Introducciòn a la direcciòn de proyectos …..

…………………………………………………3
Proyecto…………………………………………………………………………………..4

Dirección de proyectos……..……………………………………………………………8

Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones …………………10

Dirección de programas ……………………………………………………………….11

Dirección de portafolios ……………………………………………………………….12

Gestión de operaciones ……………………………………………………………….13

Adaptación ……………………………………………………………………………...20

Caso del negocio del proyecto ……………………………………………………….21

Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto ………………………………………..24

Medidas de Éxito del Proyecto ………………………………………………………25

Conclusiones …………………………………………………………………………...26

Bibliografía …………………………………………………………………………...…27
OBJETIVO:

 Conocer y dominar los conceptos teóricos de gerencia de proyectos, las diferentes

herramientas que pueden aplicarse para obtener los resultados o salidas
esperadas en la práctica, teniendo en cuenta lo más recomendado para cada
una de las fases de todo proyecto.
 Diseñar su propio proceso de proyectos para que le sirva de guía práctica en su
entorno de trabajo y generar documentos y plantillas de acuerdo con sus
necesidades que pueden ser utilizadas para operacionalizar la gestión de
manera individual como empresarial.

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Introducción a la Dirección de Proyectos

Descripción General

La disciplina de Dirección de Proyectos siempre ha existido, no es nueva, aunque

la denominación es relativamente reciente, identificándose el origen en Estados
Unidos a mitad de la década de 1.950. Como se definirá posteriormente, un
proyecto es un esfuerzo que genera un resultado. Hasta nuestros días han
llegado resultados de proyectos pasados como, por ejemplo:

 El Coliseo de Roma.

 La Torre Eiffel de Paris.

 El Partenón de Atenas.

 Los templos de Angkor Wat en Camboya.

 Machu Picchu en Perú.

El denominador común es fue necesaria la participación de un director de

proyectos que fura capaz de aplicar conocimientos, procesos, herramientas y
técnicas para cumplir con éxito los objetivos encomendados. Este conocimiento ha
evolucionado hasta la actualidad, quedando recogido en diversos marcos de
referencia internacionales a modo de metodologías y buenas prácticas. El
director del proyecto cuenta con la ayuda de un equipo de proyectos y otros
interesados, los cuales pueden ayudarle a determinar la manera más adecuada de
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utilizar las buenas prácticas, identificando la combinación apropiada de procesos,
herramientas, técnicas y fases del ciclo de vida para cada proyecto en particular. Se
denomina “adaptar”, es decir, encontrar el enfoque de gestión correcto en base a
cada proyecto en particular y sus circunstancias.

Elementos fundamentales

1.1.1 Proyecto

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único”

El esfuerzo es aplicado por todos aquéllos que participan, con alguna

responsabilidad asignada, a lo largo del ciclo de vida del proyecto, es decir, por el
Equipo del Proyecto formado por: el director del proyecto, el equipo de dirección
del proyecto y otros miembros. Que el proyecto sea temporal significa que tiene un
inicio y final definidos y no significa necesariamente que su duración sea breve.
¿Cuándo o por qué se inicia un proyecto? Por la concurrencia de uno o varios
de los siguientes factores específicos:

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Los anteriores factores específicos deben alinearse con una de las siguientes cuatro
categorías fundamentales:

 Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales.

 Satisfacer las solicitudes/necesidades de los interesados.

 Implementar/cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas.

 Crear, mejorar o reparar productos, resultados o servicios. Por otro lado, ¿cuándo
o por qué finaliza un proyecto? Por concurrencia de uno o más de los siguientes
escenarios:
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Los proyectos siempre generan un producto, resultado o servicio único, lo que
también se denomina “entregable”. ¿Qué es lo que puede generar un proyecto?

