite la concentración del
esfuerzo mental para llegar al estado de flujo.
5.3.3 Analogía
Este camino se basa en la generación de innovaciones a partir de la asociación, lo

que se hace es comparar lo que nos inquieta con otras cosas. La metodología es la
siguiente:
1. Definimos bien el problema de innovación

2. Establecemos la cosa con la que vamos a comparar
3. Relacionamos ésta con nuestro problema

4. Generamos innovaciones
En este caso también es claro el desplazamiento que se busca, la idea es que la otra
cosa nos permita descentrarnos de lo que pensamos normalmente.
El benchmarking y la analogía al azar son dos aplicaciones referenciales importantes.

En el primero, cuando se aplica con seriedad (no para copiar simplemente), se toma
una empresa de referencia para ver nuevos enfoques y generar nuevas ideas por el
estímulo, y en el segundo, se toma una cosa al azar, miramos que elementos puede
aportar a la idea que tenemos entre manos, y generamos cosas nuevas. Los teóricos
de la sinéctica (Gordon, 1989) hablaban de tres tipos de analogías: directa, personal y
simbólica. La primera se presenta cuando nos apoyamos en alguna cosa y luego la
relacionamos con nuestro problema, la segunda se origina en la inclusión de nosotros
mismos en el fenómeno objeto como en el caso de Einstein que se visualizó montado
sobre un rayo de luz y finalmente en la simbólica la marca es abstracta como por
ejemplo, utilizar una figura en boceto de una nube para confrontar contra ella nuestro
problema.
5.3.4 Desarrollar a partir de ideas planteadas por otros.
Es común que algunas personas planteen soluciones en forma incompleta o como

una especie de idea semilla sin llevarla a su culminación. Por ello es importante
tomarlas como base para llegar a desarrollos posteriores. Una forma particular de
aplicación es lo que Drucker (1985) llama el judo emprendedor. Aquí se toman ideas
desarrolladas por los competidores pero no valoradas en toda su importancia por
ellos, ellas se pueden comprar por una suma baja, si están patentadas, y luego la
empresa puede desarrollar tecnología, productos o servicios de valor agregado
significativo. La lectura o conversación con personas que piensen diferente a nosotros
también es una provocación. Escuchar a los "forasteros" o externos que están en
mejor posición de apreciar de manera distinta lo que está pasando aporta otros puntos
de vista.
Los métodos de provocación son de alto rendimiento creativo porque permiten niveles
considerables de valor agregado, por oposición a los espontáneos que generalmente
no llegan sino al mejoramiento, por ejemplo, véase la obra de un gran artista que
sigue su motor interior, presenta un estilo inconfundible, así que sus trabajos parecen
diferentes versiones de un mismo tema
DE BONO, E. El pensamiento creativo. Barcelona, Piados, 1.995

DE BONO, E. Ideas para profesionales que piensan. . Barcelona, Piados, 2.000
GORDON, W J J. Sinéctica Historia, evolución y métodos. En: DAVIS, G. Y SCOTT, J
(Comp..). Estrategias para la creatividad.. Buenos Aires, Paidos, 1989
DRUCKER, P. Innovation and enterpreunership. New York, Harper and Row, 1985
CAPÍTULO 6
APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES
ASD 2000 PSICOLOGÍA DE LA INNOVACIÓN 60
Desde muy temprano en nuestra educación administrativa en la universidad o en las

instituciones de educación no formal nos han enfocado hacia la solución de
problemas, de tal forma que se ha identificado el trabajo del ejecutivo con tomar
decisiones, cuyo proceso arranca precisamente con la identificación de problemas;
aspecto que fue reforzado con la aparición del movimiento de la calidad donde la
solución de problemas ocupa un espacio central desde el punto de vista del
mejoramiento continuo. Pero tenemos que reconocer que aunque hoy la solución de
problemas sigue siendo una tarea de los ejecutivos, no es la más relevante, hoy es
más importante aprovechar las oportunidades.
Una oportunidad se puede definir como un valor de una variable o un comportamiento

de un actor del entorno que tendría un impacto positivo en los resultados de la

empresa, si se gestiona su aprovechamiento. De tal manera que una oportunidad
siempre tiene su asiento en el contexto, es algo externo a la compañía. Ahora bien, en
la medida en que ese entorno se hace más dinámico, ofrece un mayor desafío en
materia de oportunidades, por las cosas nuevas que aparecen. Además, las
oportunidades tienen un comportamiento similar a los gases: si usted no llena los
espacios que en ellas se presentan, otro los llena por usted; si la oportunidad se
desperdicia, sin romperla ni mancharla, otro la aprovechará, y ello repercutirá después
en forma negativa sobre nosotros.
En el mundo actual se presentan grandes posibilidades de oportunidades, entre las

cuales quiero destacar la tecnología, la demografía y la misma globalización. La
tecnología ha sido el motor de las oportunidades en los últimos tiempos, ella está
asociada al desarrollo de nuevos productos y a la incorporación de nuevos procesos
que permiten mejorar la productividad y crear valor a través de la gestión, los procesos
productivos y el mercadeo. La demografía ha sido siempre un factor importante en
materia de oportunidades, basta con citar nada más el fenómeno de la incorporación
de la mujer al sector productivo, la reducción en la tasa de natalidad, las mayores
expectativas de vida (el envejecimiento de la población) y las tendencias dietéticas.

