¿CÓMO SE LOGRA LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA?

¿Qué necesita hacer una compañía para lograr la importante alineación estratégica entre la
estrategia de la cadena de suministro y la estrategia competitiva? Una estrategia competitiva
especificará —explícita o implícitamente—uno o más segmentos de clientes que una compañía
espera satisfa-cer. Para lograr la alineación estratégica, una compañía debe garantizar que las
capacidades de su cadena de suministro apoyen su capacidad para satisfacer las necesidades
de los segmentos de clien-tes que desea captar.

Existen tres pasos básicos para lograr esta alineación estratégica, los cuales resumimos aquí y
que posteriormente analizaremos con más detalle:

1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro. En primer lugar, una

compañía debe entender las necesidades del cliente de cada segmento que desea captar y
la incertidumbre que estas necesidades imponen en la cadena de suministro, lo cual ayuda
a la compañía a definir el costo y los requerimientos de servicio deseados. La
incertidumbre de la cadena de suministro ayuda a la compañía a identificar el grado de
imprevisibilidad de la demanda y la oferta, para el que la cadena debe estar preparada.
2. Entender las capacidades de la cadena de suministro. Cada uno de los muchos tipos de
cadenas de suministro está diseñado para realizar tareas muy diferentes. Una compañía
debe saber para qué está diseñada su cadena de suministro.
3. Lograr la alineación estratégica. Si hay discordancia entre lo que la cadena de suministro
hace perfectamente bien y las necesidades deseadas del cliente, la compañía tendrá que
reestructurar la cadena de suministro para apoyar la estrategia competitiva, o bien
modificar su estrategia competitiva.

Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de

suministro
Para entender al cliente una compañía debe identificar las necesidades del segmento de
clientes que está atendiendo. Cada cliente en un segmento particular tenderá a tener las
mismas necesidades, mientras que los clientes en un segmento diferente pueden tener
necesidades muy diferentes. Comparemos a Seven-Eleven Japan con una tienda de descuento
como Sam’s Club (una parte de Walmart). Cuando los clientes van a Seven Eleven a comprar
detergente, lo hacen por la comodidad de una tienda cercana y no necesariamente porque
buscan el precio más bajo. En contraste, el precio bajo es muy importante para un cliente de
Sam’s Club. Este cliente puede estar dispuesto a tolerar menos variedad e incluso comprar
paquetes grandes en tanto el precio sea bajo. Aun cuando los clientes compran detergente en
ambos lugares, la demanda varía a lo largo de ciertos atributos. En el caso de Seven-Eleven, los
clientes llevan prisa y quieren comodidad. En el caso de Sam’s Club desean un precio bajo y
están dispuestos a consumir tiempo para conseguirlo. En general, la demanda de los clientes
de diferentes segmentos varía a lo largo de varios atributos como sigue:

• La cantidad del producto requerido en cada lote. Es probable que un pedido urgente de
material necesario para reparar una línea de producción sea pequeño. Pero quizás un pedido
de material para construir una nueva línea de producción sea grande.
• El tiempo de respuesta que los clientes están dispuestos a tolerar. Es probable que el tiempo
de respuesta tolerable del pedido urgente sea corto, en tanto que el tiempo de respuesta del
pedido de construcción puede ser largo.

La variedad del producto requerido. Un cliente puede valorar mucho la disponibilidad de todas
las partes de un pedido urgente de reparación solicitado a un solo proveedor. Quizás éste no
sea el caso del pedido de construcción.

• El nivel de servicio requerido. Un cliente que coloca un pedido urgente espera un alto nivel
de disponibilidad del producto. Si todas las partes no están disponibles de inmediato, tal vez
vaya a otra parte. Quizás éste no sea el caso del pedido de construcción, que probablemente el
cliente colocará con mucha anticipación a la entrega.

• El precio del producto. Es posible que el cliente que coloca un pedido urgente sea mucho
más sensible al precio que el cliente que coloca el pedido de construcción.

• La tasa de innovación deseada en el producto. Los clientes en una tienda departamental de

renombre esperan un alto grado de innovación y nuevos diseños en la ropa. Los clientes de
Walmart suelen ser menos sensibles a la innovación en los nuevos productos.