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Los proyectos se consideran, dentro de las organizaciones, como impulsores del
cambio. Como consecuencia del desarrollo de proyectos, la organización
evoluciona desde el “estado actual” al “estado futuro”, entendido como resultado
deseado del proyecto. Por ese motivo, el Director del Proyecto también es
considerado como un agente del cambio en una organización. Los proyectos
generan valor de negocio para la organización. Para un proyecto, el valor de negocio
hace referencia a los resultados, como beneficio cuantificable, que un proyecto
particular genera a los interesados. El beneficio puede ser tangible, intangible o
ambos

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1.1.2 Dirección de Proyectos.

“La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo”.

La dirección de proyectos como disciplina ayuda a las organizaciones a desarrollar

los proyectos de manera eficaz y eficiente, convirtiéndose en una competencia
estratégica para las organizaciones al vincular los resultados del proyecto a los
objetivos de negocio; ayuda a competir de manera más eficiente en los mercados y
ofrece la posibilidad de adaptarse a los cambios en el entorno externo del proyecto.
¿Cuáles son los beneficios de aplicar la dirección de proyectos eficazmente para
una organización? Entre otros, los siguientes:

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Por el contrario, ¿cuáles son las desventajas de la ausencia de dirección de
proyectos o de la deficiente aplicación de la misma? Entre otras, las siguientes:

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1.1.3 Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones

Las organizaciones gestionan sus esfuerzos no sólo a nivel de proyectos si no,

también, a un nivel superior como la Gestión de Programas y Gestión de
Portafolios.

En algunas ocasiones, un proyecto se puede desarrollar de forma totalmente

independiente de programas y portafolios, pero lo más habitual es que un proyecto
se desarrolle como parte de un programa o de un portafolio. Por tanto, el director
del proyecto necesariamente debe interactuar con el director de programas y
director de portafolio para cumplir satisfactoriamente, no solo los objetivos del
proyecto si no los objetivos del programa/portafolio.

Un Programa consiste en la gestión coordinada de un grupo de proyectos que están

relacionados entre sí para conseguir beneficios que no se obtendrían en el caso de
ser gestionados de manera individual.

Un Portafolio consiste en la gestión coordinada de programas, proyectos y

operaciones, que no tienen por qué estar relacionados entre sí, para alcanzar los
objetivos estratégicos de la organización. La dirección de proyectos difiere de los
procesos, procedimientos, ciclos de vida y objetivos de la dirección de
programas/portafolios, por ello, los roles de director de programas y director de
portafolio son roles altamente cualificados y especializados pero diferentes del
rol de director de proyectos.

Para una organización, la dirección de portafolios está centrada en desarrollar los

programas y proyectos “correctos”; mientras que la dirección de programas y

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dirección de proyectos está centrada en desarrollar programas y proyectos de
manera “correcta”.

1.1.3.1 Dirección de Programas.

“La dirección de programas se define como la aplicación de conocimiento,

habilidades y principios a un programa para alcanzar los objetivos del programa y
para obtener beneficios y control no disponibles cuando los componentes del
programa se gestionan individualmente”.

Algunos de los objetivos asociados a la dirección de programas son los siguientes:

Se puede considerar un programa el desarrollo de un nuevo sistema de

comunicaciones por satélite, siendo proyectos diferentes el diseño y construcción
del satélite, las estaciones terrestres, el lanzamiento del satélite y la integración del
sistema.

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1.1.3.2 Dirección de Portafolios

“Un portafolio se define como la gestión centralizada de uno o más portafolios a fin
de alcanzar los objetivos estratégicos. Los programas o proyectos del portafolio no
son necesariamente interdependientes ni están necesariamente relacionados de
manera directa”

Entre los objetivos de la gestión de portafolios pueden enumerarse los siguientes:

La gestión de portafolios debe realizar un análisis pormenorizado de los

componentes del mismo (programas y proyectos) para priorizar aquéllos que
contribuyen más a lograr los objetivos estratégicos de la organización con la
finalidad de que dispongan de los recursos financieros, físicos y humanos
apropiados. Por ejemplo, una organización que se dedica al ámbito de energías
renovables, puede gestionar coordinadamente programas y proyectos eólicos,
solares, hidráulicos, geotérmicos y de biomasa para conseguir un objetivo
estratégico de la organización como pudiera ser alcanzar una cuota de mercado del
xx.xx% dentro de los 3 años siguientes.

