LIBRO Decisiones Estratégicas Organizacionales y de Control

DECISIONES ESTRATÉGICAS
De
ORGANIZACION y CONTROL
En Los
NUEVOS TIEMPOS.
Eric M. Barrios Zúñiga.
(Eric M. Barrios Zúñiga, Académico de Universidades-Macro Región Andina.)

MIS AGRADECIMIENTOS.
*.-Primero a Dios, por permitirme desarrollar con Entusiasmo y

Humildad el presente trabajo Académico.
*.-Segundo a mi Mujer Pamela Roxana Gutiérrez Iturrieta, por

Entregarme su Apoyo, una Hermosa Familia y su Lindo Amor.
*.-Tercero a Mis Hijos e Hijas, por permitirme con su presencia, la

Imperiosa Necesidad de tender siempre a Ser Mejor.
*.-Cuarto a mis Padres, Alejandro y María Teresa, por ayudarme a Llegar

a este Mundo y Educarme por el Buen Camino.
*.-Quinto a Las Universidades de la Macro Región Andina, porque me

Han permitido FORMAR y GUIAR jóvenes para un futuro mejor.
“El Trabajo Profesional Ordinario, se Enriquece, cuando Incorporas

Estudios, Conocimientos y Sabiduría para beneficios de los Demás”.
¡Gracias, Muchas Gracia a Todos!.
En Arica, 25 de Marzo del 2015.-
2
Índice.
Introducción.
Capítulo I: Qué es una Empresa.
Capítulo II: Las Macro Áreas de la Estructura Organizacional.
Capítulo III: Los Parámetros Estructurales de la Gestión.
Capítulo IV: La Estructura Organizacional Dinámica.
Capítulo V: Las Configuraciones Estructurales y de Gestión.
Capítulo VI: La Gestión por Objetivo y de Control Estratégico.
Bibliografía:
*.-Material Elaborado por ESADE-España.
*.-Material Elaborado por IESE-ESPAÑA.
*.-Revista Trendmanagament.
*.-Revista Harvard Business Review.
INTRODUCCIÓN.
El Ser Humano, mujer u hombre, desde que nace, ofrece encantos y

virtudes a Las personas más cercanas como sus padres, abuelos, tíos,
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amistades por la Sencilla razón que Dios, lo doto de talento, mucha
gracia, inocencia, ubicación, Respeto, honestidad y un sinfín de
cualidades, que son propios de ese Ser y no de otro.
Estos Talentos y Cualidades son los que deben explotarse, trabajarse,
pulirse y Perfeccionarse para el servicio de la organización, pública y/o
privada, con la finalidad de “CREAR LA RIQUEZA” necesaria y suficiente,
que permita a la sociedad en la cual se encuentra inserta, avanzar, crecer
y progresar, tanto a niveles colectivos, como a niveles individuales de
cada integrante de la organización, aportando para ello, resultados en
términos de “Calidad de Productos y/o Servicios”.
Sin embargo, también es muy importante, que el Ser Humano entienda

que el proceso de gestión estratégica, no es fácil de ejecutar, es
complejo porque requiere la participación de un equipo directivo, capaz
de conducir a los mandos medios y trabajadores de cada una de las
áreas funcionales de la empresa, en función del “Plan Estratégico”
definido para el período, donde cada área debe entregar su aporte,
acorde con “Los Objetivos Estratégico” definidos para la organización,
como también para las respectiva área funcional; pero también, no se
debe olvidar que la empresa, tiene una relación estrecha con la
comunidad y sus respectivas necesidades de carácter social.
En un mundo globalizado, con quince años transcurrido del siglo XXI, El

Autor considera que para ser un verdadero conductor de organizaciones,
se requiere estudios superiores en materias de gestión estratégicas, a
nivel de diplomados, magíster MBA, etc., donde se tenga la oportunidad
de estudiar y conocer, a los dos (2) grandes maestros de esta hermosa
especialidad, como son el Sr. “Peter Ferdinand Drucker”, conocido como
el Padre del Management del siglo XX, y don Henry Mintzberg,
reconocido a nivel internacional, como el Padre de la Planificación
Estratégica; el presente trabajo, pretende hacer un pequeño homenaje y
reconocimiento a estos dos (2) grandes hombres, por su “GRAN APORTE”
en materias del conocimiento a los verdaderos desafíos de “La Gestión
Estratégica”, acorde con las exigencias de los nuevos tiempos.
Eric M. Barrios Zúñiga.

Académico de Universidades de la Macro Región Andina
Auditor Interno ISO 9001:2008.-
Master en Dirección y Administración de Empresas.
Ingeniero Comercial, Universidad del Norte.
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CAPITULO I
QUE ES UNA EMPRESA.
Desde que el mundo es mundo, el ser humano ha estado desarrollando sus

inquietudes y su iniciativa para llevar adelante tareas que se ha impuesto,
tanto en lo relativo a la subsistencia como en la sobre vivencia de ellos en
un entorno altamente peligroso y riesgoso para el individuo. Así fue como
éste, se unió con sus semejantes para salir a cazar y poder llevar la comida
suficiente que requería su comunidad, como también, defender sus tierras
frente a la invasión de ejércitos foráneos que venían en el plano de
conquistar y someter a las comunidades existentes en esas fechas.
Desde esos tiempos, el ser humano ha estado emprendiendo desafíos que

lo han llevado, sin pensarlo, a crear pequeñas organizaciones de personas
con el objeto de satisfacer las necesidades básicas de las comunidades. Al
transcurrir el tiempo, se fue dando cuenta que para satisfacer las
necesidades demandadas por la población, era necesario no solamente
reunir un grupo de personas, sino que además, incorporar otros recursos
como pequeños capitales para poder llevar adelante las tareas que se
había impuesto.
Así fue como nacieron las pequeñas empresas, basadas en la inquietud,

iniciativa y capacidad del ser humano, para desarrollar una actividad que
le permitiera hacer el bien común en las comunidades de esos tiempos.
Sin embargo, de esos tiempos a la fecha, ha pasado mucha agua bajo el
puente, donde han ocurrido situaciones tan lamentables como la
explotación y utilización de personas en calidad de esclavos, que trajo
como consecuencia el surgimiento de corrientes de pensamientos que
coartaron la iniciativa y la capacidad de emprender que tiene cada
persona.
Lo anterior, en ningún caso, pretende cuestionar la creación de las citadas

doctrinas que sustentaban que solamente el bien común podría ser
desarrollado por un organismo llamado ESTADO; Por el contrario, los
grandes desafíos que ha tenido el ser humano en el tiempo, tiene como
pilar fundamental la capacidad de la persona de emprender grandes tareas
con una alta probabilidad de éxito como de fracaso. Cuánto tiempo ha
transcurrido en este breve relato a la fecha, sin embargo, lo único que
pretende el autor, es expresar que la humanidad ha crecido y se ha
desarrollado con la participación activa de las personas, que han creído en
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sus ideas de realizar algo innovador para el beneficio de una sociedad,
como del suyo en particular.
Esto es Ser Empresario, una persona que puede perfectamente provenir de
una familia muy modesta con recursos que sólo le permite subsistir al
grupo familiar, como también, provenir de una familia que no ha pasado
grandes dificultades de subsistencia en la vida. Pero realmente lo
importante para él, es crear una pequeña organización llamada EMPRESA,
con el único propósito de satisfacer las necesidades de un mercado
objetivo.
Esta empresa para su funcionamiento normal requiere la participación de

una serie de elementos (1) considerados vitales para el desarrollo de la
misma. Así es, como la empresa ( Fig. 1) necesita de una Estructura
Tangible, compuesta ésta por una Estructura Financiera que se refiere a la
composición y asignación de los medios disponibles como el diseño y la
obtención de su estructura financiera adecuada. También se hace
necesario incorporar una Estructura Humana calificada para la realización
de las funciones y responsabilidades asignadas a cada cargo de la
empresa; y por último, la Estructura Física invertidas en terrenos,
propiedades, edificios, equipos e instalaciones necesarias para el
funcionamiento normal de la misma.
El segundo elemento es la Estructura Intangible, formada por una Cultura

Organizacional que es el conjunto de ideas explicitadas, conocidas y
seguidos por las personas para proporcionar el soporte y dirección de las
líneas fundamentales de la acción empresarial. También se encuentran los
conocimientos e ideas disponibles sobre tecnologías y entornos que sirve
como soporte de las decisiones y acciones de la empresa; y como último
elemento, son los Sistemas que se refiere a un conjunto de procedimientos
de gestión operacional que define el modo de realizar los procesos
repetitivos típicos de la actividad empresarial.
Como último elemento, tenemos la Estructura de Comportamiento que son

las actitudes externas e internas de las personas que forman parte de la
empresa, tanto en lo referente en su gestión hacia el exterior, como en la
convivencia interna, es decir, nos referimos a la Imagen Corporativa y al
Clima Organizacional. Ambas variables, son claves para el éxito de la
gestión de la empresa, no olvidar que el clima interior genera una imagen
al exterior de la organización y, esta repercute irremediablemente en sus
niveles de venta. Por tanto, perfectamente podemos expresar, la imagen
de la empresa, buena positiva, acorde a lo planificado es generadora de
ingresos futuros.
(1) Henry Mintzberg en Estructuras de las Organizaciones.

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(2) COMPONENTES DE LA EMPRESA:
ESTRUCTURA ESTRUCTURA INFRAESTRUCT. ESTRUCTURA

TANGIBLE FINANCIERA FÍSICA HUMANA
ESTRUCTURA CULTURA CONOCIMIENTO SISTEMAS

INTANGIBLE INTERNA
ESTRUCTURA CLIMA IMAGEN

COMPORTAMIENTO INTERNO
Fig. 1. Los Componentes de la Empresa de Henry Mintzberg
Sin embargo, teniendo en consideración la importancia de la asignación y

la eficiente utilización de los Componentes en la gestión de la empresa,
estimo conveniente entrar a analizar lo que entenderemos en este trabajo
por empresa, producto que existe una serie de interrogantes que deben
ser aclaradas para el desarrollo del mismo. ¿Qué vamos a entender por
empresa?, ¿Por qué las empresas son necesarias para el desarrollo de los
países en los tiempos modernos?, ¿Por qué las empresas son importantes
para la formación y posterior desarrollo del Ser Humano?. Recuerdo como
si fuera ayer que estas preguntas y otras, nacieron en mis tiempos de
estudiante universitario, específicamente en la Ex - Universidad del Norte,
cuando ingresé a estudiar la Carrera de Ingeniería Comercial por ser ésta
una carrera vinculada directamente con la empresa y el mundo interesante
y desafiante de los Negocios. En la citada carrera de dicha Casa de
Estudios Superiores, en su primer año, en la Cátedra de Administración I,
donde recibí los primeros conocimientos de lo que se entendía por
empresa en esos años, conceptos que mantienen su vigencia porque
explica con mucha claridad lo que en definitiva entendemos por empresa.
Sin embargo, como todas las cosas relacionadas con el conocimiento han
sufrido ciertas modificaciones, producto principalmente de la evolución
que ha desarrollado el ser Humano en estas dos últimas décadas, donde
los conocimientos y los enfoques han revolucionado el Mundo Tecnológico,
llevando a las empresas a realizar fuertes inversiones en tecnología, a
objeto de no perder la competitividad que requieren para seguir
participando en este mundo altamente competitivo.
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Así fue como en esos años, explicaron que: "La Empresa es un conjunto de
partes que funciona en forma interrelacionada una de otra, con el
propósito de elaborar un producto final demandado por el mercado". Así
también, en la última mitad de la década de los 80, se expresaba que: “La
empresa es un Grupo Natural de Pertenencia que tiene como misión, crear
Riquezas para satisfacer las necesidades del Entorno, permitiendo con ello,
generar los beneficios suficientes para satisfacer las necesidades de sus
miembros" (2).
Grupo Natural Misión Necesidades Generar Satisfacer

De Gestión. Riquezas. Entorno. Beneficio. Necesidades
Sin embargo, estimo que la empresa es más que un grupo de pertenencia,

es un "Grupo de Libre Pertenencia", donde se asocia un Capital con un
Recurso Humano altamente especializado que LIBREMENTE, decide
incorporarse a formar parte de la gestión de esa empresa en particular. Lo
anterior, tiene como fundamento, en primer lugar, cada individuo es libre
de sus propias decisiones, por tanto ninguna persona recibe presión
alguna para decidir su incorporación a la Empresa "X".
Lo más probable, se tomó en cuenta en esa decisión variable tan

importante que dice relación con el prestigio que posee la empresa, como
también, el posicionamiento que a logrado en el tiempo la marca que
identifica a la cartera de producto que tiene la empresa; el tipo de negocio
en el cual participa la empresa, las remuneraciones, expectativas futuras,
etc. lo que en conjunto hace inclinar la decisión a esa empresa en
particular. Una vez incorporado, tienes como "Misión" desarrollar Calidad
y Productividad en su trabajo, con el objeto de satisfacer las necesidades
que demanda la empresa en lo interno y el mercado en lo externo. Esta
combinación de satisfacciones permitirá que la empresa logre generar los
beneficios suficientes para satisfacer las Necesidades de los Integrantes
de la Organización en lo que se refiere a remuneraciones, gratificaciones,
retiro de utilidades e inversiones futuras.
En definitiva, podríamos concluir que la "La Empresa es un Grupo de Libre

Pertenencia que tiene como misión desarrollar Calidad y Productividad en
su trabajo, con el propósito de satisfacer sus propias necesidades y las del
Mercado, generando con ello Beneficios suficientes para satisfacer las
necesidades de los Miembros de la Organización".
Usted al leer la definición, se preguntará en primer lugar: ¿Por qué
La Empresa es un grupo Libre de Pertenencia?. Sabemos que la empresa
está formada por seres humanos que por su naturaleza a lo largo de su
(2)Henry Mintzberg en Estructura de las Organizaciones.