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INNOVACIÓN POR LO ALTO

IMAGINACIÓN Y ACCIÓN EN LA EMPRESA

CAPÍTULO 1 JOSÉ MARÍA MENDOZA

Competitividad de la gran industria manufacturera de

ASESORES DEL 2000

JOSÉ MARÍA MENDOZA

ASESORES DEL 2000

Autor: JOSÉ MARÍA MENDOZA.

Edición ASESORES DEL 2000, Santa Fe de Bogotá, 2006.

1.4 VALOR AGREGADO DE INNOVACIÓN 18

3.4 CONTRASTACIÓN E INNOVACIÓN 36

5.2.4 Pausa creativa. 53

6.4.4 Defina su estrategia de flanqueo 71

PERFIL DEL CAMPEÓN DE INNOVACIÓN 84

9.4 MOMENTOS DE UN GRUPO CREATIVO 96

14.1.3 Enfocado al cliente 137

16.10 BENCHMARKING 153

17.3.3 Compromiso gerencial 162

18.3 OBJETIVOS PRECISOS EN MATERIA DE INNOVACIÓN 174

En el mundo de alta competencia de hoy es inevitable utilizar la innovación como

La estrategia innovadora implica la combinación de la creación con la ejecución de las

Estudiar la innovación y utilizarla como arma de gestión implica necesariamente

Si la innovación llega a ser de dominio de las empresas latinoamericanas y en

grandes ligas de los negocios a nivel mundial.

Mi esperanza es que este libro contribuya a la realización de una cruzada a favor de la

Para iniciar, es conveniente que nos hagamos la siguiente pregunta: ¿estamos

lo que denominamos autorrealización.

La actualización del hombre se desarrolla en nuestra sociedad en entornos

El ingrediente clave de la gerencia innovadora es la innovación, por ello es menester

Figura 1-1 Ingredientes de la innovación

Allí puede verse cómo la innovación es la resultante de combinar la creatividad con la

En síntesis, puede decirse que la innovación es creatividad en acción, por ello, de

Figura 1-2 Distribución del recurso humano respecto a la innovación

Lo que se dice para los individuos también es válido a nivel de demografía de

CARVAJAL, un conglomerado que gira alrededor de la información y la oficina, ha sido

Otra forma de pensar la innovación es expresarla en términos de cambio. Este es el

1.1 INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL

La dinámica de la innovación organizacional implica tres elementos importantes, los

misma Microsoft, compañía que inicialmente no visualizó el impacto de Internet y luego

La tendencia del mercado, en fin, orienta el trabajo innovador construyendo el puente

1.2 INNOVACIÓN Y AZAR

donde R es el resultado alcanzado, N es el estado del entorno y E la estrategia

1.3 TIPOS DE INNOVACIÓN

En la empresa, la innovación puede ser de cuatro tipos: de negocio, de producto (o

servicio), de proceso y administrativa. La innovación de negocio se refiere al trabajo

1.4 VALOR AGREGADO DE INNOVACIÓN

Centremos ahora nuestra atención en la intensidad del cambio involucrado en la

La frecuencia del cambio, finalmente, también se debe tomar en consideración. Si los

comportamiento evolutivo, pero si son frecuentes, se trata de una conducta

1.5 INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

La innovación implica para la gente de la empresa un cambio tanto en la manera de

Review XX VII (2), 1986.

La innovación no es inmediata, es un proceso, y como tal consta de varias etapas,

2.1 PERCEPCIÓN DE MÓVILES

El móvil es el elemento generatriz de la innovación; su percepción, por parte de una

Cuando el problema u oportunidad se percibe o se siente, se convierte en un móvil de

Desde un punto de vista gerencial, la percepción de móviles generalmente descansa

administrativas. A través del diagnóstico del medio, la planeación revela problemas u

La habilidad de la empresa para percibir móviles de innovación también depende del

En el pensamiento de Drucker (1985), los móviles de innovación se dividen en internos

2.2 CONCIENCIA DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD

Una vez percibido el móvil de innovación, se presenta en el individuo emprendedor

2.3 ESTUDIO Y SOLUCIÓN