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1.1.3.3 Gestión de Operaciones

“Se ocupa de la producción continua de bienes y/o servicios”. La gestión de

operaciones está fuera del alcance de las buenas prácticas de dirección de
proyectos. La gestión de operaciones está relacionada con la transformación de
las entradas (materiales, componentes, mano de obra, etc) en salidas (productos,
bienes o servicios).

1.2 Ciclo de Vida del Proyecto y del Desarrollo.

El ciclo de vida de un proyecto es un conjunto de fases en las que se divide

desde el inicio hasta el cierre del mismo. Las fases pueden desarrollarse con una
relación de secuencia, superposición o iteratividad.

Fases Secuenciales

Fases Superpuestas

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 Fases Iterativas

El ciclo de vida del proyecto puede ser predictivo o adaptativo. Dentro del ciclo
de vida del proyecto, existe una o varias fases asociadas al desarrollo del producto,
servicio o resultado. El ciclo de vida de desarrollo puede ser predictivo, iterativo,
incremental, adaptativo o híbrido.

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Ciclo de Vida Predictivo

Ciclo de Vida Iterativo

Ciclo de Vida Incremental

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Ciclo de Vida Adaptativo

Fase del Proyecto

“Una fase es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera

lógica, que culmina con la finalización de uno o más entregables”. Los proyectos
tienen diferentes fases y denominaciones (dependiendo del área de aplicación
en el que se desarrolle el proyecto, por necesidades de gestión o por la naturaleza
del proyecto), como, por ejemplo: desarrollo conceptual, estudio de viabilidad,
requisitos, desarrollo de soluciones, diseño, prototipos, construcción, prueba,
transición o puesta en marcha.

El final de una fase se denomina punto de revisión de fase y es el punto donde

suelen revisarse el desempeño como el avance del proyecto y compararse con
documentos del proyecto y del negocio. Dicha comparación puede generar las
siguientes decisiones:

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1.3 Procesos de Dirección de Proyectos.

Las buenas prácticas de dirección de proyectos se desarrollan a través de procesos

de dirección. Las buenas prácticas implementadas por el Project Management
Institute, PMI®, se desarrollan a través de 49 procesos directivos, lo cuales se
estudiarán en diversas asignaturas.

Cada uno de los procesos de dirección tiene la misma estructura: entradas,

herramientas/técnicas y salidas.

Una Entrada es un elemento, interno o externo, que es necesario para que el

proceso continúe. Puede ser la salida de un proceso anterior. Habitualmente las
entradas son documentos, planes, registros o información necesaria para generar
una o varias salidas.

Una Herramienta es algo tangible, como una plantilla o programa de software que
se utiliza para realizar una actividad con el objetivo de producir un entregable.
Mientras, una Técnica es un procedimiento sistemático definido y utilizado por una

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o más personas para desarrollar una o más actividades, con la finalidad de generar
un entregable.

Una Salida es un producto, resultado o servicio generado por un proceso. Puede

ser un dato inicial para un proceso sucesor. A modo de ejemplo, a continuación se
adjunta el proceso denominado Desarrollar el Acta de Constitución, procedente del
área de conocimiento Gestión de la Integración (se estudiará dentro de la asignatura
de Dirección de Proyectos I)

Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en los siguientes 5 grupos de

procesos de dirección:

 Grupo de Procesos de Inicio.

 Grupo de Procesos de Planificación.

 Grupo de Procesos de Ejecución.

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 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control.

 Grupo de Procesos de Cierre.