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Vida, lleva consigo el concepto de LIBERTAD. Este desde pequeño, trata de
influir en sus padres para que le compre tal ropa y no la otra, si lo logra,
Expresa al resto de las personas, él compró la ropa que usa y lo cuenta
con mucha gracia y espontaneidad que logra generar mucha risa en los
presentes. Si uno analiza el comportamiento de ese niño, como mi hijo
por ejemplo, lo que trata de expresar, es que él decidió libremente usar la
ropa que lleva puesta y no fueron sus padres quiénes se la compraron, sino
que él se la compró. Obviamente, el hijo pequeño está confundiendo los
conceptos de comprar v/s el usar pero lo importante de esto, "él
libremente ya está manejando el concepto de libertad en su decisión".
El individuo continúa creyendo hasta ser un adolescente, él libremente

decide ser un buen alumno o un mal alumno en sus Estudios Secundarios;
cuando llega a la Universidad nuevamente enfrenta una decisión que en
plena libertad determina qué carrera universitaria va a estudiar. Si por "x"
razones, no logra cumplir los requisitos mínimos que exigen para ingresar
a la carrera que le gusta, se prepara de nuevo o se cambia en el transcurso
de los años. En definitiva, el ser humano quiéralo o no, crecerá con el
concepto de libertad al lado suyo y cualquiera sea su destino, tendrá la
oportunidad de decidir libremente si lo reafirma, lo reorienta o lo cambia
definitivamente de rumbo.
Así es como el individuo llega al mundo laboral, decidiendo libremente

según las alternativas que disponga, a qué empresa definitivamente se va
a incorporar el día de mañana para participar en la gestión operacional de
ella. Es en ese momento, el de la incorporación donde el individuo decide
"Pertenecer" a la empresa "x", claro está, también tiene la libertad de
tomar nuevos rumbos si observa que las expectativas no van a ser
satisfecha en el mediano plazo.
Sin embargo, Usted puede perfectamente hacerse una segunda pregunta

relativo a: ¿Cómo voy a sentirme parte de esa empresa, si me cancela
mensualmente $180.000? En relación, a este punto, la pregunta tiene
mucha validez porque estimo que una buena parte de los chilenos tendrá
la misma inquietud; sin embargo, las personas en cuestión, deben tener
presente que no es responsabilidad de la empresa qué usted no tenga
mayores antecedentes que le permitan optar a un cargo superior de su
estructura organizacional. Esta RESPONSABILIDAD es compartida entre el
ESTADO y la persona INTERESADA y, en ningún caso, tiene
responsabilidad sobre esta tarea la EMPRESA privada.
En segundo lugar, la empresa cuando contrata personal, es porque tiene
una necesidad real de llenar el cargo. Dicho cargo, tiene ciertas funciones
y responsabilidades estipuladas claramente en la descripción del mismo,
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que conjuntamente con los requisitos o características que debe reunir la
persona que ocupará el citado cargo, equivale a una "x" cantidad de dinero
mensual. Esta información, la dispone el nuevo trabajador en el mismo
momento que decide incorporarse a la empresa; por tanto, él tiene claro
que si tiene mayores expectativas, debe esforzarse y entregar lo mejor de
sí, para poder optar el día de mañana a un cargo mejor.
Por último, considero que siendo una realidad, el ser humano "vive
conscientemente" la mayor parte de su vida diaria en la empresa un poco
más de 9 horas con 30 minutos de lunes a viernes, como mínimo si su
carga de trabajo se lo permite; Por el contrario, el ser humano vive
conscientemente un menor tiempo de su vida diaria en la casa, porque el
mayor tiempo lo vive descansando con un total aproximado de 8 horas
diarias. Frente a esta realidad, ¿Por qué no me siento pertenecer a esta
empresa, si vivo la mayor parte de mi vida diaria en ella?; ¿Por qué no me
siento pertenecer a esta empresa, si me están dando la oportunidad de ser
mejor el día de mañana?; ¿Por qué no me siento parte de esta empresa, si
me están dando la oportunidad de ser una persona útil a la sociedad?; ¿Por
qué tengo que vivir mi día cuestionando y criticando, si lo que deseo SER
dependerá exclusivamente de mi persona?
En definitiva, el ser humano debe ser capaz de vivir la vida laboral, con la
sabiduría de tener la claridad de que el trabajo hay que vivirlo plenamente;
hay que disfrutarlo momento a momento; hay que estar convencido que el
trabajo, cualquiera sea, es importante para el desarrollo de la empresa;
debe tener la seguridad que su trabajo y su aporte son muy necesarios
para el logro de los objetivos de la empresa y los propios.
Lo importante de este planteamiento, debemos tener el convencimiento

que la empresa necesita el aporte de todos los trabajadores para alcanzar
los objetivos que se han definido y, los trabajadores requieren de la
empresa para mejorar su calidad de vida y en definitiva, mejorar su
desarrollo personal. Hay una frase que sintetiza muy claramente mi
concepto frente al trabajo: “Cuando tú estás bien, yo estaré bien";
"Cuando la empresa esté bien, yo estaré bien porque estaré mejor que
ayer". Al incorporarse el trabajador a la empresa, es muy necesario que
asuma con propiedad " La misión que tiene que desempeñar al trabajar
con los mejores niveles de Calidad y Productividad", ha objeto de vivir
tranquilo consigo mismo y contribuir a que la empresa año tras año
mejore su participación de mercado.
Cuando un trabajador mejora la productividad y calidad de su trabajo,
significa que hoy produce más rápido que ayer y con un mayor nivel de
calidad en sus productos, permitiendo de este modo, desarrollar una
mayor eficiencia y eficacia en el desempeño de su puesto de trabajo y, por
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ende, debiera ser mejor calificado en el sistema de evaluación de la
empresa. Cuando una persona vive y disfruta plenamente su trabajo,
normalmente tiende a alcanzar los resultados expresados anteriormente,
siendo esto generado por una alta motivación que se encuentra viviendo la
persona en esos momentos de su vida profesional.
Si logramos mejorar ambas variables en la creación de los productos de la

empresa, se producirá como efecto inmediato, una disminución de los
costos operacionales de la misma, logrando con ello, mejorar el margen de
contribución por cada unidad producida y vendida. Lo anterior,
obviamente permite a la empresa mejorar la competitividad de sus
productos en el mercado que se encuentra participando y, en
consecuencia, debe tender a generar un mayor nivel de aceptación y
posterior satisfacción de los clientes hacia los productos de la empresa.
Por otra parte, si la empresa con su estrategia de marketing, logra mejorar

su participación de mercado e incrementar sus niveles de venta al final del
año en cuestión, ésta con su equipo ejecutivo, podrá tomar grandes
decisiones de carácter estratégico que tienen que ver con materias tan
delicadas, como los incrementos de rentas, reparto de gratificaciones,
retiro de utilidades por parte de los socios de la corporación y, por último,
decisiones de llevar adelante un fuerte plan de inversiones para seguir
manteniendo, como mínimo, la competitividad actual de la empresa.
En definitiva, toda mejora en productividad y calidad de su trabajo, trae

como consecuencia lógica, un mejoramiento de la competitividad de la
empresa que debiera traducirse en un incremento de las utilidades de la
misma al final del año en cuestión. Es en ese punto, donde el trabajador
debe ver recompensado su esfuerzo y su deseo de superación al recibir
entre otras cosas, una mayor gratificación que el año anterior.
LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO.
Considero prudente destacar en forma breve, la importancia que tiene la

calidad de trabajo en la gestión de la empresa privada, pública, en el
hogar, en las juntas de vecinos, etc., para mejorar productividad, calidad
de servicios, diferenciación en el mercado y de organizaciones en el
mundo actual.
Por ello, debemos acordar que existen bastantes definiciones sobre el
tema Trabajo, pero en este escrito, entenderemos el trabajo acorde a lo
establecido por La Real Academia de La Lengua Española, que dice: “Es el
Esfuerzo Humano Aplicado a La Producción de Riquezas, con el propósito
de Conseguir un Fin Determinado”. Se entiende por concepto de riquezas,
la Generación de Calidad de productos y/ò servicios, concepto que
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comparte absolutamente el autor. Además, debemos tener claridad que los
resultados del trabajo, van en directo beneficio de una organización de
personas que buscan un fines monetario, como la empresa privada; pero
también, existen en la sociedad organizaciones de personas que persiguen
un Fin más de carácter social, p.ej. la familia.
Por lo anterior, el concepto de trabajo incorpora, aquel que recibe una

remuneración por la riqueza aportada al grupo, como también, el que no
recibe una recompensa monetaria, producto de trabajar en su propia casa
para beneficio de su grupo familiar. Sin lugar a duda, la segunda parte del
concepto, es un tanto injusto para la persona que desarrolla ese trabajo en
el hogar; pero también, debemos reconocer que en el gobierno de la ex
presidenta Bachelet, se avanzó un poco en el tema, al entregarle una
pensión futura mínima a las madres que trabajan en el hogar, criando a
sus propios hijos.
En esta misma dirección ¿Por qué la persona debe esperar, hasta cumplir
los 60 años para recibir su pensión?; ¿Cuántas mamás en el país trabajan
cien por ciento en su casa? Los reajustes de sueldos del sector público y
privado de aquellas personas que ganan por sobre los $4,0 millones
mensuales, ¿Se podría reajustar sus remuneraciones, solamente en un
50% según crecimiento del índice de precios del consumidor IPC, ha
objeto que esa diferencia, vaya a financiar las pensiones mensuales
mínimas de este sector del país?; Pienso en Directores de Servicios,
Gerentes de Empresas y Directores áreas funcionales, Ministros de Estados
y de las Cortes de Justicia, Parlamentarios, Gobernadores, Intendentes
etc., ¿Seremos algún día, un país más justo que el actual?; ¿Debería
interesar al gobierno, formar buenas personas, hijos y profesionales, con
sólidos valores para un mejor futuro del país?. Interrogantes que sin lugar
a duda, debemos enfrentar para ser un país “Más Justo y Equitativo” con
los que aportan bastante.
El presente punto, debe centrarse en la importancia del trabajo en Toda

Organización pública ò privada, las familias, centros comunitarios etc., que
tiene como motivo principal “El Aporte que hacen las personas para
generar riqueza para un grupo determinado de individuos”. Para ello, es
importante entender que el trabajo remunerado ò no, hay que enfrentarlo
como Dios Manda, siempre entregando calidad de bienes y/ò calidad de
servicios, es decir, Crear Riquezas, con un fin ò propósito claramente
determinado por la sociedad ò el grupo social.
El concepto trabajo expresado anteriormente, debe ser parte de La Cultura

Organizacional del país. Todos en el Chile del siglo XXI, deben tener
trabajo porqué esté Dignifica a la persona, se siente Útil, Importante
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porqué observa que su esfuerzo, contribuye al desarrollo económico y
social de la nación.
El Trabajo Ordinario, común y corriente, del día a día de las personas como
la dueña de casa ò la maquinista de la fábrica, se debe desarrollar siempre
con la riqueza necesaria para ofrecer Calidad de Servicio y/ò Producto; por
ello la Diferenciación debería ser la estrategia que nos va permitir, entrar
al carro del desarrollo económico y social sostenido en el tiempo. Cuando
el trabajo se desarrolla con calidad, lo ordinario se transforma en
extraordinario, porque el individuo disfruto el trabajo que realizo, entrego
lo mejor de sí, en términos de conocimiento y de experiencia laboral,
siente que su aporte es útil para la sociedad y la comunidad a la cual
pertenece. Siempre lo ordinario podemos transformarlo en extraordinario,
cuando el trabajo lo hacemos con amor, con ganas al ser que te acompaña,
a la profesión que estudiaste, a la organización comunitaria a la que
perteneces, a la empresa pública ò privada que te permite surgir, crecer y
progresar con tú núcleo familiar.
Cómo sabemos, en la empresa se “Asocia” el capital aportado por los

dueños, con un recurso humano especializado, donde ambos tienen la
finalidad en la jornada del día, alcanzar los niveles de producir con
“Calidad de Trabajo”, expresada físicamente en unidades de bienes y
servicios, que van a ser transformada en “Riqueza” por el valor agregado
que encierra. Esta Riqueza se crea para satisfacer las necesidades de un
entorno, permitiendo con ello, generar los beneficios esperados por los
integrantes de esa organización.
Por lo anterior, se debe tener presente, la empresa en su caminar tiene

ciertas filosofías en su funcionamiento, que se caracteriza o identifica
como la “Misión de Ella”, y se puede definir de las siguientes formas:
I.-La Filosofía de Función: Comprende a las siguientes tipos de empresas
*.-Empresas de Productos, ligadas a la fabricación de una variedad de

productos, dirigidos a satisfacer necesidades de un mercado específico;
estos se encontrarán sujetos y sometidos, a la evolución y muerte de
cada uno de ellos, dependiendo de la etapa que estén viviendo en su
ciclo de vida.
*.-Empresas de Servicios, centradas en la satisfacción de un área de

necesidades del mercado, por tanto, muy adaptable a las nuevas
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exigencias y cambios de su entorno, evolución, saturación y surgimiento
de nuevas necesidades.
*.-Empresas como Organismo Económico, se caracterizan por su propia