Aunque hemos descrito muchos atributos a lo largo de los cuales varía la demanda de los clien-
tes, nuestro objetivo es identificar una medida clave para combinar todos éstos. Entonces esta
medida única sirve para identificar lo que una cadena de suministro debe hacer
particularmente bien.

INCERTIDUMBRE IMPLÍCITA DE LA DEMANDA.

A primera vista puede parecer que cada una de las categorías de necesidad del cliente debe
considerarse de manera diferente pero, en un sentido fundamental, cada una de las
necesidades del cliente puede transformarse en una medida de incertidumbre implícita de la
demanda, la cual es la incertidumbre de la demanda impuesta a la cadena de suministro
debido a las necesidades que el cliente busca satisfacer.

Hacemos una distinción entre incertidumbre de la demanda e incertidumbre implícita de la

demanda. La incertidumbre de la demanda refleja la incertidumbre de la demanda del cliente
de un producto. La incertidumbre implícita de la demanda, por el contrario, es la
incertidumbre resultante sólo de la parte de la demanda que la cadena de suministro planea
satisfacer con base en los atributos de los deseos del cliente. Por ejemplo, una empresa que
sólo surte pedidos urgentes de un producto enfrentará una mayor incertidumbre implícita de
demanda que una que surte el mismo producto con un largo tiempo de espera, ya que la
segunda empresa tiene la oportunidad de surtir los pedidos uniformemente a lo largo del
tiempo de entrega. Otra ilustración de lo importante de esta distinción es el impacto en el
nivel de servicio. Conforme una cadena eleva su nivel de servicio, debe ser capaz de satisfacer
un porcentaje cada vez mayor de la demanda, lo que la obliga a estar preparada para atender
incrementos repentinos esporádicos de ésta. Por tanto, la elevación del nivel de servicio
incrementa la incertidumbre implícita de la demanda aun cuando la incertidumbre de la
demanda subyacente del producto no cambie. Tanto la incertidumbre de la demanda del
producto como las diversas necesidades que la cadena de suministro trata de satisfacer
afectan la incertidumbre implícita de la demanda. La tabla 2-1 ilustra la forma en que las
diversas necesidades del cliente afectan la incertidumbre implícita de la demanda.
Como la necesidad de cada cliente contribuye a la incertidumbre implícita de la demanda,
podemos utilizar dicha incertidumbre como una medida común para distinguir los diferentes
tipos de demanda.

Fisher (1997) señaló que a menudo la incertidumbre implícita de la demanda se correlaciona

con otras características de ésta, como se muestra en la tabla 2-2. He aquí la explicación:

1. Los productos con demanda incierta suelen ser menos maduros y tener menos competencia
directa. En consecuencia, los márgenes tienden a ser altos.

2. El pronóstico es más preciso cuando la demanda es menos incierta.

3. La incertidumbre implícita de la demanda incrementada lleva a la dificultad incrementada

de igualar la oferta con la demanda. Esta dinámica puede provocar una situación de desabasto
o de sobreoferta para un producto dado. Por consiguiente, la incertidumbre implícita de la
demanda incrementada provoca tanto una mayor sobreoferta como una mayor tasa de
desabasto.

4. Las rebajas son altas en productos con una mayor incertidumbre implícita de la demanda
por-que a menudo conducen a una sobreoferta.

En primer lugar consideremos el ejemplo de un producto con baja incertidumbre implícita de

demanda, por ejemplo, la sal de mesa. La sal tiene un margen bajo, pronósticos precisos de
demanda, bajas tasas de desabasto y prácticamente ninguna rebaja. Estas características
concuerdan bien con las que aparecen en la tabla de Fisher de productos con alta certidumbre
en la demanda. En el otro extremo del espectro, un nuevo teléfono inteligente tiene una alta
incertidumbre implícita de demanda. Probablemente tendrá un margen alto, pronósticos de
demanda imprecisos, altas tasas de desabasto (si tiene éxito) y grandes rebajas (si fracasa).
Esto también concuerda con la tabla 2-2.