Los procesos directivos también se categorizan por lo que se denomina Áreas de

Conocimiento, que “es un área identificada de la dirección de proyectos definida por
sus requisitos de conocimiento y que se describe en términos de procesos,
prácticas, entradas, salidas, herramientas y técnicas que la componen”. Las Áreas
de Conocimiento son las siguientes (10):

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1.3.1 Adaptación

Al hacer referencia al término “Buenas Prácticas” es necesario entender que el

conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera para todos los
proyectos, ya que un proyecto es único y necesita un enfoque de gestión
individualizado, lo que denomina “adaptación”.

La adaptación en necesaria por la singularidad de cada proyecto, no todos los

procesos, herramientas, técnicas, entradas o salidas son necesarios en todos los
proyectos. El Director del Proyecto es el responsable principal, aunque no el único,
que debe adaptar las buenas prácticas a un proyecto en particular. Pueden
participar en la adaptación el equipo del proyecto, el patrocinador e, incluso, la
dirección de la organización ejecutante. La adaptación depende de factores del
proyecto como, por ejemplo: el tamaño del proyecto, la complejidad, la prioridad
para la organización, el entorno interno/externo entre otras.

1.4 Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos.

Los proyectos no comienzan desde “cero”, siempre existe un esfuerzo previo

tendente a determinar si el proyecto merece la pena desde el punto de vista
económico, estratégico y de negocio para la organización. Por tanto, el inicio de un
proyecto siempre está sustentado en base a diversos documentos que se
estudiarán a continuación.

Por ello, se elaboran los Documentos de Negocio del Proyecto que son los
siguientes:

 Caso de Negocio.
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 Plan de Gestión de Beneficios.

El director del Proyecto debe conocer los documentos de negocio y garantizar que
el enfoque de gestión del proyecto se mantendrá alineado con los mismos. Los
documentos de negocio son independientes y se elaboran progresivamente,
manteniéndose a lo largo del ciclo de vida del proyecto

1.4.1 Caso de Negocio del Proyecto

Es un estudio de viabilidad económica documentada utilizado para evaluar la validez

de los beneficios de una oportunidad de negocio que carece de la definición
suficiente. Cuestiones a tener en consideración:

 Se utiliza como base para autorizar el proyecto.

 Enumera las razones y motivos que justifican el inicio del proyecto.

 Ayuda a medir el éxito del proyecto contra los objetivos definidos.

 Se utiliza a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

 Se elabora en una etapa de ante proyecto y puede dar lugar a la decisión de

continuar o no el proyecto.

 El Patrocinador es el responsable del desarrollo y manteniendo del caso de

negocio.

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 El Director del Proyecto puede hacer recomendaciones al desarrollo del caso de
negocio así como supervisarlo para confirmar que el proyecto está alineado con los
objetivos identificados en el caso de negocio y los objetivos de la organización.

Un Caso de Negocio puede incluir, entre otra, la siguiente información:

1. Necesidad de negocio:

a. Determinar la necesidad de poner en marcha el proyecto.

b. Identificación de interesados afectados.

c. Identificación de alcance.

d. Enunciado que refleje el problema o la oportunidad de negocio a abordar.

2. Análisis de la situación:

a. Identificación de estrategias, metas y objetivos de la organización.

b. Identificación de la causa raíz del problema u oportunidad.

c. Identificación de riesgos conocidos.

d. Identificación de factores críticos de éxito.

e. Identificación de criterios de decisión para evaluar los diferentes cursos de acción:

 Requerido: criterio que debe cumplirse.

 Deseable: criterio que es deseable que se cumpla.
 Opcional: criterio que no es fundamental.

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f. Identificación de opciones a tener en cuenta para abordar el problema o la
oportunidad de negocio:

 No hacer nada/seguir funcionando como hasta ahora.