capacidad de gestión, muy adaptable a los cambios que ocurran en el
mercado, a la variación de la demanda y a la captación de nuevas
oportunidades de negocios.
II.-La Filosofía de Beneficio:
Los principios básicos de cada una de las filosofías empresariales, serán

coherente con los puntos anteriores:
a.-La Creación de Valor Añadido, aporta al entorno la creación de
riquezas en contraposición a la idea del negocio especulativo.
b.-Beneficio Económico Limitado, permite a la empresa como entidad, la
supervivencia y el desarrollo adecuado.
c.-Beneficio Máximo Social, corresponde al máximo admisible,
respetando intereses y normas de convivencia de otros grupos sociales.
d.-Beneficio Máximo del Mercado, corresponde al máximo absoluto que
permite la coyuntura comercial.
En el escenario expuesto, debemos tener claridad que la gestión actual

de las empresas, demanda alcanzar cierta “Coherencia Empresarial”,
entre su “Misión, sus Estrategias y su Comunicación con el Medio Social”
en que se encuentra inserta; lo anterior, ha objeto de conducir que su
misión de “Crear Riquezas” en su quehacer diario, debe estar muy unida
a la estrategia definida con anterioridad, en términos de objetivos
alcanzar y planes estratégicos propuesto para ellos, incluido el de
comunicación. En esa relación con el medio social, debe existir fluidez,
asertividad en cuánto a que su conducta, no sea demasiada pasiva y
menos muy agresiva, en definitiva, que sea de mucha “Efectividad” en
términos de resultados y logros con la comunidad seleccionada; la
“Imagen” en el entorno, debe ser un bien muy apreciado en la gestión de
la empresa. Además sería muy importante, se logre la “Cohesión
Interna” necesaria del equipo directivo, con el propósito de ser más
eficiente en el uso de los recursos que son escasos y, en la potenciación
de la gestión, con miras de alcanzar el logro de los objetivos y metas
que fueron propuestos, en el plan estratégico de la empresa.
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En este proceso, se debe recordar que intervienen una serie de Actores o
Participantes Internos, como Externos, uno más transcendente que otro,
pero es necesario precisar que cada uno, tiene una intervención
importante en algún momento del proceso productivo global de la
empresa; en cada etapa del mismo, se vive la necesidad de “La
Integración” de cada uno de ellos que pasamos a continuación explicar:
III.-Análisis del Medio Ambiente Cambiante:
3.1.-Actores Internos-Gestión:
a.-El Empresario:
Es uno de los participante en la gestión que “Aporta” la idea motriz del
negocio, asume parte del riesgo de la operación y, su gran “Función”,
distinta del capital, consiste en entregar un gran impulso al éxito de la
gestión; sus “Intereses y Móviles” básicos, son la creación y el
desarrollo de la empresa, con una “Participación” activa en la gestión
estratégica de la alta dirección.
b.-El Capital:
Es el participante que “Aporta” los recursos financieros de la empresa,
asume el riesgo que corresponda, pero son necesarios para ejecutar las
operaciones contempladas en el plan estratégico de la empresa; su
“Función”, consiste en apoyar en forma efectiva la idea motriz del
empresario, su no existencia, paraliza la empresa porque suprime la
aceptación del riesgo mismo de la operación. Sus “Intereses y Móviles”,
están centrados en la búsqueda del beneficio necesario a cambio de un
riesgo y un capital, con una “Participación” que debería consistir en un
cierto control, nunca a nivel directivo.
c.-El Equipo Directivo:

Este entrega su capacidad técnica y profesional en la ejecución de las
operaciones de la empresa, y de hecho, asume con mucha fuerza la labor
impulsora del empresario, “Aportando” su responsabilidad en la gestión
y en el desarrollo de la institución; su “Función” es de organización,
estructuración y conducción de todos los medios y recursos necesarios,
para obtener los objetivos empresariales definidos para el período. Sus
“Intereses y Móviles” básicos, se centra en su realización personal más
que en la remuneración, por el hecho que su gran carta que lo avala, son
los resultados; su “Participación” profesional en la gestión, está centrada
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en la dirección funcional, en una búsqueda continua de la optimización
eficiente de los recursos o medios que se dispone.
d.-Los Trabajadores:
Los empleados y trabajadores en general, “Aportan” la ejecución de las
actividades concretas establecidas en la gestión operacional, su
capacidad humana, su persona física y en consecuencia, asumen un
grado de riesgo. Sus “Intereses y Móviles” básicos, giran en la
satisfacción de sus necesidades básicas y en parte también, en las
sociológicas; su “Participación” será como miembro ejecutor,
participando en la gestión técnica en su nivel funcional de la estructura,
controlando y garantizando la preservación de los intereses presentes y
futuros de la organización.
3.2.-Actores Externos:
e.-Los Proveedores:
Actores importantes que “Aportan” un servicio necesario para el éxito de
la gestión de la empresa; su “Función” es el suministro de los medios
productivos, en cuánto a materias primas, materiales y tecnología para
el desarrollo de los distintos procesos que se deben implementar en el
día a día. Sus “Interés y Móviles” en la gestión, se centra en obtener los
mayores beneficios en sus ventas.
f.-Proveedores Financieros:
Se separa del grupo anterior por su especial poder, su “Aporte” está
centrado en el préstamo de un bien, sin correr grandes riesgos en la
citada operación. Su “Función e Intereses”, consisten en apoyar al éxito
del negocio, buscando su devolución y el beneficio correspondiente, con
dos (2) agravantes: La no asunción de riesgos y la falta de flexibilidad en
las operaciones.
g.-Los Clientes:
Su gran “Aporte” a la empresa, consiste en definir las necesidades que
ésta debe cubrir o satisfacer; en la medida que la empresa satisfaga
estas necesidades, permanecerá su razón de ser, por ello, la empresa
tiene la obligación de definir y conocer muy bien al cliente.
h.-La Competencia:
Su gran “Aporte” a la empresa, consiste en mantenerla atenta a los
movimientos que se desarrollan en el mercado; su “función” es participar
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activamente en el mercado donde tú estás presente, y su “Interés y
Móvil Básico”, gira alrededor de hacer crecer sus ventas, acosta de
disminuir las tuyas.
i.-Sociedad:
Su gran “Aporte” a la empresa, gira alrededor de la tecnología, servicios
generales e infraestructura, como contrapartida, espera colaboración
con las instituciones de desarrollo, aportación a la riqueza y la calidad de
vida de la sociedad.
j.-Comunidad:
“Aporta” asentamiento, infraestructura y servicios, como contrapartida,
espera colaboración y participación en su desarrollo y actividades
sociales.
k.-Poderes Públicos:
Su gran “Aporte”, debiera ser, agilizar los procesos administrativos
necesarios para que las empresas, puedan avanzar en sus conexiones
con el medio social; su “Función”, debiera consistir en facilitar con
eficiencias, los servicios que deben entregar a la comunidad. Su “Interés
y Móvil Básico”, debe girar en torno a entregar el servicio, con una
verdadera “Efectividad”.
IV.-El Funcionamiento Empresarial:
En los puntos anteriores, hemos avanzado en explicar lo más entretenido

posible, el rol que tienen ciertos “Actores” que son parte importante de
una Organización, en cuánto a sus Aportes, Funciones, Intereses y
Niveles de Participación en la gestión de la empresa, si corresponde.
Pero también, es muy necesario, desarrollar un análisis interno
profundo, acabado de la empresa como Institución u Organismo, ha
objeto de conocer del punto de vista “Organizacional”, sus distintos
“Funciones Gerenciales”, “Mecanismos y Parámetros de Gestión”, que
son relevantes para las grandes decisiones estratégicas que enfrentas en
tú caminar profesional.
4.1.-Parámetros de Calidad en la Gestión:
Son aquellos parámetros de gestión organizacional, claves para la

obtención de los resultados deseados por la empresa; incluso más aún,
su buena aplicación, permiten generar un dinamismo relevante e
17
interesante, capaz de llevar alcanzar en un período corto, los grandes
“Objetivos Estratégicos” planificado para el período.
*.-Parámetro de Eficacia, mide el cumplimiento de la misión en el

desarrollo del trabajo, en base a la satisfacción de los componentes
humanos, sean promotoras, clientes, trabajadores, mandos medios, etc.,
en definitiva, se entiende que lo más importante consiste en terminar el
trabajo asignado, sin importar mucho la calidad y el costo involucrado en
la operación; pero si observamos, lo que ocurre al interior de la empresa,
nos vamos a encontrar que la variable de gestión “Costo” es muy
gravitante para el éxito del negocio, porque por una parte, afecta en
forma negativa el margen de contribución de cada unidad fabricada
(costo) y vendida (precio); pero también, nos repercute en los nivel de
competitividad de la empresa, por el simple hecho de estar recibiendo
menos ingresos, no los permite intervenir para mejorar los niveles de
inversión y la calidad del servicio que se entrega al mercado.
*.-Parámetro de Eficiencia, mide el aprovechamiento de los medios

utilizados, tanto humanos, materiales, tecnológicos, económicos que
reunidos bajo la gestión de la empresa, esta debe ser realmente buena
en la administración de ellos; en definitiva, estoy expresando que la
eficiencia involucra “Logros” de ciertos objetivos que deben estar
plasmado en el plan estratégico de la empresa, estos además, se deben
lograr al mínimo costo posible, sin afectar “Calidad” de producto y de
servicios.
Efectivamente, la eficiencia es muy relevante en la gestión de las
empresas del siglo XXI, porque para lograr la ansiada “Competitividad”
en el mercado, requieres necesariamente trabajar en la gestión con
resultados concretos (objetivos) al mínimo costo posible; pero además,
el autor considera, para lograr competitividad son muy relevante “Los
Costos”, como también, “La Calidad” de los productos y servicios, porque
ambas variables, “Costos y Calidad”, van a permitir que la empresa logre
diferenciarse y por ende, ser más competitiva en ese mercado.
¡Se Puede Ser Eficaz, pero con Gran Derroche de Medios o Eficiente, Sin
Ninguna Eficacia!.
*.-Parámetro de Efectividad, es igual a “Eficacia (+) Eficiencia”; la

empresa hoy, vive en un mundo altamente competitivo, donde se
requiere bastante precisión de los recursos o medios comprometidos y
18
utilizados, tanto en el logro de los objetivos definidos en el plan
estratégico, como en la competitividad de la empresa. Lo anterior, nos
manifiesta la importancia que tiene para la gestión el concepto de
“Eficiencia”; sin embargo, cuando hablamos de plan estratégico, también
debe tener mucha importancia para la gestión, el concepto de
“Efectividad” que nos indica el grado de éxito de los resultados deseados
por la organización, en definitiva, nos indica que tan efectivos fue la
empresa, en ¡El Logro de Los Objetivos Deseados! por ella. Para un
Gerente General, le interesa bastante que se identifique a su gestión,
como una de la más eficiente en los últimos años, pero también debe
interesarle, en esos mismos años, sea la “Más Efectiva” del último
tiempo, en cuanto a “Logros” y a “Calidad de Vida” de sus trabajadores.
Nuestro Chile, ha sido un país en la última década, un verdadero

ejemplo de lo que no se debe hacer, en materias de gestión, mucha
corrupción, mucho gasto público, muchas reformas políticas, casi nada
en materias de crecimiento económico, casi nada en generación de
empleo, casi cero en mejoramiento de la calidad de vida de su población,
es decir, eficiencia y efectividad son conceptos no conocidos a niveles de
gobierno.
*.-Parámetros de Equilibrio Social, mide la conducta social de la empresa

con su entorno, mide el aporte y el importe de lo generado por ella, en su
relación con los demás.
4.2.-Las Funciones Gerenciales en La Gestión de la Empresa:
*.-Función Estratégica, como el plan estratégico, actúa como impulsor,

motivador y revitalizador del conjunto de la gestión; nos permite,
entregar mayores energías, potencialidades y un camino a seguir, en la
búsqueda de mayores beneficios económicos, sociales, de
competitividad y de innovación en la organización, para que esta, pueda
adecuarse mejor aún mundo de permanentes cambios.
*.-Función Estructural, centrada en la propia empresa, en cuánto a crear

y mantener en el tiempo, un organismo capaz de actuar con optimización
de sus medios y recursos, en la búsqueda de los grandes objetivos
estratégicos definidos para el período.
*.-Función Operacional, centrada en los procesos, en cuanto a diseño,

ordenar y regular en forma más eficiente el proceso productivo (Layout),
19
e impulsar y revitalizar las propias actividades del mismo proceso; lo
anterior, debe ser considerado y contemplado en la programación de la
producción para el período mensual, trimestral, semestral y anual de la
empresa.
*.-Función de Relación, en cuánto a crear y mantener las relaciones

internas en la organización, con la capacidad de integrar los distintos
intereses que existe al interior de ella, fomentando tanto la cohesión,
como la armonía entre los distintos actores.
CAPITULO II.
LAS MACRO ÁREAS DE LA ESTRUCTURA.
El término “Organizar” la empresa, consiste en disponer algo

ordenadamente, con miras a la ejecución de una función o aun uso
determinado de la misma; en términos simple, significa “Diseñar” y dar
forma a La Estructura Operacional, el cómo va operar y funcionar en el
desarrollo del trabajo, en cada una de las áreas de la empresa.
Cuando un trabajo, por complejo que sea, lo realiza una sola persona, el
concepto diseño de la organización no tiene sentido; su propio cerebro,
dicta cuando debe actuar la mano derecha y cuando la izquierda, y como
coordinarse en función del resultado esperado. Cuando el trabajo, se ha
de realizar entre dos (2) o más persona, surge en forma inmediata el
problema de diseño de la organización, en relación a como dividirse el
trabajo y, como coordinarse en la ejecución del mismo.
En este último punto, “Los Mecanismos de Coordinación” existentes en la
gestión de la empresa, no excluyentes, sino complementarios uno de
otros, son los siguientes:
I.-Los Mecanismos de Coordinación: En estos, podemos precisar y

aplicar, los siguientes elementos necesarios para el éxito de la gestión:
*.-Ajuste Mutuo y Directo, consigue la coordinación y ajuste entre las

partes, con una simple comunicación de carácter informal; es el más
simple de los mecanismos de coordinación existentes, y deja en manos
de los propios ejecutantes, las acciones a seguir, con el propósito de
transferir la información que requiere en la contraparte, además e
importante a destacar, se utiliza en todo tipo de organizaciones.
20
*.-La Supervisión Directa, cuando el número de coordinadores aumenta
en la organización, el mecanismo de ajuste mutuo, resulta incompleto e
ineficiente para la gestión de la empresa; por ello, se requiere que entre
en acción e intervenga en cada uno de los procesos productivos, la labor
que cumple y desarrolla el “Mando Medio”, que tiene como misión
transferir información, en ambas direcciones de la estructura
organizacional de la empresa.
*.-La Estandarización de Los Procesos, este mecanismo de coordinación,

se incorpora en el mismo modelo o método de cómo realizar el “Mismo
Trabajo”, de tal modo que cada persona, conoce lo que debe hacer y en
qué momento específico, debe intervenir en el citado proceso; para ello,
se estudia previamente el trabajo a realizar, estableciendo las
secuencias de las operaciones, la participación de los trabajadores y, la
calidad esperada del mismo.
*.-La Estandarización de Los Outputs, estos son estandarizados, cuando

los resultados del trabajo lo son, ya sea por sus “Características”, bien
por sus “Performances” y, el cómo hacer el trabajo, queda dentro de la
libertad del ejecutor-profesional.
*.-La Estandarización de Las Habilidades, en cierto sentido, es una

estandarización del ejecutante que dará lugar, a una estandarización en
el “Cómo Hacer”; cuando el trabajo es simple y con pocos ejecutantes, se
empieza por el ajuste mutuo y, cuando el número aumenta, se pasa a
necesitar la supervisión directa, complementada con algún tipo de
estandarización. Por último, cuando los trabajos son de alta complejidad
y se requiere la intervención de profesionales, puede necesitarse de
nuevo el mutuo ajuste.
II.-Las Macro funciones y las Grandes Partes de La Organización:
Independiente del tamaño de la organización, pública o privada, la

creación de una empresa, nace con unos “Trabajadores” que realizan el
trabajo operativo de la misma y, con un “Empresario” que marca la
misión, e inicialmente, dirige a los trabajadores por una limitante de
recursos financieros; cuando la organización crece, producto de la
aceptación de sus productos en el mercado, aparece al interior de ella,
algunos “Mandos Intermedios”, como modo de coordinar a los
trabajadores y ayudar al sr. empresario.
21
Cuando el trabajo se hace más complejos, se requiere la intervención de
unidades técnicas con sus analistas, conocidas como “La
Tecnoestructura”, que ayudan con métodos más científicos y técnicos
para ejecutar el propio trabajo.
Finalmente, para facilitar la labor de los trabajadores y realizar aquellas
tareas necesarias para su funcionamiento, pero que no forman parte del
trabajo productivo de la empresa, aparecen en escena “Los Servicios”.
1.-El Vértice Estratégico:

Este nivel en la gestión de la empresa, tiene la responsabilidad de
“Dirigir” y conducir toda la organización, como un todo; siendo sus
grandes desafíos:
a.-Tener claridad absoluta del “Entorno Dinámico” que vive la empresa,

en cuánto a la realidad actual, sus proyecciones, su impacto en la gestión
de la propia empresa y, sus oportunidades para establecer futuros
negocios.
b.-La fijación de los “Objetivos Estratégicos” de la empresa, debido a que

la eficiencia y la efectividad de la organización, dependerá del correcto
rumbo marcado.
c.-La Implementación de la “Estructura Organizacional” de la empresa,

condiciona la eficiente asignación de los recursos económicos y la
solución de los posibles conflictos en esta materia.
d.-La Evolución y el “Desarrollo” de la empresa.
e.-La “Representación” de la empresa frente a los participantes y al

entorno; su eficacia, dependerá mucho de que tan bien se asuma el
presente rol.
El mecanismo de coordinación interno más usado, en este nivel de la

organización, corresponde al “Ajuste Mutuo” y la “Estandarización de Las
Habilidades”.
2.-Línea de Mando:
Estos surgen por las necesidades de “Coordinación y Supervisión”,

conectando el vértice estratégico con el núcleo operativo de la empresa;
en ella, se distinguen tres (3) grandes grupos de funciones:
22
a.-Funciones Verticales, correspondiente a:
*.-Transmitir las ordenes dada por el vértice estratégico.
*.-Transformar planes de orden superior en programas de orden inferior.
*.-Recoger información y transmitirla ascendentemente.
*.-Tomar las decisiones oportunas en los procesos de trabajo.
b.-Funciones Horizontales, acorde con los siguientes temas de gestión:

*.-Coordinar por ajuste mutuo con el exterior, con los servicios básicos,
con la tecnoestructura de la empresa y otras unidades operativas.
c.-Función en Relación con las Personas a Dirigir, se refiere a los roles de

*.-Instruir sobre materias de gestión.
*.-Motivar en base al trabajo a realizar.
*.-Evaluar y Controlar.
3.-El Núcleo Operativo: En este nivel de la organización, son los

responsables de “Ejecutar” los trabajos propios de la función de la
empresa, ej. Adquisiciones, Transformación, Ventas, etc., en definitiva,
es el centro de la empresa y se constituye, en la labor que realizan las
otras áreas, en un apoyo para facilitar su trabajo. Este nivel, es el área
que admite más estandarización, a niveles de procesos como de
habilidades técnicas.
4.-La Tecnoestructura: Sirve con eficacia a la organización, afectando en

forma positiva el trabajo de las otras unidades , consistiendo su misión,
en intervenir en “El Cómo Hacer Las Cosas”, a través de:
*.-Estandarizar los Procesos por vía de estudios de métodos en
producción, ventas, administración, operaciones, etc.
*.-Estandarizar los Outputs, mediante la planificación y el control.
*.-Estandarizar las Habilidades, a través de formación, entrenamientos,
etc., su actuación exige mantener mucha relación con la línea de mando,
coordinándose básicamente por ajuste mutuo.
5.-Los Servicios, Su misión es descargar a las otras unidades de

actividades complementarias, para que puedan centrarse en sus
actividades fundamentales. En definitiva, significa realizar actividades
Concretas, precisas para que la actuación de la línea se centre en sus

actividades propias y, no en aquellas, que son adjuntos al proceso mismo
de la empresa.
23
VERTICE ESTRATEGICO
(Grandes Decisiones).
TECNOESTRUCTURA: LINEA SERVICIOS:
*.-Asesoría en, DE Son Apoyo de a
Sistemas, en MANDO: La Gestión,
Métodos, p.ej. Aseo.
Políticas, *.-Implementación Planes Áreas.
Etc. *.- Información ambas direcciones.
*.-Tomar Decisiones Operativas, en planes
Por Áreas.
*.-Los Equipos Operativos, Funcionen según planes.
*.-Lograr los Resultados de Productividad y Rendimientos.
UN NÚCLEO OPERATIVO:
*.-Ventas Nacional y Externas. *.-Recurso Humano y relación
*.-Producción. c/ sindicatos.
*.-Logística en Materias *.-Procesos Administrativos.
Primas y Materiales. *.-Procesos Financieros.
*.-Uso de Tecnología. *.-Controles Internos.
Fig. Nº 02: Propuesta de Partes de una Organización de Eric M. Barrios

Zúñiga (página 21).
24
PARTICIPANTES EN GESTIÓN EMPRESARIAL.
CLIENTES e INTERMEDIARIOS.
Directorio – Accionistas O
Entidades (Consejo). M
Públicas. Equipo Mandos P
Ejecutivo. Empresario Medios. E
Entidades T
Gremiales Trabajadores. E
Entidades Medios de Empresas C
Financieras. Comunicación. Proveedores. I
A.
Fig. Nº 03: Los Participantes en La gestión Empresarial.
Los Grandes Actores en la gestión empresarial, tratado en las páginas

15, 16 y 17 del presente trabajo, cada uno, según sus roles, intereses,
niveles de decisiones, sus niveles de participación en la gestión,
funciones y responsabilidad que en definitiva, nos indica el peso relativo
de su figura, en la gestión empresarial de esa organización. Con cada
uno de estos participantes externos, debes establecer muy buenas
relaciones y contactos, porque el éxito de tú gestión, va estar
dependiendo de la prontitud de respuestas de ellos, para atender tú
necesidades y requerimientos que están basada en el plan estratégico
que llevas adelante; ¡El Éxito de Tú Gestión, Descansa en La Prontitud de
Ella!
25
III.-Otros Mecanismo de Coordinación:
En el punto 4.3.-, explicamos los “Mecanismos de Coordinación” más

utilizados en la gestión de la empresa privada, como pública; sin
embargo, debemos precisar, la existencia de otro grupo de mecanismo
de coordinación, que son complementarios a los expresados
anteriormente, pero en la práctica, debemos reconocer, el grado de
importancia que tienen la utilización de ellos, para facilitar la gestión de
los distintos procesos que se desarrollan al interior de la organización,
estos son:
*.-Los Comités y Task Forcé:

Los Comités está formado por un grupo de personas que provienen de
diferentes unidades, están específicamente designados y nominados por
la gerencia general, con fechas fijadas con antelación y, con reuniones
periódicas establecidas para el año; lo más importante, estas reuniones
“No Se Establecen” para informar sólo de cosas buenas de la gestión de
cada área, por el contrario, se establecen para:
a.- Coordinar las soluciones a las dificultades que existen interna en el
área, como también, las generadas por el resto de las áreas funcionales
de la empresa.
b.- Avance resumido del Plan Estratégico del Área Funcional.
c.- Nuevos desafíos del área específica, como del resto de las unidades.
Los Task Forcé, también está formado por grupo de personas de
diferentes unidades, pero su duración es “Temporal” y tiene una
particular y especifica tarea; encontrada la solución, se disuelve y cada
persona vuelve a su unidad de origen.
*.-Las Posiciones de Delegados:

Esta se establece del punto de vista organizacional, cuando entre dos (2)
unidades de funciones muy diferentes, p.ej. producción y comercial,
tienen grandes interdependencias entre sus respectivos planes, pero
también existen, bastante problemas de comunicación entre ambas;
para ello, se puede establecer en forma formal, una ”Posición en La
Estructura” que tenga la misión de canalizar las comunicaciones, sin
autoridad formal y, apoyándose básicamente en sus especiales
conocimientos que afectan ambas áreas de la empresa.
*.-Los Product Manager:

Este cargo nace, cuando se precisa más “Coordinación Horizontal” que
26
las que puede suministrar una posición delegada; en este caso, se
designa una persona integradora con “Autoridad Formal”, relativa a un
tema específico de gestión p.ej., una “Un Nuevo Producto” donde se
requiere una atención especial en integrar y agilizar las actividades de
varias unidades, con el único objetivo, descongestionar la gestión de los
actuales directivos de las áreas comercial y producción de la empresa.
Su éxito, no estriba en tomar grandes decisiones, sino en participar y
encauzar el proceso decisional, cuando estas, corresponde a la
intervención y participación de varios actores.
Lo importante a destacar en estas materias, se refiere que las

organizaciones funcionales en una variedad de ocasiones, actúan con
enfoque netamente de mercado y en otras oportunidades, pensando
solamente en sus procesos internos, necesita aplicar la innovación
continua para hacer más eficientes los procesos de fabricación; sin
embargo, cuando más complejas son las decisiones, producto de una
mayor necesidad de especialización horizontal entre unidades, se
requiere por ende, una mayor necesidad de posiciones coordinadoras
entre las mismas.
Si observamos a lo largo de la estructura, nos encontraremos que a nivel

de la “línea Funcional, Mandos Medios, y la Tecno estructura”, son muy
usual la participación de los comités, como las posiciones delegadas
entre áreas p.ej., un comité operativo entre jefe de producción, de
compras y de ventas; en la “Tecno estructura”, debido a la complejidad y
especialización del trabajo, es muy frecuente el uso de “Task Forces”,
como también, posiciones delegadas en las fases de implantación de un
proyecto específico. En el núcleo operativo, por ser más estandarizados
sus procesos productivos, se requiere mucha intervención de los
mecanismo de coordinación explicado anteriormente; sin embargo, en
las organizaciones profesionales, como escuelas, hospitales, empresas
asesoras, se requiere mucho el uso de “Comités y de Product Manager”,
como también, en el “Vértice Estratégico” son usuales el uso de comités
de asesoramiento y de dirección.
27
LAS FASES DE CRECIMIENTO.
5. Crisis de
4. Crisis de Confianzas.
Papeleo.
Tamaño
3. Crisis de
De
Control Gestión.
La
Organización. 2. Crisis de
5. Crecimiento
Autonomía.
c/Colaboración
3. Crecimiento
c/ Delegación.
1. Crisis de
Liderato.
2. Crecimiento
c/ Dirección.
4. Crecimiento
c/ Coordinación.
11. Crecimiento c/
CREATIVIDAD
JOVEN. Edad de La Organización. MADURA.
Fig. Nº 04: Las Fases de Crecimientos, en un período de tiempo definido.