 Hacer el mínimo trabajo posible para abordar el problema o la oportunidad.
 Hacer más que el mínimo trabajo posible para abordar el problema o la
oportunidad.

3. Recomendaciones:

a. Opción recomendada a seguir en el proyecto.

b. Medidas de éxito.

c. Enfoque de la implementación, que puede incluir:

 Hitos.
 Dependencias.
 Roles y responsabilidades.

4. Evaluación: descripción del plan para medir los beneficios que entregará el
proyecto.

1.4.2 Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto

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“Es el documento que describe el modo y el momento en que se entregarán los
beneficios del proyecto y describe los mecanismos que deben estar a disposición
para medir esos beneficios”

Un beneficio es todo aquello que genera valor a la organización ejecutante y a otros

beneficiarios previstos. El documento se elabora en las etapas tempranas del
proyecto (en el ante proyecto) e incluye, entre otra, la siguiente información:

 Beneficios objetivo, por ejemplo:

- Valor tangible o intangible que se espera conseguir.

- Valor financiero como Valor Actual Neto.

 Alineación estratégica: cómo se alinean los objetivos del proyecto con los de la
organización.

 Plazo para obtener beneficios, por ejemplo:

- Por fase.
- A corto/medio/largo plazo.
- De forma continua.

 Dueño de los beneficios.

 Métricas: medidas para mostrar los beneficios obtenidos.

 Supuestos.

 Riesgos.

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El plan de gestión de beneficios suele utilizar información contenida en el caso de
negocio y evaluación de necesidades. El documento se desarrolla y mantiene de
forma iterativa, es decir, a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. El Director
del Proyecto, conjuntamente con el Patrocinador, debe asegurar que el documento
está alineado con el acta de constitución y el plan para la dirección del proyecto
durante todo el proyecto.

1.4.2 Medidas de Éxito del Proyecto

Al finalizar un proyecto, una de las cuestiones más complicadas de determinar es

si el proyecto ha sido exitoso o no.

Habitualmente, el éxito de un proyecto se ha determinado en relación al

cumplimiento de alcance, tiempo, costo y calidad. Sin embargo, recientemente se
ha determinado que, además, el éxito de un proyecto debe medirse en relación al
logro de otros objetivos que se detallarán a continuación.

La percepción del éxito puede ser diferente para los interesados que participan
en un proyecto, por ello, resulta fundamental establecer criterios claros de éxito,
respondiendo a las siguientes preguntas:

 ¿Cómo se define el éxito para el proyecto?

 ¿Cómo se medirá el éxito?

 ¿Qué factores pueden influir en el éxito?

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Los criterios adicionales que se pueden tener en consideración para evaluar el éxito
del proyecto, entre otros, son los siguientes:

Conclusiones

 Los proyectos hay que dividirlos en fases. Un proyecto, como un único elemento,
es muy complicado de gestionar. Por ello, es mucho más sencillo dividirlo en fases,
que no sólo van a hacer más sencilla la gestión, si no, además, van a proporcionar
una visión más estructurada del mismo.

 Los proyectos generan cambios dentro de la organización, por tanto, los

Directores de Proyectos son agentes del cambio. La Dirección de Proyecto se
configura como una competencia estratégica de las organizaciones para poder
liderar los cambios que tiene lugar hoy día de forma tan rápida.

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 Los proyectos siempre necesitan de un análisis previo, lo que se denomina ante
proyecto, para evaluar si continuar o no con la oportunidad propuesta. Por ello,
documentos como el caso de negocio y el plan de gestión de beneficios son
requeridos para poner en marcha un proyecto.

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BIBLIOGRAFÌA

“PMI”, “PMBOK”, “PMP” y “OPM3” son marcas registradas por el Project

Management Institute, Inc.
Algunas notas del libro fueron tomadas de: Project Management Institute [A Guide
to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Sixth Edition],
Project Management Institute, Inc., (2017). Copyright y todos los derechos
reservados.

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