Esquema: Sobre Decisiones en La Gestión de las Empresas, en sus Fases de Evolución.
Variables de
Fases. Gestión Fase Nº 01 Fase Nº 02 Fase Nº 03 Fase Nº 04 Fase Nº 05.
Enfoque de Gestión Producir y Eficiencia de Expansión Consolidación Resolución de

Gerencial. Vender. Operaciones del Mercado Organización. Problemas, Inv.
Estructuras de la Informal y Centralizada Descentralizada Línea de Staff, Matriz de
Organización. Familiar. y Funcional. y Geográfica. Gr. de Producto Equipos.
Estilos de Las Individualista, Directivo. Delegativo. Guardián. Participativo.
Gerencias. Empresarial.
Sistemas de Control Resultado en Normas y Informes y Planes y Establecer en
de Gestión. el Mercado. Centro Costo Centros de Centros de Forma Mutua
Utilidad. Inversión. Objetivos.

Énfasis en Gestión Incrementos Gratificaciones Participación en
Administrativa en Propietarios de Salarios por cada Utilidades y/o Gratificación
Sistema Incentivos y Méritos. Trabajador. Compra Acción. Por Equipo.
29
CAPITULO III.
LOS PARÁMETROS ESTRUCTURALES DE LA GESTIÓN.
Los Principios Organizativos y los Parámetros de Diseño en la Ciencia de

la Administración, han ido aportando un conjunto de Conocimientos y
Materias, basado en la experiencia de profesionales, que en situ en la
gestión de empresas privadas o públicas, han logrado construir un
cuerpo de herramientas técnicas, necesarias para obtener de ellas, los
lineamientos de cómo establecer una “Estructuración Eficaz en la
Empresa”; para ello, dividiremos los principios en tres (3) grandes
grupos:
A.-Principios Generales Referentes a La Agrupación de Actividades:
*.-La Unidad de Objetivos: Los Objetivos asignados a cada unidad o

grupo de trabajo, han de ser coherentes con los objetivos generales,
comunes y definitivos del Plan Estratégico último de la empresa.
*.-La Coordinación: La Empresa es un Sistema compuesto por
subsistemas interrelacionados, que deben funcionar, bajo un principio de
estrecha conexión, donde cada unidad debe estar conectada e integrada
con las demás.
*.-Unidad de Dirección y de Procesos: La Estructura Organizacional
global, está compuesta de unidades con objetivos definidos, donde al
interior de ellas, cada grupo de trabajo y de actividades funcionales,
debe tener establecido un objetivo común que se encuentre enlazado,
bajo una Dirección Única.
*.-La Autoridad y la Responsabilidad: Lo importante en este punto, se
centra en que toda responsabilidad, lleva aparejada la autoridad precisa
para su desenvolvimiento; entendiéndose esta, como el conjunto de
medios precisos para el desarrollo de la función.
*.-La Delegación: Consiste en que la agilidad operativa en la gestión de
la empresa, “Exige” que cada decisión sea delegada al nivel que
corresponde, donde el titular, debe conocer los factores pertinentes y
donde los resultados, no interfieran otras áreas de la organización.
*.-El Tramo de Control: Es necesario establecerse, cómo el máximo
posible que permita la gestión de una dirección eficaz; el éxito de lo
anterior, está condicionada a la amplitud de cada caso y, de cada área
funcional específica que se trate en la gestión de la empresa, en función
de:
a.-La Similitud de las funciones dirigidas.
b.-La Complejidad de las funciones.
c.-La Necesidad de la acción directivas.
d.-La Necesidad de coordinación interna en la organización.
e.-La Complejidad de la planificación.
En la actualidad, se tiende a calcular el tramo de control, en función al
índice de supervisión que se desea implementaren la gestión; sin
embargo, se debe tener presente que “Los Tramos de Control”, se
aumentan eficazmente en base a “Mayor Formación y la Mayor Ayuda al
Mando”.
*.-La Dinámica y La flexibilidad: La Estructuración de una organización,
depende de los factores internos, como también de los factores externos
que son propios del entorno en el que vive la empresa; por ello, cada
organización debe adaptarse a las exigencias del desarrollo, tanto por la
propia dinámica interna, como la proveniente del mercado, que se refiere
a las características del “Producto”, como también lo relativo al entorno
social.
*.-La Especialización: La Especialización en el Trabajo, tiene como
centro, generar un mejor nivel de “Eficiencia” en la gestión de la
empresa; sin embargo, para ello, se debe absorber el total de las
capacidades humanas existente en la organización, (enriquecimiento de
tareas).
B.-Principios Generales Referente a la Conducta Humana en el Trabajo:
La estructura organizacional, debe tener en cuenta que para ser eficaz,

debe proporcionar las condiciones organizativas adecuadas y, los
métodos de operación necesarios para que las personas que forman
parte de la organización, puedan lograr sus propias metas de la mejor
forma, encausando sus esfuerzos hacia los objetivos de la organización.
*.-De Realización: La persona, hombre o Mujer, es un “Ser” con
capacidades creativas e innovadoras, en consecuencia está preparado
para enfrentar el trabajo y además, necesita producir, ver el fruto de su
producción, ver la utilidad y la aportación del mismo, al conjunto de la
empresa.
*.-Participación e Integración: La persona un “Ser” único e irrepetible,
que necesita asociarse con individuos, ha objeto de “Sentirse Integrado”
y parte de un grupo; además requiere, participar en la Gestión y Marcha
del mismo, siempre y cuando, su implementación sea a través de un
31
proceso ordenado, preparado para recibir los aporte de cada uno, preciso
en términos de los desafíos y, acorde a la disponibilidad de los recursos
de la organización; esta última, debe potenciar la integración de las
personas en los distintos grupos existentes al interior de ella, de lo
contrario, estará fomentando la marginación de sus miembros y su
ineficiencia en la gestión de la misma.
*.-Desarrollo de Las Personas: Si la estructura organizacional es
demasiado piramidal, lenta en su operación, lo más probable que
tendera a generar dificultades (burocracia) que impiden a la persona el
desarrollo de su potencialidad, con ello, tiende a perder ciertas
capacidades propias del individuo, que contribuyen a generar apatía y
frustración en sus miembros.
*.-El Reconocimiento: La estructuración, debe crear la instancia que
permita “ver y Medir” los resultados parciales, individuales y colectivos,
ha objeto de evaluar las consecuencias del mismo en la gestión de la
empresa, y por ello, satisfacer las necesidades de reconocimiento de las
personas, como de los profesionales de ella.
C.-Principios Generales Referentes al Modo de Realizar las Actividades:
*.-El Equilibrio: La Atención a las diferentes partes de la organización,

funcionales, lineales o staff, debe estar necesariamente y sanamente
“Equilibrada”, en términos de recursos, medios, planes y personas, ha
objeto de esperar un verdadero éxito en la gestión; el probable desorden
de la misma, se puede producir por actitudes del directivo que conllevan,
la mala adjudicación de los medios, errores en las decisiones y por sobre
todo, un incorrecto sistema de control.
*.-Centralización v/s Descentralización: Este criterio en el proceso de
toma de decisiones, debe ser tal que armonice, tres (3) factores
considerados importantes en la gestión: “La Adaptación al Entorno; el
Aprovechamiento de los Conocimientos y Capacidades Individuales; el
Mantenimiento y Funcionamiento del conjunto de la Organización”. Estos
Factores, se dan con distinto peso en una u otras actividades, por ello, el
nivel de descentralización, ha de tratarse separadamente o por niveles,
no siendo igual al referente, ha aspectos estructurales, metodológicos u
operativos.
D.-Modalidades de Agrupación de Actividades:

Consiste en la reunión de varias posiciones de la estructura, bajo un sólo
mando común; cuya principal finalidad, es crear una pirámide de
32
autoridad formal que responda al principio clásico de unidad de mando.
Las Bases del tipo de Agrupamiento en la estructura organizacional de la
empresa, giran en torno a dos (2) posibilidades; la primera, está
relacionada con el contenido mismo del trabajo, denominada por función
y, la segunda, se refiere al fin último del trabajo, denominada por
mercado.
a.-Por Función: La importancia de este tipo de agrupamiento de

unidades, se centra en el concepto relacionado con el tipo de trabajo –
especial, que debe desarrollar la persona que asuma dicha
responsabilidad:
*.-Especialización: Acorde con el tipo de conocimiento y habilidades que

se requiere para ejecutar dicha función.
*.-Por Procesos de Trabajo: Se refiere a que el agrupamiento de

unidades, tiene su sustento en la parte técnica del proceso global que se
debe ejecutar p.ej. investigación, diseño, fabricación.
*.-Por Función de Empresa: Esta en directa relación, con las funciones

generales que se deben desarrollar en la gestión de la empresa, como
p.ej. el área de marketing, finanzas, etc.
“Las Ventajas” de este tipo de agrupamiento, fomentan la
especialización y la calidad del trabajo, producto que se genera bastante
interacción entre los actores, una mayor participación de la supervisión
especialidad y, por último, mejores criterios de evaluación sobre la
calidad.
“Sus Desventajas”, giran en torno a la pérdida de vista de los objetivos
globales de la empresa; sus dificultades de coordinación y control sobre
los out – puts, con una cierta carencia de mecanismos de coordinación
de los procesos de trabajo, producto de la estandarización y burocracia
de la organización. Lo anterior, genera normalmente que la coordinación
y decisiones del nivel superior, están bastante separadas de la realidad.
b.-Por Mercado: Cuando pensamos en el fin último del trabajo, el

agrupamiento de las unidades se puede dar por:
*.-Producto: Estará en función de los productos que se fabrican y los
servicios que se entregan al mercado p.ej. camiones, coches, etc.
*.-Por el Lugar: Relacionada con la zona geográfica de operación de la
empresa.
33
*.-Por el Cliente: Se centra en la “Estratificación” del mercado que
realiza la empresa.
Son grupos “Autocontenidos” en el tramo del proceso, comprendiendo

todas sus interdependencias en forma recíproca y secuencial; son más
flexibles frente a los cambios, si se quita una unidad, el resto permanece
y sigue operando sin ninguna dificultad, no así en la de carácter
funcional.
“Sus Ventajas” en este tipo de agrupamiento, giran en lograr una mayor
identificación con el objetivo global de la empresa, facilitando con ello,
medidas más eficaces de resultados sobre los out – puts de la misma,
generando también, una mayor motivación al compartir objetivos entre
unidades, y además, se requiere menos formalización producto de la
utilización del mecanismo de coordinación por mutuo ajuste.
“Las Desventajas” teóricamente se “Pueden Producir”, por una menor
especialización en los trabajos, basado principalmente por los
requerimientos especiales solicitados por el cliente, afectando incluso la
calidad de los trabajos; en esta misma dirección, la unidad de producción
estaría afectada con una menor eficacia en aquellos trabajos repetitivos
que en el ayer, tendrían estándares más alto en su rendimiento.
Es importante tener presente, el agrupamiento refleja el flujo natural del
trabajo, sin embargo, si las interdependencias de flujo son relevantes y
no se puede resolver por la “Estandarización”, se recomienda tender a la
“Agrupación por Mercado”. Por el contrario, si es fácil de estandarizar, o
si las técnicas son muy principales en el proceso, o si el flujo de trabajo
es irregular, se recomienda tender a la “Agrupación Funcional”.
En la “practice” diaria de la empresa, el agrupamiento de las distintas

partes de la organización, depende de factores contingentes y propios de
cada realidad; pero también, se puede expresar que en la generalidad,
nos encontramos que:
*.-En el Nivel Operativo, es frecuente o común “Agrupar por Funciones”.

*.-En el Nivel de Los Mandos Medios, es donde más debe aplicarse, una u
la otra base de agrupamiento existente en la organización.
*.-En La Tecnoestructura, los analistas y especialista, suelen agruparse
normalmente por funciones.
*.-En los Servicios, se usan los dos (2) tipos de igual frecuencia.
34
E.-Estructuración de Los Servicios:
Los diferentes tipos de servicios que se crean al interior de la

organización, tienen como base principal, desarrollar los siguientes tipos
de apoyo a la gestión de la empresa:
*.-En Apoyo a Los Mandos: en cuánto a Staffs Especializados o
Personales.
*.-En Apoyo a La Estructura Organizacional: Se refiere al Mantenimiento

de ella; por obtención de Mayores Conocimientos; por Asistencia Técnica
a las unidades funcionales; por Administración d los medios disponible.
*.-En Apoyo a Los Procesos, en lo que se refiere a La Administración de
materias Económica, de la Información y Servicios Generales de Oficinas.
En la gestión de la empresa, nos encontramos en varias ocasiones, con

decisiones que afectan a unidades por Razones de “Separación de
algunas y, Creación” en otras; en ambos casos, las decisiones se toman
a niveles estructurales, ha objeto de separar ciertas funciones
desarrolladas en alguna unidad de la empresa, con el propósito de
incorporarla en otra unidad recién creada. Las razones que fundamenta
este tipo de decisiones, son:
a.-Para fortalecer la especialidad, logrando una mejora importante en la
calidad del servicio que se entrega al mercado.
b.-Para una mayor eficiencia y economía de los medios que dispone la
organización.
c.-Para descargar de actividades a la línea de mando, que en definitiva
son complementarias a las funciones que desarrollan, logrando así, una
mejor eficiencia y eficacia en sus tareas.
d.-Por razones de uniformidad en la organización.
En relación al “Análisis de Control”, nos encontramos que el presente

principio en una Estructura Organizacional determinada, define en cierta
medida, el número de persona que forma una unidad primaria y, el
número de unidades que caben en una posición superior de
agrupamiento. Por ello, describiremos los distintos tipos básicos de
control:
1.-Amplio Tramo de Control:
Esta permite estructuras bastante planas, lo que en definitiva, facilita la

existencia de cadenas cortas de autoridad formal, con grupos humanos
35
grandes al interior de la organización; en consecuencia, repercute en
flujos de información más vertical, con decisiones más rápidas por estar
más cerca de los hechos y menos reanalice de los mismos.
2.-Corto Tramo de Control:
Esta entrega estructuras bastante más alta de lo normal, lo que en

definitiva, repercute en cadenas de autoridad más larga y con pequeños
grupos de trabajo; en consecuencia, se produce una interrupción del
flujo informativo, generando mayor detalle y análisis de las decisiones,
mejores y más lentas, lo que implica una mayor seguridad de los
miembros del grupo y una mayor cohesión del mismo. Sin embargo, no
se puede desconocer que estas decisiones, por una parte “Limita la
Libertad y Autonomía” de sus integrantes, pero también, en segundo
lugar, va incubando un ambiente de ciertas frustraciones por la pérdida
de lo expresado.
3.-Tramo de Control por Áreas de La Organización:
Los resultados depende de cada realidad organizacional, pero también se

debe reconocer, en la praxis, se pueden dar algunos factores comunes
entre las organizaciones:
*.-En el Núcleo Operativo, se debe desarrollar las mayores posibilidades

de “Estandarización”, generando zonas más larga en su tramo de control.
*.-En la Línea de Mando, es el área donde más influye este parámetro de

gestión; cuando ascendemos en la línea, las exigencias de tiempo
decisional son mayores, con lo cual, implica un mayor control sobre ella.
Pero también, bajo el mismo vértice, normalmente se agrupan el mayor
número de unidades lo que tiende a repercutir en un mayor control.
*.-En la Tecnoestructura, por la complejidad inherente a este tipo de
trabajo, normalmente se desarrolla tramos de control pequeños; pero
además, se debe considerar en esta área de la organización que una
buena parte de su tiempo, se dedica a relacionarse con el mundo exterior
de la empresa.
*.-En Los Servicios, cuando estos son menos especializados, se permite
estandarizar gran parte del trabajo, con lo cual, el tramo de control será
mucho más largo; por el contrario, cuando los servicios son más
especializados y por ende, menos estandarizados, el tramo de control
que se ejecute será menor.
36
Gerencia General
Área RRHH.
Organización.
Área de Finanzas. Área de Área de Marketing y Área de

Operaciones. Comercial Producción
Fig. Nº 05: Agrupación por Funciones de Empresas.
Dirección de Producción.
Mecánicos y
Mantención.
Taller de Mezclilla. Taller de Camisas. Taller de Corte. Taller Ropa de

Trabajo.
Fig. Nº 06: Agrupación por Procesos de Trabajos.
Dirección Mk., y Comercial
Marketing y Estudio.
Hombre Maduro. Mujer Adulta. Niños (as). Juventud. Extranjeros.
Fig. Nº 07: Agrupación por Mercado (Producto).
37
Las anteriores tipos de estructuras organizacional, por agrupaciones en
funciones, procesos, mercado o mixtas, cuando corresponda, se refiere a
una empresa de Confección y Textiles, llamada Conosur Ltda., que en el
tiempo, presenta un crecimiento estructural debido a los logros
alcanzados en los mercados interno, como externo; la organización
crece, en la medida que la demanda y ventas de sus productos, tenga
similar comportamiento en los citados mercados.
Fig. Nº 08: Tramos de Control.-
Fig. Nº 09: Cadenas de Mando.
38
En los capítulos anteriores, hemos analizados los principios que se debe
tener presente, para construir lo que se conoce como “Estructura
Organizacional Estática” de una empresa, que en definitiva, se
transforma en el conjunto de órganos (unidades) o posiciones que tienen
una de varias, posibles formas de agrupación de las mismas; con ello, se
tiene el conocido organigrama de la empresa, sin embargo, esta es un
ente dinámico, que requiere los mecanismos y los medios operativos
necesarios para actuar, y poder así, ejecutar la serie de actividades que
son propias de ellas y para lo cual, fue creada tiempo atrás.
CAPITULO IV.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DINÁMICA.
En el presente capítulo, se trabajará en darle vida a la gestión

estratégica de la empresa, para ello, analizaremos los distintos
mecanismos que deben ocuparse para que esta pueda realizar su misión,
en definitiva, el para qué fue creada; estos son los siguientes:
1.-La Formalización de La Conducta:
Se refiere al conjunto de “Medios” que necesitan las distintas unidades

de la organización para desarrollar sus propias actividades, reguladas
bajo ciertas conductas y pautas claramente definidas, el cómo hacer el
trabajo debe garantizar que existan ciertas facilidades de coordinación
entre las partes; no debemos olvidar, una empresa que por su fin último,
realiza trabajos que son repetitivos, parece lógico que se asigne a sus
partes “Los Modos” de cómo realizar esos tipos de trabajos.
Lo anterior, debe producir señales positiva en la gestión de la empresa,

en términos de:
*.-Mejorar La Eficacia Individual, ya que un trabajo se hace mejor,
cuando mejor se conoce.
*.-Facilitar La Coordinación entre las partes, por el simple hecho de
poder estandarizar los respectivos procesos.
*.-Uniformar el trato interno como el externo, cuando sea preciso y
necesario desarrollarlo.
39
2.-La Planificación y El Control:
Ambos principios, son como los hermanos más unidos en la gestión de

toda empresa, uno sin el otro, pierden el sentido esencial de cada uno de
ellos; planificar es pensar en “Algo Muy Deseado” por la organización,
controlar en la práctica es “Lo Logrado” en la gestión, cuando
comparamos y evaluamos ambos resultados propios del trabajo, estamos
en condiciones de corregir y tomar las medidas pertinentes, que nos
permita encauzar la gestión de la empresa, en función de lo planificado
en su oportunidad.
En el fondo, en términos simples, podemos expresar que ambos

principios, son el conjunto de medios empleados para regular en el
tiempo, las acciones de las partes y poder así, coordinar en mejor forma
el todo de la gestión. Es decir, esta simple acción, pasa constituirse en un
simple mecanismo de coordinación, que tiene un doble sistema de
estandarización de los Output y de estandarización de los procesos; por
lo mismo, cada vez se observa más que los sistemas de planificación, son
parte integrante del entramado estructural de las organizaciones, y sin la
presencia de está, la gestión no estaría totalmente coordinada.
Los “Tipos de Planificación”, en la praxis, nos encontramos con dos (2)

modalidades, totalmente distintas unas de otras, en cuánto a contenido
y en su aplicación, sin embargo, a pesar que entre ellas, pueden
integrarse en las modalidades básicas de agrupamiento por mercado o
por función:
2.1.-La Planificación de Resultados:
Centrada en la fijación de resultados

globales de una unidad, en cuanto a Cantidad, Calidad y Costos,
determinada para un período y en consecuencia controlable a
posterioridad; al buscar resultados en una unidad, es muy necesario que
los “Outputs” de la misma, sean medibles y sus interdependencias con
otras unidades de la organización, sea basada en la Agrupación por
Mercado. Si las secuencias de las operaciones al interior de estas, “Es
Muy Compleja”, se necesitan desarrollar complementariamente una
programación o Planificación por Acciones.
Lo importante a tener presente en esta materia, gira en relación a que

este tipo de planificación, es un elemento coordinador y a la vez
40
motivador para la gestión, porque por una parte, marca y define “Los
Objetivos” estratégicos de la organización, y en segundo lugar, deja en
libertad de acción a los actores para la realización de la misma. Para ello,
disponemos de los siguientes medios operativos:
*.-Descripción de Métodos Individuales de Trabajo
Se establece los pasos a dar y su secuencia en el desarrollo de cada

trabajo, tanto para conseguir la finalidad del mismo, como obtener el
menor consumo de medios y tiempo en su ejecución.
*.-Descripción de Flujos Operacionales
Se establece la secuencia de las operaciones, en las actividades

empresariales de fabricación, de información, de planificación, etc. y la
participación de cada unidad en las operaciones, en cuánto a tiempo,
calidad y costo.
*.-Establecimiento de Reglas Generales de Conducta, interna y externa
Marca criterios y valores, más o menos rígidos de actuación frente a

situaciones o hechos concretos.
Cómo se puede observar, estos medios que son necesarios y

complementarios, donde el primero está referido a la Acción Individual
en el trabajo, el segundo se concentra en el trabajo de la empresa en su
Conjunto y, el tercero a situaciones frecuentes pero no continuas. Lo
importante sobre esta materia, cada uno de estos medios al interior de la
organización, se pueden emplear de dos (2) formas, a través de la
formalización escrita o, a través de la formación y entrenamiento. Su
Elaboración Esquematizada, corresponde a: (Se hace de Arriba hacia
Abajo).
41
V Vértice
Vértice Estratégico Los Objetivos.
Áreas Funcionales Los Sub-Objetivos.
(Nivel Nº 02) Los Presupuestos.
Departamentos o Nivel 3ero.
(Unidad) Subdivisión de lo
(Nivel Nº 03) Anterior.-
Planes de Acción.
Fig. Nº 10, Proceso de Planificación y Jerarquización de Objetivos.
2.2.-Planificación de La Acción: Centrada en “Las Acciones” a realizar, en

cuánto a decisiones o actividades, pero en momentos concretos y que
sea utilizable a priori o p.ej., como lanzamiento de un nuevo producto.
Cuando varias unidades intervienen en el citado proceso operativo, no es
posible ni recomendable, establecer “Estándar de Resultados” porque el
sistema anterior, no es aplicable para este caso; lo anterior, es lo que
ocurre muy frecuentemente, en aquellas zonas que utilizan normalmente
la agrupación funcional.
Lo que habitualmente se sugiere, cuando existe mucha interrelación de

actividades, en cuánto a secuencia o reciprocidad, y cuando se trata de
procesos nuevos, se debe emplear la planificación de acciones que
consiste, en el establecimiento de las secuencias de las respectivas
actividades en forma precisa, y en la fijación para cada una de la unidad
ejecutora, el momento de realización y fijación de los estándares
respectivo, por lo que su estructuración, debe ser por flujo.
42
Vértice Estratégico Planes Estratégicos.
Áreas Funcionales Programas Estratégicos,
(Nivel Nº 02) Presupuestos.
Departamentos, Redes, Especificaciones
Unidades (Niv. Nº 03). Operativas,
(Pert o similares)
Fig. Nº 11, Proceso de Plan de Acción.
Lo importante, es el Vértice Estratégico realiza el “Plan Estratégico”,

luego es concretado en las estrategias globales necesarias por la
empresa, para luego ser traspasada en las respectivas unidades a
programas y presupuesto; estos últimos, deben asignarse con el
conjunto de recursos a utilizar en el período.
2.3.-El Sistema Operativo:
Es el conjunto de redes de proceso, que regula y da forma a la conexión

de las partes, en la realización de los trabajos con “Calidad”. Es decir, el
sistema es el conjunto escrito y conocido de “Redes de Procesos”, que
establecen la correlación de actividades de los órganos empresariales, en
la realización de los productos y servicios por parte de su organización;
este sistema, normalmente esta añadido y superpuesto a la estructura,
en ese mismo punto, da existencia real a la empresa como máquina. El
Sistema Operacional, se obtiene con “Una Red”, que define los flujos de
las respectivas actividades, pero también, se necesita de “los
43
Procedimientos” que definen los pasos operativos de cada una de las
actividades que componen esa red.
2.4.-Estructuración del Poder de Decisión:
Cuanto poder en las diferentes funciones de la gestión de la empresa, se

delega del vértice estratégico a los diferentes puntos de la organización;
cuando ese poder permanece en el vértice, la organización se encuentra
centralizada del punto de vista de la gestión, por el contrario, cuando se
distribuye por las distintas unidades funcionales, hablamos de
descentralización.
Los “Tipos de Decisiones” que habitualmente conocemos, son “Las

Estratégicas” que normalmente se refieren a decisiones relativas al
“Producto-Mercado”; “Las Coordinativas” por lo general son de carácter
“Financiero”; “Las Reguladoras” están centrados en los temas de
“Producción u Operaciones”; las “Operativas de Rutina”, se refiere a las
del día a día y están vinculadas, a la gestión administrativas del área de
personal.
La Necesidad de La Descentralización en la organización, que consiste en

distribuir el poder por la estructura organizacional de la empresa, se
debe ejecutar cuando estamos frente a una “Saturación del Vértice
Estratégico”, que proviene de las exigencias de tiempo que requiere la
actividad de dirigir, sobre todo, cuando debes pensar en las grandes
decisiones de largo aliento que afectan el futuro de la misma; si estas
además, en términos de gestión, exigen una cierta agilidad en la
respuestas debido a que los cambios en la última década, han sido
realmente vertiginoso en materia de gestión, innovación y
competitividad; no menor, cuando nos referimos que internamente es
necesario que el poder de decisión, se acerque a los hecho que originan
la preocupación, pensando no solamente en la dependencia física, sino
en la calidad de la información, en el uso de los recursos o medios
involucrados en la misma y por último, que esta sea un verdadero reflejo
de la realidad organizacional de la empresa.
También es importante tener presente, el equipo directivo de la

organización junto a su líder, deben encontrar el punto óptimo de
decisión en la estructura organizacional de la empresa, que debe estar
basado en:
44
*.-Donde se encuentre la información.
*.-Donde se tiene el “Mayor Conocimiento” para elaborar las alternativas
posibles.
*.-La Capacidad de “Evaluación” de las mismas.
*.-La Capacidad de “Obtener Respuestas”, rápidas y adecuadas.
*.-Donde mejor se pueda “Analizar y Visualizar” las perspectivas de
repercusión.
Sobre el último punto, es sano excluir al gerente general de posibles

conflictos futuros, producto que esta para las soluciones y no para las
explicaciones; lo ideal en esta materia, poder formal decisional coincida
con el punto óptimo de decisión. Pero también, hay que precisar que el
poder de decisión por principio, corresponde ubicarlo en la “Línea de
Mando”, donde caben dos (2) posibilidades:
a.-Delegación Vertical que significa, cuánto poder formal pasa del
“Vértice” hacia abajo, dentro de la línea de mando.
b.-Delegación Horizontal que significa, cuánto poder formal o informal
pasa de la “Línea de Mando” a los servicios, Tecnoestructura y al núcleo
operativo.
CAPITULO V.
CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES y de GESTIÓN.
En este capítulo, analizaremos los distintos modelos organizacionales

que puede la empresa ir adoptando en el tiempo, basado en el
crecimiento estructural de ella, en su propia actividad con el medio y, las
variables de gestión más relevantes para llevar adelante una estrategia
exitosa; por ello, la empresa en sus primeros días de operación, se
inclina del punto de vista organizacional, a tener una estructura conocida
como:
1.-Las Estructuras Simples:
Corresponde a la fase inicial de la empresa, con estructuras ligeramente

formalizada y movida principalmente por la intervención directa del Sr.
(a) Empresario (a).
45
1.1.-Estructura Organizacional:
Gerente General.
Secretaria.
Venta. Taller de Administración

Producción.
Fig. Nº 12, Empresas con Organizaciones Simples – Funcional.
Las grandes características comunes de estas organizaciones, nos

encontramos con una Gerencia ocupada por el Sr Empresario (a) dueño
de la empresa, donde se concentra gran parte de los temas de gestión
que se desarrolla al interior de ella; dos (2) unidades muy pequeña,
como son administración (dos personas) y un poco más grande, el área
de venta por la importancia que tiene. La Unidad de Producción, su
actividad gira en la “Repetitividad” del trabajo y la “Estandarización” del
mismo por la sencillez de sus operaciones; la citada unidad, concentra la
mayor parte del personal de la empresa, casi el 65% se encuentra
trabajando en las labores de fabricar los productos que se ofrecen al
mercado.
1.2.-Parámetros Estructurales de Gestión:
*.-En materia de “Agrupamiento”, la empresa con estructuras simples,

organiza sus unidades en base a “Las Funciones” que se desarrollan al
interior de ellas, o por especialidades de “Proceso”, como es el caso de la
unidad de producción, donde se trabaja con un programa de fabricación
que está muy unido, a la demanda de los pedidos solicitados por los
clientes.
*.-Sobre “La Delegación”, la toma de decisiones se encuentra

absolutamente centralizada en el vértice estratégico de la misma, debido
a que son empresas de carácter familiares, donde normalmente participa
46
el matrimonio en la gestión de ella, pero además, son pequeñas en
cuánto a su tamaño y volumen.
*.-Respecto a la “Planificación y el Control”, materias que son bastante

especializada, normalmente se trabaja con una planificación por
objetivos de tesorería, conocido como el presupuesto de caja, su
actividad operacional diaria, prácticamente se realiza sobre la marcha
producto que trabaja en base a pedidos y, su control es de manera
personal por los dueños de la empresa que conocen el negocio.
*.-“La Coordinación”, se realiza por “Mutuo Ajuste” entre los miembros

al interior de la unidad respectiva y, en la organización como un todo.
1.3.-Ventajas y Desventajas:
*.-En las primeras, son agresivas en la búsqueda de oportunidades por el

carácter emprendedor del creador de la empresa, pero además, son
flexibles para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno.
*.-Su gran desventaja, se refiere a la “Dependencia” de una sola persona
a nivel del vértice estratégico, donde mezcla funciones estratégicas con
operacionales en la gestión de ella.
2.-La Máquina Burocrática:
La Mayor parte de la empresa, nacidas a los inicios de la revolución

industrial y desarrollada en la primera mitad del siglo pasado, responde
a este tipo de empresas, como las manufactureras, agencias de seguro,
administración pública, etc.; cada una de estas se caracterizan, porque
con el transcurso del tiempo lograron consolidarse en sus respectivos
mercados, crecer en términos de volumen venta, tamaño organizacional,
niveles de productos, niveles de productividad, participación de
mercado. Lo anterior, se logra basado en trabajos absolutamente
repetitivo en “Todos Los Niveles” de la organización, especialmente en la
actividad productiva donde la sencillez de las operaciones, permite una
estandarización fina del trabajo, generando con ello, los grandes
volúmenes que eran demandados en los mercados internos, como
externos.
47
2.1.-Estructura Empresa: Gerencia General
Estudio y Desarrollo Secretaria
Producción Adm. y Finan. Operaciones Comercial R.R.H.H.
Fig. Nº 13, Empresa con Estructuras Funcionales, Máquina Burocrática.
2.2.-Parametros Estructurales Gestión:
*.-En materia de “Agrupamiento”, la empresa se ordena en base a

funciones y, complementariamente al interior de las unidades por
proceso.
*.- Sobre “La Delegación” en estas empresas es pequeña, como
consecuencia de la agrupación funcional adoptada por los empresarios.
*.-Respecto a la “Planificación y el Control” en las unidades funcionales,
se requiere precisar con bastante detalle, una planificación de la acción
en cada uno de los programas que se ejecutan al interior de las mismas;
el control, se va desarrollar sobre los programas, buscando indicadores
de productividad, rendimientos, costos variables de compra, del recurso
humano por unidades, costos por procesos en la unidad de producción,
comercial, operaciones, etc.
*.-La Coordinación que se emplea, está basada en la estandarización del
trabajo repetitivo y además descomponible en partes.
*.-Cómo funciona como una máquina, su principal ventaja es la
eficiencia que significa la capacidad de hacer bien lo que se hace.
*.-Sus desventajas están centradas, frustración del recurso humano
producto la repetitividad del trabajo y, el agruparse por funciones,
genera que cada uno se centra en el trabajo de su área, dificultando con
ello la coordinación del todo.
48
3.-La Burocracia Profesional:
Este tipo de organizaciones, está centrada en la Fabricación o Prestación
de servicios que son complejos por la naturaleza de ellos, donde se tiene
una participación de profesionales que poseen, bastante preparación
tecnológica y de conocimiento, para entregar así, los servicios con la
calidad que requieren los usuarios del sistema como por ejemplo, nos
referimos de hospitales, universidades, empresas de ingenierías, firmas
de consultorías, etc.
El trabajo en este tipo de instituciones es muy especializado, requiere

una alta preparación de los trabajadores, en materias del saber, de la
información y de la propia especialización que se necesita, para la
aplicación y desarrollo del mismo; sin embargo, sus producto o servicios
son repetitivos, pero con matiz especial por la intervención de
profesionales muy especializados, en materias relacionados con el
trabajo principal de la institución, es decir, el nivel operacional está
constituido y formado por profesionales de alto nivel tecnológico.
3.1.-La Estructura de la Empresa:
Dirección Hospital
Tecno Estructura. Secretaria

.
2
Dirección Médica. 3
Ginecología Enfermería Traumatología Psiquiatría. Cirugía
49
3
Dirección Administrativa.
Ges. Personas. Contabilidad Adquisiciones Informática. Recaudación.
Estudio y Desarrollo.
Proy. Nº1 Proy. N º2. Proy. Nº n.
Fig. Nº 14, Organización de La Burocracia Profesional.
3.2.-Parámetros Estructurales de Gestión:
*.-En materias de “Agrupamiento”, la empresa emplea un criterio de

carácter funcional, pero esta es coincidente, con la especialidad y con un
criterio de mercado o clientes, reflejado claramente en la figura Nº 14.,
donde tenemos bajo la línea de mando, dos áreas funcionales llamadas
dirección médica y dirección administrativa y bajo de ellas, los
departamentos necesarios para desarrollar su actividad en forma
normal; en los números 02 y 03, nos indica cómo están agrupadas las
unidades en estudio y desarrollo y en la dirección administrativa,
respectivamente, a través de criterios propios del mercado o el cliente.
*.-Sobre la “Delegación”, existe un traspaso bastante importante de la

información especializada en el nivel operacional de la empresa,
producto la necesidad que se tiene para que este sector, pueda
desarrollar el trabajo con la calidad que se requiera.
50
*.-Respecto a la Planificación y el Control, en estas organizaciones la
planificación se establece a nivel de grandes políticas, como guías de
acción y, objetivos estratégicos que indican el rumbo a seguir en el
próximo período; en relación al control, se realiza básicamente por
asociaciones profesionales externa a la institución, las cuales tienen sus
cánones que regula, la conducta de los profesionales que participan en la
gestión de la empresa.
*.-La Coordinación que se utiliza, dice relación con la estandarización de

las habilidades, adquiridas por los profesionales en su etapa de estudios
universitarios correspondiente.
*.-Este tipo de organizaciones son para el trabajador-profesional,

altamente estimulantes por la autonomía que tiene para ejecutar su
trabajo; además, se necesita bastante perfeccionamiento para mejorar
los procesos de sus productos y servicios.
*.-Son bastante lentas para ejecutar proceso de innovación y, con

existencia de barreras que dificultan la coordinación entre los actores.
4.-Estructuras Divisionales:
Es un conjunto de organizaciones u divisiones, mantenidas unidas por un

órgano central que entrega, las directrices dada por el directorio de la
corporación para todas las unidades que la componen; estas nacen,
como consecuencia de la diversificación de los productos de las
empresas grandes, para adaptarse en mejor forma a las exigencias
externas e internas propias del mercado.
51
4.1.-La Estructura de la Empresa:
Dirección General
Marketing. Proyectos. Planificación Finanzas
División Nº 1 División Nº 2 División Nº 05.
Fabricación Fabricación Fabricación
Marketing Marketing Marketing.
Operaciones Operaciones Operaciones.
Ingeniería. Ingeniería. Ingeniería.
Adm. y Finanzas Adm. y Finanzas Adm. y Finanzas
Fig. Nº 15, Empresas con Estructuras Divisionales.
Es un conjunto de organizaciones (empresas o divisiones), unidos aún

órgano central, sienta esta parte de un directorio que tiene característica
de holding o grupo económico; estos nacen, como consecuencia de la
diversificación de productos de las empresas grandes, con la finalidad de
tener un mejor proceso de adaptación a las exigencias externas e
internas, propias del mercado. Cada empresa (división “n”, según fig.
Nº 15) en su interior, tiene una estructura normalmente de carácter
funcional, propias de las máquinas burocráticas, con su respectivo plan
estratégico que indica el rumbo de cada empresa en particular.
52
4.2.-Paramétros Estructurales de Gestión:
*.-En materias de “Agrupamiento”, en estas organizaciones se sigue

normalmente un criterio de agrupación por mercado y, básicamente por
producto en las respectivas divisiones o empresas; sin embargo, si
observamos en la unidad central, nos encontramos con un “Staff” de
profesionales que están agrupados por temas de especialidad y, se
encuentran disponible y dispuesto, a prestar los servicios necesarios en
materias de asesoría y control, a cada una de las empresas (divisiones)
basado en el plan estratégico del órgano central.
*.-Sobre la “Delegación”, el Jefe de la División o Gerente de la Empresa

“N”, tiene en sus manos un tremendo poder y autoridad en la gestión de
la empresa; sólo debe responder ante el directorio, con los compromisos
asumidos para el año en curso, en materias de presupuesto, gestión y
resultados finales, en términos de aportes y money. Frente a materia de
gestión interna, el directorio sólo lo apoyara en el caso que el gerente
solicite el apoyo técnico de la unidad central; en cuánto a sus decisiones,
estás se encuentran direccionada por el plan estratégico de la división y,
son propias de su gestión para el respectivo período.
*.-Respecto a la Planificación y el Control, se debe precisar que la

primera de ella, es decir la planificación es por “Resultados” y al interior
de ella, se rige por una planificación de las “Acciones”. con un mayor
detalle de los planes respectivos. El equipo directivo de la división, debe
desarrollar un plan estratégico para tres (3) años, estableciendo los
objetivos y metas para el período, sus planes de acción por áreas
funcionales, con un detalle más fino en cuánto objetivo, metas, acciones,
recursos involucrados, responsabilidades y, por sobre todo, los
“Instrumento y Mecanismo de Control” que se aplicarán para buscar los
resultados deseados.
*.-La Coordinación que se aplicará, básicamente es la “Estandarización

por Resultados” y como complemento, se precisa la supervisión directa
de la jefatura.
*.- El primer acierto de estas organizaciones, se refiere a la eficiente

asignación de los recursos en las divisiones por tener la claridad de
cuáles son los negocios con mayor rentabilidad; en este mismo proceso,
53
logran diversificar el riesgo de la inversión y conjuntamente con ello,
surgen managers con mayor “Visión del Entorno” y, menos centrado en
las funciones internas, pero también, la organización tiene una mayor
adaptabilidad y rapidez de respuesta, frente a los cambios del entorno de
ella.
*.-Sus desventajas giran en relación al sistema de control, está se

encuentra estructurado, exclusivamente en cifras financieras y de
resultados.
5.-Estructuras Ad-Hocracia:
Son organizaciones que tienen como función “Buscar la Innovación”,

muy sofisticada que incluso, se puede llegar a la invención de lo
desconocido en el presente. En este escenario, se encuentra la
fabricación de productos muy complejos, basado en proyectos de
carácter especial y reservado, como también, la participación de
industrias de rápido ritmo de evolución como el plástico, electrónica, etc.
La Razón de Ser de estas organizaciones y sus estrategias, se establece

desde el exterior al hacer los encargos de organismos importantes, o
nacen de los propios expertos, en la variedad de propuestas dinámicas
que presentan en los gobiernos centrales de la nación. En materias de
planificación, se utiliza mucho la planificación de las acciones por la
necesidad de ejecutar procesos de fabricación que son largos y al
detalle; por ello, las funciones del vértice estratégico, se centran en la
relación con el entorno y, en las relaciones humanas internas para la
creación de grupos y la integración de los mismos.
CAPITULO VI.
GESTIÓN POR OBJETIVOS y de CONTROL ESTRATÉGICO.
El propósito principal de la “Dirección por Objetivos” (D.P.O.), llamada

por este autor, como “La Gestión por Objetivos”, pretende aumentar el
compromiso del trabajador hacia los objetivos de la empresa, y de ese
modo, “Generar La Cultura” que permita mejorar la gestión de las
unidades funcionales, o direcciones, o gerencias dependiendo según sea
el caso, pero también debe interesar, establecer los mecanismo
54
necesarios del “Auto Control” de los trabajadores, en todos los niveles de
la organización.
Tanto en la empresa privada, como la pública, nadie se compromete a

Cumplir ningún objetivo específico, a menos que primero haya
comprendido con precisión y aceptado, las responsabilidades propias de
las áreas claves de su puesto. Es decir, lo primero que debe definirse con
mucha “Claridad”, se refiere a la descripción de cargo que desempeñara
la persona “X” en ese puesto específico de trabajo; se requiere para ello,
ordenar todas las descripciones de cargo de la empresa, en sus
respectivos niveles, ha objeto de tener la uniformidad basada en los
siguientes criterios:
6.1.-Modelo de Descripción de Cargos:
*.-Un Objetivo General que explique la “Misión del Cargo”.

*.-Objetivos Específicos, con resultado mensual, trimestral y anual, muy
claramente definidos.
*.-Funciones que deben desarrollarse en ese puesto de trabajo.
*.-Las Tareas Repetitivas, deben ser delegadas a los niveles operacional
de la estructura.
Lo anterior, tiene como finalidad, subsanar el hecho que la persona es

reticente aceptar responsabilidades, cuando no tiene claridad y una
mínima comprensión de los requerimientos generales de su trabajo.
A continuación, se expone algunas ideas concretas que tiendan a facilitar

la implementación y práctica, realista de la Gestión por Objetivo (G.P.O.),
como un sistema gerencial valido en la empresa:
1ero.-Definir y Difundir en toda la organización, Los Objetivos y Metas

Estratégicos de La Empresa, los de las Áreas Funcionales y las
expectativas del equipo directivo para el período en cuestión.
2do.-Analizar y clasificar con su supervisor directo y el gerente del área,

todo lo concerniente al desarrollo de su puesto de trabajo, en cuánto a
resultado específicos y los complementarios, metas que debe cumplir en
función de los Objetivos definidos en punto anterior, expectativas de la
organización y del área funcional, a la que pertenece el trabajado.
55
3ero.-Basado en la Estructura y las descripciones de Cargos, determinar
las áreas claves de cada cargo y, transmitirlo a cada trabajador de la
respectiva área funcional.
4to.-Debe estar definido con mucha claridad, los alcances de la

autoridad, la responsabilidad y, los Estándares de desempeño en cada
puesto de trabajo.
5to.-Hacer un Feed-Back para mejorar lo realizado.

*.-Los Objetivos Específicos, son aquellas acciones cuya naturaleza,
responde directamente a las características profesionales del puesto.
*.-Los Objetivos Complementarios, son aquellas acciones que tienden a
perfeccionar y hacer posible los objetivos específicos.
En relación a ellos, lo más importante que sea de conocimiento del
trabajador, sean posibles y probables de lograr, sean medibles con
relación a los estándares fijados, sean flexibles y su vigencia por un
período determinado.
6to.-La Acción del Ejecutivo, debe entregar un apoyo total al trabajador

en orden de facilitar, los medios y recurso necesarios, para que este
pueda lograr los objetivos y metas definidos anteriormente.
7mo.-El Proceso de Evaluación, precisar la clasificación de criterios e

indicadores, para colocar en funcionamiento el sistema de evaluación y
control del mismo.
6.2.-El Sistema de Control:

El acierto de tener un buen sistema de control, pasa por la identificación
de las variables que interviene en cada una de las etapas del presente
proceso:
1ero.-En el Nivel Estratégico, se encuentra La Misión, Visión, Cultura
Organizacional–Valores y los Grandes Objetivos Estratégicos.
2do.-En el Nivel Táctico, nos encontramos con objetivos generales y
específicos, análisis vertical y horizontal, análisis de ratios, estado de
fuentes y uso de fondos, presupuestos, áreas funcionales de la empresa.
3ro.- En el Nivel Operativo, las ejecuciones esporádicas y/o
permanentes, siendo esta última, las políticas, normas, procedimientos,
protocolos, etc.
Una herramienta Eficiente y Efectiva de aplicar, para un buen “Sistema

de Control Estratégico”, es el “Cuadro de Mando Integral” o Balance
56
Scorecard (BSC); este tiene la particularidad, facilitar la comunicación en
todos los niveles de la organización, en cuánto a estrategias, objetivos y
metas, en definitiva, mide la ejecución de la propia estrategia de la
empresa:
I.-Actores o Áreas Involucradas: Clientes, Proveedores, Finanzas, RRHH.,

Producción, Operaciones, Procesos, Gerencia, etc.-
II.-Objetivos Estratégicos y/o Metas: Crecimiento Ventas, Crecimiento

Cartera de Cliente, Rentabilidad, Calidad de Servicios, Participación de
Mercado, Consolidación Posicionamiento interno y externo,
Diversificación de la Inversión, Calidad de Trabajo y Motivación, etc.-
III.-Estrategia (Acciones) a Desarrollar: Agilizar Procesos de Cobros v/s

Pagos, Afinar Sistema de Información por Área, Implementación de
Nuevas Tecnologías, Mejorar Capacidad de Producción, Programas
Internos de Calidad, Registro de Procesos Productivos, Plan de
Comunicación y Trabajo en Equipo, Plan de Políticas de Cobro, Plan
Visitas a Clientes, Plan de Aplicación de Estándares, Implementación
Interno Plan de Calidad, Plan de Costo y Calidad Productiva, etc.
IV.-Indicadores de Control: Rentabilidad Económica, Rentabilidad

Financiera, Margen de Utilidad, Gestión de Rotaciones, Estudios de
Mercados Propios, Ratio de Inventario*360/Costo Venta, Indicadores de
Clima Organizacional, Productividad, Rendimientos, Margen de
Contribución, Evaluación Estructura Costos por Área, Evaluación Venta
por Línea de Producto, etc.
V.-Unidad Responsable: entre ellos, Alta Gerencia, Subgerente de

Finanzas, Subgerente de Recurso Humano, Jefe de Bodega, Subgerente
de Producción, Jefe de Planificación y Estudio, Jefe de Calidad,
Subgerente de Operaciones, Subgerente de Marketing y Comercial, etc.
Si observamos detenidamente, “El Cuadro de Mando Integral”, es un

instrumento de “Control Estratégico” muy sano para la organización,
porque por una parte, están claramente definidos los desafíos que la
empresa espera alcanzar en los próximos años. En segundo lugar, se
involucra en él, a todos los niveles de la organización, lo que
evidentemente es muy ventajoso y esperanzador para el equipo
gerencial.
57
Tomar Decisiones.
Estrategias
Objetivos c/p, m/p y l/p Herramienta Control
Beneficios del Cuadro Mando Integral.
Comunicar
La Estrategia. Alinear Visión s/ Estrategia.
Las Personas.
Traducir Estrategia Alinear-Organización

v/s Lo Operativo. c/ Estrategia.
Los Objetivos del Cuadro Mando Integral.
Estrategia
Trabajo diario Estrategia Proceso Liderazgo v/s
Continuo. Cambio.
Para que la aplicación de la citada herramienta, “Tenga Éxito”, se

requiere de un Plan Estratégico de Gestión claramente definido, en
cuánto a resultados, período de vigencia, planes de acción y, con ello, la
Estructura Organizacional con su respectiva Descripción de Cargos por
cada una de las Áreas Funcionales de la empresa, en definitiva, “Un
Verdadero Sistema de Control de Gestión Estratégico”.
58
Objetivos y Metas Seguimiento Estrategia
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (C.M.I.)
Indicador Plazo Responsable.
Dimensiones Participación Objetivos Medición Blancos Programa
Mercados. Estratégicos Indicador Metas Acción
Perspectiva
Financiera.
Perspectiva
Cliente.
Perspectiva
Proceso
Interno.
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento.
¡BUEN DÍA PARA TODOS!
59

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DECISIONES ESTRATÉGICAS

Eric M. Barrios Zúñiga.

(Eric M. Barrios Zúñiga, Académico de Universidades-Macro Región Andina.)

*.-Primero a Dios, por permitirme desarrollar con Entusiasmo y

*.-Segundo a mi Mujer Pamela Roxana Gutiérrez Iturrieta, por

*.-Tercero a Mis Hijos e Hijas, por permitirme con su presencia, la

*.-Cuarto a mis Padres, Alejandro y María Teresa, por ayudarme a Llegar

*.-Quinto a Las Universidades de la Macro Región Andina, porque me

“El Trabajo Profesional Ordinario, se Enriquece, cuando Incorporas

¡Gracias, Muchas Gracia a Todos!.

En Arica, 25 de Marzo del 2015.-

Capítulo I: Qué es una Empresa.

Capítulo II: Las Macro Áreas de la Estructura Organizacional.

Capítulo III: Los Parámetros Estructurales de la Gestión.

Capítulo IV: La Estructura Organizacional Dinámica.

Capítulo V: Las Configuraciones Estructurales y de Gestión.

Capítulo VI: La Gestión por Objetivo y de Control Estratégico.

El Ser Humano, mujer u hombre, desde que nace, ofrece encantos y

Sin embargo, también es muy importante, que el Ser Humano entienda

En un mundo globalizado, con quince años transcurrido del siglo XXI, El

Eric M. Barrios Zúñiga.

QUE ES UNA EMPRESA.

Desde que el mundo es mundo, el ser humano ha estado desarrollando sus

Desde esos tiempos, el ser humano ha estado emprendiendo desafíos que

Así fue como nacieron las pequeñas empresas, basadas en la inquietud,

Lo anterior, en ningún caso, pretende cuestionar la creación de las citadas

Esta empresa para su funcionamiento normal requiere la participación de

El segundo elemento es la Estructura Intangible, formada por una Cultura

Como último elemento, tenemos la Estructura de Comportamiento que son

(1) Henry Mintzberg en Estructuras de las Organizaciones.

ESTRUCTURA ESTRUCTURA INFRAESTRUCT. ESTRUCTURA

ESTRUCTURA CULTURA CONOCIMIENTO SISTEMAS

ESTRUCTURA CLIMA IMAGEN

Fig. 1. Los Componentes de la Empresa de Henry Mintzberg

Sin embargo, teniendo en consideración la importancia de la asignación y

Grupo Natural Misión Necesidades Generar Satisfacer

Sin embargo, estimo que la empresa es más que un grupo de pertenencia,

Lo más probable, se tomó en cuenta en esa decisión variable tan

En definitiva, podríamos concluir que la "La Empresa es un Grupo de Libre

(2)Henry Mintzberg en Estructura de las Organizaciones.

El individuo continúa creyendo hasta ser un adolescente, él libremente

Así es como el individuo llega al mundo laboral, decidiendo libremente

Sin embargo, Usted puede perfectamente hacerse una segunda pregunta

Lo importante de este planteamiento, debemos tener el convencimiento

Si logramos mejorar ambas variables en la creación de los productos de la

Por otra parte, si la empresa con su estrategia de marketing, logra mejorar

En definitiva, toda mejora en productividad y calidad de su trabajo, trae

LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO.

Considero prudente destacar en forma breve, la importancia que tiene la

Por lo anterior, el concepto de trabajo incorpora, aquel que recibe una

El presente punto, debe centrarse en la importancia del trabajo en Toda

El concepto trabajo expresado anteriormente, debe ser parte de La Cultura

Cómo sabemos, en la empresa se “Asocia” el capital aportado por los

Por lo anterior, se debe tener presente, la empresa en su caminar tiene

I.-La Filosofía de Función: Comprende a las siguientes tipos de empresas

*.-Empresas de Productos, ligadas a la fabricación de una variedad de

*.-Empresas de Servicios, centradas en la satisfacción de un área de

*.-Empresas como Organismo Económico, se caracterizan por su propia

II.-La Filosofía de Beneficio:

Los principios básicos de cada una de las filosofías empresariales, serán

En el escenario expuesto, debemos tener claridad que la gestión actual

III.-Análisis del Medio Ambiente Cambiante:

c.-El Equipo Directivo:

IV.-El Funcionamiento Empresarial:

.-Ventas Nacional y Externas. .-Recurso Humano y relación

.-Logística en Materias .-Procesos Administrativos.

.-Uso de Tecnología. .-Controles Internos.